供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課件

1、供給鏈管理謝洪1供應(yīng)鏈管理第1頁目錄2供給鏈管理體系理論淺析供給鏈管理體系組織架構(gòu)圖企業(yè)供給鏈體系圖示供給鏈體系之源頭-銷售部供給鏈體系之神經(jīng)中樞-PMC部供給鏈體系之小供給鏈-采購部供給鏈體系之外供給鏈-供給商供給鏈體系之內(nèi)物資儲備-倉儲部供給鏈體系之內(nèi)生產(chǎn)者-制造部供給鏈體系之技術(shù)設(shè)計-研發(fā)部供給鏈體系之品質(zhì)確保-品質(zhì)部供給鏈體系之監(jiān)察-財務(wù)部供給鏈體系之信息技術(shù)支持-IT部供應(yīng)鏈管理第2頁供給鏈管理體系理論淺析一管理范圍：供給鏈管理（Supply Chain Management）是一個范圍很廣一個管理范圍。從一個企業(yè)來看，大供給鏈體系包含了整個從銷售接單，到計劃安排，采購動作，上游供給

2、商管理，內(nèi)部倉儲管理，生產(chǎn)制造，品質(zhì)把控，外部物流，財務(wù)監(jiān)督，研發(fā)技術(shù)資料，IT 技術(shù)支持等全方位工作一個大運作體系；小供給鏈體系就只包含了采購動作，計劃安排及倉儲管理，當(dāng)前很多企業(yè)招聘普通SCM管理人員基本就從事這小供給鏈管理，高級供給鏈管理要去到副總一級才能統(tǒng)轄如此多部門。什么是供給鏈管理：供給鏈管理經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部一個中樞神經(jīng)部門指揮體系，利用ERP系統(tǒng)及集成化數(shù)據(jù)采集、分析來下達指令，從而將客戶訂單有效快速地將產(chǎn)品所需原材料、輔料等經(jīng)過內(nèi)部各部門協(xié)作運作，最終生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成客戶所需產(chǎn)品賣出，完成銷售任務(wù)。沒有一個有效指揮體系，就如同軍隊沒有參謀部一樣，各部門打仗如無頭蒼蠅雜亂無章；而沒有了集成

3、化數(shù)據(jù)采集、分析來幫助這指揮系統(tǒng)，各種指令就沒了執(zhí)行基礎(chǔ)或準(zhǔn)則，全靠個人大腦亂指揮一切，而一旦指揮體系這人出問題，不論是病，辭職還是消失，那各部門執(zhí)行又會出現(xiàn)混亂，對個人能力及人依賴性就過大。當(dāng)然，只是擁有了強有力指揮系統(tǒng)，沒有優(yōu)異協(xié)作運作部門就如同四肢不健全或者不發(fā)達一樣，整體效果一樣會大大折扣。供應(yīng)鏈管理第3頁供給鏈管理體系理論淺析二供給鏈管理中MRP計算公式簡單來說就是杠桿平衡原理即 供=需平衡“需”包含：（成品訂單-庫存成品）數(shù)量與BOM用量乘積“供”包含：當(dāng)前材料倉儲庫存、在制品工單占用量、材料在檢量、半成品占用量舉例：1000PCS成品訂單；庫存500PCS成品；001材料庫存10

4、0PCS；在制品工單材料100PCS；材料在檢量200PCS；半成品數(shù)量100PCS；001材料BOM用量為2計算公式為：（1000-500）x 2=100+100+200+（100 X 2)當(dāng) 供=需不平衡時，就產(chǎn)生了多出庫存Excessive Inventory或短缺購置即PR（Purchasing Requirement)凈需求例：依據(jù)上面數(shù)據(jù)，PR數(shù)量為1000-600=400PCS當(dāng)精需求經(jīng)過供=需計算出來后，還要考慮或者計算下面原因才能真正得出實際下給采購人員PR單數(shù)量A，SPQ即標(biāo)準(zhǔn)包裝數(shù)量，例每包1000PCSB，MOQ即最小訂單采購量，例，每張訂單最小訂單量PCS那依上述數(shù)據(jù)

5、最終PR數(shù)量為PCS供應(yīng)鏈管理第4頁目錄5供給鏈經(jīng)理計劃主管采購主管倉儲 主管生產(chǎn)計劃員物料控制員詢價員采購跟單員收貨組ERP系統(tǒng)組倉儲管理組供給鏈管理體系組織架構(gòu)圖：小供給鏈體系組織架構(gòu)圖供應(yīng)鏈管理第5頁企業(yè)介紹6供給鏈副總生產(chǎn)制造經(jīng)理計劃部經(jīng)理采購部經(jīng)理倉儲部經(jīng)理IT經(jīng)理品質(zhì)部經(jīng)理工程主管生產(chǎn)主管品質(zhì)主管各工程師各生產(chǎn)班長各線品檢員生產(chǎn)計劃主管物料控制主管各生產(chǎn)計劃員各物料控制員采購詢價主管采購跟單主管各詢價工程員各采購跟單員倉儲收貨主管倉儲ERP主管倉儲管理主管各收貨員各ERP輸單文員各倉儲管理組員IQC主管IPQC主管SQE主管OQC主管各IQC檢驗員各線檢驗員各SQE工程師各OQC檢

6、驗員各IT工程師供給鏈管理體系組織架構(gòu)圖：大供給鏈體系組織架構(gòu)圖供應(yīng)鏈管理第6頁供給鏈管理部運作支持部產(chǎn)品管理部計劃與訂單推行部制造工程部質(zhì)量管理部制造管理部采購?fù)菩胁课锪鞑繀^(qū)域供給部產(chǎn)品一部供給鏈代表數(shù)據(jù)卡3G手機數(shù)據(jù)卡制工科3G手機制工科工藝工程CDMA手機GSM手機CDMA制工科器件采購科配套件采購科結(jié)構(gòu)件采購科整機采購科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流監(jiān)控制造部外協(xié)管理設(shè)備管理中國區(qū)亞太拉美歐洲中東北非北美產(chǎn)品二部供給鏈代表GSM手機制工科數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科3G手機質(zhì)量科物料質(zhì)量科CDMA質(zhì)量科GSM手機質(zhì)量計劃業(yè)務(wù)管理部成品檢驗科質(zhì)量確?？茀f(xié)議中心華為供給鏈組織架構(gòu)圖供應(yīng)鏈管理第7頁

7、企業(yè)供給鏈體系圖示8采購部生產(chǎn)部研發(fā)中心PMC部品質(zhì)部銷售部倉儲部財務(wù)部IT部研發(fā)提供產(chǎn)品BOM資料給PMC銷售部提供訂單和市場預(yù)測給PMCIT部提供ERP技術(shù)支持給到PMC及其它部門財務(wù)部對PMC部庫存周轉(zhuǎn)率、倉儲部數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、采購單價進行監(jiān)督PMC部提供PR指令及進貨計劃時間要求給采購部品質(zhì)部對采購進料、生產(chǎn)制程及完工成品進檢驗和控制PMC部對生產(chǎn)部下達工單制令單PMC部對倉儲部下達收料及發(fā)料指令研發(fā)對采購找尋新材料進行驗證認可生產(chǎn)部將完工產(chǎn)品依據(jù)制令單完成入庫采購部將合格原材料完成驗收入庫倉儲部依據(jù)工單發(fā)料指令將原材料和半成品發(fā)給生產(chǎn)部供應(yīng)鏈管理第8頁計劃客戶反饋訂單運輸制造采購Deli

8、ver ProductEnable DeliverMake ProductEnable MakeSource ProductEnable SourceMarker Product供給商Enable PlanPlan Supply Chain從流程圖能夠看出，計劃指揮控制貫通于整個交付過程，是端到端交付體系紐帶和控制中心9流程框架圖PMC部控制中心樞紐供應(yīng)鏈管理第9頁供給鏈體系之源頭-銷售部SALES職責(zé)范圍：作為供給鏈源頭銷售部門，首要任務(wù)就是依據(jù)企業(yè)和部門制訂銷售目標(biāo)，制訂長久、中期、短期銷售計劃，并制訂實施或行動計劃，逐月按銷售行動計劃達成目標(biāo)。并對實施過程中指標(biāo)進行及時修正，確保提供正確

9、訂單及FORECAST數(shù)量給到計劃部門。銷售部要經(jīng)過開發(fā)挖掘各種有效客戶渠道，取得多樣化多元化客戶訂單，并在將客戶訂單轉(zhuǎn)換為內(nèi)部指令過程中，起到評審，監(jiān)督，跟蹤訂單完成情況作用。與供給鏈相關(guān)工作：1，經(jīng)過挖掘市場渠道，搜集從客戶、網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)技術(shù)人員、同行等獲取產(chǎn)品信息，提供企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)展方向參考給到企業(yè)高層和研發(fā)部門2，經(jīng)過一系列統(tǒng)計手法分析過去銷售數(shù)據(jù)和對未來市場預(yù)測，提供企業(yè)未來3-12個月月銷售計劃給到計劃部門組織進行物料準(zhǔn)備、生產(chǎn)設(shè)備及產(chǎn)線安排、人員規(guī)劃、資金預(yù)算。3，對銷售訂單進行跟蹤，鏈接客戶與內(nèi)部計劃生產(chǎn)部門橋梁，跟蹤訂單按時交貨情況，及時將延期訂單信息反饋到客戶4，對銷售訂單組

10、織評審，確?？蛻艚黄凇⑵焚|(zhì)及訂單數(shù)量交付得到相關(guān)部門確認。5，熟悉了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成本組成、組裝工藝。為價格談判，技術(shù)溝通做好準(zhǔn)備。6，經(jīng)過舉行各種展會，同行介紹，上下游供給商介紹，網(wǎng)絡(luò)，廣告，造訪客戶等渠道取得客戶所需產(chǎn)品信息，主動聯(lián)絡(luò)客戶，促成客戶樣品提交，合作協(xié)議簽署，以及正式訂單簽署合作等。供應(yīng)鏈管理第10頁供給鏈體系之神經(jīng)中樞-計劃部（PMC）職責(zé)范圍：作為供給鏈中神經(jīng)中樞部門，計劃部相當(dāng)于一個人頭腦，未來自銷售（眼睛）、技術(shù)（肌膚）等部門產(chǎn)品訂單預(yù)測及技術(shù)信息，經(jīng)過IT部門維護ERP系統(tǒng)或計算機控制軟件（大腦）運算，然后發(fā)出指令，指揮采購（嘴）、生產(chǎn)（手）、倉儲（胃）、物流（腳）等部

11、門按照嚴格規(guī)則指令行動，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，最終將產(chǎn)品所需要原材料經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部各部門以及外部協(xié)力廠商共同生產(chǎn)組裝測試成企業(yè)最終產(chǎn)品，銷售出庫。假如一個軍隊參謀部或者人大腦失控，如同一個企業(yè)計劃部門指揮紊亂一樣，就會出現(xiàn)問題。與供給鏈相關(guān)工作：1，承接銷售部門訂單及FORECAST指令，并對其數(shù)據(jù)進行分析，及時將訂單及FORECAST異常變動情況反饋回銷售部門2，經(jīng)過ERP或者計算機軟件進行MPS排產(chǎn)，將客戶訂單預(yù)測需求轉(zhuǎn)換成內(nèi)部生產(chǎn)主計劃，依據(jù)此生產(chǎn)主計劃進行下一步MRP運算，控制物料JIT到料時間3，經(jīng)過ERP或者計算機軟件進行MRP運算，將PR結(jié)果及JIT交貨日期指令下達給PUR部門。4，

12、依據(jù)采購回復(fù)物料到貨時間，結(jié)合客戶訂單時間需要以及MPS排產(chǎn)安排，出具細日生產(chǎn)計劃指令DPS給到生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部依據(jù)此指令進行人員組織，物料領(lǐng)取，物料分發(fā)并交接等。5，依據(jù)出具PR及MPS/DPS指令監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)各執(zhí)行部門情況，確保各項指令按時完成。6，制作一份綜合物料需求及MPS計劃報表，對全部每七天排程所需物料、產(chǎn)品BOM資料、每七天物料短缺數(shù)、供給商資料、供給商交期回復(fù)、每日到料情況進行跟蹤，讓全部信息都在掌控中供應(yīng)鏈管理第11頁供給鏈體系之小供給鏈-采購部職責(zé)范圍：作為供給鏈中小供給鏈，采購部起到了最基本材料、設(shè)備、輔料等供給工作，其依據(jù)計劃/生產(chǎn)下達購置指令，完成找尋評審合格供給

13、商、商談價格、下達采購協(xié)議訂單、追蹤交期、與供給商對賬、申請付款等一系列動作，將生產(chǎn)所需要物料、設(shè)備、輔料等采購進企業(yè)，經(jīng)過品質(zhì)驗收合格后，入庫上線使用。與供給鏈相關(guān)工作：1，承接計劃部或者研發(fā)部提出量產(chǎn)物料需求或新材料尋樣需求，經(jīng)過網(wǎng)頁、專業(yè)市場、會展等渠道評定審核合格供給商，建立供給商系統(tǒng)體系資料。2，經(jīng)過成本評定、多輪商討及多方比價原理，與供給商簽署價格協(xié)議，將正式報價單經(jīng)過財務(wù)錄入ERP系統(tǒng)進行價格管控。3，依據(jù)PMC下達PR單，將需求轉(zhuǎn)換成PO，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審核后經(jīng)過傳真、郵件、快遞原價等方式給到供給商，并要求供給商確認回傳，確保無遺漏將訂單給到供給商。4，依據(jù)供給商回復(fù)交期，將所跟

14、物料制作成表格，天天對供給商所承諾交期進行跟蹤，提前或時時跟蹤。5，與PMC配合制作一張綜合物料需求報表，將每七天物料需求數(shù)量、物料號、短缺數(shù)、供給商資料、到貨交期回復(fù)，每日到貨情況進行時時數(shù)據(jù)更新和跟蹤，確保所需物料無一遺漏按時交貨。6，跟蹤PMC排出每七天物料需求計劃，將本企業(yè)每七天需求轉(zhuǎn)換成供給商交期，協(xié)議要求供給商2個工作日內(nèi)回復(fù)。7，依據(jù)供給商交期回復(fù)對比PMC要求，過早到貨或者遲交貨都需要進行權(quán)衡協(xié)商處理，太早會積壓庫存，遲了就滿足不了生產(chǎn)8，與供給商進行約定，要求供給商依據(jù)采購提供訂單交期及FORECAST配置1-2周安全庫存以備不時之需，并與SQE配合不定時去供給商處抽查數(shù)量配

15、置及品質(zhì)情況。供應(yīng)鏈管理第12頁供給鏈體系之外供給鏈-供給商職責(zé)范圍：作為供給鏈中供給商，與本企業(yè)一樣含有是其本身供給商客戶身份，又是本企業(yè)或者其它企業(yè)供給商之一，正是因為各種各樣企業(yè)實體，就組成這實體商業(yè)社會。作為供給商，主要職責(zé)就是按照與客戶約定時間提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)給到客戶與供給鏈相關(guān)工作：1，與客戶簽署正式協(xié)議，將雙方交易條件，包含價格、合作條款、雙方義務(wù)及所負擔(dān)責(zé)任法律化下來。2，評定客戶下達訂單在數(shù)量，交期，價格方面交易條件，并署名確認回傳歸檔。3，組織內(nèi)部采購，生產(chǎn)運作，將產(chǎn)品按照訂單約定數(shù)量時間按時交給客戶，并在約定好前提下為客戶適當(dāng)配置安全庫存4，主動開展節(jié)流活動，提升內(nèi)部生

16、產(chǎn)運作效率，降低供給商采購價錢，與客戶展開共贏合作，努力提供最具競爭力價格5，制作訂單跟蹤表格，每日對客戶訂單交貨情況進行跟蹤，經(jīng)常前往產(chǎn)線查看生產(chǎn)進度，確保每批貨都在監(jiān)控范圍，發(fā)覺異常及時與內(nèi)部生產(chǎn)計劃部門或客戶溝通。6，每六個月進行一次客戶評價跟蹤調(diào)查，及時將客戶提出需要改進問題改進到位。7，每個月對客戶全部訂單及FORECAST情況進行統(tǒng)計分析比對，掌握最新市場情況，將任何異常及時提報到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或問詢客戶得到最新變動情況。供應(yīng)鏈管理第13頁供給鏈體系之內(nèi)物資儲備-倉儲部職責(zé)范圍：作為供給鏈中物資保管部門，起著一個企業(yè)全部資產(chǎn)包含產(chǎn)品原材料，生產(chǎn)輔料，成品等接收、儲存、發(fā)放、整理整理功效。

17、有些企業(yè)倉儲部還保管企業(yè)機器設(shè)備，生產(chǎn)治工具等，不過大多數(shù)企業(yè)倉儲部還是以保管銷售產(chǎn)品相關(guān)原材料、輔料和成品本身。倉儲部在ERP系統(tǒng)控制下，對全部出入庫動作執(zhí)行必須有系統(tǒng)單據(jù)作業(yè)，讓每筆變動數(shù)據(jù)都有單可查，單據(jù)經(jīng)過相關(guān)責(zé)任人審批，財務(wù)部負責(zé)對全部數(shù)據(jù)進行監(jiān)督抽查，以確保企業(yè)資產(chǎn)帳卡物數(shù)據(jù)相符并得到整齊、美觀、完善、安全保管。與供給鏈相關(guān)工作：1，依據(jù)系統(tǒng)采購訂單，由倉儲部收貨組對供給商來料進行物料品種、數(shù)量、包裝完好等進行細致核查點收，確保收貨數(shù)量與送貨單據(jù)填寫數(shù)量一致，在查對送貨實物與采購訂單一致情況下署名蓋章交還送貨單供給商聯(lián)，自己保留客戶、品質(zhì)、財務(wù)聯(lián)，送貨單普通一式五聯(lián)。2，倉儲部會在

18、收貨后在系統(tǒng)里打印驗收單，將送貨單、驗收單、實物送到品質(zhì)部IQC待檢區(qū)域待檢。3，倉儲部依據(jù)IQC判定結(jié)果，將待檢倉數(shù)據(jù)分別轉(zhuǎn)入原材料合格倉或者不良品倉區(qū)域，實物也作對應(yīng)轉(zhuǎn)移。4，隨單據(jù)轉(zhuǎn)入合格品物料按照不一樣區(qū)域進行儲存保管，區(qū)域劃分普通企業(yè)會按照物料屬性來進行劃分，如電子區(qū)、塑膠區(qū)、五金區(qū)、輔料區(qū)、化學(xué)品區(qū)、包裝材料區(qū)、半成品區(qū)等。也有企業(yè)按照事業(yè)部或者不一樣車間以及不一樣產(chǎn)成品來劃分放置如微波爐材料區(qū)、冰箱材料區(qū)、電視材料區(qū)等，這種劃分主要依據(jù)各機型材料相差較大，共用性不強，方便易取，其車間就已經(jīng)按照不一樣產(chǎn)品進行劃分，按類型劃分話就輕易查找和發(fā)放，假如各電子物料都放一起話就太亂太雜。5

19、，對物資倉儲保管要按照5S管理標(biāo)準(zhǔn)，做到定時清理灰塵、包裝不可凌亂（最好統(tǒng)一規(guī)劃）、大件易動物料放下層、小件呆滯物料放上層、標(biāo)簽統(tǒng)一向外，通道整齊規(guī)劃等工作。6，按照生產(chǎn)工單所開出領(lǐng)料/發(fā)料申請，將所需品種及數(shù)量從倉庫轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)部，并完成賬務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。7，按照生產(chǎn)按照工單完工后打印成品/半成品入庫單，經(jīng)過品質(zhì)部判定OK后進行實物交接，完成系統(tǒng)與實物入庫。8，依據(jù)銷售部銷售訂單或半成品發(fā)料申請進行成品/半成品出庫動作，并完成系統(tǒng)數(shù)據(jù)扣減及實物轉(zhuǎn)移動作。9，選擇確定相關(guān)合作物流企業(yè)，監(jiān)控確保物流企業(yè)能將出庫成品完好交到客戶手上，完成單據(jù)簽收蓋章。供應(yīng)鏈管理第14頁供給鏈體系之生產(chǎn)者-制造部職責(zé)

20、范圍：作為供給鏈中制造者，供給鏈流動必須依靠實體商品流動，而實體商品產(chǎn)生就由生產(chǎn)制造部門完成，其在計劃部門安排下，從倉儲部門將生產(chǎn)所需原料輔料治具等按制令單領(lǐng)出，組織相關(guān)生產(chǎn)員工進行工藝操作培訓(xùn)，調(diào)試生產(chǎn)設(shè)備，設(shè)定制造工序，對各種原材料、半成品進行組裝生產(chǎn)，并確保整個制程品質(zhì)監(jiān)控和效率達成。與供給鏈相關(guān)工作：1，依據(jù)PMCMPS排程以及DPS排程，評定人員及設(shè)備治工具等需求量，按照計劃時間進行人員招聘培訓(xùn)，設(shè)備申請購置，為生產(chǎn)有序按計劃完成作準(zhǔn)備。2，依據(jù)研發(fā)提供以及試產(chǎn)總結(jié)工藝技術(shù)資料，制訂相關(guān)SOP，進行各工序平衡化及高效率化排產(chǎn)3，依據(jù)工藝技術(shù)要求及品質(zhì)管控工程圖，生產(chǎn)部各級管理人員作好

21、各操作崗位品質(zhì)自檢把控培訓(xùn)、品質(zhì)關(guān)鍵點監(jiān)控，對投入點、半成品、包裝等工序進行分段檢測。4，對制程中各工序良品與不良品數(shù)據(jù)進行及時統(tǒng)計匯總，并對不良品率進行分析改進定時進行跟蹤，降低不良及報廢比率。5，定時對生產(chǎn)各工序產(chǎn)量進行統(tǒng)計分析，最好進行看板管理，各級管理人員發(fā)覺問題后馬上進行糾正處理，不要等到多天或者月底才得到數(shù)據(jù)進行分析。最好按照每2小時時間監(jiān)控。6，生產(chǎn)部依據(jù)各工序動作分析，能夠研究是否能夠找些自動化設(shè)備或治工具來替換或輔助人工進行操作，以提升生產(chǎn)效率及品質(zhì)確保，而且能夠降低人工投入。7，制造部在內(nèi)部實施高度執(zhí)行力，現(xiàn)場紀律嚴謹，整齊有序，嚴格按照計劃指令要求按時完成數(shù)量入庫。供應(yīng)鏈

22、管理第15頁供給鏈體系之技術(shù)設(shè)計-研發(fā)部職責(zé)范圍：作為供給鏈中產(chǎn)品設(shè)計者，研發(fā)部負責(zé)依據(jù)客戶、銷售市場需求或者本身設(shè)計構(gòu)想，對產(chǎn)品實體進行外觀設(shè)計、結(jié)構(gòu)分解、功效設(shè)計、圖紙制作、樣品試做、技術(shù)參數(shù)制訂、BOM清單制作等，將產(chǎn)品意想轉(zhuǎn)換為可分解可生產(chǎn)可銷售含有特定功效產(chǎn)品實體。與供給鏈相關(guān)工作：1，依據(jù)客戶、銷售市場需求或者本身設(shè)計構(gòu)想，設(shè)計出含有某特定功效產(chǎn)品初型2，依據(jù)產(chǎn)品初型將外觀、結(jié)構(gòu)、電氣性能等進行分解，針對不一樣部件進行圖紙設(shè)計，功效匹配，部件供給商找尋，模具開具等工作3，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)或者供給商提供材料部件，依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及電氣設(shè)計進行樣品試做、修改、完善和小批量試做。4，經(jīng)過采購

23、尋樣工程師或者研發(fā)工程師本身渠道等，獲取產(chǎn)成品設(shè)計所需原材料部件樣品，進行各種組裝、性耐性試驗、尺寸及功效測試合格后下發(fā)正式受控材料認可書，給到供給商、品質(zhì)部及采購部。5，對產(chǎn)品成品和組裝部件進行圖紙早期設(shè)計、更改和完善，并正式受控發(fā)行到供給商、生產(chǎn)部、品質(zhì)部等相關(guān)部門。6，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計要求，制訂相關(guān)成品及部件技術(shù)規(guī)格參數(shù)，形成正式文件受控下發(fā)，成品參數(shù)給到消費者或客戶、生產(chǎn)部及品質(zhì)部等，部件技術(shù)參數(shù)給到供給商及品質(zhì)生產(chǎn)部門。7，依據(jù)驗證OK成品設(shè)計，進行成品、部件、原材料等物料編碼編制，BOM資料編制，產(chǎn)成品、原材料、部件簡明規(guī)格說明，以及ERP系統(tǒng)資料錄入等。供應(yīng)鏈管理第16頁供給鏈體系之

24、品質(zhì)確保-品質(zhì)部職責(zé)范圍：作為供給鏈體系中品質(zhì)確保部門，品質(zhì)部對整個產(chǎn)品品質(zhì)起著全方面質(zhì)量管理和確保功效，從提供原材料供給商品質(zhì)體系稽核，到供給商生產(chǎn)過程、檢測及出廠品質(zhì)確保，企業(yè)內(nèi)部來料檢驗，企業(yè)內(nèi)部制造過程，制程成品不良分析改進，成品入庫，成品出貨，客戶投訴等全過程按照產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格要求進行品質(zhì)檢驗，檢測，監(jiān)督，確保工作。與供給鏈相關(guān)工作：1，學(xué)習(xí)了解企業(yè)各產(chǎn)品部件技術(shù)規(guī)格參數(shù)要求，培訓(xùn)各級品質(zhì)檢測和確保人員，確保品質(zhì)部門人員持證上崗。2，依據(jù)企業(yè)品質(zhì)體系及技術(shù)要求，將品質(zhì)確保追溯管理到源頭供給商，監(jiān)督、幫助供給商建立好品質(zhì)管理體系，將品責(zé)問題杜絕在供給商來料及制造過程，并定時前往供給商庫存

25、進行抽查。3，在企業(yè)內(nèi)部IQC品質(zhì)檢驗部門建立規(guī)范檢測方法和設(shè)置精密科學(xué)檢測儀器來輔助提供確保檢測性能深度和準(zhǔn)確度。4，設(shè)置IPQC即制程過程巡檢制度，依據(jù)品質(zhì)控制工程圖，對產(chǎn)線各道工序按照管控關(guān)鍵點定時進行操作手法、治工具、輔助儀器設(shè)備觀察，檢測，監(jiān)督，指正，甚至對不按要求作業(yè)產(chǎn)品執(zhí)行停線命令下達等工作。5，搜集分析各道工序天天出現(xiàn)不良數(shù)據(jù)，與生產(chǎn)部門一起進行統(tǒng)計分析，對長久出現(xiàn)不良比率超高工序與生產(chǎn)工程、研發(fā)人員及供給商進行分析改進，用PDCA手法長久堅持進行提案改進。6，搜集分析IQC反饋供給商來料不良統(tǒng)計數(shù)據(jù)，SQE工程師對長久出現(xiàn)不良比率超高部件不良原因與供給商進行分析改進，用PDC

26、A手法長久堅持進行提案改進。7，搜集分析客戶反饋回來及OQC抽檢過程中發(fā)覺成品不良數(shù)據(jù)，對長久出現(xiàn)不良比率超高制程問題與生產(chǎn)工程、研發(fā)人員及供給商進行分析改進，用PDCA手法長久堅持進行提案改進。供應(yīng)鏈管理第17頁供給鏈體系之資金監(jiān)察-財務(wù)部職責(zé)范圍：作為供給鏈體系中資金監(jiān)察部門，財務(wù)部起著對整個企業(yè)從本部門工作單據(jù)入賬，進出會計及出納賬務(wù)分開管理，單據(jù)保管，資金盈虧分析，資金收支分析，資金預(yù)算等到監(jiān)督其它部門單據(jù)審批手續(xù)齊備性，手續(xù)正當(dāng)性，財產(chǎn)申報留存數(shù)據(jù)真實性，審計其成本合理性以及監(jiān)督采購或銷售價格合理性等非常主要工作，為企業(yè)經(jīng)營決議分析提供數(shù)據(jù)支持，為日常運作提供資金確保，確保企業(yè)財產(chǎn)完整性。與供給鏈相關(guān)工作：1，依據(jù)企業(yè)各部門發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，比如銷售收入、采購支出付款、材料設(shè)備進場