流程優(yōu)化與信息化總體規(guī)劃課件

1、流程優(yōu)化與信息化總體規(guī)劃課件流程優(yōu)化與信息化總體規(guī)劃課件目錄I 項目目標(biāo)和總體規(guī)劃思路II流程優(yōu)化和IT規(guī)劃項目的主要成果介紹III未來建設(shè)規(guī)劃和下一步工作目錄I 項目目標(biāo)和總體規(guī)劃思路II流程優(yōu)化和IT規(guī)劃本項目的目標(biāo)及范圍 設(shè)計總部管控能力，明晰集團(tuán)各部門職責(zé)梳理優(yōu)化各部門管理流程港口航運(yùn)煤炭生產(chǎn)鐵路電力煤化工外部市場內(nèi)部市場信息化藍(lán)圖和技術(shù)演進(jìn)路線規(guī)劃本項目的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)是在充分分析神華業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上回答神華總部各業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)運(yùn)營活動中管什么、如何管的問題神華集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管控能力設(shè)計及部門職責(zé)明晰梳理優(yōu)化神華總部各業(yè)務(wù)管理部門的管理流程信息化藍(lán)圖和技術(shù)演進(jìn)路線規(guī)劃本項目的目標(biāo)及范

2、圍 設(shè)計總部管控能力，明晰集團(tuán)各部門職責(zé)本項目的目標(biāo)及范圍 設(shè)計總部管控能力，明晰集團(tuán)各部門職責(zé)梳理優(yōu)化各部門管理流程港口航運(yùn)煤炭生產(chǎn)鐵路電力煤化工外部市場內(nèi)部市場信息化藍(lán)圖和技術(shù)演進(jìn)路線規(guī)劃本項目的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)是在充分分析神華業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上回答神華總部各業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)運(yùn)營活動中管什么、如何管的問題神華集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管控能力設(shè)計及部門職責(zé)明晰梳理優(yōu)化神華總部各業(yè)務(wù)管理部門的管理流程信息化藍(lán)圖和技術(shù)演進(jìn)路線規(guī)劃科學(xué)發(fā)展、再造神華，五年實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模翻番梳理神華總部業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同管理流程和總部與二級部門之間的管理界面，以提高企業(yè)整體管理效率和保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。B設(shè)計神華總部業(yè)務(wù)管控能力

3、，完成神華兩總部合并后，總部各職能部門的定位和職責(zé)分工。A分析目前神華集團(tuán)信息化現(xiàn)狀；結(jié)合優(yōu)化后的集團(tuán)管控架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，規(guī)劃未來3至5年的信息化藍(lán)圖和實施路線。.C本項目的目標(biāo)及范圍 設(shè)計總部管控能力，明晰集團(tuán)各部門職責(zé)集團(tuán)管控診斷管理流程診斷通過前期的調(diào)研訪談和現(xiàn)狀診斷，項目組分別對神華集團(tuán)的管控、部門職責(zé)和管理流程進(jìn)行了分析梳理，針對管控和業(yè)務(wù)流程的許多關(guān)鍵問題與管理層進(jìn)行反復(fù)溝通，并形成共識，作為下一步信息化建設(shè)藍(lán)圖設(shè)計的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)管理能力建設(shè)信息化系統(tǒng)建設(shè)基于管理層的共識，設(shè)計神華管控體系，完成管理流程的梳理和優(yōu)化工作并在此基礎(chǔ)上完成神華信息化藍(lán)圖的設(shè)計。根據(jù)本次項目成果，全面啟動神

4、華信息化建設(shè)工程，實現(xiàn)管理能力和信息化能力的全面提升，推動再造神華宏偉目標(biāo)的早日實現(xiàn)。本項目工作階段未來建設(shè)階段本次項目的主要任務(wù)在于分析神華集團(tuán)目前業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；理順業(yè)務(wù)管控架構(gòu)，梳理和優(yōu)化和業(yè)務(wù)管理流程；規(guī)劃支持管控和業(yè)務(wù)流程的信息化能力，為神華的管理能力提升打下堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)前變革管理現(xiàn)狀診斷信息化現(xiàn)狀集團(tuán)管控模式管理流程信息化藍(lán)圖藍(lán)圖設(shè)計實施路線業(yè)務(wù)能力建設(shè)路線信息化建設(shè)路線基于藍(lán)圖設(shè)計制訂未來3至5年神華信息化實施的策略、路線和階段性目標(biāo)。集團(tuán)管控診斷管理流程診斷通過前期的調(diào)研訪談和現(xiàn)狀診斷，項目組當(dāng)前神華業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀診斷總結(jié)當(dāng)前神華業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀診斷總結(jié)單位受訪部門 （個）

5、受訪人員 （個）參與訪談項目組人員 (人)集團(tuán)總部187328國華電力112228財務(wù)公司115物資公司166國華能投3413銷售中心101923國貿(mào)公司133煤制油（化工）81518貨車公司356信息公司124神東143126東勝135包神鐵路112333神朔鐵路91831神木北147包神鐵路92132準(zhǔn)能132732烏海能源153126天津煤碼頭81931黃驊港102033朔黃鐵路92232肅寧北車輛檢修中心134合計158372426在項目過程中，我們通過大規(guī)模的現(xiàn)場訪談，以及對多個分子公司的問卷調(diào)研，對業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行梳理；同時也組織了多場培訓(xùn)和研討活動。基于前期工作成果，完成業(yè)務(wù)管理

6、和信息化建設(shè)的交付報告7神華項目變革管理的理論和工具神華業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化方法培訓(xùn)神華項目信息規(guī)劃實施方法培訓(xùn)埃森哲煤炭行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)財務(wù)管理實踐埃森哲集中采購領(lǐng)先實踐研討埃森哲人力資源解決方案的觀點業(yè)務(wù)現(xiàn)狀診斷初步成果(第一階段)培訓(xùn)優(yōu)化建議培訓(xùn)（第二階段）6次知識轉(zhuǎn)移（第二階段）28場 307人次業(yè)務(wù)調(diào)研問卷業(yè)務(wù)調(diào)研問卷業(yè)務(wù)調(diào)研問卷調(diào)研問卷訪談單位：21家涉及部門：158個受訪人數(shù)：372人次參加人數(shù)：426人次訪談提綱：228份訪談紀(jì)要：228份現(xiàn)場訪談?wù){(diào)研單位：業(yè)務(wù)8家，技術(shù)22家回收問卷：業(yè)務(wù)8份，技術(shù)22份遠(yuǎn)程問卷調(diào)研研討培訓(xùn)組織培訓(xùn)：41次企業(yè)信息化和信息技術(shù)發(fā)展趨勢研究報告1份現(xiàn)

7、狀診斷分析報告11份（業(yè)務(wù)+技術(shù)+匯報材料）第一階段工作成果設(shè)計業(yè)務(wù)流程共計421個優(yōu)化建議設(shè)計報告7份（業(yè)務(wù)+技術(shù)+匯報材料）第二階段工作成果信息化項目實施路線圖神華集團(tuán)公司信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)手冊實施計劃報告第三階段工作成果單位受訪部門 （個）受訪人員 （個）參含流程類421個，其中96個流程根據(jù)現(xiàn)有情況進(jìn)行了規(guī)范，有164個流程進(jìn)行了明顯調(diào)整優(yōu)化，根據(jù)管理改進(jìn)建議新增并設(shè)計了161個流程。新增流程優(yōu)化流程規(guī)范流程根據(jù)集團(tuán)管控改進(jìn)建議新增部分流程，如：能力框架管理流程根據(jù)實際工作需要將新增工作內(nèi)容納入流程管理范圍，如：物資主數(shù)據(jù)管理流程根據(jù)管理能力模型補(bǔ)充部分缺失的流程，如：設(shè)備運(yùn)維策略管理，設(shè)備

8、狀態(tài)與風(fēng)險評估管理流程優(yōu)化類型以業(yè)務(wù)為主線，完整描述業(yè)務(wù)處理的整個過程。如年度計劃制定流程，涵蓋從二級單位到戰(zhàn)略規(guī)劃部的整個業(yè)務(wù)處理過程通過流程加強(qiáng)管控，如在規(guī)劃計劃制定流程中強(qiáng)化專業(yè)部門的審核通過流程提高工作合理性，如制定反向運(yùn)輸年度計劃，通過流程將反向運(yùn)輸年度計劃納入運(yùn)輸年度計劃，以確保年度計劃制定更加科學(xué)全面進(jìn)一步規(guī)范工作程序，理順工作步驟之間的銜接關(guān)系，此部分也包括原有工作程序沒有落實到紙面流程的部分明確工作各環(huán)節(jié)的責(zé)任人，此部分包括原來有紙面流程，但制作不規(guī)范，或根本沒有指明各任務(wù)的責(zé)任人關(guān)鍵要點新增流程38%重點優(yōu)化39%規(guī)范流程23%含流程類421個，其中96個流程根據(jù)現(xiàn)有情況進(jìn)

9、行了規(guī)范，有1神華集團(tuán)的整體管理能力提升是通過橫向業(yè)務(wù)協(xié)同與縱向?qū)I(yè)管理的緊密配合實現(xiàn)的集團(tuán)管控目標(biāo)以計劃為龍頭，以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過一套完善的管理認(rèn)責(zé)體系和強(qiáng)化計劃的指導(dǎo)、以全面預(yù)算管理為抓手，對全集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)營和投資活動實現(xiàn)全面管理、全過程監(jiān)控。通過完善的績效考核手段對業(yè)務(wù)運(yùn)營和投資活動的效果進(jìn)行衡量評價，并提出改進(jìn)措施。資源整合目標(biāo)通過對分解后的業(yè)務(wù)運(yùn)營計劃和投資計劃合理分配資源，包括，人力資源，物資保障和資金保障，強(qiáng)化財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在資源配置和執(zhí)行過程中的一體化運(yùn)作，保證集團(tuán)管控的落地。業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作目標(biāo)建立一個圍繞神華核心業(yè)務(wù)活動，協(xié)調(diào)煤、路、港、運(yùn)、電、化工一體化產(chǎn)業(yè)鏈高效

10、協(xié)同的生產(chǎn)指揮體系，以保證神華企業(yè)效益的最大化。共享服務(wù)目標(biāo)在全企業(yè)范圍內(nèi)建立一個充分利用有限資源的共享服務(wù)體系，以保證神華低成本戰(zhàn)略在操作層面的高效率和可管理性。專業(yè)管理目標(biāo)通過提升集團(tuán)專業(yè)管理部門對業(yè)務(wù)專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范管理能力，保證各業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化運(yùn)營，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營過程的效率和效益。神華集團(tuán)的整體管理能力提升是通過橫向業(yè)務(wù)協(xié)同與縱向?qū)I(yè)管理的目錄I 項目目標(biāo)和總體規(guī)劃思路II流程優(yōu)化和IT規(guī)劃項目的主要成果介紹III未來建設(shè)規(guī)劃和下一步工作目錄I 項目目標(biāo)和總體規(guī)劃思路II流程優(yōu)化和IT規(guī)劃神華集團(tuán)的核心管理能力共享服務(wù)能力集團(tuán)管控能力主要體現(xiàn)在集團(tuán)對發(fā)展戰(zhàn)略的掌控能力，具體體現(xiàn)在對投

11、資計劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃的管控能力。這需要集團(tuán)總部相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門在計劃、預(yù)算、考核指標(biāo)的制定、跟蹤、調(diào)整等關(guān)鍵環(huán)節(jié)具備充分的能力和條件進(jìn)行溝通、分析，并為集團(tuán)最高決策層提供支持。專業(yè)管理能力專業(yè)管理能力的建設(shè)是保證神華集團(tuán)目前這樣一個多業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)環(huán)境中，集團(tuán)可以在每一個專業(yè)業(yè)務(wù)板塊管理和指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)板塊的投資、生產(chǎn)經(jīng)營過程的發(fā)展方向；同時也可以為集團(tuán)決策層的戰(zhàn)略決策提供支持。專業(yè)管理能力的建設(shè)主要注重集團(tuán)專業(yè)部門與二級公司相應(yīng)專業(yè)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)范建設(shè)和計劃執(zhí)行結(jié)果的分析及優(yōu)化指導(dǎo)。集團(tuán)管控能力企業(yè)效益的最大化和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)完全取決于集團(tuán)對有限資源的整合和調(diào)配能力。實現(xiàn)資源整合能力的基礎(chǔ)在于在全集

12、團(tuán)范圍內(nèi)建立起一整套基于業(yè)務(wù)活動的標(biāo)準(zhǔn)化責(zé)任體系，以及在這樣一個標(biāo)準(zhǔn)化責(zé)任體系架構(gòu)下根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃分配資源，以及根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境或業(yè)務(wù)目標(biāo)的變化調(diào)整業(yè)務(wù)活動過程中的人力、物資、資金分配的能力，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)在資源管理中的集成一體化管理。資源整合能力神華業(yè)務(wù)協(xié)同的目標(biāo)是建立一套高效的、支持煤炭生產(chǎn)、煤炭采購、電力生產(chǎn)、煤化工生產(chǎn)、鐵路運(yùn)輸、海運(yùn)、銷售的端到端的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈指揮體系。要達(dá)到這一宏偉目標(biāo)，神華集團(tuán)應(yīng)該在強(qiáng)化生產(chǎn)指揮中心能力的同時，明確計劃管理部門、生產(chǎn)管理部門、運(yùn)輸管理部門、銷售管理部門、二級公司在未來生產(chǎn)指揮體系中的職責(zé)定位和協(xié)同關(guān)系，通過對整個供應(yīng)鏈全過程的信息共享，提高生產(chǎn)指揮效率

13、和保證業(yè)務(wù)計劃的落實。業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作能力共享服務(wù)能力的建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)資源利用效益最大化的重要手段，同時，通過共享能力的建設(shè)，在集團(tuán)范圍內(nèi)可以更有效的推動管理規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化，從而推動集團(tuán)集約化管理的目標(biāo)的實現(xiàn)。共享服務(wù)能力的建設(shè)需要在集團(tuán)總部和生產(chǎn)單位之間清晰的定位責(zé)任分工、可靠的需求管理流程和有效的服務(wù)考核機(jī)制，以保證共享服務(wù)的高效和質(zhì)量。神華集團(tuán)的核心管理能力共享服務(wù)能力集團(tuán)管控能力主要體現(xiàn)在集團(tuán)神華總部相關(guān)管理部門在投資立項、計劃制定環(huán)節(jié)存在部門職責(zé)重疊、分工不清，缺乏固化的協(xié)同流程和信息的共享對投資機(jī)會管理缺乏風(fēng)險評估機(jī)制和與集團(tuán)戰(zhàn)略一致性的質(zhì)詢與審核機(jī)制同一個業(yè)務(wù)主題（如投資、計劃、預(yù)算等

14、需要多部門協(xié)調(diào)的集團(tuán)管控業(yè)務(wù)主題）下，相關(guān)部門間缺乏統(tǒng)一的溝通協(xié)同平臺。目前的會簽制度更多是一事一議、基于本位決策，缺乏整體的協(xié)調(diào)和持續(xù)管理的機(jī)制；在重大投資決策方面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏必要的決策支持。年度投資、生產(chǎn)經(jīng)營計劃多頭管理，計劃分解相對粗放，預(yù)算與計劃的耦合程度較弱，無法實現(xiàn)對集團(tuán)整體資源優(yōu)化和效益目標(biāo)管理?？己伺c計劃、預(yù)算脫節(jié)，無法對計劃、預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤和及時調(diào)整，考核目標(biāo)無法保證計劃、預(yù)算的落實，以致影響到集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；且組織績效與員工績效之間缺乏必要的關(guān)聯(lián)性，績效管理體系的完整性與有效性有待改進(jìn)。集團(tuán)管控能力診斷的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)神華總部相關(guān)管理部門在投資立項、計劃制定環(huán)

15、節(jié)存在部門職責(zé)重疊神華總部相關(guān)管理部門在投資立項、計劃制定環(huán)節(jié)存在部門職責(zé)重疊、分工不清，缺乏固化的協(xié)同流程和信息的共享框架協(xié)議以海外綠地投資項目為例，戰(zhàn)略規(guī)劃部與資本運(yùn)營部之間存在明顯的職責(zé)界面不清，項目的立項與執(zhí)行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)A或B兩種情形投資決策合作談判啟動執(zhí)行資本運(yùn)營部B戰(zhàn)略規(guī)劃部A戰(zhàn)略規(guī)劃部資本運(yùn)營部A、項目過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃部與資本運(yùn)營部的職責(zé)存在明顯交叉B、由于高層領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)分配，對于某些項目操作過程中由戰(zhàn)略規(guī)劃部移交給資本運(yùn)營部后，戰(zhàn)略規(guī)劃部難以繼續(xù)跟蹤并協(xié)助獲取國內(nèi)核準(zhǔn)現(xiàn)狀問題科技創(chuàng)新類信息技術(shù)類節(jié)能減排類資源獲取類資本運(yùn)作類國內(nèi)新建類海外綠地類國內(nèi)收購兼并海外收購兼并國內(nèi)投

16、資海外投資設(shè)備技改類內(nèi)需改造類細(xì)分投資項目類型，分別確立各類項目前期與執(zhí)行的責(zé)任部門投資立項決策由規(guī)劃與投資工作委員會確定科技發(fā)展部信息管理部安監(jiān)局生產(chǎn)管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部優(yōu)化建議可研前期執(zhí)行資本運(yùn)營部戰(zhàn)略規(guī)劃部資本運(yùn)營部資本運(yùn)營部資本運(yùn)營部戰(zhàn)略規(guī)劃部資本運(yùn)營部基建工程類戰(zhàn)略規(guī)劃部工程管理部神華總部相關(guān)管理部門在投資立項、計劃制定環(huán)節(jié)存在部門職責(zé)重疊對于過程復(fù)雜的投資項目，將項目整個生命周期分解至關(guān)鍵步驟，并逐一定義各重要環(huán)節(jié)的責(zé)任部門決策與立項可行性研究投資計劃的執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃部相關(guān)專業(yè)管理部門戰(zhàn)略規(guī)劃部資金準(zhǔn)備過程管理神華內(nèi)部投資決策立項投資機(jī)會的發(fā)現(xiàn)服務(wù)商招標(biāo)建設(shè)實施竣工驗收項目后評

17、估相關(guān)專業(yè)部門 通用的責(zé)任分配原則 資本運(yùn)營部牽頭企業(yè)管理部配合規(guī)劃與決策執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃部資本運(yùn)營部國內(nèi)核準(zhǔn)：戰(zhàn)略規(guī)劃部資源規(guī)劃及潛在目標(biāo)篩選信息收集及研究明確目標(biāo)資源國內(nèi)核準(zhǔn)手續(xù)神華內(nèi)部立項可行性研究神華內(nèi)部投資決策雙方達(dá)成框架協(xié)議合作意向談判神華內(nèi)部明確投資主體雙方簽訂合作協(xié)議境外核準(zhǔn)手續(xù)企業(yè)創(chuàng)立與興建產(chǎn)能權(quán)證辦理企業(yè)運(yùn)營管理項目后評估戰(zhàn)略規(guī)劃部 海外綠地項目的職責(zé)界面劃分 優(yōu)化建議對于過程復(fù)雜的投資項目，將項目整個生命周期分解至關(guān)鍵步驟，并圍繞核心產(chǎn)業(yè)鏈，完善項目儲備機(jī)制，綜合各方面的信息進(jìn)行投資決策融資渠道完善項目儲備：什么時候開發(fā)？投資規(guī)模多少？集團(tuán)決策層驅(qū)動輸入支撐儲備資源企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)

18、有生產(chǎn)能力市場需求投資項目立項缺乏嚴(yán)格的質(zhì)詢審核機(jī)制后評估體系待完善現(xiàn)狀問題優(yōu)化建議集團(tuán)對投資機(jī)會管理缺乏風(fēng)險評估機(jī)制和與集團(tuán)戰(zhàn)略一致性的質(zhì)詢與審核機(jī)制，未來需要加強(qiáng)投資項目審核機(jī)制，設(shè)立投資機(jī)會儲備庫機(jī)制強(qiáng)化投資效益分析敏感性分析模型戰(zhàn)略規(guī)劃部二級公司投資計劃上報審核二級公司投資計劃自主決定將打回項目性質(zhì)變更（如設(shè)備技改）審核執(zhí)行立項是否缺乏充分研討與質(zhì)詢審核機(jī)制總部難以實現(xiàn)對投資項目的總體控制投資項目立項決策時，規(guī)劃與投資工作委員會和風(fēng)險管理工作委員會平衡投資與風(fēng)險，對投資方向選擇、投資效益預(yù)測和風(fēng)險評估進(jìn)行質(zhì)詢規(guī)劃與投資工作委員會風(fēng)險管理工作委員會投資機(jī)會、投資效益等投資風(fēng)險評估圍繞核心

19、產(chǎn)業(yè)鏈，完善項目儲備機(jī)制，綜合各方面的信息進(jìn)行投資決目前集團(tuán)在諸如投資、計劃、預(yù)算等需要多部門協(xié)調(diào)的集團(tuán)管控業(yè)務(wù)管理中，相關(guān)部門間缺乏統(tǒng)一的溝通協(xié)同平臺原來五大板塊是各自獨立作戰(zhàn)，每次集團(tuán)都是匯總五大板塊的發(fā)展規(guī)劃形成一個總的規(guī)劃，缺少神華集團(tuán)自己的戰(zhàn)略。同時集團(tuán)對各板塊的定位是什么，產(chǎn)業(yè)鏈的銜接是什么都不是很清晰某二級單位業(yè)務(wù)、行業(yè)信息經(jīng)濟(jì)、市場、政策信息基層在上報規(guī)劃的時候往往會比較樂觀，沒有考慮到外界政策和集團(tuán)范圍內(nèi)戰(zhàn)略上的諸多限制，尤其是國家方面的政策集團(tuán)某部門領(lǐng)導(dǎo)縮短決策流程，同時把資金、物流等信息化使其能為決策提供有力的支持在規(guī)劃編制過程中需要其他部門掌握的信息，目前靠電話的方式詢

20、問，缺乏有效的信息共享機(jī)制，缺少系統(tǒng)支持某二級單位集團(tuán)某部門領(lǐng)導(dǎo)目前集團(tuán)在諸如投資、計劃、預(yù)算等需要多部門協(xié)調(diào)的集團(tuán)管控業(yè)務(wù)建立專業(yè)工作委員會機(jī)制將改變原來本位決策的模式，在專業(yè)工作委員會這一溝通平臺上形成多方協(xié)調(diào)一致的決策工作委員會名稱常設(shè)辦公室主要職責(zé)規(guī)劃與投資工作委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部長期及滾動規(guī)劃審議，定期組織規(guī)劃的監(jiān)控和評估，審議年度業(yè)務(wù)計劃審議投資規(guī)劃，負(fù)責(zé)對投資項目篩選做出決策建議并論證投資風(fēng)險，審議集團(tuán)年度投資計劃以及決策投資變更或預(yù)算外投資定期審議各類投資項目的效益后評估結(jié)果，優(yōu)化神華投資決策機(jī)制與過程控制管理全面預(yù)算與考核工作委員會財務(wù)部企業(yè)管理部審議集團(tuán)年度預(yù)算評審各預(yù)算責(zé)任主

21、體對預(yù)算差異的分析報告審議集團(tuán)年度預(yù)算調(diào)整方案審議集團(tuán)績效考核體系與評價辦法，審議年度關(guān)鍵考核指標(biāo)及目標(biāo)值基于集團(tuán)年度預(yù)算，針對各部門最終考核評價結(jié)果商討相關(guān)獎懲決定市場與定價工作委員會銷售管理部明確神華行業(yè)營銷定位確定煤炭內(nèi)部銷售價格以及外購煤價格，確定外部煤炭不同類型客戶的價格策略機(jī)制定期根據(jù)市場形勢對內(nèi)外部定價策略進(jìn)行調(diào)整審核確定神華市場營銷及客戶戰(zhàn)略、銷售策略、銷售行為規(guī)范等確定銷售年度計劃、進(jìn)出口計劃變革管理與信息化工作委員會信息管理部討論并確定基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的信息化戰(zhàn)略審批和確認(rèn)信息化項目投資組合審批和確認(rèn)信息化規(guī)劃、年度計劃及預(yù)算處理重大信息化項目過程中的關(guān)鍵問題審批全集團(tuán)的信息化

22、績效考核結(jié)果組織、協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)部門就集團(tuán)管理變革策略風(fēng)險管理工作委員會內(nèi)控審計部確定風(fēng)險管理總體策略確定風(fēng)險管理政策確定各類風(fēng)險的限值重大風(fēng)險事件協(xié)調(diào)處理審議年度風(fēng)險管理報告科技及節(jié)能減排工作委員會科技發(fā)展部環(huán)境保護(hù)部審議公司科技管理、技術(shù)管理和節(jié)能減排管理的相關(guān)規(guī)章制度審議公司科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃審議公司重大科技研發(fā)項目和技術(shù)項目優(yōu)化建議建立專業(yè)工作委員會機(jī)制將改變原來本位決策的模式，在專業(yè)工作委年度投資、生產(chǎn)經(jīng)營計劃多頭管理，計劃分解相對粗放，預(yù)算與計劃的耦合程度較弱，無法實現(xiàn)對集團(tuán)整體資源優(yōu)化和效益目標(biāo)管理現(xiàn)狀問題1各專業(yè)管理部門分別從各自專業(yè)角度制定上報年度投資與經(jīng)營計劃，而專業(yè)之間缺乏必

23、要的對應(yīng)匹配。例如，銷售年度計劃需增強(qiáng)對生產(chǎn)能力與計劃、運(yùn)輸能力與計劃的綜合考慮23制定預(yù)算時缺乏對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析對比，計劃和預(yù)算在執(zhí)行層面的責(zé)任體系不清晰，預(yù)算制定時主要從財務(wù)費用角度出發(fā)，對業(yè)務(wù)計劃的匹配關(guān)系較弱優(yōu)化建議強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃部在計劃制定過程中的權(quán)威性和計劃覆蓋的全面性在計劃制定過程中加強(qiáng)專業(yè)部門的專業(yè)管理和主導(dǎo)性，以體現(xiàn)專業(yè)管理部門對投資項目的責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃部作為計劃的制定責(zé)任主體，對計劃的完整性負(fù)責(zé)專業(yè)管理部門作為計劃的執(zhí)行監(jiān)督部門，對計劃的執(zhí)行效果負(fù)責(zé)，并接受戰(zhàn)略規(guī)劃部對計劃執(zhí)行效果的評價投資計劃內(nèi)需改造類計劃資源獲取類計劃資本運(yùn)作類計劃物資供應(yīng)計劃設(shè)備配套及維護(hù)計劃節(jié)能減排計

24、劃技術(shù)改造計劃信息化建設(shè)計劃業(yè)務(wù)運(yùn)營及投資輔助計劃煤炭生產(chǎn)計劃市場營銷計劃運(yùn)輸生產(chǎn)計劃港口作業(yè)計劃電力生產(chǎn)計劃煤制油生產(chǎn)計劃主業(yè)務(wù)運(yùn)營計劃無論在集團(tuán)層面還是在業(yè)務(wù)板塊層面，無法對計劃、預(yù)算的執(zhí)行效果進(jìn)行分析；同時業(yè)務(wù)單位或個人的績效考核與投資、生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果無法關(guān)聯(lián)年度投資、生產(chǎn)經(jīng)營計劃多頭管理，計劃分解相對粗放，預(yù)算與計劃投資、經(jīng)營效益分析及績效考核神華業(yè)務(wù)運(yùn)作總體模式計劃與預(yù)算緊密銜接，形成以“計劃預(yù)算-執(zhí)行控制-反饋分析與考核”為主線的閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)資源合理分配與控制生產(chǎn)經(jīng)營計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃運(yùn)輸計劃生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算運(yùn)輸預(yù)算投資活動資源收購設(shè)

25、備改造工程建設(shè)科技研發(fā)投資計劃收購計劃技改計劃基建計劃科研計劃投資預(yù)算收購預(yù)算技改預(yù)算基建預(yù)算科研預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算利潤表預(yù)算現(xiàn)金流量表控制財務(wù)核算資產(chǎn)負(fù)債表利潤表現(xiàn)金流量表控制計劃預(yù)算業(yè)務(wù)執(zhí)行經(jīng)營活動銷售采購本質(zhì)安全生產(chǎn)運(yùn)輸人力資源綜合管理黨政工團(tuán)公關(guān)宣傳紀(jì)檢監(jiān)察審計法律日常辦公生產(chǎn)指揮產(chǎn)運(yùn)銷協(xié)同調(diào)度優(yōu)化建議投資、經(jīng)營效益分析及績效考核神華業(yè)務(wù)運(yùn)作總體模式計劃與預(yù)戰(zhàn)略管控系統(tǒng)計劃預(yù)算管理及信息系統(tǒng)支持概述戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略分解與滾動規(guī)劃投資及經(jīng)營計劃管理生產(chǎn)及投資計劃的制定與調(diào)整全面預(yù)算管理預(yù)算編制、追蹤、分析和調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向計劃為龍頭全面預(yù)算為抓手ERP系統(tǒng)計劃及全面預(yù)算管理

26、運(yùn)營分析及決策支持系統(tǒng)管理駕駛艙戰(zhàn)略分析煤炭資源管理系統(tǒng)計劃預(yù)算管理信息系統(tǒng)支持戰(zhàn)略管控系統(tǒng)計劃預(yù)算管理及信息系統(tǒng)支持概述戰(zhàn)略規(guī)劃管理投資及計劃預(yù)算計劃及全面預(yù)算管理系統(tǒng)煤炭資源管理系統(tǒng)煤炭相關(guān)投資需求其它投資需求投資機(jī)會管理系統(tǒng)投資計劃其它計劃煤炭產(chǎn)運(yùn)銷協(xié)同調(diào)度系統(tǒng)業(yè)務(wù)執(zhí)行ERP系統(tǒng)CRM系統(tǒng)SRM系統(tǒng)作業(yè)現(xiàn)場管理系統(tǒng)電子商務(wù)平臺本質(zhì)安全管理系統(tǒng)計劃預(yù)算編制結(jié)果生產(chǎn)指揮計劃預(yù)算執(zhí)行反饋綜合管理綜合管理及協(xié)同辦公系統(tǒng)內(nèi)容管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)生產(chǎn)執(zhí)行情況業(yè)務(wù)智能經(jīng)營分析及決策支持系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)計劃預(yù)算執(zhí)行反饋信息系統(tǒng)對投資及計劃管理的支持計劃預(yù)算計劃及全面預(yù)算管理系統(tǒng)煤炭資源管理系統(tǒng)煤炭相關(guān)投

27、資組織績效與員工績效之間缺乏必要的關(guān)聯(lián)性，績效管理體系的完整性與有效性有待改進(jìn)現(xiàn)狀問題未來模式建議國資委神華總部部門二級單位部門崗位崗位EVA考核用“五型企業(yè)”的指標(biāo)考核二級單位“互評”方式各單位績效管理方式不一360度評估 神華績效管理體系現(xiàn)狀 未來神華集團(tuán)的整體績效管理體系，是應(yīng)將企業(yè)整體考核、五型企業(yè)考核和個人績效考核有機(jī)融合、相互承接“互評”與“360度評估”的考核方式，缺乏統(tǒng)一的定量標(biāo)準(zhǔn)，且與組織績效指標(biāo)聯(lián)系不緊密。組織（總部部門、二級單位及部門）績效考核可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)目標(biāo)重點的偏離。如，對生產(chǎn)單位的利潤指標(biāo)考核。組織績效與員工績效之間缺乏必要的關(guān)聯(lián)性，績效管理體系的完整性計劃預(yù)算業(yè)務(wù)

28、執(zhí)行投資機(jī)會管理系統(tǒng)計劃及全面預(yù)算管理系統(tǒng)煤炭資源管理系統(tǒng)綜合管理綜合管理及協(xié)同辦公系統(tǒng)內(nèi)容管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)生產(chǎn)指揮煤炭產(chǎn)運(yùn)銷協(xié)同調(diào)度系統(tǒng)ERP系統(tǒng)CRM系統(tǒng)SRM系統(tǒng)作業(yè)現(xiàn)場管理系統(tǒng)電子商務(wù)平臺本質(zhì)安全管理系統(tǒng)信息系統(tǒng)對企業(yè)效益分析和績效考核能力的支持業(yè)務(wù)智能經(jīng)營分析及決策支持系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫各類業(yè)務(wù)操作數(shù)據(jù)計劃預(yù)算執(zhí)行反饋人員績效考核結(jié)果財務(wù)結(jié)果分析計劃預(yù)算執(zhí)行效果分析業(yè)務(wù)分析計劃預(yù)算業(yè)務(wù)執(zhí)行投資機(jī)會管理系統(tǒng)計劃及全面預(yù)算管理系統(tǒng)煤炭資數(shù)據(jù)倉庫戰(zhàn)略規(guī)劃部管控及決策支持系統(tǒng)-戰(zhàn)略管控子系統(tǒng)-全面預(yù)算管理模塊信息系統(tǒng)對年度投資/經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理的支持戰(zhàn)略規(guī)劃部原始計劃專業(yè)

29、調(diào)整橫向平衡年度計劃原始預(yù)算年度預(yù)算收購神東180019001800185030003100黃驊44040043045010001050勝能100110110110210220兼并神東40045043043010801200神朔180017001800185025802600準(zhǔn)格爾160017001600175032003500綠地神東94095094094518501900天津300310290300500500改擴(kuò)神東182118001750182035603580準(zhǔn)格爾280300290290540540國華100100100110200220其他報送計劃和預(yù)算二級單位原始計劃原始預(yù)算全

30、面預(yù)算管理工作委員會全集團(tuán)綜合平衡年度計劃和預(yù)算各專業(yè)管理部門縱向?qū)I(yè)管控調(diào)整計劃調(diào)整預(yù)算原始計劃專業(yè)調(diào)整產(chǎn)運(yùn)銷平衡橫向平衡年度計劃原始預(yù)算年度預(yù)算配套煤炭生產(chǎn)神東1800190018001800185030003100準(zhǔn)格爾44040043043045010001050勝能100110110110110210220運(yùn)輸包神40045043043043010801200神朔1800170018001800185025802600朔黃1600170016001600175032003500港口天津94095094094094518501900黃驊300310290290300500500銷售神東

31、1821180017501750182035603580準(zhǔn)格爾280300290290290540540勝能100100100100110200220電要考慮配套物資、設(shè)備如何隨產(chǎn)量調(diào)整年度投資計劃和預(yù)算管理年度經(jīng)營計劃和預(yù)算管理橫向投資決策調(diào)整投資計劃橫向經(jīng)營計劃平衡調(diào)整年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃生產(chǎn)指揮中心橫向產(chǎn)運(yùn)銷平衡調(diào)整月、日生產(chǎn)經(jīng)營計劃財務(wù)部數(shù)據(jù)倉庫戰(zhàn)略規(guī)劃部管控及決策支持系統(tǒng)-戰(zhàn)略管控子系統(tǒng)-全面預(yù)神木北以西神木北以東神池南以東裝車站狀況煤源計劃包神管外神朔管內(nèi)包神管內(nèi)神朔管內(nèi)朔黃管內(nèi)薩拉旗東烏線韓家溝環(huán)線錦界榆家梁保德神池南寧武西龍宮滴流磴區(qū)域平衡線路平衡流向計劃其他約束條件平衡后的計劃歷

32、史數(shù)據(jù)煤源匹配神東榆神新街公司西三公司榆林礦業(yè)外購鐵路流向匹配北線區(qū)內(nèi)北線區(qū)外東線大新神池南示例港口流向匹配秦皇島港京唐港神華天津黃驊神混1-5500神混2-5200神混3-4800煤種平衡裝車站平衡銷售流向匹配區(qū)內(nèi)銷售沿途銷售下水國內(nèi)出口煤炭生產(chǎn)、鐵路運(yùn)輸與銷售匹配模型（示例）神木北以西神木北以東神池南以東裝車站狀況煤源包神管外神朔管內(nèi)企業(yè)價值公司戰(zhàn)略核心能力盈利能力分析銷售凈利率分析 銷售毛利率分析 凈資產(chǎn)收益率分析 市盈率分析 經(jīng)營能力分析各業(yè)務(wù)板塊核心能力分析同業(yè)對標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 成長能力分析企業(yè)經(jīng)營效率業(yè)務(wù)擴(kuò)展自由資本增長率營業(yè)增長率償債能力分

33、析流動比率分析 速動比率分析 現(xiàn)金比率分析 資本周轉(zhuǎn)率分析 神華集團(tuán)經(jīng)營分析、評估體系關(guān)注的內(nèi)容企業(yè)價值盈利能力分析經(jīng)營能力分析成長能力分析償債能力分析神華集團(tuán)管控能力的實施路線設(shè)計及試點階段推廣實施階段高級應(yīng)用階段目標(biāo)明確，分階段逐步推進(jìn)建立責(zé)任體系建立以業(yè)務(wù)專業(yè)為分工邊界的責(zé)任體系包括：1，2，3級成本中心的確認(rèn)和歸屬關(guān)系設(shè)計計劃/預(yù)算模板設(shè)計通用計劃預(yù)算模板設(shè)計專業(yè)板塊計劃預(yù)算模板設(shè)計合理的權(quán)限設(shè)置規(guī)范預(yù)算編制方法及流程設(shè)計預(yù)算模型設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化計劃、預(yù)算流程模擬上下級預(yù)算流程計劃全面預(yù)算管理系統(tǒng)選型整理業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品演示、產(chǎn)品招標(biāo)典型系統(tǒng)實施經(jīng)驗總結(jié)全面推廣成本管理和經(jīng)營效益分析實施成本管

34、理系統(tǒng)試點實施管理會計系統(tǒng)實施經(jīng)營效益分析系統(tǒng)6個月完成。2011年2月可以實現(xiàn)到三級生產(chǎn)單位，即二級成本中心的計劃、預(yù)算試算。8個月完成。2011年8月可以實現(xiàn)到基層作業(yè)單位的三級成本中心的計劃、預(yù)算全面推廣。同時，結(jié)合ERP的推廣，實現(xiàn)計劃、預(yù)算系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)對計劃、預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)的實施跟蹤和控制。8個月完成。結(jié)合ERP的全面推廣，2012年10月可以實現(xiàn)全企業(yè)，按業(yè)務(wù)板塊、二級公司、成本中心、產(chǎn)品、市場的多維度經(jīng)營績效分析和成本分析。預(yù)算管理系統(tǒng)推廣主營業(yè)務(wù)全面推廣預(yù)算管理方法培訓(xùn)計劃、預(yù)算編制方法培訓(xùn)定額體系培訓(xùn)預(yù)算相關(guān)流程培訓(xùn)集團(tuán)管控能力的實施路線設(shè)計及試點階段推廣實施階

35、段高級應(yīng)用階段階段一完成后，全集團(tuán)將有一套統(tǒng)一的、滲透到三級單位的計劃制定、全面預(yù)算管理流程、組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算模型，并實現(xiàn)信息系統(tǒng)對預(yù)算管理工作的支撐集團(tuán)/股份煤炭生產(chǎn)部電力管理部財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部煤炭板塊二級公司電力板塊二級公司煤炭板塊二級公司三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位提升點一：梳理各級組織預(yù)算管理職責(zé)，建立歸口管理機(jī)制！提升點二：建立業(yè)務(wù)板塊內(nèi)統(tǒng)一的、基于驅(qū)動因素的預(yù)算模型，規(guī)范預(yù)算編制數(shù)據(jù)粒度！上報下達(dá)提升點三：規(guī)范預(yù)算管理流程！集團(tuán)層面二級公司三級公司預(yù)算管理系統(tǒng)提升點四：用統(tǒng)一的預(yù)算管理系統(tǒng)支持各級單位預(yù)算

36、管理！階段一完成后，全集團(tuán)將有一套統(tǒng)一的、滲透到三級單位的計劃制定階段二完成后，預(yù)算管理體系及系統(tǒng)支撐擴(kuò)展到專業(yè)板塊、二級公司下屬的基層成本中心，并且實現(xiàn)計劃、預(yù)算系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)對計劃、預(yù)算執(zhí)行過程的追蹤、控制集團(tuán)/股份煤炭生產(chǎn)部電力管理部財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部煤炭板塊二級公司電力板塊二級公司煤炭板塊二級公司三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位公司各部門三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位公司各部門三級生產(chǎn)單位三級生產(chǎn)單位公司各部門上報下達(dá)集團(tuán)層面二級公司三級單位預(yù)算管理系統(tǒng)提升點二：實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)集成，更方便的進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，實現(xiàn)預(yù)算追蹤和控制！成本單元成本單元下屬部門提升點一：預(yù)算管理體系及系統(tǒng)支

37、撐擴(kuò)展到最基層的成本單元ERP系統(tǒng)！提升點三：實現(xiàn)信息系統(tǒng)對管理會計的支撐，開始應(yīng)用管理會計的數(shù)據(jù)對各業(yè)務(wù)進(jìn)行分析！階段二完成后，預(yù)算管理體系及系統(tǒng)支撐擴(kuò)展到專業(yè)板塊、二級公司階段三完成后，神華集團(tuán)的成本管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合，成本管理水平得到進(jìn)一步提升，經(jīng)營分析工作得到進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算編制與審批分析與考核目標(biāo)設(shè)定預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整預(yù)算管理定額成本戰(zhàn)略成本！提升點一：將定額成本、戰(zhàn)略成本與預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，加強(qiáng)成本管理水平設(shè)定成本管理目標(biāo)根據(jù)成本管理目標(biāo)和定額成本指標(biāo)編制預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略成本舉措，按照定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算控制分析、考核戰(zhàn)略成本及定額成本完成情況！提升點二：強(qiáng)化經(jīng)營分析體系，提升對決策

38、的支持水平主要預(yù)算管理環(huán)節(jié)階段三完成后，神華集團(tuán)的成本管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合，成本管理神華集團(tuán)的核心管理能力共享服務(wù)能力專業(yè)管理能力專業(yè)管理能力的建設(shè)是保證神華集團(tuán)目前這樣一個多業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)環(huán)境中，集團(tuán)可以在每一個專業(yè)業(yè)務(wù)板塊管理和指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)板塊的投資、生產(chǎn)經(jīng)營過程的發(fā)展方向；同時也可以為集團(tuán)決策層的戰(zhàn)略決策提供支持。專業(yè)管理能力的建設(shè)主要注重集團(tuán)專業(yè)部門與二級公司相應(yīng)專業(yè)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)范建設(shè)和計劃執(zhí)行結(jié)果的分析及優(yōu)化指導(dǎo)。集團(tuán)管控能力主要體現(xiàn)在集團(tuán)對發(fā)展戰(zhàn)略的掌控能力，具體體現(xiàn)在對投資計劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃的管控能力。這需要集團(tuán)總部相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門在計劃、預(yù)算、考核指標(biāo)的制定、跟蹤、調(diào)整等關(guān)鍵環(huán)節(jié)

39、具備充分的能力和條件進(jìn)行溝通、分析，并為集團(tuán)最高決策層提供支持。集團(tuán)管控能力企業(yè)效益的最大化和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)完全取決于集團(tuán)對有限資源的整合和調(diào)配能力。實現(xiàn)資源整合能力的基礎(chǔ)在于在全集團(tuán)范圍內(nèi)建立起一整套基于業(yè)務(wù)活動的標(biāo)準(zhǔn)化責(zé)任體系，以及在這樣一個標(biāo)準(zhǔn)化責(zé)任體系架構(gòu)下根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃分配資源，以及根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境或業(yè)務(wù)目標(biāo)的變化調(diào)整業(yè)務(wù)活動過程中的人力、物資、資金分配的能力，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)在資源管理中的集成一體化管理。資源整合能力神華業(yè)務(wù)協(xié)同的目標(biāo)是建立一套高效的、支持煤炭生產(chǎn)、煤炭采購、電力生產(chǎn)、煤化工生產(chǎn)、鐵路運(yùn)輸、海運(yùn)、銷售的端到端的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈指揮體系。要達(dá)到這一宏偉目標(biāo)，神華集團(tuán)應(yīng)該在強(qiáng)化生

40、產(chǎn)指揮中心能力的同時，明確計劃管理部門、生產(chǎn)管理部門、運(yùn)輸管理部門、銷售管理部門、二級公司在未來生產(chǎn)指揮體系中的職責(zé)定位和協(xié)同關(guān)系，通過對整個供應(yīng)鏈全過程的信息共享，提高生產(chǎn)指揮效率和保證業(yè)務(wù)計劃的落實。業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作能力共享服務(wù)能力的建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)資源利用效益最大化的重要手段，同時，通過共享能力的建設(shè)，在集團(tuán)范圍內(nèi)可以更有效的推動管理規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化，從而推動集團(tuán)集約化管理的目標(biāo)的實現(xiàn)。共享服務(wù)能力的建設(shè)需要在集團(tuán)總部和生產(chǎn)單位之間清晰的定位責(zé)任分工、可靠的需求管理流程和有效的服務(wù)考核機(jī)制，以保證共享服務(wù)的高效和質(zhì)量。神華集團(tuán)的核心管理能力共享服務(wù)能力專業(yè)管理能力專業(yè)管理能力的神華總部缺乏一套規(guī)范

41、化的與投資、經(jīng)營計劃相配套的全面預(yù)算管理體系在投資項目、生產(chǎn)經(jīng)營過程中，集團(tuán)缺乏對計劃管理的手段，預(yù)算不能起到規(guī)范、約束和調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)執(zhí)行活動的作用。業(yè)務(wù)活動的管理在分公司層面、業(yè)務(wù)板塊層面與財務(wù)管理脫節(jié)，無論集團(tuán)還是二級子分公司都很難從業(yè)務(wù)管理的角度分析業(yè)務(wù)活動的成本和效益，并根據(jù)業(yè)務(wù)活動的成本效益作出相應(yīng)投入產(chǎn)出的決策。集團(tuán)對業(yè)務(wù)、財務(wù)的管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)的流程和規(guī)范，導(dǎo)致子分公司在業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，無論集團(tuán)還是二級子分公司都很難高效率的了解投資項目和生產(chǎn)經(jīng)營活動的執(zhí)行狀態(tài)，從而做出科學(xué)、及時的管理決策。集團(tuán)資源整合能力診斷的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)神華總部缺乏一套規(guī)范化的與投資、經(jīng)營計劃相配套的全面

42、預(yù)算管理財務(wù)業(yè)務(wù)日常流程不融合，財務(wù)反應(yīng)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生在流程優(yōu)化項目實施之前，財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理各自的流程基本上都沒有考慮互相之間的業(yè)務(wù)需求和集成關(guān)系，例如：目前業(yè)務(wù)部門日常工作與財務(wù)不集成，在采購審批、訂單管理和入庫管理的業(yè)務(wù)操作中未考慮建立與預(yù)算控制、核算記賬之間的關(guān)聯(lián)，單據(jù)存積后手工傳遞，財務(wù)記賬滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生，月末財務(wù)出表不及時。采購審批業(yè)務(wù)流程財務(wù)流程預(yù)算控制訂單管理存貨核算入庫管理應(yīng)付賬款核算財務(wù)業(yè)務(wù)日常流程不融合，財務(wù)反應(yīng)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生在流程優(yōu)化項目本次項目對業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的銜接點和集成需求進(jìn)行了全面梳理所有管控、流程相關(guān)內(nèi)容由財務(wù)和業(yè)務(wù)人員共同參與討論確定，業(yè)務(wù)流程中涉及財務(wù)的

43、銜接點分別明確財務(wù)記賬要求、分析要求和配套的業(yè)務(wù)操作要求。采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)財務(wù)核算要求ERP系統(tǒng)天然集成本次項目對業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的銜接點和集成需求進(jìn)行了全面梳理所有各級單位財務(wù)核算和報表系統(tǒng)普及，但缺乏與業(yè)務(wù)信息的集成，決策時無法看到財務(wù)信息背后的業(yè)務(wù)內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)報表的關(guān)注度不高。財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成手段存在問題在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，只有30%左右的單位財務(wù)核算系統(tǒng)與物資管理系統(tǒng)集成，核算系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本沒有集成本次項目設(shè)計以集團(tuán)層面上高度集中和統(tǒng)一的資源優(yōu)化配置管理為目標(biāo)，以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP為基礎(chǔ)，實現(xiàn)財務(wù)資金、人力資源、物資設(shè)備的采購與倉儲、工程項目管理、設(shè)備資產(chǎn)管理、煤炭銷售等業(yè)務(wù)的

44、高度集成和耦合集成化信息系統(tǒng)平臺工程項目財務(wù)管理運(yùn)銷人力資源備件需求備件領(lǐng)用物資設(shè)備生產(chǎn)成本信息成本核算 材料需求材料領(lǐng)用薪酬福利成本核算信息銷售計劃產(chǎn)品發(fā)運(yùn)成本實際消耗成本消耗定額設(shè)備配套計劃設(shè)備檢修計劃IT管控IT基礎(chǔ)架構(gòu)數(shù)據(jù)管控項目采購計劃項目物資、設(shè)備發(fā)運(yùn)項目資金調(diào)撥項目成本核算資金計劃上報物資單據(jù)核算及付款信息收款信息銷售單據(jù)客戶供應(yīng)商全面預(yù)算管理決策支持業(yè)務(wù)運(yùn)營層集團(tuán)管控層基礎(chǔ)層標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化精細(xì)化集約化經(jīng)營分析各級單位財務(wù)核算和報表系統(tǒng)普及，但缺乏與業(yè)務(wù)信息的集成，決策未來神華將根據(jù)集團(tuán)管控目標(biāo)構(gòu)建全集團(tuán)統(tǒng)一的ERP平臺支撐資源整合能力，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化集成化信息系統(tǒng)平臺工程項目

45、財務(wù)管理運(yùn)銷人力資源備件需求備件領(lǐng)用物資設(shè)備生產(chǎn)成本信息成本核算 材料需求材料領(lǐng)用薪酬福利成本核算信息銷售計劃產(chǎn)品發(fā)運(yùn)成本實際消耗成本消耗定額設(shè)備配套計劃設(shè)備檢修計劃IT管控IT基礎(chǔ)架構(gòu)數(shù)據(jù)管控項目采購計劃項目物資、設(shè)備發(fā)運(yùn)項目資金調(diào)撥項目成本核算資金計劃上報物資單據(jù)核算及付款信息收款信息銷售單據(jù)客戶供應(yīng)商全面預(yù)算管理決策支持業(yè)務(wù)運(yùn)營層集團(tuán)管控層基礎(chǔ)層標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化精細(xì)化集約化經(jīng)營分析資源整合財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的ERP平臺全集團(tuán)的統(tǒng)一共享服務(wù)能力.煤炭、電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油板塊統(tǒng)一的專業(yè)化管理能力煤炭電力鐵路煤制油港口航運(yùn)生產(chǎn)設(shè)備建設(shè)生產(chǎn)設(shè)備建設(shè)生產(chǎn)設(shè)備建設(shè)支撐集團(tuán)管控目標(biāo)：“專業(yè)化管理、

46、一體化運(yùn)營、共享服務(wù)”服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)集團(tuán)層面集中和統(tǒng)一的一體化ERP平臺物資財務(wù)人資生產(chǎn)設(shè)備建設(shè)銷售銷售生產(chǎn)設(shè)備建設(shè)銷售生產(chǎn)設(shè)備建設(shè)銷售未來神華將根據(jù)集團(tuán)管控目標(biāo)構(gòu)建全集團(tuán)統(tǒng)一的ERP平臺支撐資源我們建議神華集團(tuán)ERP的實現(xiàn)按以下路徑逐步提升：設(shè)計及試點階段推廣實施階段深化應(yīng)用階段目標(biāo)明確，分階段逐步推進(jìn)ERP典型設(shè)計：選取產(chǎn)業(yè)鏈上，煤炭、鐵路、港口、電力典型單位各12家，設(shè)計主流ERP產(chǎn)品相符合的系統(tǒng)級功能需求，詳細(xì)操作流程ERP選型:組織主流ERP產(chǎn)品參加選型，完成選型的評估工作，確定未來神華的ERP系統(tǒng)平臺ERP試點啟動:選取核心產(chǎn)業(yè)鏈單位各1家，應(yīng)用典型設(shè)計模板迅速啟動試點實

47、施工作決策支持系統(tǒng)：開展相關(guān)設(shè)計工作ERP試點：完成試點單位的ERP實施工作，總結(jié)實施過程中的成功經(jīng)驗和教訓(xùn)，對典型模板進(jìn)行升級，形成未來推廣模板ERP推廣：制定推廣策略和推廣計劃，問題解決流程和決策機(jī)制；在神華集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的現(xiàn)有單位推廣實施EPR系統(tǒng)決策支持系統(tǒng):結(jié)合ERP試點和推廣實施集中的決策支持系統(tǒng)ERP和決策支持平臺的提升完善定性和定量收益評估進(jìn)一步管理挖潛6個月完成。2011年實現(xiàn)集團(tuán)共享服務(wù)模板，核心板塊專業(yè)化管理模板，開始試點實施12個月左右完成ERP建設(shè)。目標(biāo)2012年實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)在集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)中的全面應(yīng)用，實現(xiàn)縱向貫通的數(shù)據(jù)倉庫和決策支持系統(tǒng)的

48、應(yīng)用ERP建成后12個月并且未來持續(xù)開展，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)支持下的財務(wù)業(yè)務(wù)緊密融合，通過有效的過程監(jiān)控管理與績效分析，在協(xié)助業(yè)務(wù)管理效率提升的同時，持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營成本我們建議神華集團(tuán)ERP的實現(xiàn)按以下路徑逐步提升：設(shè)計及試點階神華集團(tuán)的核心管理能力共享服務(wù)能力專業(yè)管理能力專業(yè)管理能力的建設(shè)是保證神華集團(tuán)目前這樣一個多業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)環(huán)境中，集團(tuán)可以在每一個專業(yè)業(yè)務(wù)板塊管理和指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)板塊的投資、生產(chǎn)經(jīng)營過程的發(fā)展方向；同時也可以為集團(tuán)決策層的戰(zhàn)略決策提供支持。專業(yè)管理能力的建設(shè)主要注重集團(tuán)專業(yè)部門與二級公司相應(yīng)專業(yè)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)范建設(shè)和計劃執(zhí)行結(jié)果的分析及優(yōu)化指導(dǎo)。集團(tuán)管控能力主要體現(xiàn)在集團(tuán)對發(fā)展戰(zhàn)略的

49、掌控能力，具體體現(xiàn)在對投資計劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃的管控能力。這需要集團(tuán)總部相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門在計劃、預(yù)算、考核指標(biāo)的制定、跟蹤、調(diào)整等關(guān)鍵環(huán)節(jié)具備充分的能力和條件進(jìn)行溝通、分析，并為集團(tuán)最高決策層提供支持。集團(tuán)管控能力企業(yè)效益的最大化和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)完全取決于集團(tuán)對有限資源的整合和調(diào)配能力。實現(xiàn)資源整合能力的基礎(chǔ)在于在全集團(tuán)范圍內(nèi)建立起一整套基于業(yè)務(wù)活動的標(biāo)準(zhǔn)化責(zé)任體系，以及在這樣一個標(biāo)準(zhǔn)化責(zé)任體系架構(gòu)下根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃分配資源，以及根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境或業(yè)務(wù)目標(biāo)的變化調(diào)整業(yè)務(wù)活動過程中的人力、物資、資金分配的能力，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)在資源管理中的集成一體化管理。資源整合能力神華業(yè)務(wù)協(xié)同的目標(biāo)是建立一套高效的、支

50、持煤炭生產(chǎn)、煤炭采購、電力生產(chǎn)、煤化工生產(chǎn)、鐵路運(yùn)輸、海運(yùn)、銷售的端到端的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈指揮體系。要達(dá)到這一宏偉目標(biāo)，神華集團(tuán)應(yīng)該在強(qiáng)化生產(chǎn)指揮中心能力的同時，明確計劃管理部門、生產(chǎn)管理部門、運(yùn)輸管理部門、銷售管理部門、二級公司在未來生產(chǎn)指揮體系中的職責(zé)定位和協(xié)同關(guān)系，通過對整個供應(yīng)鏈全過程的信息共享，提高生產(chǎn)指揮效率和保證業(yè)務(wù)計劃的落實。業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作能力共享服務(wù)能力的建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)資源利用效益最大化的重要手段，同時，通過共享能力的建設(shè)，在集團(tuán)范圍內(nèi)可以更有效的推動管理規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化，從而推動集團(tuán)集約化管理的目標(biāo)的實現(xiàn)。共享服務(wù)能力的建設(shè)需要在集團(tuán)總部和生產(chǎn)單位之間清晰的定位責(zé)任分工、可靠的需求管

51、理流程和有效的服務(wù)考核機(jī)制，以保證共享服務(wù)的高效和質(zhì)量。神華集團(tuán)的核心管理能力共享服務(wù)能力專業(yè)管理能力專業(yè)管理能力的目前生產(chǎn)指揮體系的定位與神華戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，缺乏執(zhí)行層的支撐能力。生產(chǎn)指揮中心的定位是支持未來神華綜合能源一體化運(yùn)營業(yè)務(wù)模式的供應(yīng)鏈指揮中樞，但目前無論在體系建設(shè)、流程建設(shè)還是信息化能力的建設(shè)上都處在一個非常初期的階段。生產(chǎn)計劃、運(yùn)輸計劃尚未細(xì)化到針對各區(qū)域、各路線的平衡，導(dǎo)致計劃最終難以實行。例如，神木北以北和以東的圖定運(yùn)量是1.35和0.45億噸，但在實際排定計劃時，基于產(chǎn)能，直接將計劃運(yùn)量定為1.425和0.375億噸，為神木以北運(yùn)力增加極大壓力 在目前神華的生產(chǎn)經(jīng)營計劃體

52、制下，生產(chǎn)指揮中心的主要矛盾體現(xiàn)在計劃在宏觀層面的平衡與執(zhí)行層面決策脫節(jié)。在具體計劃執(zhí)行層面，主要矛盾體現(xiàn)在煤炭的下水銷售、自有電廠供應(yīng)和沿途銷售的平衡，以及國鐵資源的協(xié)調(diào)等方面的協(xié)調(diào)和指揮決策。生產(chǎn)指揮在與計劃的銜接、計劃的分解和生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售的協(xié)同層面組織流程沒有理順，缺乏及時的信息共享機(jī)制。集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同能力診斷的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)目前生產(chǎn)指揮體系的定位與神華戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，缺乏執(zhí)行層的支撐神華煤、路、港、電、油的一體化運(yùn)營模式在操作層面形成了一個緊密耦合的大供應(yīng)鏈體系，業(yè)務(wù)協(xié)同的核心任務(wù)是保障這條供應(yīng)鏈的順暢和高效運(yùn)作（2009年板塊業(yè)績）煤炭生產(chǎn)產(chǎn)出：3.5億噸商品煤電力燃煤：4000多萬噸/

53、年年發(fā)電1063億千瓦時鐵路有1400公里自有鐵路擔(dān)負(fù)60-70%的神華煤外運(yùn)港口吞吐能力1.2多億2009年下水1.044億噸煤航運(yùn)航運(yùn)已有4條船2009年下水1.044億噸煤年外運(yùn)400萬噸煤煤化工年用煤200萬噸左右煤制油生產(chǎn)線年產(chǎn)量：100萬噸神華煤、路、港、電、油的一體化運(yùn)營模式在操作層面形成了一個緊目前神華的生產(chǎn)指揮和協(xié)同重點還是放在66%左右的調(diào)出煤炭的協(xié)同指揮由當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)定價、銷售和外運(yùn)基本通過國鐵運(yùn)輸運(yùn)銷公司幫助協(xié)調(diào)國鐵重點協(xié)同由運(yùn)銷公司負(fù)責(zé)銷售不經(jīng)自有鐵路，全走國鐵或汽車國鐵請車由運(yùn)銷交口辦負(fù)責(zé)由運(yùn)銷公司負(fù)責(zé)落實銷售和外運(yùn)通過自有鐵路外運(yùn)，其中部分沿線銷售或到自有港口；部

54、分轉(zhuǎn)到國鐵，到沿線銷售及或到達(dá)公共港口（秦皇島、京津唐）國鐵請車由運(yùn)銷交口辦負(fù)責(zé)特點不管控集團(tuán)管控計劃制定國鐵協(xié)調(diào)煤炭銷售模式與運(yùn)輸特點集中銷售(通過自有鐵路和國鐵運(yùn)輸)神東集團(tuán)準(zhǔn)能集團(tuán)集中銷售(只通過國鐵運(yùn)輸)烏海能源、杭錦能源、北電勝利、包頭礦業(yè)非集中銷售寧煤集團(tuán)神新公司神寶公司柴家溝24.1%目前神華的生產(chǎn)指揮和協(xié)同重點還是放在66%左右的調(diào)出煤炭的協(xié)生產(chǎn)指揮中心的定位在支持未來神華綜合能源一體化運(yùn)營業(yè)務(wù)模式的供應(yīng)鏈指揮中樞，但目前無論在體系建設(shè)、流程建設(shè)還是信息化能力的建設(shè)上都處在一個非常初期的階段。生產(chǎn)指揮中心的定位在支持未來神華綜合能源一體化運(yùn)營業(yè)務(wù)模式國華綏中電廠236萬噸（直達(dá)

55、）190萬噸（下水）國華北京熱電廠 104萬噸國華三河電廠 248萬噸華能楊柳青電廠 170萬噸國華盤山電廠 180萬噸華能北京電廠 205萬噸大準(zhǔn)線大秦線大同東秦皇島港京唐港萬水泉南包神線神朔線朔黃線大新王佐天津港3000萬噸黃驊港9400萬噸黃萬線定州電廠 400萬噸沿線銷售1400萬噸北京神東集團(tuán) 19000萬噸準(zhǔn)能4475萬噸神華運(yùn)力需求 國鐵供給大新口2000萬噸王佐口1600萬噸北同蒲線京九線京包線國鐵、沿線、下水矛盾突出在具體計劃執(zhí)行層面，主要矛盾體現(xiàn)在煤炭的下水銷售、自有電廠供應(yīng)和沿途銷售的平衡，以及國鐵資源的協(xié)調(diào)等方面的協(xié)調(diào)和指揮決策。國華綏中電廠國華北京熱電廠 104萬噸國

56、華三河電廠 248萬年計劃、月計劃、日計劃計劃編制和指令下達(dá)的建議模式未來模式年度生產(chǎn)計劃的制定是一個多目標(biāo)平衡的過程（整體發(fā)展、板塊規(guī)劃、和地方的關(guān)系等），其中有些目標(biāo)是相互制約甚至矛盾的，但在業(yè)務(wù)計劃價值取向上集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層沒有統(tǒng)一、一致的認(rèn)識，年度計劃平衡工作希望盡可能滿足各方面要求，結(jié)果反而影響整體目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略組織強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃部年度生產(chǎn)計劃的資源平衡、經(jīng)營分析、高效協(xié)同能力生產(chǎn)指揮中心負(fù)責(zé)年度生產(chǎn)計劃至月計劃的分解，并負(fù)責(zé)日生產(chǎn)計劃的安排建議按下圖所示，調(diào)整年度生產(chǎn)計劃制定以及分解流程：戰(zhàn)略規(guī)劃部生產(chǎn)指揮中心煤炭生產(chǎn)部運(yùn)輸管理部銷售管理部年生產(chǎn)經(jīng)營計劃月生產(chǎn)經(jīng)營計劃日生產(chǎn)經(jīng)營計劃產(chǎn)能運(yùn)

57、力市場地方政府匯總下達(dá)平衡分解產(chǎn)能運(yùn)力市場地方政府分解123476下達(dá)5反饋生產(chǎn)指揮中心協(xié)助年計劃下達(dá)至各二級單位8月計劃下達(dá)至各二級單位日計劃下達(dá)至各二級單位下達(dá)年計劃、月計劃、日計劃計劃編制和指令下達(dá)的建議模式未來模式調(diào)度安全管理計劃編制計劃分析反饋經(jīng)營調(diào)度計劃執(zhí)行調(diào)度專題總結(jié)匯報流程調(diào)度文件收文流程調(diào)度文件發(fā)文流程安全事故匯報流程安全應(yīng)急事件處理流程日常安全調(diào)度流程(含安全調(diào)度會）通過優(yōu)化組合后的未來業(yè)務(wù)流程，生產(chǎn)指揮中心的各項工作串接起來，更好的起到集團(tuán)層面集中指揮調(diào)度的工作職能綜合管理協(xié)助調(diào)整年度計劃流程協(xié)助制定年度計劃流程月計劃編制下發(fā)流程日計劃編制下發(fā)流程 日計劃執(zhí)行監(jiān)控流程月計

58、劃統(tǒng)計分析評估流程日計劃統(tǒng)計分析評估流程調(diào)度系統(tǒng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化流程調(diào)度經(jīng)營指標(biāo)考核流程調(diào)度優(yōu)化方案執(zhí)行流程調(diào)度值班流程調(diào)度安全管理計劃編制計劃分析反饋經(jīng)營調(diào)度計劃執(zhí)行調(diào)度專題總結(jié)通過智能和信息高度共享的平臺實現(xiàn)生產(chǎn)指揮層面產(chǎn)、運(yùn)、銷與計劃的銜接，基于科學(xué)分析來輔助各級管理人員決策產(chǎn)運(yùn)銷信息的實時分析和決策支持上限下限未來模式示例通過智能和信息高度共享的平臺實現(xiàn)生產(chǎn)指揮層面產(chǎn)、運(yùn)、銷與計劃分三階段完成生產(chǎn)指揮調(diào)度的管理提升，逐步消除多頭指揮的問題并提升生產(chǎn)指揮中心的協(xié)同調(diào)度能力銷售中心調(diào)運(yùn)需求生產(chǎn)指揮中心運(yùn)輸機(jī)構(gòu)煤炭公司協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)行車信息煤源信息匯總信息統(tǒng)一歸口協(xié)調(diào)國鐵行調(diào)指令裝車指令沿途卸車指令

59、運(yùn)銷銷售部調(diào)運(yùn)信息生產(chǎn)指揮中心運(yùn)銷辦事處煤炭公司匯總信息煤源信息日計劃編制和下達(dá)運(yùn)銷調(diào)度指令裝車指令沿途卸車指令鐵路公司港口公司行車信息港口信息運(yùn)銷調(diào)度室匯總信息請車行車指令卸車和裝船指令運(yùn)銷銷售部調(diào)運(yùn)需求生產(chǎn)指揮中心辦事處煤炭公司匯總信息煤源信息編制計劃并下達(dá)生產(chǎn)指揮中心指令裝車指令運(yùn)輸機(jī)構(gòu)港口公司行車信息港口信息運(yùn)銷調(diào)度室行車指令卸車和裝船指令請車卸車及后端指令沿途卸車指令階段一階段二階段三港口公司港口信息卸車和港口指令現(xiàn)有流程重點優(yōu)化/新流程外部流程未來模式實現(xiàn)計劃、銷售、生產(chǎn)信息的共享生產(chǎn)指揮中心負(fù)責(zé)月、日計劃的分解和指揮生產(chǎn)指揮中心全面負(fù)責(zé)整個產(chǎn)運(yùn)銷供應(yīng)鏈體系的指揮和調(diào)度管理分三階段

60、完成生產(chǎn)指揮調(diào)度的管理提升，逐步消除多頭指揮的問題并48全局煤質(zhì)管理涵蓋生產(chǎn)、煤炭貿(mào)易、裝車、港口作業(yè)、銷售結(jié)算等各個環(huán)節(jié)外購煤神東準(zhǔn)格爾寧煤神朔鐵路朔黃鐵路包神鐵路秦皇島港京唐港黃驊港港口鐵路煤炭生產(chǎn)國內(nèi)外購煤進(jìn)口外購煤裝車內(nèi)部市場煤制油化工電力外部客戶客戶儲煤中心儲煤中心儲煤中心航運(yùn)內(nèi)部外部大準(zhǔn)鐵路天津煤碼頭國鐵神華煤炭業(yè)務(wù)運(yùn)營管理全景圖全局煤質(zhì)管理說明質(zhì)量檢驗管理煤炭質(zhì)量管理包括質(zhì)檢抽樣和質(zhì)檢結(jié)果管理，首先定義各煤質(zhì)品種的質(zhì)量規(guī)格指標(biāo)，然后將各個質(zhì)檢環(huán)節(jié)質(zhì)檢結(jié)果錄入系統(tǒng)，包括原煤的分時段品質(zhì)檢驗，商品煤從裝車、集港、裝船及到客戶，以及外購煤的質(zhì)量檢驗等，質(zhì)檢結(jié)果可以通過系統(tǒng)報表功能進(jìn)行查