碳玻復合土工格柵項目管理手冊

1、泓域/碳玻復合土工格柵項目管理手冊碳玻復合土工格柵項目管理手冊xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113684307 一、 溝通的障礙 PAGEREF _Toc113684307 h 3 HYPERLINK l _Toc113684308 二、 有效溝通的方法 PAGEREF _Toc113684308 h 5 HYPERLINK l _Toc113684309 三、 創(chuàng)建工作分解結構 PAGEREF _Toc113684309 h 7 HYPERLINK l _Toc113684310 四、 收集需求 PAGEREF _Toc11368431

2、0 h 13 HYPERLINK l _Toc113684311 五、 管理溝通 PAGEREF _Toc113684311 h 16 HYPERLINK l _Toc113684312 六、 控制溝通 PAGEREF _Toc113684312 h 27 HYPERLINK l _Toc113684313 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113684313 h 28 HYPERLINK l _Toc113684314 八、 促進兩化融合，培育新業(yè)態(tài)新模式 PAGEREF _Toc113684314 h 29 HYPERLINK l _Toc113684315 九、 必要性分析 P

3、AGEREF _Toc113684315 h 30 HYPERLINK l _Toc113684316 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc113684316 h 30 HYPERLINK l _Toc113684317 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113684317 h 31 HYPERLINK l _Toc113684318 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113684318 h 32 HYPERLINK l _Toc113684319 十一、 項目規(guī)劃進度 PAGEREF _Toc113684319 h 32 HYPERLINK l _Toc1

4、13684320 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113684320 h 32 HYPERLINK l _Toc113684321 十二、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc113684321 h 33 HYPERLINK l _Toc113684322 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113684322 h 34 HYPERLINK l _Toc113684323 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113684323 h 35 HYPERLINK l _Toc113684324 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc1136

5、84324 h 37 HYPERLINK l _Toc113684325 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113684325 h 39 HYPERLINK l _Toc113684326 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113684326 h 42溝通的障礙雖然幾乎沒有人認為溝通是個輕松而簡單的事情，但是不同經(jīng)歷的人對溝通的理解卻并不一致。例如：很多有理工科背景的人經(jīng)常假設溝通就是一個信息傳遞的過程，他們習慣了在一個確定的符號系統(tǒng)下，用簡單而準確的語言傳遞他們的想法；而有文科背景的人則更加擅長利用文字背后所體現(xiàn)的“意境”來傳遞言語之外的信息。前者追求準確而有效率，后者常

6、常給人遐想的空間。顯然兩者目的不同，追求的效果也不一樣。但是溝通是一個涉及兩方的協(xié)作，發(fā)送者和接收者必須“匹配”才能夠達到目標。我們所說的障礙就來自這種“不匹配”。語義：這主要是指溝通雙方是否采用了同樣的符號系統(tǒng)。符號系統(tǒng)的定義相對廣泛。最基本的層面是人們所用的語言，例如不同國家和民族都有屬于自己本國或本民族的語言文字，大家交流時就必須進行翻譯。更高的層面則是指有關專業(yè)領域的術語。一個特定的應用領域往往存在著一定范圍內(nèi)的語言習慣，這經(jīng)常被稱作“行話”。顯然，如果不是熟悉該領域的人就會聽不懂“行話”。“行話”在特定的領域內(nèi)能起到提高溝通效率的作用。學習項目管理知識，一個最基本的好處就是能夠懂得“

7、項目管理行話”，在交流項目管理信息的時候可以用最簡明的語言來準確地傳遞信息。選擇性知覺：這是指人們對信息中最重要的那部分的關注。每個人都傾向選擇那些對其自身重要的信息，而對其不重要的信息就會忽視。每個人的選擇性知覺并不相同，一個人覺得重要的信息卻不被另一個人關注，這就產(chǎn)生了溝通的障礙。人在一生中不斷獲取經(jīng)驗，增加知識，事實上就是在增強知覺的選擇性，不斷提高從紛繁復雜的背景中識別出有用信息的準確性。選擇性知覺的形成和人的經(jīng)歷、思維模式、文化背景都有極大的關系。它可能恰恰是某些人區(qū)別于他人的重要特征。但在溝通過程中，選擇性知覺卻常常給我們造成麻煩，因為它根據(jù)過去經(jīng)驗所形成的“濾網(wǎng)”篩選信息，易造成

8、“先入為主”的主觀判斷。噪聲：是指在溝通過程中所受到的“干擾”，導致信息在傳輸過程中出現(xiàn)丟失或者偏差。噪聲大多來源于環(huán)境對通道的影響。例如工作或者交流過程中被意外地打斷，注意力由于某種原因被臨時轉移等，都會導致信息在傳輸過程中出現(xiàn)錯誤。信息漏斗：由于存在上面所提到的各種溝通障礙，這些障礙會產(chǎn)生所謂的“信息漏斗”現(xiàn)象。從溝通實際是相當困難的。人與人之間由于各種各樣的原因?qū)е滦畔⒈徽`解、被丟失的情況會經(jīng)常發(fā)生。有效溝通的方法溝通是否成功，取決于發(fā)信者想要表達的意思與收信者通過理解而獲得的意思是否一致。事實上，溝通屬于高度個人化的“軟性技能”，需要實踐者自身不斷總結和提高。1、以聽者的思路說話信息發(fā)

9、送者最重要的目的不是把信息發(fā)送出來，而是要讓信息接收者得到正確的信息，所以確保信息被準確傳遞的關鍵在于發(fā)送者。由于人與人之間的教育背景、經(jīng)歷、所處的環(huán)境都不盡相同，所以溝通雙方可能會在信息的理解上產(chǎn)生很大的差異。同樣一句話，會被理解成不同的意思。在這種情況下，信息發(fā)送者是信息的來源，他必須想辦法確保信息被正確地理解。一個好的實踐就是發(fā)送者以接收者容易理解的語言來講話。從溝通模型中看，就是發(fā)送者選擇和接收者同樣的編解碼方式來進行溝通。道理看似簡單，但是在實踐中卻對發(fā)送者有著較高的要求。它要求發(fā)送者從接收者的角度來組織語言。2、建立共同語言信息溝通的載體是文字和符號，但要求溝通方使用同一個符號集合

10、，即共同語言。在某一專業(yè)技術領域中，形成的專業(yè)術語就是該領域?qū)I(yè)人員的共同語言，它使溝通變得準確、快捷和有效。學習項目管理知識的一個顯著好處就是，約束和規(guī)范項目干系人在進行項目溝通中使用共同語言。3、描述整體背景溝通時注重交代整體背景，有助于溝通的達成，會給信息接收者一個由遠及近、由森林及樹木的自然過渡，增進對發(fā)送者信息含義的理解。4、重視雙向溝通在溝通過程中重視反饋過程，使發(fā)送者能及時了解接收者對信息的理解是否正確，有助于發(fā)送者調(diào)整溝通的思路，提高溝通的效果。5、多種信息表達方式并用使用最多的信息表達方式是語言和文字，但并不是每一種信息都能由語言和文字最佳表達。一項研究表明：人類大概只有40

11、%的信息可以由文字準確地表達，其余的信息內(nèi)容則需要借助圖表、聲音和圖像等其他形式。所以我們在選擇信息表達方式時，應根據(jù)信息所要傳遞的內(nèi)容選擇最佳的表達方式。如前所述，溝通能力屬于一種“軟技能”，這種技能的提高需要長期實踐和培養(yǎng)，在某種意義上還與天生的“人格”因素有關。好的溝通能力是一個管理者必備的技能，因為他大部分的管理活動必須借助于“溝通”來完成。創(chuàng)建工作分解結構工作分解結構，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質(zhì)量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉

12、化成了詳細、明確且實在的工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容就變成了項目目標的具體體現(xiàn)。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務，消除項目的神秘感。作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0

13、層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業(yè)領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數(shù)，細化工作任務。對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務

14、，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質(zhì)量的工作分解結構對項目的后續(xù)工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結構的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進行分解，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到得到適當?shù)念w粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結構，它代表了項目最后完成的所有產(chǎn)出物及其分解。步驟

15、四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經(jīng)歷了這些活動，我們就可以構造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯(lián)活動。橫向關聯(lián)活動包括子產(chǎn)品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結果開始進行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結果就構成了項目的產(chǎn)品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終會轉化成交付給客戶的交付結果。這種分解方式體

16、現(xiàn)了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現(xiàn)來看，前者在意實施活動，后者在意實施結果。現(xiàn)實中大多數(shù)項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現(xiàn)了實施方作為實施領域的專家對活動細節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現(xiàn)問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調(diào)以交

17、付結果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產(chǎn)生的問題。第二，WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續(xù)的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進行分解的過程中，存在4種構成模式：第一種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由名詞構成。第二種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由動詞構成。第三種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點由名詞和動詞共同構成。第四種：父節(jié)點是動詞，子節(jié)點全部由動詞構成。雖然上面給出了

18、一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質(zhì)量的WBS并不容易，往往需要反復多次進行。同時，實現(xiàn)一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結構的質(zhì)量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術領域的理解和經(jīng)驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創(chuàng)建是一項創(chuàng)造性工作。它凝結了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經(jīng)驗總結。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結出一個WBS模板。這個模板實際上是企業(yè)過去經(jīng)驗的總結，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則WBS中的產(chǎn)品范圍應該包

19、含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。WBS中的工作范圍應該包含所有的項目任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。在WBS的每一個節(jié)點上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進度及成本管理產(chǎn)生對應關系，特別有利于對項目進行非常準確而詳細的成本預算及核算管理。在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應的責任人，并建立責任分配矩陣。工作包范

20、圍內(nèi)的所有結果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯(lián)。后續(xù)的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進行。收集需求項目目標的4個要素中，最核心的就是范圍目標，它定義了整個項目需要交付的結果，可以說是項目所有活動的參照點。但什么因素決定了項目的范圍呢？產(chǎn)品所具有的功能其實都是為了滿足客戶的某種需要，這種需要最終左右了項目應該做什么和不

21、做什么。我們把這種需要稱為需求。需求表述了客戶打算利用項目成果來做什么，而項目的產(chǎn)品范圍則定義了什么樣的產(chǎn)品可以實現(xiàn)客戶的需要?？蛻粜枨笫恰耙颉?，產(chǎn)品范圍是“果”，需求和范圍之間存在著一個轉化過程，兩者之間是有區(qū)別的。客戶不是僅僅為了擁有而購買產(chǎn)品，而是通過產(chǎn)品來實現(xiàn)某種目的。“需求”是“范圍”之源。不同行業(yè)，需求和范圍在項目管理之中有不同的側重。在某些傳統(tǒng)的行業(yè)中，促使項目建立的客戶需求是相當明確的。例如，建一棟樓的目的是滿足客戶居住的要求，這是千百年來都不變化的需求。而用戶更關心的是造什么樣的房子，這就是范圍的概念。在另外一些新興的行業(yè)中，特別是一些IT或者軟件類型的項目，項目的需求都是解

22、決一個新的問題，或者是創(chuàng)造出一種新的需要。這個時候連解決什么問題都說不清楚，又怎么能準確把握交付什么樣的產(chǎn)品就能解決問題呢？前者就是我們說的“需求”，后者就是所謂的“范圍”。這類項目有一個共同的特征：項目是在需求還只是一個概念的情況下開始的，需求是很不清晰、很不準確的。項目的第一個活動就是搞清楚用戶需求，然后在正確需求的基礎上確定項目的產(chǎn)品范圍及工作范圍，并作為后續(xù)項目活動的基準。這個活動看起來雖然簡單，但卻有幾個重要的環(huán)節(jié)需要注意：首先，要明確需求收集活動的目的是什么。很多人會誤以為需求收集就是搞清楚用戶要的是什么產(chǎn)品。定義產(chǎn)品就是確定產(chǎn)品范圍，它是在確定需求之后的活動。我們應該在這個階段集

23、中力量搞清楚以下問題：用戶為什么需要這個產(chǎn)品？用戶打算拿這個產(chǎn)品解決什么問題？這個產(chǎn)品給用戶帶來了什么價值？整個需求活動都是圍繞著用戶來進行的。其次，當我們搞清楚了用戶的需求后，就需要確定創(chuàng)建什么樣的產(chǎn)品來滿足用戶需求。這就是需求分析活動的目的，其結果就是定義產(chǎn)品的規(guī)格說明書。事實上，很多成熟行業(yè)的項目都是從相對詳細而準確的產(chǎn)品規(guī)格開始的，產(chǎn)品規(guī)格定義了產(chǎn)品范圍。在IT或者軟件行業(yè)中，其第一個活動則早于產(chǎn)品規(guī)格而是從收集需求開始的，由需求確定規(guī)格，也就是產(chǎn)品范圍。范圍是項目其他活動的源頭和基礎，所以需要采取措施控制好這個源頭。在某些項目中，存在比“范圍”還要提前的“需求”活動，則更需要控制好“

24、需求”?！靶枨蟆笨刂坪昧?，由它衍生出的“范圍”也就控制好了。但有的時候項目需求變化了，項目范圍可能變化也可能不變化。最后，需要特別注意的是：獲取項目需求和定義產(chǎn)品規(guī)格（范，圍）所要求的技能是不同的。獲取項目需求的人員必須對要解決的問題，也就是業(yè)務領域很熟悉，而定義產(chǎn)品所要求的技能則是技術能力。很少有人在兩個領域都是專家。如果只具備一種技能的人做了兩個要求不同的事情，很可能某一件事達不到要求。一個懂技術但不懂業(yè)務的人員去收集客戶需求，容易導致需求質(zhì)量不高，這一問題在現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)。了解項目需求、確定項目范圍確實有一定的先后關系。很多項目在明確需求之前就簽訂了項目的實施合同，這個時候項目就承擔了一

25、定的風險，因為如果識別的需求和當初估計差距較大，就會導致項目產(chǎn)品和工作范圍超出預期。有些大型項目會把需求定義工作和需求實現(xiàn)工作兩部分活動分開。在第一階段，請專門的咨詢公司進行需求定義，然后利用定義好的需求進行第二階段招標，選擇合適的需求實現(xiàn)伙伴。這種做法無疑能夠保證兩部分不同要求的工作都可以達到相應的要求。管理溝通管理溝通是項目中溝通活動的主要實施過程。根據(jù)目的的不同，它主要包括兩大類活動：獲取項目的實施狀態(tài)信息。分發(fā)項目的實施績效報告。這一方面可以有效地促進項目內(nèi)部各方協(xié)作，另一方面則是讓管理者及項目干系人真實而準確地了解項目實施狀態(tài)，判斷項目是否處于正常的軌道，以便及早發(fā)現(xiàn)和解決問題。在具

26、體實施當中，根據(jù)信息發(fā)送的內(nèi)容、目的和發(fā)送對象可以選擇各種不同的溝通方式，并且還會經(jīng)常組合應用各種方式。雖然項目溝通可以以正式的和非正式的兩種方式進行，但溝通管理計劃中的預定活動幾乎都是正式的溝通模式，其中又以書面溝通和多對多的會議溝通為主。（一）正式溝通的模式項目成員為了完成項目工作，在明確規(guī)定的組織系統(tǒng)內(nèi)部進行溝通和協(xié)調(diào)工作，這種溝通是通過一種正式的明確的渠道進行的。在這個過程中，信息發(fā)送者和接收者并不一定直接交流，中間可能要經(jīng)過某些人的轉發(fā)，這就形成了一定的溝通渠道和溝通網(wǎng)絡。同樣，溝通的結構形式也會對溝通的效率產(chǎn)生影響。（二）正式的書面溝通這是項目中最廣泛存在的溝通形式。例如，項目在實

27、施過程中所產(chǎn)生的各種文檔，既包括有關產(chǎn)品工程活動的結果，諸如產(chǎn)品規(guī)格、設計文檔等，也包括項目管理活動所產(chǎn)生的文檔，諸如項目章程、項目計劃、反映項目實施狀態(tài)的績效報告等。這些文檔的目的之一就是傳遞某種信息。之所以把它定義為正式的書面文檔，是因為它們還代表著某種約定和承諾，也可以說擔負了“某些管理職能”。在使用文檔這種書面的溝通形式的時候，應該注意以下幾點：必須事先約定統(tǒng)一的“符號系統(tǒng)”，這樣就使得溝通雙方在提供和獲取信息的表示形式上達成一致，避免信息傳遞偏差。使用事先約定的文檔模板。模板的作用除了使文檔看起來統(tǒng)一而美觀外，更重要的目的是使溝通雙方在溝通前對要溝通的內(nèi)容和展現(xiàn)形式達成雙方認可的約定

28、和默契，這將非常有助于提高后續(xù)溝通活動的有效性和實施效率。表述上應該使用簡練而準確的語言和文字，避免傳遞“非字面因素”以外的信息。因為后者非常容易產(chǎn)生不同人在理解上的差異，從而在項目中造成混亂，引起不必要的麻煩。正式的書面溝通主要用于項目中的約定、承諾和可預測的信息發(fā)布。采取的實施方式通常表現(xiàn)為文檔，例如利用MSOffice系列的Word、Excel和PowerPoint所產(chǎn)生的書面文檔，有時還需要事先約定這些文檔存放的地點和更新的過程，因為它們體現(xiàn)了某種管理作用，必須方便項目團隊獲取和使用。這就是項目整體管理中所提到的配置管理的作用。隨著信息技術的滲透，也有很多組織采用基于Web的信息創(chuàng)建和

29、發(fā)布。例如，建立組織內(nèi)部統(tǒng)一的項目管理信息系統(tǒng)，所有需要的信息都可以從Web上獲取，信息的錄入也是通過Web。這樣做會大大降低實施項目管理后引入的額外成本，而同時又能夠創(chuàng)造管理效益，提高項目管理的投資回報率。（三）會議溝通在項目實施當中，經(jīng)常會利用會議的形式來實現(xiàn)和促進項目團隊就一個特定主題進行充分溝通和交流。從溝通原理上來說，這種形式大多表現(xiàn)為一對多或者多對多的溝通。根據(jù)會議目的的不同，通常會有三種不同的會議溝通類型：項目狀態(tài)評審會議、項目問題解決會議、項目技術評審會議。按照會議溝通的參與方來劃分，會議溝通可以劃分為項目內(nèi)部會議和項目干系人兩種。前者在更多意義上是一種內(nèi)部的集體決策或者交流，

30、后者則更多地體現(xiàn)在調(diào)和干系人之間的不同訴求和矛盾之上。1、項目狀態(tài)評審會議項目狀態(tài)評審會議定期對項目當前的實施狀態(tài)進行匯報，分析和總結當前項目的狀態(tài)是否正常，引入高層管理者和干系人來了解項目的真實情況并幫助解決部分問題。這種會議的形式很多，但都是周期性進行，并且事前就作好詳細的會議計劃。會議大都是一對多的溝通形式，追求實施效率。會議根據(jù)匯報的內(nèi)容和層次選擇不同的參與者和實施周期。例如：對項目組內(nèi)部的狀態(tài)評審可以每周進行，這就是通常所說的“周例會”。內(nèi)容主要包括：上階段原計劃的工作完成情況。工作出現(xiàn)的偏差，導致偏差產(chǎn)生的原因以及應對策略。評估風險狀況，識別新出現(xiàn)的風險。綜合考慮當前狀態(tài)，從而預測

31、項目工作的發(fā)展趨勢，判斷是否需要變更。下階段的工作計劃。對項目的高層領導，則可能每月進行一次較正規(guī)的項目評審會，主要內(nèi)容包括：項目總體目標的完成情況。和項目的基準計劃之間存在的偏差，偏差產(chǎn)生的原因和解決辦法。對項目工作未來的發(fā)展進行預測。項目遇到的問題和風險。需要的干系人支持。每個組織應該為這種會議作好通用的會議模板。2、項目問題解決會議當項目出現(xiàn)嚴重影響進展及危害實現(xiàn)預定目標的問題時，需要立即召開問題分析和解決會議。這種會議大都是事件驅(qū)動的，并根據(jù)問題的大小和嚴重程度，有選擇地邀請所涉及的干系人。一般在會議之前幾天內(nèi)才發(fā)出會議通知和會議的詳細進程安排。為了保證會議進行的相對有效，需要在會議前

32、就把項目所出現(xiàn)問題的相關信息通知會議參與者，以便參與者可以事先做些準備。一般情況下，該種類型會議會有如下的內(nèi)容和進度安排：描述和說明項目存在的問題。分析問題產(chǎn)生的根源。提出可行的問題解決方案。制訂詳細的問題解決實施計劃，并明確責任人和進度要求。判斷是否出現(xiàn)項目變更要求。這種會議在問題分析和尋找解決方案的過程中，經(jīng)常會采用“頭腦風暴”來尋找答案。所以，它是一種典型的多對多的溝通形式。會議的組織者這時候需要承擔起協(xié)調(diào)和組織作用，避免“思維過度發(fā)散”從而造成“偏離主題”，否則會極大地降低會議的效率。3、項目技術評審會議項目中存在著大量需要集體討論和決策的技術問題，可以通過技術評審會議來完成。同時，技

33、術評審也是實施產(chǎn)品質(zhì)量控制的一種有效手段。在大多數(shù)情況下，技術評審會議是一種事先計劃好的，有明確目標和目的的會議。會議主要針對產(chǎn)品的某一技術文檔進行評審。由于技術文檔本身的內(nèi)容具有一定的深度，需要參與者保持較好的精神狀態(tài)才能有效地實施所要求的“腦力勞動”，所以對技術評審會議非常注重實施的過程要求。首先，要求組織者提前將技術文檔發(fā)給參與者。這樣參與者可以有充足的時間來了解有關的背景知識。一個很好的建議是：技術文檔的作者可以舉行一個小型的介紹會議，以幫助參與者更快速而準確地理解，提高效率?？傊?，如果僅僅在會議進行當中才開始逐步理解文，檔的內(nèi)容將是極其低效率的，而且不會產(chǎn)生好的效果。其次，在會議進行

34、過程中要特別注意控制會議的實施進程。技術評審會議需要大量的“腦力活動”，這種活動實施的效果和精神狀態(tài)有著直接的關系。研究表明，人腦保持精神集中的持續(xù)時間在1小時左右，所以我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)過長的技術評審會議會在會議的后半程中有效性大大地降低。我們建議會議時長不超過1個小時，必要的話將其分解成多個小型的會議來進行。最后，會議會對被評審的技術文檔產(chǎn)生大量的修改建議，這些建議必須被有效地記錄，以便于后續(xù)的跟蹤活動來確保會議所體現(xiàn)的效果。（四）非正式溝通活動除了正式的溝通活動外，項目中間還存在著大量的非正式溝通活動。這些非正式溝通活動并不局限于某種傳播形式，它既可以通過口頭形式，也可以通過書面形式，但有著共

35、同的特點：沒有事先的計劃，經(jīng)常屬于突發(fā)性的需求，且大多是一方產(chǎn)生的需求。雙方在溝通前并沒有就溝通的范圍、內(nèi)容和所使用的“共同語言”達成一致，經(jīng)常會產(chǎn)生理解上的“偏差”，所以經(jīng)常不是很有效率。傳播的內(nèi)容可能非常廣泛，也不具有正式溝通中所體現(xiàn)的“約定”和“承諾”，所以其產(chǎn)生的作用不可預測。非正式溝通往往伴隨著人際關系的目的，所以經(jīng)常用于和人力資源管理相關的活動，如激勵、領導者關心下屬的活動等。根據(jù)這些非正式溝通活動所產(chǎn)生的結果，可以把它分為有利的和不利的兩類。有利的非正式溝通可以非常有效地補充正式的溝通活動，同時它還有以下一些作用：第一，它是項目內(nèi)部進行協(xié)作所必需的輔助性活動，它非常有助于提高項目

36、中各個活動之間的協(xié)作效率，減少不必要的內(nèi)耗。第二，它有助于隱性知識的傳播。隱性知識具有難于表達、不易傳遞等特征，但它又是很多以智力活動為主的項目最寶貴的財富。在正式的溝通渠道中，由于各種形式上的限制，約束了隱性知識可以表達的方式。但非正式溝通則不受這種限制，它通過相對寬松、密切而頻繁的交流，使隱性知識在團隊中進行傳播，從而發(fā)揮巨大的作用。第三，領導者在進行“關心人”的活動中，大多借助于非正式的溝通活動。非正式的溝通形式會讓管理者和被管理者之間的距離拉近，有利于雙方進行平等而開放的溝通。非正式溝通沒有正式溝通所產(chǎn)生的嚴肅氣氛，非常利于被管理者感受來自管理者的期望和鼓勵從而產(chǎn)生被關懷和激勵的作用。

37、第四，有利于激發(fā)頭腦風暴，產(chǎn)生創(chuàng)造性結果。創(chuàng)造性經(jīng)常產(chǎn)生于輕松而沒有壓力的環(huán)境下。嚴謹而刻板的正式溝通追求的是準確和效率。非正式溝通則沒有過多的限制條件，非常有利于打破常規(guī)而產(chǎn)生出“創(chuàng)造性的結果”。非正式溝通雖然存在有利的一面，但同時它也可能會對項目產(chǎn)生不利的影響。例如小道消息就是借助于非正式渠道傳播的，這就是不利的非正式溝通。不準確的、不期望的、對項目沒有好處的小道消息會在非正規(guī)渠道中被廣泛傳播，而且它經(jīng)常會被夸大，甚至會對正規(guī)渠道產(chǎn)生沖擊，造成組織內(nèi)部的不穩(wěn)定。戴維斯曾在一家公司對67名管理人員采取順藤摸瓜的方法，對小道消息的傳播進行了研究，發(fā)現(xiàn)有4種非正式的傳播方式。不利的非正式溝通之所

38、以存在，大都是由于某些被期望得到的信息無法通過正規(guī)渠道獲得，從而引發(fā)了猜疑并推動其在非正規(guī)渠道內(nèi)廣泛傳播。顯然，要想消除不利的小道消息，最好的方式就是加強正規(guī)渠道的信息發(fā)布，使得組織的運行和決策透明化。（五）績效報告項目的實際實施狀態(tài)需要被定期地收集和分析，以幫助項目干系人了解項目的狀況，這就是項目的績效報告活動。這里“績效報告”的“報告”一詞是動詞，其活動的結果是產(chǎn)生反映項目狀態(tài)的“報告”，這里的“報告”是名詞，應注意區(qū)分。它幫助干系人了解以下信息：截止到產(chǎn)生報告的那個階段點上，項目工作和目標的完成程度。從上一次匯報到本次匯報之間的這個階段，項目的工作和目標都產(chǎn)生了哪些進展。根據(jù)當前完成的狀

39、況和項目進展來預測項目未來的目標完成情況，它或者可以實現(xiàn)既定目標，或者需要進行目標變更。由此我們知道，完成項目績效報告的活動和結果包括三個方面狀態(tài)報告、進展報告和未來的預測及可能的變更請求。1、狀態(tài)報告狀態(tài)報告可以被理解為項目在某一點上的“快照”。既然項目的最終目的是實現(xiàn)目標，那么項目狀態(tài)報告就應該包含目標被實現(xiàn)的當前狀況。顯然它應該包括：范圍目標完成狀況。這可以通過跟蹤工作分解結構獲取相關信息。我們可以簡單地判斷有多少個工作包被完成，還有多少仍然沒有完成。質(zhì)量目標完成狀況。這可以從質(zhì)量控制活動中獲取結果，也可以從質(zhì)量保證活動的工作結果來間接反映和推測項目的質(zhì)量目標。進度目標完成狀況和成本目標

40、完成狀況。進度和成本狀態(tài)信息是反映項目實施“效率”的評價因素，它和另外兩個反映項目“效果”的范圍和質(zhì)量目標有著關聯(lián)關系。單獨評價進度和成本狀態(tài)信息沒有意義，往往需要綜合考慮上述4個要素才能夠獲得項目的真實狀態(tài)信息。掙值分析技術經(jīng)常用于表達項目績效，但在第5章所介紹的掙值分析技術綜合考慮了項目的范圍、進度和成本這三個目標，而沒有考慮質(zhì)量目標。既然是反映項目績效的指標，不應該缺少一個要素，否則結果就不完整。再回憶前述的項目范圍概念，質(zhì)量管理活動對項目的影響體現(xiàn)在項目的工作范圍上，也就是說增加了預防、檢驗和返工三種類型的質(zhì)量活動。從另一個角度來說，如果質(zhì)量管理活動安排是到位的，那么項目的質(zhì)量目標在這

41、些質(zhì)量管理活動的貫徹下就會得到保障，當然這一假設要求該項目的質(zhì)量管理活動是充足的，否則掙值分析所得到的結果就會有很大偏差。這意味著，已完成的工作范圍可能存在質(zhì)量隱患，從而引起后續(xù)的返工活動，前面得到的績效指標就可能失真。2、進展報告進展報告主要是反映項目在兩個階段點之間的變化。這種變化的內(nèi)容包括：增加的項目范圍目標完成狀況及花費的成本。對進展報告來說，最主要的是提供“生產(chǎn)率”信息，即反映投入資源產(chǎn)生效益的效率狀況，從而幫助項目決策人對項目的未來作出預測。3、預測及變更根據(jù)項目的狀態(tài)和之前一段時間的進展，項目組需要判斷當前項目持續(xù)下去是否可以保證項目目標的完成。如果不能完成，就需要采取對策，要么

42、改進執(zhí)行措施，要么變更項目計劃。如果是后者，則需要進入項目的整體變更過程?？刂茰贤刂茰贤ㄊ窃陧椖可芷谥袑贤ɑ顒拥膶嵤顩r進行監(jiān)督和控制的過程，其目的是確保項目干系人對項目實施狀態(tài)和信息的需求。其作用是保障這一過程有效果且有效率。控制溝通過程可以從兩個層面來監(jiān)督和提升項目實施溝通過程的效果和效率：在項目層面，按照項目溝通管理計劃監(jiān)督項目溝通活動的實施效果，確保已定義的項目溝通體系有計劃、有效率地運作。在一線的項目溝通活動實踐中，不斷總結和挖掘可以改進的項目溝通方法、技術和流程，并上升到組織層面進行改進。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領，實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進

43、新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產(chǎn)業(yè)轉型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技

44、術含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達到30%以上。促進兩化融合，培育新業(yè)態(tài)新模式推進數(shù)字化智能化制造。加大關鍵環(huán)節(jié)數(shù)字化、網(wǎng)絡化改造，加快先進數(shù)字設備、在線監(jiān)測系統(tǒng)、智能倉儲物流系統(tǒng)、先進制造及管理軟件等推廣應用。在非織造布、醫(yī)療健康紡織品、土工建筑用紡織品、交通工具用紡織品、柔性復合材料及線帶繩纜等領域推進數(shù)字化工廠建設。加大智能紡織品開發(fā)推廣。開發(fā)能量采集與儲存、數(shù)據(jù)傳

45、輸技術，提升柔性傳感材料可靠性。開發(fā)推廣體育運動、醫(yī)療健康、安全防護用智能可穿戴產(chǎn)品。拓展智能紡織品在土工、建筑、過濾等領域應用。建設工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。以共享設計、協(xié)同制造、質(zhì)量追溯、供需對接為目標，在個體防護、工業(yè)過濾等領域，推進區(qū)域性、行業(yè)性工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設，開發(fā)行業(yè)專用工業(yè)APP，提高產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同制造能力和應急快速反應能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持

46、，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：陳xx3、注冊資本：1210萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-6-237、營業(yè)期限：2012-6-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展

47、的必然選擇；既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資

48、產(chǎn)總額9254.517403.616940.88負債總額3584.032867.222688.02股東權益合計5670.484536.384252.86公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入35227.0728181.6626420.30營業(yè)利潤8407.676726.146305.75利潤總額7753.706202.965815.27凈利潤5815.274535.914186.99歸屬于母公司所有者的凈利潤5815.274535.914186.99項目規(guī)劃進度（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其

49、工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應盡快委托有資質(zhì)的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。項目經(jīng)濟

50、效益分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入64700.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入42055.0048525.0054995.0064700.002增值稅1680.801982.022283.242735.062.1銷項稅5467.156308.257149.358411.002.2進項稅3786.354326.234866.115675.943稅金及附加201.70237.84273.99328.203.1城建稅117.66138.74159.

51、83191.453.2教育費附加50.4259.4668.5082.053.3地方教育附加33.6239.6445.6654.70（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2735.06萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹

52、慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用50631.94萬元，其中：可變成本44424.01萬元，固定成本6207.93萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本49042.65萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費26994.0831147.0235299.9641529.362工資及福利費2894.652894.652894.652894.653修理費412.70412.70412.70412.704其他費用4205.944205.944205.944205.944

53、.1其他制造費用262.29262.29262.29262.294.2其他管理費用401.07401.07401.07401.074.3其他營業(yè)費用3542.583542.583542.583542.585經(jīng)營成本34507.3738660.3142813.2549042.656折舊費1105.341105.341105.341105.347攤銷費37.7037.7037.7037.708利息支出446.25446.25446.25446.259總成本費用36096.6640249.6044402.5450631.949.1其中：固定成本6207.936207.936207.936207.93

54、9.2可變成本29888.7334041.6738194.6144424.01（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，項目正常經(jīng)營年份應納稅金及附加328.20萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=13739.86（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=13739.8625.00%=3434.97（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份

55、可實現(xiàn)利潤總額13739.86萬元，繳納企業(yè)所得稅3434.97萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=13739.86-3434.97=10304.89（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入42055.0048525.0054995.0064700.002稅金及附加201.70237.84273.99328.203總成本費用36096.6640249.6044402.5450631.944利潤總額5756.648037.5610318.4713739.865應納所得稅額5756.648037.5610318.4713

56、739.866所得稅1439.162009.392579.623434.977凈利潤4317.486028.177738.8510304.898期初未分配利潤0.003885.738922.5114995.239可供分配的利潤4317.489913.9016661.3625300.1210法定盈余公積金431.75991.391666.142530.0111可供分配的利潤3885.738922.5114995.2322770.1012未分配利潤3885.738922.5114995.2322770.1013息稅前利潤7642.0510493.2013344.3417621.08（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=29.44%。項目投資財務內(nèi)部收益率29.44%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，