公司營銷：160人如何賣掉57個

1、XX 營銷：人賣掉個億有別于營銷隊(duì)伍動輒數(shù)千甚至上萬人的中國家電大佬們，XX 一個包括企劃、調(diào)研、推廣、銷售及后勤人員在內(nèi)的營銷系統(tǒng)人數(shù)只占職工總數(shù)的，卻實(shí)現(xiàn)人均銷售萬元的業(yè)績XX縱 向 營 銷 結(jié) 構(gòu) 圖 市場橫向輪耕圖示XX 為 及 時 監(jiān) 控 市 場 動 態(tài) ，避 免 區(qū) 域 經(jīng) 理 成 為 諸 候 ，采 取 市 場 反 復(fù) 輪 耕 制 。具 體辦 法 如 圖 所 示 ： 調(diào) 研 員 一 個 接 一 個 不 斷 從 到 、 、 等 市 場 滾 動 調(diào) 研 ， 推 廣 部推 廣 員 則 緊 跟 在 調(diào) 研 員 后 面 滾 動 ， 調(diào) 研 員 負(fù) 責(zé) 發(fā) 現(xiàn) 問 題 ， 推 廣 員 負(fù) 責(zé)

2、解 決 問 題 ， 均直 接 對 總 部 負(fù) 責(zé) 。年底 集團(tuán)老總梁慶德的案頭上擺著兩份報告份是有關(guān)年微波爐市場競爭狀況的報告，這份由市場調(diào)查公司出具的報告顯示 同時占有全球市場近的份額，再次執(zhí)掌世界微波爐市場第一門戶。另一份是有關(guān) 年?duì)I銷歸納總結(jié)報告，這份由 副總經(jīng)理俞堯昌執(zhí)筆的年報顯示 年， 創(chuàng)造了億元的銷售業(yè)績年翻了一倍，其中出口增長到億美元。報告進(jìn)一步做了精確的量本利（即銷量、成本和利潤）分析，并著重指出一點(diǎn)：在全年銷售近萬臺和員工總數(shù)增加到人的情況下，整個營銷系統(tǒng)的人力只是略有增長 營銷人員總數(shù)為人，占職工總數(shù)的，其中內(nèi)銷人員近人，外銷人員多人，人均銷售超過萬元。對于前一份報告，已經(jīng)

3、習(xí)慣于被稱作為“寡頭”的梁似乎看不出太多的新意；看完第二份報告，梁露出一絲不易覺察的微笑，換言之，他認(rèn)為俞很好地執(zhí)行了他的戰(zhàn)略意圖。代理制是一種戰(zhàn)略選擇“ 的營銷模式很簡單，還是那句老話，廠商專業(yè)分工協(xié)作，采用區(qū)域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕細(xì)作，爭取高產(chǎn)。”在俞看來，對于家電這一勞動密集型產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)企業(yè)惟有充分利用比較優(yōu)勢賺錢，才能凸現(xiàn)其在制造成本的核心能力。最初擺在 面前的也是兩條路 要么自建分銷網(wǎng)，要么與各區(qū)域代理商合作 堯昌說， 選擇后者是出于戰(zhàn)略層面的考慮 然在具體運(yùn)作上 可避免地會出現(xiàn)各種矛盾和磨擦， 的觀點(diǎn)是 管局部出現(xiàn)激烈的沖突，依然是戰(zhàn)術(shù)層面的問題，直接的原因是任何營

4、銷實(shí)踐的過程實(shí)際上是各種權(quán)變因素同步影響的過程，尤其是人的作用至關(guān)重要，同樣的制度和政策，不同的業(yè)務(wù)員會有完全不同的結(jié)果，如果因此而轉(zhuǎn)換營銷制度無異于本末倒置。也許正是出于對戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的深刻認(rèn)識 并未將任何具體營銷問題上升到營銷模式上考慮，甚至改變策略， 借助代理商的網(wǎng)絡(luò)和力量搶占市場的戰(zhàn)略意圖得以堅決地執(zhí)行。 的理由很簡單，社會資源配置更加優(yōu)化、更加富有效率，這是生意之本?！?沒有投資一份錢自建網(wǎng)絡(luò)，但我們的零售終端已經(jīng)滲透到部分農(nóng)村市場了?！庇釄虿龑τ诶么砭W(wǎng)絡(luò)降低經(jīng)營成本和風(fēng)險頗為自豪。但 究競?cè)绾翁幚砼c代理商的關(guān)系？各自扮演的角色究競?cè)绾味ㄎ?？推拉兼顧的游戲?guī)則“既然采用代理制整合各

5、方的優(yōu)勢資源，就按代理制的規(guī)則辦事?！迸c代理商的關(guān)系頗有一點(diǎn)“政企分開”的味道，所有有關(guān)產(chǎn)品實(shí)際銷售及渠道建設(shè) 推動”工作由代理商量力而行 有關(guān)產(chǎn)品廣告及品牌宣傳 市場“拉動”工作由 全力以赴。區(qū)域多家代理在中國家電業(yè)的應(yīng)用，首當(dāng)其 沖的問題是容易造成價格混亂和跨區(qū)域的沖貨， 如何解決這個問題？答案是：量力而行的代理技術(shù)方案和剛性的營銷政策。俞堯昌分析，價格混亂和沖貨的主要原因 有的代理商不切實(shí)際地沖量以及不愿下功夫 力氣培育市場的短期行為。 做了“兩手硬準(zhǔn)備” 方面堅持只按代理商的實(shí)際 “消化”能力簽代理協(xié)議，每年的訂貨會， 的一項(xiàng)工作慣例是把泡沫協(xié)議 “擠干” 的是實(shí)打?qū)嵉念A(yù)期銷量 的是大

6、家都量力而行 一方面 用價格及獎勵政策堅決鼓勵代理商“夯實(shí)自留地”“絕不讓老實(shí)人吃虧”，真抓實(shí)干者也因此成為分銷產(chǎn)品的主力。盡管如此 家之間惡性競爭依然存在 年月， 華北某代理公司屬下的兩家零售商以低于 規(guī)定的價格標(biāo)價， 當(dāng)機(jī)立斷 協(xié)議對代理商罰款萬元。強(qiáng)力拉動消費(fèi)是 營銷的又一手法。年代中期，微波爐還是一種新型家電 為人知， 以“知識普及者”的身份在全國各地率先開展大規(guī)模的宣傳攻勢，在多家媒體上開設(shè)“微波爐使用指南”、“專家談微波爐” 等欄目，介紹微波爐的功能、選擇、使用和保養(yǎng)知識。此舉十分奏效，有資料顯示，近的潛在用戶將 作為首選品牌，這種品牌的拉力同時深刻地影響了 代理網(wǎng)絡(luò)的組建與鞏固。

7、打破區(qū)域集權(quán)如果說恰如其分的廠商角色定位、穩(wěn)健的增量掌控、主導(dǎo)務(wù)實(shí)的營銷政策是 決策的成功，那么執(zhí)行這一思想的人便是“實(shí)施能否到位”的關(guān)鍵，具體而言，如何經(jīng)管這支營銷隊(duì)伍才能使其發(fā)揮到極致呢？營銷隊(duì)伍的經(jīng)管在國內(nèi)更多地被理解為控制，一種常見的現(xiàn)象是，一個區(qū)域經(jīng)理辭職，企業(yè)對這個市場的駕馭能力也就崩盤。 在年同樣遭遇一次“營銷骨干集體出走”的事件。據(jù)悉，“ 功高震主”、“過于集權(quán)”是事件的主因，所謂大亂大治， 趁這個機(jī)會對營銷系統(tǒng)進(jìn)行了權(quán)力結(jié)構(gòu)再分配營銷系統(tǒng)分解為一條“經(jīng)管流水線”。原來各區(qū)域經(jīng)理“占山為王”的格局被打破，各地辦事處只負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)卮砩痰娜粘ｄN售和服務(wù)工作，企劃、調(diào)研、廣告、促銷、結(jié)算等職能收縮到總部直接經(jīng)管 按流程分解到不同的部門 同的崗位完成 研、推廣、結(jié)算部門的各班人馬分別組成 “流動工作組”在各區(qū)域市場“魚貫而行”，每支工作組從不同的角度“發(fā)現(xiàn)問題、匯報問題、解決問題”。俞堯昌說，他的桌子上每天有一份來自全國各地一線零售市場的銷售報告，也有來自各工作組反映的各類問題報告。這 種 “流水線經(jīng)管 ”客觀上形成了一種多重監(jiān)督的機(jī)制， “壓力就在身邊” 是 許多營銷人員的感受，但每一個員工又“孤掌難鳴”，營銷系統(tǒng)因此形成一個團(tuán)隊(duì)，而不是依賴于某