執(zhí)行力培訓教材

1、執(zhí)行力培訓教材引言：管理者，你對現狀滿意嗎？管理者，特別是中層管理者面臨的問題越來越多。上級交待的事情怎么都忙不完，但上級還嫌你慢，認為你做的不好，還想增派任務給你；下屬經常抱怨和發(fā)牢騷，動不動就跟你要求漲薪資，要加班補貼；員工的積極性怎么都調動不起來，弄得自己心情也不好；部門工作效率低，下屬天天都很忙，也不知道在忙什么。下達新的工作任務時，他們總說手頭工作沒做好，安排不過來；雖然有制度，但是不知道怎么去貫徹實施，還是感覺一切都無章可詢。為什么會會有這種種現象？是溝通通問題？是協(xié)調調問題？是激勵勵問題？還是其其他？錯，一切切是因為為缺乏執(zhí)執(zhí)行力?，F代激激烈的市市場競爭爭和社會會事實告告訴我們們

2、，沒有有執(zhí)行力力，就沒有有競爭力力。我們的企企業(yè)文化化中也強強調“行”，那什什么是行行？一、執(zhí)行行力的定定義執(zhí)行力，就是企企業(yè)組織織完成任任務的能能力。執(zhí)行是目標標與結果果之間“缺失的的一環(huán)”；是公公司沒有有實現預預定目標標的主要要原因；是公司司領導層層希望達達到的目目標和組組織實現現該目標標的實際際能力之之間的差差距；它它不是簡簡單的戰(zhàn)戰(zhàn)術，而而是一套套通過提提出問題題、分析析問題、采取行行動的方方式來實實現目標標的系統(tǒng)統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)戰(zhàn)略的一一部分。二、為什什么需要要執(zhí)行1、策略略雷同，績效為為何大不不相同？案例：戴戴爾以執(zhí)執(zhí)行力取取勝 戴爾(MMichhaell Deell)則對這這種執(zhí)行

3、行極為內內行。他他所運用用的直接接銷售與與接單生生產方式式，并非非僅是跳跳過經銷銷商的一一種行銷銷手法.而是企企業(yè)策略略的核心心所在。雖然康康柏的員員工數興興規(guī)模超超出戴爾爾甚多，但戴爾爾多年前前的幣值值就已超超前，關關鍵就在在于執(zhí)行行力，而而這也正正是戴爾爾于二一年年取代康康柏，成成為全球球最大個個人計算算機制造造商的原原因所任任。二一年年十一月月，戴爾爾又誓言言要將市市占率提提高一倍倍，由220增增為400。任何采行行直接銷銷售的公公司都有有特定的的優(yōu)勢:能控制制價格、沒有經經銷商瓜瓜分利潤潤、銷售售人員對對產品高高度投入入。不過過這并非非戴爾的的專利，像捷威威(Gaatewway)也是采

4、采取直接接銷售，但它近近期的表表現卻不不比戴爾爾的其它它對手來來得好。戴爾眼眼光獨到到之處在在于：接接單生產產、優(yōu)異異的執(zhí)行行能力，而加上上盯緊成成本，就就讓他立立于不敗敗之地。最近我們們開始由由企業(yè)領領導人口口中聽到到比較務務實的說說法，例例如他們們只說要要讓自己己的組織織更上上層樓，而不不再那么么好高騖騖遠。奇奇異電器器的執(zhí)行行長伊梅梅特(JJeffflmmmeltt)就曾曾詢問員員工，該該如何運運用現代代科技找找出讓組組織提升升層次的的方法，并且爭爭取更好好的價格格、利潤潤與營收收成長。這正足足一種以以執(zhí)行為為導向的的變革，并且以以事實為為依據的的員工可可以預想想并討論論有待進進行的具具

5、體事項項，也體體認到唯唯有靠執(zhí)執(zhí)行才能能帶來有有意義的的變革。除非所所有主管管都能在在每一個個階段上上維護執(zhí)執(zhí)行的紀紀律，否否則公司司不可能能實踐承承諾，也也難以因因應變革革而調適適良好。執(zhí)行必必須成為為公司策策略與目目標的一一部分，而不再再是期望望與成果果之間失失落的環(huán)環(huán)節(jié)。因因此，執(zhí)執(zhí)行是企企業(yè)領導導人重要要-事實上上，應該該是最重重要-的工工作。如如果不知知道如何何執(zhí)行，領導人人的努力力注定會會事倍功功半。2、執(zhí)行行文化所所帶來的的區(qū)別案例：3、執(zhí)行行為何不不受重視視案例：施樂公司司的執(zhí)行行鴻溝當施樂聘聘請托曼曼(Riichaard C Thhomaan)時時，同樣樣也沒料料到他會會失敗

6、，因為他他的思考考能力算算得上是是近年來來美國大大公司領領導人中中的頂尖尖者，也也是深受受敬重的的策略專專家。一一九九七七年施樂樂邀他擔擔任營運運長時，他是IIBM的財務務長，也也是該公公司執(zhí)行行長葛斯斯特納的的心腹之之一。托托曼進入入施樂后后被賦與與的任務務就是進進行改革革，而他他在營運運長任內內，也的的確推動動了無數數削減成成本的方方案，包包括裁員員以及縮縮減紅利利、津貼貼與出差差費用等等，同時時，他還還為一項項新策略略做奠基基的工作作。一九九九九年年四月，當董事事會將他他擢升為為執(zhí)行長長后，他他即著手手進行這這項改革革大計，希望將將施樂由由一個提提供產品品與服務務的公司司轉型為為解決方方

7、案提供供者（ sollutiionss prroviiderr），亦亦即結合合軟件、硬件與與服務，并與微微軟及康康柏等公公司形成成伙伴關關系，建建構起整整個系統(tǒng)統(tǒng)，以協(xié)協(xié)助客戶戶整合書書面文件件興電子子信息。 對一個亟亟需愿景景的公司司而言，這項提提案無疑疑相當振振奮人心心。在一一九九九九年股東東年度大大會上，托曼告告訴投資資人，施施樂蓄蓄勢待發(fā)發(fā)，準備備迎接下下一波輝輝煌的成成功，同時預預測該年年的盈余余成長可可達155至200。投投資人頗頗為認同同這一樂樂觀的看看法，使使公司股股價創(chuàng)下下歷史新新高。然然而這一一愿景根根本與現現實脫節(jié)節(jié)。施樂樂幾十年年來一直直有執(zhí)行的問問題，因因此托曼曼所開

8、的的菜單遠遠非施樂樂所能消消受。例例如，在在公司調調整業(yè)務務重心的的初期，托曼實實施了兩兩項攸關關重大的的方案，而且兩兩者的難難度都頗頗高。其其一是要要將公司司九十幾幾個處理理會計、單據、客戶服服務安排排與訪視視的行政政中心，整合簡簡化為四四個；其其二是重重組為數數約三萬萬的行銷銷人員，其中半半數左右右將由原原先的地地區(qū)導向向轉為產產業(yè)導向向。這兩兩項行動動都有其其必要性性，也都都很重要要。整合合行政作作業(yè)可以以降低成成本并提提升效率率，而重重組行銷銷人力則則可為新新策略的的核心奠奠定基礎礎，順利利地由硬硬件供貨貨商轉型型為提供供全套解解決方案案的企業(yè)業(yè)。然而而到了當當年年底底，施樂樂的狀況況

9、卻是一一團混亂亂。 在行政作作業(yè)轉型型期間，發(fā)貨單單遲遲未未能開立立、訂單單遺失、客戶的的要求無無人理會會。另一一方面，業(yè)務代代表在處處理混亂亂狀況之之余，還還得適應應新組織織與新的的銷售方方式。其其中有下下少人被被分派了了新客戶戶，還得得忙著重重新建立立關系-可可想而知知，此舉舉令許多多長期的的忠實客客戶產生生疏離感感。公司司士氣一一蹶不振振。來自自營運的的現金流流量變成成負值，投資人人開始擔擔心施樂樂財務的的健全性性，股價價由六十十四美元元暴跌至至七美元元。公司司下得已已只好出出售部分分業(yè)務以以應付現現金需求求。 二OOOO 年五五月，董董事長阿阿萊爾（Pauul AAllaairee）把

10、托托曼叫到到辦公室室，請他他走路。究竟出出了什么么差錯？同時推推動兩項項如此龐龐大的方方案，犯犯了執(zhí)行行上的大大忌-其中任任何一項項對公司司都是沉沉重的負負荷-會讓讓原有的的問題更更形惡化化。批評評者指出出，托曼曼的態(tài)度度太疏遠遠，未能能與執(zhí)行行改革的的人員建建立密切切的關系系。但另另一方面面，施樂樂排外的的文化對對空降者者也不友友善，托托曼就曾曾表示，他并沒沒有指派派自己領領導團隊隊的權限限。當企企業(yè)進行行重大改改革時，應特別別注意把把適當的的人才安安置于關關鍵的職職位上，同時必必須強化化核心流程程，以化化解員工工的反抗抗，確保保計劃的的執(zhí)行。然而，對施樂樂而言，這兩項項基本條條件部付付諸闕

11、如如。朗訊的失失控一九九六六年，朗朗訊科技技宣布由由麥克金金擔任執(zhí)執(zhí)行長時時，各方方均相當當看妤。麥克金金是位行行銷高手手，他以以平易近近人的方方武向投投資界解解說公司司光明的的遠景，也承諾諾營收與與獲利都都將有亮亮麗的成成長。當當時市場場氣氛極極度樂觀觀，仿佛佛身置五五萬英呎呎的高空空，董事事會與投投資人都都未對麥麥克金的的承諾表表示質疑疑。由于于合并了了自美國國電話電電報公司司分割而而出的西西方電器器(WeesteernEElecctriic)與與貝爾實實驗室(Belll LLab)，朗訊訊在一九九九七年年決定專專注于日日益蓬勃勃的電信信設備市市場，涵涵蓋范圍圍由一般般電話到到交換網網絡及

12、傳傳輸設備備。有了了貝爾實實驗室作作為后盾盾，它在在研發(fā)資資源上的的實力可可謂無人人能敵。 但麥克金金在公司司內部的的執(zhí)行上上卻遇到到砠礙。他于二二OOOO 年十十月遭公公司開革革，由原原已退休休的夏克克特回鍋鍋接任.夏克特特就指出出:我們們已經超超過了自自己的執(zhí)執(zhí)行能力力。隨隨著電信信業(yè)的泡泡沫破滅滅，幾乎乎每家業(yè)業(yè)者均無無法幸免免，不過過朗訊卻卻更早就就開始走走下坡，而且衰衰退的情情形也比比競爭對對手更嚴嚴重。在在市場技技術更新新有如因因特網一一般快速速時，麥麥克金卻卻未能扭扭轉西方方電器反反應遲緩緩的官僚僚化文化化。朗訊訊的組織織結構累累贅，財財務控制制系統(tǒng)又又不夠健健全。舉舉例來說說，

13、主管管拿不到到依客戶戶別、產產品別或或通路別別來劃分分的獲利利數據，所以在在資源配配置上便便難以制制定良好好的決策策。雖然然屬下曾曾要求麥麥克金改改善這種種情況，結果卻卻徒勞無無功。他他也無力力導正續(xù)續(xù)效不彰彰的主管管，或是是請到如如思科(Cissco)與北方方電訊（Norrtell）等競競爭對手手那樣行行事果決決的主管管?；谏鲜鍪龇N種原原因，朗朗訊一直直未能在在新產品品的開發(fā)發(fā)技術上上達成階階段性目目標.錯過了了市場好好景乍現現的最佳佳時機。公司投投下大筆筆資金裝裝設思愛愛普(SSAP)的商用用軟件，透過同同一平臺臺將公司司各個部部分連結結起來，可是由由于工作作流程并并未配合合修正，結果大

14、大部分的的投資部部白白浪浪費。朗朗訊在頭頭兩年尚尚能達成成財務目目標，這這是受惠惠于客戶戶間掀起起前所未未見的資資本投資資熱潮。不過，當時的的營收泰泰半來自自老式的的語音網網絡交換換機（vvoicce-nnetwworkk swwitcch)，其成長長前景并并不能長長久持續(xù)續(xù)。而且且在這股股熱潮消消退之前前，公司司在達成成麥克金金的承諾諾上，便便已有左左支右絀絀之戚。如果領領導人對對公司有有更全面面的了解解，就不不可能會會設定如如此不切切實際的的目標。朗訊并并未生產產當時市市場需求求最殷切切的產品品，如指指引因特特網連結結的路由由器(rroutte)，以及具具有寬頻頻與高傳傳輸量的的光纖設設備

15、。雖雖然貝爾爾實驗室室已對這這兩項產產品進行行研發(fā)與與上市的的工作，但速度度上卻緩緩下濟急急。 朗訊訊在路由由器與光光纖設備備兩項產產品上喪喪失先機機，一般般認為是是策略失失當。事事實上，它正可可顯示出出執(zhí)行與與策略之之間具有有多么密密不可分分的關聯(lián)聯(lián)。一九九九八年年，朗訊訊曾與裘裘尼佩網網絡(JJurlllpeer NNetwworkks)洽洽談收購購事宜，但后來來卻決定定自行研研發(fā)。執(zhí)執(zhí)行之道道首重了了解自己己的實力力，而朗朗訊當時時并沒有有能力及及時推出出這項產產品。懂懂得執(zhí)行行之道的的人看到到公司在在一項最最為炙手手可熱的的市場上上完全缺缺席時，至少不不會做出出如此離離譜的成成長預估估

16、。 同樣地，光學設設備方面面的策略略失當也也源自執(zhí)執(zhí)行不良良-不過癥癥結是未未能察覺覺外在環(huán)環(huán)境的變變遷。早早在一九九九七年年，朗訊訊的工程程師就吁吁請高階階主管讓讓他們著著手研發(fā)發(fā)光纖產產品，但但領導階階層慣于于聽取最最大客戶戶的意見見-包括朗朗訊原先先的母公公司美國國電話電電報，以以及由貝貝爾衍生生出去的的公司一一而這些些大客戶戶對光纖纖設備并并不感興興趣。這這正是所所謂創(chuàng)創(chuàng)新者兩兩難(innnovaatorrs dillemmma)的的典型案案例-意指指在某項項成熟科科技上擁擁有最強強優(yōu)勢的的公司在在駕馭新新科技上上，往往往最不成成功。其其實創(chuàng)創(chuàng)新者兩兩難也也可以從從執(zhí)行上上找到解解答，

17、只只是一股股人未能能了解。如果你你真懂得得執(zhí)行，也擁有有必要的的資源，那么除除了現在在的客戶戶之外，你也該該聽聽未未來客戶戶的意見見，為他他們的需需求預做做規(guī)畫。北方電電訊當時時也由大大客戶口口中聽到到同樣的的說辭，但它卻卻看到了了正在萌萌芽的需需求，做做好因應應的準備備。 再者，朗訊在在瘋狂擴擴大營收收的做法法下，同同時往大大多方向向發(fā)展。它增添添一大堆堆無利可可圖的產產品線，同時還還收購了了一些興興本身業(yè)業(yè)務無法法捏合的的公司。這些購購并來的的公司中中有不少少主管因因無法適適應官僚僚文化而而離開，使得這這些購并并而來的的公司很很雖經營營下去。成本如如脫韁野野馬般飛飛漲。由由于三十十幾項購購

18、并行動動，加上上人力擴擴增五成成左右，達到十十六萬人人之多，導致資資源閑置置，成本本偏高，也降低低了前景景的能見見度。朗訊失敗敗的結局局早在電電信市場場崩盤前前，即已已提前出出現。受受到不切切實際的的成長目目標的壓壓力，員員工各行行其是，無所不不用其極極。銷售售人員對對客戶提提供超額額的融資資、信用用與折扣扣，還答答應收回回客戶賣賣不出去去的設備備，甚至至在產品品剛運往往經銷商商時就登登錄為銷銷貨。其其結果是是資產負負債表令令人慘不不忍睹。就以一一九九九九年為例例，營收收雖然成成長200，但但應收帳帳款卻以以二倍的的速度暴暴增至一一百億美美元以上上。公司司因為受受到大手手筆購并并案的融融資所拖

19、拖累，累累積了巨巨額負債債，瀕臨臨破產邊邊緣。在在情勢所所逼下，公司不不得不以以賤價出出售本身身的業(yè)務務，最嚴嚴重的時時刻發(fā)生生在與法法商阿爾爾卡特(Alccateel）洽洽談的階階段，公公司甚至至有喪失失獨立性性之虞。 在科技業(yè)業(yè)榮景一一片大好好之際，無論業(yè)業(yè)界人士士或投資資人都沒沒枓到業(yè)業(yè)績會如如此急劇劇衰退。不過長長于執(zhí)行行的領導導人應該該會仔細細研究公公司的情情況，以以期對市市場風險險的評估估能符合合實際。恨據公公開的數數據，麥麥克金并并沒有這這么做，而且他他在任內內的最后后年時時，顯然然已與外外界完全全脫節(jié).他有好好幾次不不得不調調降財務務預測，但直到到遭董事事會革職職前的周周末，他

20、他還堅持持稱朗訊訊正在處處理自己己所面臨臨的問題題。事后后回顧起起來，華爾街街日報（WalllSttreeetJoournnal）有如下下的報導導:熟悉該該公司狀狀況的人人指出，早在一一年前就就有幾位位主管告告知麥克克金先生生，公司司需要大大幅調降降財務預預測，因因為最新新的產品品尚未完完成，而而舊產品品的銷售售又勢將將走下坡坡。某位位了解這這次討論論情況的的人士說說，他斷斷然拒絕絕這項建建議。他他說市場場正在成成長，絕絕對沒有有理由說說我們不不會成長長。他對對現狀完完全視若若無睹。 在最近近接受訪訪問時，麥克金金的確承承認，當當朗訊由由美國電電話電報報公司獨獨立出來來，竄升升為明星星公司的的

21、那幾年年，他從從未想過過公司可可能有光光彩褪去去的時候候。 EDS絕處逢逢生 現在讓我我們來看看另一家家公司如如何絕處處逢生，在新執(zhí)執(zhí)行長的的領導下下引進執(zhí)執(zhí)行的紀紀律。一一九九九九年一月月，布朗朗(DiickBBrowwn)接接下EDDS(編編注：EElecctroonicc DaataSSysttemss.臺灣灣分公司司名為中國嘉嘉通）公司執(zhí)執(zhí)行長一一職時，該公司司面臨的的問題與與施樂頗頗為類似似。EDDS 一一手創(chuàng)建建了計算算機服務務業(yè)外包包的領域域，而且且稱霸了了好幾十十年。之之后信息息科技市市場發(fā)生生變化，但EDDS 卻卻一成不不變，以以致未能能像IBBM 等等競爭者者那樣把把握住成

22、成長的契契機。公公司營收收未見成成長，獲獲利不斷斷下降，股價也也跟著一一落干丈丈。 布朗和托托曼一樣樣，也是是出身于于另一個個產業(yè)。他過去去在電信信業(yè)時，曾有過過讓英國國電信籠籠頭電纜纜與無線線（Caablee&Wiirellesss)起死死回生的的記錄。進入EEDS后，他他所面對對的是一一個根深深柢固、需要徹徹底變革革的文化化，其中中充斥著著猶疑不不決與權權責不明明，而且且組織結結構也無無法配合合市場的的需要。EDSS 和施施樂相似似之處還還有兩點點：布朗朗上任后后不久，就為營營收與擭擭利成長長設定雄雄心勃勃勃的目標標，讓公公司大多多數人都都認定無無法實現現：同時時他也推推動公司司進行大大規(guī)

23、模的的重組工工作。不過兩者者的相似似處到此此為止。布朗是是非常重重視執(zhí)行行的人，也徹底底展現自自己是真真正負責責的主導導者。他他雖然謙謙稱目前前EDSS 的轉轉型仍在在進行中中，但他他確實在在兩年內內就讓公公司有一一番徹底底的改變變。他為為EDSS 注入入消失已已久的活活力與專專注，同同時也達達成了預預定的盈盈余與成成長目標標。布朗朗以敏銳銳的眼光光看出，EDSS 只要要能迎合合企業(yè)對對信息科科技服務務快速增增長的新新需求，就能有有強勁的的成長與與獲利。這些服服務包括括協(xié)助企企業(yè)內部部數字化化，虛擬擬零售(virrtuaal rretaailllng與電子子化整合合，讓企企業(yè)能與與供貨商商、客

24、戶戶以及其其它的服服務提供供者共同同合作，如同一一個整合合完善的的企業(yè)。就算是是最優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)信息科科技部門門，要能能掌握這這樣的變變遷都屬屬難事，對于那那些資源源有限的的公司而而言，就就更是嚴嚴重的問問題。布朗看看出，EEDS正具備備滿足這這些市場場的核心心實力。公司不不但擁有有豐沛的的資源，既能以以低價提提供最制制式化的的營運服服務，也也可透過過一九九九五年購購并的顧顧問公司司A.TT.喀爾爾尼（AA.T.Keaarnee），提提供最高高層次的的策略諮諮商。公公司員工工在解決決客戶問問題上擁擁有既深深且廣的的技術專專業(yè)與經經驗，累累積了龐龐大的智智慧資本本。EDDS 的的文化有有項優(yōu)點點

25、，就是是有一股股強烈的的做得得到的的精神，這是由由創(chuàng)辦人人裴洛（Rosss PPeroot)傳傳承下來來的，某某位主管管稱之為為相信信我們能能為客戶戶完成不不可能任任務的信信念。 不過，EEDS也受困困于本身身老舊的的結構與與文化。四十多多個根據據產業(yè)別別組成的的策略業(yè)業(yè)務單位位，如通通訊，消消費性商商品、州州際醫(yī)療療等，讓讓公司成成為山頭頭割據的的局面。這些山山頭有各各自的主主管、規(guī)規(guī)章、人人員，甚甚至政策策，很難難通力合合作。因因此就算算市場出出現新的的機會，EDSS 也無無法適時時把握。布朗要要如何應應用公司司的智能能資本來來因應新新環(huán)境？EDSS 需要要一個新新的組織織結構，不過在在此

26、之前前，布朗朗必須先先改變公公司的文文化，引引進權責責分明、互助合合作的精精神。 推動執(zhí)行行文化布朗親親自出馬馬。首先先，他深深入了解解公司，到各個個部門巡巡回訪視視三個月月，正式式或非正正式地會會見各階階層員工工，與他他們交談談并傾聽聽意見。他每周周傳送電電子郵件件給整個個公司、告知員員工他的的想法，也邀請請他們給給予響應應或提出出建言。他坦率率平易的的訊息不不僅能和和員工溝溝通看法法，還能能改變員員工的態(tài)態(tài)度。透透過這種種做法，他讓公公司的每每位員工工都能明明了公司司的目標標與問題題，并熟熟悉新的的領導風風格；同同時，經經理人也也會承受受來自基基層的壓壓力，要要求他們們說明工工作的優(yōu)優(yōu)先級

27、。布朗還還會以其其他方武武提升信信息的品品質與流流通。例例如，將將以往每每季統(tǒng)計計一次的的銷售數數字改為為每日呈呈報，而而且公司司首度向向一百五五十位左左右的高高階主管管提供公公司的重重大信息息，包括括獲利率率與每股股盈余等等。布朗朗由最高高階層開開始，以以嶄新的的方武推推動權責責分明與與互助合合作的精精神。例例如，他他與營連連長以及及財務長長在每個個月主持持續(xù)效效會議，透過過多方通通話的連連接，使使企業(yè)一一百五十十位左右右的高階階領導人人參與其其中。這這個會議議本質上上是對公公司營運運持續(xù)進進行檢討討，將上上個月以以及本年年度累積積的績效效與當初初承諾的的目標進進行比較較。這種種做法可可以及

28、早早發(fā)現問問題，激激起警覺覺之心。未能達達成目標標者必須須提出解解釋，并并說明未未來有何何補救對對策。早朗在布布朗開始始推動新新的執(zhí)行行文化時時，這一一會議還還具有強強化新的的權責分分明標準準的作用用。布朗朗說：我想想要強調調的是，以前你你的簽名名只是預預算書上上的一個個字段，現在，當你簽簽名時，便代表表著對自自己團隊隊與其它它部門許許下承諾諾。接下下來就要要全看你你的表現現了。希希望這樣樣能夠讓讓主管們們找回過過去喪失失的責任任心，并并再度建建立起自自己在員員工心中中的份量量。這這個會議議也讓大大家以前前所未有有的務實實態(tài)度討討論公司司的營運運狀況。大家的的交談態(tài)態(tài)度直來來直往，甚至毫毫不留

29、情情，目的的便是要要讓真理理愈辯愈愈明，同同時也引引導經理理人培養(yǎng)養(yǎng)出符合合布朗所所期許的的行為模模式。布布朗說這這樣的會會高度度的坦誠誠，讓樂樂觀的想想法和高高昂的士士氣，能能夠與現現實取得得平衡。我們將將正面與與負面的的因素全全部攤在在旸光下下。對對那些績績效不佳佳的主管管而言，這類會會議當然然很不好好受，他他們必須須當著同同僚的面面提出解解釋以及及補救之之道。布布朗還補補充說: 如如果你的的績效實實在太槽槽，會后后我會再再找你進進一步商商談。這類會會后談話話通常是是一連串串的問題題與建議議，讓主主管想清清楚要有有正常的的表現，應該采采取哪些些行動。 無論是績績效會議議或會后后談話，用意都

30、都不在譴譴責。正正如某位位元老級級的主管管所言:它是是以正面面、建設設性的方方武進行行，不致致讓人難難堪。不不過，很很自然的的，每個個人都會會希望自自己是屬屬于表現現良好的的那一群群。會會議中的的討論內內容并不不局限于于營運數數字。布布朗憶及及在早期期的一次次會議中中，有有位主管管發(fā)言表表示，他他很擔心心自己部部門內不不斷增長長的焦慮慮不安情情緒，也也很擔心心快速而而劇烈的的改變。他的部部屬紛紛紛發(fā)出質質疑:我們們是否走走得太快快？我們們是否行行事近乎乎魯莽？或許找找們該放放慢腳步步，輕松松一點，稍稍反反省一下。布朗朗把這個個問題丟丟給大家家-有有意藉此此來一堂堂震撼教教育。他他說:我告告訴大

31、家家，這這是一項項領導能能力的測測試。與與會者之之中如果果有人真真的很擔擔心我們們的方向向，很擔擔心我們們可能失失敗，我我希望他他現在就就告訴我我。你們們不必害害怕說出出自己的的擔心。如果你你認為我我們犯了了嚴重的的錯誤，正走上上危險邊邊緣，請請現在就就說出來來。沒有人人出聲。所以我我又說：如果果你們都都不擔心心，那么么憂慮從從何而來來呢？我我不擔心心，你們們也不擔擔心。現現在的問問題是：你們有有些人說說的是一一回事，可是身身體語言言表達的的卻是另另一回事事。你們們告訴我我，你們們的屬下下絞緊雙雙手，輕輕信謠言言，對未未來焦慮慮不安；可是，我得告告訴你們們，在我我看來，你們這這些領導導階層的的

32、表現和和他們如如出一轍轍。員工工會效法法他們的的主管，如果你你的部門門覺得擔擔心，而而你卻說說你并不不擔心，那表示示一定有有問題。按按著我又又回到正正題。以下就就是對你你們領導導能力的的測試：請你們們安撫所所屬員工工，給他他們正確確的信息息，針對對他們的的憂慮對對癥下藥藥。我不不相信他他們的憂憂慮有事事實根據據，我相相信那純純屬空穴穴來風。如果真真是如此此，那就就是你們們的錯。布朗為一一百五十十位高階階主管籌籌劃了一一系列的的兩天會會議，讓讓他們首首度有機機會接觸觸公司各各項計劃劃、關鍵鍵議題與與財務狀狀況的細細節(jié)。他他在第一一次會議議時說:我希希望你們們都能站站在我的的層次上上來看公公司。這

33、這樣做能能讓你們們參與公公司正在在進行的的事，出出可以讓讓你們專專注于公公司所面面對最關關鍵的課課題。這項聚聚會也讓讓各路人人馬練習習如何共共事，不不只在會會議期間間，還延延伸到日日常工作作上。布布朗指出出:如果果我們彼彼此認識識，當我我們合作作共事時時，無論論收到對對方的便便箋、電電子郵件件，還是是看到對對方的名名字，腦腦海中就就同時會會有張瞼瞼孔浮現現出來。我們屬屬于同一一團隊，只有同同心協(xié)力力才能達達成目標標。布朗十分分重視挑挑選人才才，他曾曾開革數數十位績績效不佳佳的主管管。在新新的領導導作風下下，人力力資源部部門（更更名為領領導與變變遷管理理）開發(fā)發(fā)了一套套薪資制制度，將將報酬與與續(xù)

34、效連連結起來來，同時時設計了了一組網網絡評量量工具，協(xié)助業(yè)業(yè)務部門門主管強強化對員員工的考考核。同同時公司司還針對對不同部部門的需需求，為為各階層層主管提提供廣泛泛的訓練練課程。無法處處理好這這些變革革的主管管，不是是接受特特別指導導就是遭遭到開革革。布朗朗還要求求親自分分析銷售售人員的的績效，結果發(fā)發(fā)現，過過去六個個月來有有兩成的的銷售人人員業(yè)績績掛零。于是他他詢問銷銷售部門門的負責責人：這些些人，你你打算如如何處置置-還有他他們的主主管？最后，這兩成成人員都都遭到替替換。翻新組織織架構施樂的組組織重組組一敗涂涂地，相相形之下下，布朗朗的方案案對公司司整體的的影響要要重大得得多，也也復雜得得

35、多，可可以說讓讓EDSS 經歷歷了天翻翻地覆的的改變。傳統(tǒng)的的策略性性事業(yè)單單位經過過轉換，變成以以廣泛市市場區(qū)隔隔為中心心的四條條業(yè)務線線：其一一是電子子解決方方案(EE Sooluttionns），為延伸伸企業(yè)提提供完整整的服務務，讓企企業(yè)和供供貨商與與客戶之之間，能能夠從供供應鏈網網絡到因因特網安安全系統(tǒng)統(tǒng)的連結結都全面面電子化化；其二二是企業(yè)業(yè)流程管管理（BBusiinesss PProccesssMannageemennt），以企業(yè)業(yè)與政府府部門為為對象，提供行行政與財財務處理理以及客客戶關系系管理；其三是是信息解解決方案案（innforrmattionn sooluttionns）

36、，出售信信息科技技與通訊訊外包、代管數數據儲存存、以及及桌面系系統(tǒng)管理理；其四四則是購購并而來來的A.T 喀喀而尼，專精于于高層次次咨詢以以及高級級人才搜搜尋服務務。（EEDS）后來又又增加了了一條事事業(yè)線，稱為PPLM解決方方案，為為制造商商捉供數數字化的的產品生生命周期期管理-由由開發(fā)到到與供貨貨商合作作都包括括在內。）新的的組織架架構并不不僅是按按照市場場來劃分分業(yè)務而而已，更更是首次次能讓EEDS充分運運用本身身的智慧慧資本，動員全全公司員員工為客客戶提供供解決方方案。各各事業(yè)線線之間的的合作，讓EDDS 能能為每位位客戶提提供高價價值的服服務組合合，因為為它本身身的專業(yè)業(yè)能力涵涵蓋范

37、圍圍相當完完整，舉舉凡企業(yè)業(yè)策略咨咨詢、流流程再設設計與管管理、網網站經營營等都包包括在內內。不過過要發(fā)揮揮新架構構的功能能，需要要來自舊舊事業(yè)單單位人員員的配合合，他們們不但要要學會新新職務，還要學學會要以以新的方方式共同同合作。在此同同時，員員工們要要完成的的使命是是每年以以4至6的幅幅度提升升生產力力，創(chuàng)造造一年十十億美元元的再投投資資金金或利潤潤。另一一方面，引進新新產品與與推動產產品上市市的速度度也不能能放慢。 這次徹徹底翻新新之所以以能成功功，是因因為布朗朗讓未來來要實際際執(zhí)行工工作的人人員，來來負責設設計組織織的架構構。他集集合了來來自不同同專業(yè)與與地區(qū)的的七位主主管，共共同設計

38、計這個新新的組織織模型。他們定定期與布布朗、營營運長與與財務長長會面，經過十十周不眠眠不休的的努力，終于把把模型設設計出來來。新舊舊組織的的差異之之大，從從對主管管的要求求上就可可以看得得出來。過去各各事業(yè)單單位的主主管只需需專注自自己部門門的成功功即可；而新模模型的設設計旨在在追求公公司整體體成果極極大化，因此需需要不同同業(yè)務部部門間密密切合作作”對參與與模型設設計的多多數主管管而言，這是他他們首次次嘗試這這樣的團團隊合作作，其間間遭遇到到不少困困難。以下是其其中一位位成員參參與該過過程的心心得:我們們是來自自不同背背景的七七個人，各有不不同的看看法與下下同的意意見。有有人偏重重銷售，有人偏

39、偏重流通通.有人具具有國際際視野，還有人人產業(yè)知知識豐富富。而我我們必須須一致同同意，我我們設計計的這個個模型是是大家都都能完全全接受的的。要要做到這這一點當當然很困困難。我我可以告告訴你，我們之之間有過過許多爭爭執(zhí)。有有時候我我們會氣氣沖沖走走出辦公公大樓，彼此看看不順眼眼。對我我而言，妥協(xié)很很不容易易，因為為我是主主見很強強的人。許多時時候我真真的很灰灰心。有有幾次我我中途離離席，坐坐進車里里，心里里想:我們們正在弄弄垮這家家公司。我在在公司待待了二十十年，公公司就等等于是我我的家，我希望望它能安安然無恙恙。想到到我們正正在摧毀毀它，真真讓我雖雖以忍受受。我我想必須須要經過過一些情情感與精

40、精神上的的調整，才可能能進行這這樣徹底底的改革革，也才才能理解解過去去我們怎怎么仿，并不代代表未來來一定也也要這樣樣做，我我們必須須要有開開放的心心胸。最后，大家成成了親密密好友.因為我我們曾共共同絞盡盡腦汁，費盡心心思，一一路走來來，這真真的是一一個十分分難得的的成長經經驗。就在這這一切進進行的同同時，布布朗還讓讓全公司司更專注注于提升升服務客客戶的水水準，以以爭取逐逐年流失失的客戶戶。卓卓越的服服務不不再只是是一句口口號，對對所有面面對客戶戶的主管管以及各各事業(yè)線線的總裁裁而言，這也成成為攸關關績效獎獎金的客客觀評量量。時至至今日，91%的EDSS 客戶戶對該公公司的服服務評價價為良良好或

41、或是卓卓越。 這些結果果也可由由EDSS 的績績效中清清楚看到到。二OOO 一一年底，該公司司營收創(chuàng)創(chuàng)歷史新新高，市市占率顯顯著提高高，而且且連續(xù)十十一季的的營業(yè)利利潤率與與每股盈盈余都有有兩位數數的成長長。自布布朗上任任以來，股價上上漲了665。二OOO年十十二月，EDSS 董事事會的業(yè)業(yè)務報告告結束時時，所有有董事都都走向布布朗身邊邊，一一一向他致致意，因因為他不不僅以三三年不到到的時間間成功地地將公司司文化轉轉型，同同時在營營運興獲獲利上也也有杰出出的續(xù)效效。 前面提到到的三家家公司，一度都都屬于美美國企業(yè)業(yè)的偶像像級公司司。施樂樂、朗訊訊（還有有西方電電器與貝貝爾實驗驗室）、EDSS是

42、當年年整個產產業(yè)的創(chuàng)創(chuàng)始者，長期引引領風騷騷，成為為競爭者者學習的的標竿企企業(yè)。時時至今日日，有兩兩家正在在困境中中掙扎，企圖重重拾部分分昔日的的光彩，而第三三家則重重返榮耀耀，立志志再次建建立業(yè)界界盟主的的地位。其中差差別何在在？正是是執(zhí)行力力的有無無而已。 執(zhí)行的紀紀律是由由一整套套建構要要素作為為基礎，每位領領導者都都必須善善于運用用這些要要素，秉秉持嚴謹謹一貫的的態(tài)度，有效地地設計、建構乃乃至操作作三項核核心流程程。以下下三章的的內容，乃是綜綜合精煉煉地說明明這些要要素：領領導者的的重要行行為、文文化變遷遷架構的的操作性性定義以以及讓員員工適才才適所。作為一個個企業(yè)，再偉大大的目標標與

43、構想想，再完完美的操操作方案案，如果果不能強強有力地地執(zhí)行，最終也也只能是是紙上談談兵。企企業(yè)一切切的成效效靠執(zhí)行行來支撐撐。就從我們們身邊說說起：我我們公司司現在制制定的規(guī)規(guī)章制度度不少，有些制制度在實實際操作作中并沒沒有得到到很好的的貫徹實實施：這樣樣的公司司結果可可想而知知。事實上，條條制制度就像像高壓網網密密密麻麻，可要是是不通電電就起不不上任何何的作用用，所以以一點要要通電。這就是執(zhí)執(zhí)行。三、如何何提高執(zhí)執(zhí)行力態(tài)度：AAttiitudde iis eeverrythhingg. 態(tài)態(tài)度就是是一切！執(zhí)行所需需的態(tài)度度NNo eexcuuse. 沒沒有任何何借口。公司現在在有各種種各樣的的借口：千萬別找找借口責無旁貸貸延誤和耽耽擱找借口，不如說說“我不知知道”不要讓借借口成為為習慣服從，行行動的第第一步做最優(yōu)秀秀的員工工超越雇傭傭關系聽聽Jiimmyy怎么說說要素一：領導者者的七條條基本行行為了解你的的企業(yè)和和員工；領導人必必須時時時以集團團為念。在執(zhí)行行成效不不彰的團團隊中，領導人人往往與與日常運運作的真真實情況況脫節(jié)。雖然有有人呈送送大量的的信息，卻都經經過篩選選由直直屬部