KPI到OKR的績(jī)效管理模式敏捷才是關(guān)鍵

1、KPI到OKR的績(jī)效管理模式，敏捷才是關(guān)鍵!引言：本文簡(jiǎn)單回顧了績(jī)效管理理論的開(kāi)展史，剖析了中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理成熟度 三個(gè)階段的內(nèi)涵，并嘗試解釋了各種模式對(duì)于企業(yè)的要求，回歸問(wèn)題本質(zhì)、了解 各種模式的內(nèi)涵，才能找到適合你的那味藥。其實(shí)如果大家仔細(xì)研究績(jī)效管理理論和工具的開(kāi)展史會(huì)發(fā)現(xiàn)，如今我們極力在實(shí) 踐中改善的過(guò)程溝通、快速反應(yīng)、挑戰(zhàn)性目標(biāo)以及績(jī)效結(jié)果的合理運(yùn)用，這些都 不是新概念，至少?gòu)哪繕?biāo)管理理論出現(xiàn)的時(shí)候這些理念就已經(jīng)都有了。但現(xiàn)實(shí)是 殘酷的，從理論到實(shí)踐的完美落地總有著太多鴻溝：企業(yè)文化、管理能力、外部 環(huán)境、員工價(jià)值觀的變化等都會(huì)帶來(lái)挑戰(zhàn)。當(dāng)已有的理論和工具在實(shí)踐中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì)

2、有針對(duì)那些特定問(wèn)題的創(chuàng)新, 比方BSC就針對(duì)MBO在實(shí)踐中，人們往往聚焦于財(cái)務(wù)目標(biāo)的問(wèn)題，提出了要 從四個(gè)維度平衡設(shè)置目標(biāo)的主張，而一個(gè)領(lǐng)域的理論和方法論正是在這種推動(dòng)力 的作用下得以持續(xù)進(jìn)化。如果我們?cè)谶\(yùn)用這些方法和工具的時(shí)候忽略它們出現(xiàn)的背景、適用范圍，往往容 易在應(yīng)用中斷章取義，繼續(xù)重復(fù)“前人”遭遇的問(wèn)題。正如“那本羊脂球在華為 竟不顧臉面自曝內(nèi)部“黑幕”，系統(tǒng)性公開(kāi)反省十大內(nèi)耗難題一文中所描述的， 華為的績(jī)效管理過(guò)于考核導(dǎo)向，但“雖然兩年前把考核從三個(gè)月一次改成了六個(gè) 月一次，還是沒(méi)學(xué)到別人的精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長(zhǎng)周期，還希望能 借此弱化過(guò)密的考核，強(qiáng)化大家對(duì)全局的關(guān)注?！彼?/p>

3、以，今天我們?cè)趯で笞约浩髽I(yè)的績(jī)效管理變革之路的時(shí)候，或許首先該重新審 視一下績(jī)效管理理論的源起及開(kāi)展史，追溯一下績(jī)效管理的本質(zhì)了。只有透過(guò)表 象抓住本質(zhì)，才能更有效地讓工具與方法為我所用，為自己企業(yè)的績(jī)效管理開(kāi)出 最契合的藥方。1、透過(guò)開(kāi)展簡(jiǎn)史看績(jī)效管理的本質(zhì)：?jiǎn)T工持續(xù)成長(zhǎng)+企業(yè)目標(biāo)達(dá)成從淵源上看，現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估是一脈相承的，前者是在后者進(jìn)化的 基礎(chǔ)上逐漸開(kāi)展起來(lái)的。至二十世紀(jì)90年代早期，績(jī)效管理逐步成為一個(gè)被廣 泛認(rèn)可的人力資源的管理過(guò)程。績(jī)效管理受目標(biāo)管理思想的影響很大，因此，本文我們將主要以目標(biāo)管理理論的 誕生為源頭來(lái)回顧幾個(gè)關(guān)鍵概念和模型對(duì)于績(jī)效管理開(kāi)展史的影響。(1)

4、MBO (目標(biāo)管理)管理大師彼得德魯克(PeterF. Drucker)于1954年在其名著管理實(shí)踐中 最先提出目標(biāo)管理(MBO, Management By Objectives),認(rèn)為在目標(biāo)明確 的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)：(1)員 工參與管理(2)以自我管理為中心(3)強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)(4)重視成果。MBO 理論涵蓋的目標(biāo)制定、過(guò)程監(jiān)控、評(píng)價(jià)反應(yīng)、結(jié)果運(yùn)用正是現(xiàn)代績(jī)效管理全流程 的基礎(chǔ)。(2)平衡記分卡哈佛商業(yè)評(píng)論謂之“過(guò)去75年來(lái)最具有影響力的管理工具”之一，由美國(guó) Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于 20 世紀(jì) 90 年

5、代提出。BSC 將企業(yè)的目 標(biāo)歸結(jié)為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(或創(chuàng)新與提高)四個(gè)基 本方面，試圖平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)性與非經(jīng)營(yíng)性、行動(dòng)導(dǎo)向與監(jiān)督性措施間 的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC 在本質(zhì)上為目標(biāo)制定與目標(biāo)分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。(3)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的BSC平衡計(jì)分卡體系。是把企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，明確各級(jí)部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ), 明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。KPI體系的目的是以戰(zhàn)略和控制為中心的：公司 戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)

6、性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富, 針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性，而且是對(duì)可控部 分的衡量，這也將更有效的控制個(gè)人的行為。本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目 標(biāo)能夠分解落實(shí)到每個(gè)員工、且能對(duì)每個(gè)員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行明確考核的工 具。(4)(目標(biāo)與關(guān)鍵成果)績(jī)效評(píng)估1999年Intel公司創(chuàng)造了這種方法，被John Doerr推廣至!j Google,后來(lái)Oracle, Linkedln等高科技公司并逐步流傳開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、 創(chuàng)意等以工程為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。近兩年，很多人開(kāi)始拿OKR與KPI 做比擬，甚至有人認(rèn)為百病纏身的K

7、PI該被OKR取代了。但如果追溯本質(zhì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR與KPI的核心區(qū)別在于：OKR不是以考核 為導(dǎo)向的，而是一個(gè)目標(biāo)牽引工具。它存在的主要目的是時(shí)刻提醒所有人，從整 個(gè)公司的戰(zhàn)略角度看，每個(gè)人當(dāng)前最重要的任務(wù)是什么。為了去除KPI模式下考核結(jié)果直接用于獎(jiǎng)懲對(duì)員工行為產(chǎn) 生的強(qiáng)導(dǎo)向作用，OKR模式下的績(jī)效管理明確把目標(biāo)管理中的評(píng)估過(guò)程和績(jī)效 評(píng)估流程分列開(kāi)來(lái)，從而確保員工愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，因此像Google的績(jī)效 管理體系實(shí)際上是OKR+績(jī)效評(píng)估的綜合模式。(5)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾由舊M提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個(gè)員工要 在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的

8、基礎(chǔ)上和在部門(mén)經(jīng)理的指導(dǎo)下 制訂自己的PBC,并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán) 隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個(gè)一年 期的業(yè)績(jī)合同。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，是通過(guò)員工個(gè)人與直屬 主管和經(jīng)理不斷的溝通過(guò)程中制定的，不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分解和對(duì)上級(jí)命令的執(zhí)行。 要想在PBC評(píng)分上取得好的等級(jí)，就必須清晰了解自己部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，抓住 工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。2、總結(jié)與點(diǎn)評(píng)：目標(biāo)理論與控制論的交錯(cuò)演進(jìn)縱觀各種績(jī)效管理方法，其實(shí)能夠歸結(jié)為兩個(gè)大流派：一、以目標(biāo)管理理論、權(quán)變理論、激勵(lì)理論為主的思想流派：包括德魯克的MB

9、O 和“OKR+績(jī)效評(píng)估”主導(dǎo)思想：認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，進(jìn)行自我管理和自 我激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為目的。主要優(yōu)勢(shì)：這一流派能夠能更好的讓員工釋放主觀能動(dòng)性，提高績(jī)效管理的參與 度，如果目標(biāo)結(jié)果與考核能夠不直接關(guān)聯(lián)，更有益于創(chuàng)造開(kāi)放輕松的環(huán)境，激發(fā) 員工更多更大膽的創(chuàng)新。同時(shí)目標(biāo)管理的公開(kāi)和透明，讓員工清楚知道自己的貢 獻(xiàn)是如何支持同事、團(tuán)隊(duì)以及公司開(kāi)展目標(biāo)的，這有利于提高員工的價(jià)值感和歸 屬感，也有利于團(tuán)隊(duì)之間、同事之間的相互協(xié)同和配合。二、以控制論為主的思想流派：BSC、KPk PBC主導(dǎo)思想：認(rèn)為需要通過(guò)管控和利益杠桿驅(qū)發(fā)動(dòng)工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。主要優(yōu)勢(shì)：這一流派的目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)管理

10、活動(dòng)的效率和效果,控制主體是管理層， 控制對(duì)象是戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程。員工的工作過(guò)程行為是根據(jù)一系列經(jīng)營(yíng)目標(biāo)加以衡量 的，以過(guò)程行為管控讓員工的行為得以糾正。指標(biāo)可衡量，結(jié)果導(dǎo)向，易于評(píng)估 和操作，評(píng)估結(jié)果和績(jī)效考核強(qiáng)相關(guān)。這種方式在復(fù)雜、多變的管理情景下，對(duì) 戰(zhàn)略制導(dǎo)、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有較好的控制力。目前很多企業(yè)實(shí)施的這類(lèi)績(jī)效管理方法 局部地表達(dá)了它的思想，但并不完善。綜上，過(guò)去幾十年績(jī)效相關(guān)的管理思想的“流行“大體上經(jīng)歷了“目標(biāo)論控制論 目標(biāo)論”的過(guò)程，這個(gè)趨勢(shì)很大程度上得益于外部宏觀環(huán)境變化以及社會(huì)變 遷的推動(dòng)，比方，在工業(yè)化時(shí)期，效率、標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要，因此控制論受到廣泛歡 迎，而如今面對(duì)創(chuàng)新、變化的環(huán)

11、境、高度知識(shí)化的員工，目標(biāo)理論似乎更加符合 管理的預(yù)期。但這并不意味著某一思想流派和方法會(huì)在某個(gè)時(shí)間段、或者在所有 的企業(yè)中完全取代另一個(gè)流派。同時(shí)不管是哪一流派，最終都脫離不了績(jī)效管理 的本質(zhì)：通過(guò)績(jī)效管理讓員工持續(xù)自我提升，最終在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，也 達(dá)成個(gè)人成長(zhǎng)的目標(biāo)。這意味著對(duì)企業(yè)而言，關(guān)鍵的任務(wù)是如何在實(shí)踐中透過(guò)“亂花迷人眼的方法和工 具，看到并回歸績(jī)效管理的本質(zhì)，根據(jù)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，同時(shí)根據(jù)自己的企 業(yè)文化、所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績(jī)效管理變革最正確路徑，融合運(yùn)用“控制論“和”目標(biāo)理 論的長(zhǎng)處來(lái)解決每家企業(yè)面臨的個(gè)性問(wèn)題。3、VUCA時(shí)代，績(jī)效管理必須敏捷起來(lái)

12、績(jī)效管理的重要性毋庸多言，甚至有人說(shuō)管理最核心的任務(wù)就是績(jī)效管理。正如 以上所分析的,針對(duì)當(dāng)下 VUCA 時(shí)代(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)的特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)外要確保整個(gè)組織能夠靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán) 境的變化，對(duì)內(nèi)要確保每個(gè)員工的持續(xù)成長(zhǎng)和潛力開(kāi)發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的 共贏才是績(jī)效管理體系的正確姿勢(shì)。如果非要給這種思想也賦予一個(gè)名稱(chēng)的話, 那就是“敏捷”。(1)具體來(lái)說(shuō)，“敏捷”意味著：組織層面：VUCA時(shí)代企業(yè)更需要敏捷響應(yīng)外部變化以及組織開(kāi)展的需要，快速 調(diào)整組織戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，始終保持員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致；員工層

13、面：通過(guò)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的快速反應(yīng)，敏捷輔導(dǎo)，即時(shí)激發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工 快速成長(zhǎng)，而不是只做年度的績(jī)效面談；敏捷績(jī)效的終極目標(biāo)：人才成功、和企業(yè)成功的真正一體共贏?！懊艚荨钡谋举|(zhì)是彈性，彈性不是只有變，而是有變有不變，并且“不變”是“變”的基 礎(chǔ)和保障。在這其中控制論的思想和目標(biāo)理論的思想要融合發(fā)揮作用，簡(jiǎn)言之, 企業(yè)的目標(biāo)和方法可能都是不得不變化的（控制論的思想），但不變的是價(jià)值觀 以及“要時(shí)刻對(duì)齊并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的信念（目標(biāo)理論的思想），“敏捷“抑或說(shuō)”彈性“就 是兼容這樣的變與不變。（2）如何讓我們企業(yè)的績(jī)效管理開(kāi)始走向“敏捷”如果將前面回顧的績(jī)效相關(guān)理論出現(xiàn)的歷史進(jìn)一步概括，同時(shí)結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)

14、 踐過(guò)程，我們可以總結(jié)出績(jī)效管理的開(kāi)展大概經(jīng)歷了如下的三個(gè)階段：分別是考 核導(dǎo)向的績(jī)效管理（典型的如KPI模式）、過(guò)程導(dǎo)向的績(jī)效管理（典型的如MBO 模式），以及現(xiàn)在風(fēng)頭正勁的以挑戰(zhàn)性目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理（典型的如Google 的OKR+績(jī)效評(píng)估“模式）。從第一階段到第三階段，越來(lái)越接近績(jī)效管理的本質(zhì)，且越來(lái)越符合“敏捷”的內(nèi) 涵，因此目前，第三個(gè)階段我們視為成熟度最高的績(jī)效管理模式。但遺憾的是, 大約仍有三分之一的中國(guó)企業(yè)目前還在第一階段掙扎。很多企業(yè)一定會(huì)問(wèn)：我們 都體會(huì)到了“考核導(dǎo)向”的績(jī)效管理模式的挑戰(zhàn)，那么要選擇怎樣的路徑，能夠讓 我們的績(jī)效管理也敏捷起來(lái)呢？第二階段和第三階段的績(jī)效

15、管理模式都符合“敏捷績(jī)效管理”的內(nèi)涵（具體看下 圖），他們的共同點(diǎn)是目標(biāo)管理成為績(jī)效管理體系的核心局部，區(qū)別在于績(jī)效評(píng) 估環(huán)節(jié)是否與目標(biāo)完成度的評(píng)估做別離（因?yàn)榭?jī)效考核的結(jié)果往往是和員工的獎(jiǎng) 懲掛鉤的，因此評(píng)估什么和如何評(píng)估是個(gè)非常重要的選擇）。具體而言，第二階 段的績(jī)效評(píng)估直接評(píng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)第三階段的企業(yè)那么是獨(dú)立評(píng)估目標(biāo)完成度（這個(gè)評(píng) 估結(jié)果不直接用于后續(xù)的獎(jiǎng)懲），績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)那么另外對(duì)個(gè)人的綜合貢獻(xiàn)/價(jià)值 進(jìn)行評(píng)價(jià)，而由于目標(biāo)完成度不直接和后續(xù)的個(gè)人獎(jiǎng)懲掛鉤，這一模式下的企業(yè) 更有可能激勵(lì)全員挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。更有甚者，如，也有如GE、微軟，為了更加充分激勵(lì)員工專(zhuān)注于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)甚

16、至取消了等級(jí)設(shè)定和評(píng)分的 方式。4、敏捷績(jī)效管理模式目標(biāo)對(duì)齊、目標(biāo)透明目標(biāo)跟蹤、目標(biāo)地圖目標(biāo)分解至任務(wù)行動(dòng)實(shí)時(shí)溝通反應(yīng)、點(diǎn)除與鼓勵(lì)多人評(píng)估、360度評(píng)估邀請(qǐng)他人反應(yīng)基于目標(biāo)或價(jià)值的評(píng)估量化指標(biāo)的自動(dòng)評(píng)估移動(dòng)評(píng)估清晰呈現(xiàn)員工的目標(biāo)和關(guān)鍵成果，讓員工對(duì) 齊并聚焦主要目標(biāo),快速調(diào)整目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路 徑策路，對(duì)員工持續(xù)快速給出輔串口反應(yīng)流程驅(qū)動(dòng)的績(jī)效評(píng)估讓評(píng)估更高效、客觀 按需支持多種績(jī)效評(píng)估模式,讓績(jī)效評(píng)估 成為企業(yè)人才識(shí)別與激勵(lì)的真正幫手激發(fā)員工潛能、敏捷輔導(dǎo)進(jìn)一步講，從第二階段到第三階段，績(jī)效管理體系越來(lái)越注重通過(guò)評(píng)估環(huán)節(jié)的變 革給員工“挑戰(zhàn)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的意愿松綁！第三階段誠(chéng)然對(duì)于企業(yè)的文化、管

17、理者成熟度以及員工的成熟度會(huì)有非常高的要 求。如果您的企業(yè)現(xiàn)在尚處于第一階段，不管是由于外部競(jìng)爭(zhēng)的緊迫感沒(méi)有足夠 激烈、還是由于企業(yè)內(nèi)部的成熟度還不是特別理想，先著眼于扭轉(zhuǎn)“考核導(dǎo)向”的 文化,將目標(biāo)管理思想引入績(jī)效管理可能是更務(wù)實(shí)的做法，急于照搬照抄Google 的OKR+績(jī)效評(píng)估“未見(jiàn)得是最明智的選擇，盡管我們認(rèn)為“OKR+績(jī)效評(píng)估”或許 仍是最適合中國(guó)企業(yè)的最正確實(shí)踐方向（注：后續(xù)我們也會(huì)就什么樣的企業(yè)適合使 用OKR的模式做一個(gè)直播課進(jìn)行更深入的探討，敬請(qǐng)關(guān)注）。5、總結(jié)：回歸績(jī)效管理的本質(zhì)，讓績(jī)效管理模式的選擇更加簡(jiǎn)單綜上所述，中國(guó)目前處于一個(gè)快速變化的大環(huán)境中，VUCA時(shí)代，企業(yè)要建立起 敏捷的績(jī)效管理體系，首先就要回歸績(jī)效管理的本質(zhì)，同時(shí)從機(jī)制上建立組織的 “彈性，而這其中最需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)那么是：“要內(nèi)驅(qū)力，不要外驅(qū)力”是與傳統(tǒng)理念的核心區(qū)別；“保障目標(biāo)一致性、促進(jìn)