戰(zhàn)略報(bào)告模板-WORD

1、機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告第一部分集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報(bào)告2004年8月前言TOC o 1-5 h z第一章手機(jī)銷售業(yè)務(wù)背景概述2 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 國內(nèi)手機(jī)銷售業(yè)務(wù)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)2 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 渠道之爭日趨復(fù)雜7 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 手機(jī)維修業(yè)務(wù)正日益成為關(guān)注的焦點(diǎn)15 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 中國移動(dòng)集團(tuán)存續(xù)企業(yè)背景分析16第二章中國移動(dòng)

2、存續(xù)企業(yè)手機(jī)業(yè)務(wù)整合的戰(zhàn)略意義21第二章中國移動(dòng)存續(xù)企業(yè)手機(jī)業(yè)務(wù)整合的戰(zhàn)略意義21 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 保證集團(tuán)存續(xù)企業(yè)手機(jī)業(yè)務(wù)利益的需要21 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 22發(fā)揮移動(dòng)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)22 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 促進(jìn)中國移動(dòng)集團(tuán)的發(fā)展24第三章湖瞬動(dòng)通信器楠限公司介紹25組織架構(gòu)25 HYPERLINK l bookmark58 o Current Document 32目前手機(jī)銷售及售后服務(wù)業(yè)務(wù)狀況

3、26管理體系29發(fā)展規(guī)劃29第四章手機(jī)銷售模式分析30 HYPERLINK l bookmark64 o Current Document 現(xiàn)有渠道模式簡介30 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document 現(xiàn)有模式特點(diǎn)分析32 HYPERLINK l bookmark68 o Current Document 整合模式選擇35第五章組織定位與發(fā)展規(guī)劃38 HYPERLINK l bookmark76 o Current Document 差異化競(jìng)爭策略38 HYPERLINK l bookmark80 o Current Document 發(fā)展定位39

4、HYPERLINK l bookmark84 o Current Document 發(fā)展規(guī)劃42第六章公司發(fā)起與資本結(jié)構(gòu)44 HYPERLINK l bookmark86 o Current Document 公司籌建44 HYPERLINK l bookmark88 o Current Document 公司發(fā)起人選擇及資本結(jié)構(gòu)44 HYPERLINK l bookmark90 o Current Document 分支機(jī)構(gòu)籌建45 HYPERLINK l bookmark92 o Current Document 中國移動(dòng)通信器材總公司外部考核激勵(lì)體系46-11-11第七章管理體系和組織結(jié)

5、構(gòu)48 HYPERLINK l bookmark98 o Current Document 管理體系48 HYPERLINK l bookmark104 o Current Document 總體規(guī)劃、分段實(shí)施的組織設(shè)計(jì)原則50 HYPERLINK l bookmark110 o Current Document 第一階段進(jìn)入期的組織形態(tài)52 HYPERLINK l bookmark112 o Current Document 第二階段發(fā)展期組織形態(tài)54 HYPERLINK l bookmark114 o Current Document 第三階段整合期組織形態(tài)54 HYPERLINK l b

6、ookmark116 o Current Document 第四階段成熟期的組織形態(tài)56第八章業(yè)務(wù)整合方式57 HYPERLINK l bookmark124 o Current Document 業(yè)務(wù)整合基本思路57:整合運(yùn)作的三種模式59 HYPERLINK l bookmark132 o Current Document 業(yè)務(wù)整合管理模式61 HYPERLINK l bookmark136 o Current Document 整合業(yè)務(wù)的利益分配模式66第九章盈利模式及投資收益分析67 HYPERLINK l bookmark138 o Current Document 盈利模式分析67

7、銷售預(yù)測(cè)68 HYPERLINK l bookmark146 o Current Document 成本估計(jì)與利潤分析71 HYPERLINK l bookmark148 o Current Document 營運(yùn)資金與投資回收期限估計(jì)73機(jī)械院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃之一：集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報(bào)告機(jī)械院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃之一：集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報(bào)告新華信管理咨詢-新華信管理咨詢- -為39,224,988元，實(shí)現(xiàn)毛利243萬元，手機(jī)平均銷售單價(jià)為1850.62元。下表為各地市分公司的2003第一季度的手機(jī)銷售狀況，見表3-1o表3-1:湖南服務(wù)公司各地市分公司2003年第一季度手機(jī)銷售統(tǒng)計(jì)扁分公司地名:銷量跆：額（

8、兀）二工毛利（元1長沙45889,342,827827,5032婁底22923,957,623152,7393株洲18313,117,556214,4714自治州17684,385,794130,6045衡陽13462,12&89896,4066郴州11692,103,218158,0337岳陽10502,304,779140,7548懷化9621,95&481123,7119邵陽8401,57&09791,14210湘潭8261,089,94970,31511永州8141,556,73992,07312張家界608128,92288,41713常德600128,92288,41714益陽41

9、5693,54679,642總計(jì)1910934,475,3512,357,2272、2003年第一季度，維護(hù)服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)毛利85718元，勞務(wù)費(fèi)37523元，維修機(jī)器總計(jì)4847臺(tái)。表32為手機(jī)維護(hù)的情況統(tǒng)計(jì)資料表3-2：湖南移動(dòng)通信器材公司手機(jī)維護(hù)中心2003年第一季度手機(jī)維護(hù)情況統(tǒng)計(jì)*保修3:勞務(wù)費(fèi):（元*:換痂（臺(tái)、【勞務(wù)費(fèi)弋芫J非磁攵臺(tái):毛利（元12806,72015313006002&84121884,512676574657724,1273356&54412591070175832,750總計(jì)82419,776208817747193585,718存在的主要問題根據(jù)以上數(shù)據(jù)可見，2

10、003年1-3月份公司手機(jī)銷售及售后服務(wù)取得了較人進(jìn)展，但是要在量上實(shí)現(xiàn)新的飛躍，還需更進(jìn)一步的努力。通過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和分析，主要存在以下四個(gè)方面的原因，詳見表33o表33：湖南移動(dòng)通信器材公司手機(jī)業(yè)務(wù)問題分析問題情況分析一、貨源問題貨源不足是困擾整個(gè)零售平臺(tái)的重人問題，也是公司在零售發(fā)展初級(jí)階段中不可回避的問題。就目前的情況而言，整個(gè)零售體系相對(duì)脆弱，單點(diǎn)銷售能力還不強(qiáng)，在與廠家合作過程中還難以取得很好的資源。當(dāng)前，如何利用現(xiàn)有的零售平臺(tái)來獲取完整、有生命力和有更多利潤的產(chǎn)品線，通過好的產(chǎn)品來塑造零售形彖是極為關(guān)鍵的問題。二、庫存管理問題貨源的不足和不均導(dǎo)致滯銷機(jī)的產(chǎn)生，滯銷機(jī)的產(chǎn)生又導(dǎo)致

11、了庫存的增人，占用過多的資金遲遲不能回籠，影響了對(duì)新產(chǎn)品和強(qiáng)勢(shì)品牌的引進(jìn)，形成惡性循環(huán)。針對(duì)分公司的不同特點(diǎn)以及消費(fèi)群的地域性分布特性，有差異性的進(jìn)行庫存管理是迫在眉睫的事件。三、價(jià)格問題目前全省的整個(gè)平臺(tái)在代理價(jià)格上沒有優(yōu)勢(shì)，與廠商聯(lián)系不密切，對(duì)廠商和市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)不敏感，以致進(jìn)貨價(jià)和零售價(jià)價(jià)格及時(shí)通知分公司的情況下，省公司不能很好的監(jiān)控調(diào)整分公司的價(jià)格執(zhí)行情況，導(dǎo)致回款金額控制力差，從而造成利潤掌控失靈，也打亂了全省一盤棋的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。四、換新問題部分分公司回單不及時(shí)，登記不詳細(xì)，造成報(bào)表誤差，加之檢測(cè)人員或營業(yè)員對(duì)開箱機(jī)、保修機(jī)、包換機(jī)界定偏差，資料不全，造成機(jī)器換不回來。而有些品牌維修

12、中心又沒有授權(quán)，只能送修，延誤了時(shí)間，增長了換新周期。表中四點(diǎn)問題，可以通過中國移動(dòng)集團(tuán)整合手機(jī)業(yè)務(wù)，獲得國代地位來進(jìn)一步解決，提高各省存續(xù)企業(yè)手機(jī)銷售及售后業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況。3.3.管理體系湖南移動(dòng)通信服務(wù)公司建立了比較先進(jìn)完整的管理體系，在表34中詳細(xì)闡述。表3-4：湖南移動(dòng)通信服務(wù)公司管理體系描述管理體系分類管理體系具體內(nèi)容人力資源管理實(shí)行目標(biāo)管理，建立健全組織及員工的KPI指標(biāo)體系。已建立較完善的員工培訓(xùn)體系，加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)及素質(zhì)培訓(xùn)。采用了內(nèi)部培養(yǎng)與外部公開招聘相結(jié)合的人員聘用體系注重企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化的培養(yǎng)，提高公司團(tuán)隊(duì)勢(shì)財(cái)務(wù)管理以公司經(jīng)營管理為核心，完善預(yù)算管理，會(huì)計(jì)核算與稅務(wù)管理，加

13、強(qiáng)公司的資金管理和信用風(fēng)險(xiǎn)管理，建立信息化管理體系。業(yè)務(wù)管理湖南移動(dòng)器材公司已枳累了在手機(jī)銷售的渠道建設(shè)、零售市場(chǎng)管理、分銷商管理和維修服務(wù)多方面的豐富經(jīng)驗(yàn)。通過對(duì)價(jià)格管理、庫存管理和物流管理的多方面措施，有效的改善了經(jīng)營狀況，為下一步全面整合全省手機(jī)銷售業(yè)務(wù)，積累了大量的渠道資源和客戶資源。分公司管理已在全省建立起14個(gè)地市分公司，通過對(duì)分公司的指導(dǎo)和監(jiān)控，使分公司的經(jīng)營狀況有所改善，并培養(yǎng)了一批有公司管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)秀的管理人才。為下一步開展業(yè)務(wù)，打下雄厚的人才和渠道基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，湖南移動(dòng)器材公司通過對(duì)下屬分公司，進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的措施，提升了各分公司的團(tuán)隊(duì)士氣和業(yè)務(wù)

14、素養(yǎng)，增強(qiáng)了其在手機(jī)銷售市場(chǎng)中的競(jìng)爭力。3.4-發(fā)展規(guī)劃公司的目標(biāo)規(guī)劃是：手機(jī)銷售業(yè)務(wù)占全省的20%-40%全省14個(gè)市州有銷售網(wǎng)點(diǎn)，移動(dòng)業(yè)務(wù)排前10名的縣有銷售點(diǎn)，開設(shè)20-25家移動(dòng)器材專賣店，建成以直銷為主，加盟店、合作經(jīng)營店為輔的全省手機(jī)銷售網(wǎng)，至二00四上半年實(shí)現(xiàn)月銷售2萬臺(tái)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，打造湖南移動(dòng)通信器材手機(jī)銷售航空母艦，把公司建設(shè)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展、在全國移動(dòng)終端銷售領(lǐng)域占領(lǐng)先地位的現(xiàn)代化企業(yè)。第四章手機(jī)銷售模式分析現(xiàn)有渠道模式簡介考察目前的手機(jī)銷售模式，基本上可以分為四種，見表41。表4一1：手機(jī)銷售模式及優(yōu)勢(shì)分析手機(jī)銷售模式優(yōu)勢(shì)類型代理渠道分銷模式資源優(yōu)勢(shì)代理深度分銷模式渠道

15、優(yōu)勢(shì)包銷終端覆蓋模式終端優(yōu)勢(shì)包銷分配終端服務(wù)模式用戶優(yōu)勢(shì)卜面我們分別對(duì)四種模式加以說明。見表42,4-3,4-4.45。表4-2：代理一渠道分銷模式概念分銷商以國代身份從廠商獲得某一產(chǎn)品的全國總代理權(quán)，然后通過其下的分級(jí)渠道（自有或其它中小代理，通常三到四級(jí)），分銷到達(dá)零售終端的分銷模式。特點(diǎn)較早出現(xiàn)，主要是國外人手機(jī)廠商進(jìn)入中國后，不了解國內(nèi)情況，需要一家總代理為其產(chǎn)品進(jìn)行分銷而形成的?！案叨朔咆洝钡臓I銷手段是其最主要的特征。業(yè)態(tài)國代有絕對(duì)的權(quán)威，資源給誰不給誰，由國代根據(jù)分銷能力決定，拿到一個(gè)產(chǎn)品的省級(jí)或區(qū)域的包銷是各地區(qū)分銷商的主要任務(wù)，由于資源（區(qū)域代理權(quán)）相對(duì)較為饋乏，分銷商都以爭取

16、資源為主要目的。即便是占據(jù)分銷體系未梢的三級(jí)、四級(jí)分銷商，都想努力維持一個(gè)與某省級(jí)或區(qū)域代理商的長期穩(wěn)定的代理關(guān)系。手機(jī)終端零售商處在一個(gè)從屬的地位，對(duì)市場(chǎng)及產(chǎn)品基本沒有太多的支配權(quán)力，這個(gè)模式下沒有大規(guī)模的零售連鎖產(chǎn)生，零售店基本沒有品牌，零售店的利益較為有限；售后由廠商負(fù)貴。典型代表中郵普泰是這種模式的典型。隨著時(shí)間的推移，中郵普泰的分銷模式也在不斷的變化，向壓縮渠道，進(jìn)入終端，面向服務(wù)的方面發(fā)展。表4-3：代理一深度分銷模式概念人分銷商以全國總代理的身份從廠商獲得某一產(chǎn)品的全國總代理權(quán)，然后通過其直屬的分級(jí)渠道（分公司或辦事處），分銷到全國各地的市縣級(jí)區(qū)域，再通過市縣一級(jí)渠道最終到達(dá)零售

17、終端的分銷模式。特點(diǎn)是在代理一渠道分銷模式后，為應(yīng)對(duì)其競(jìng)爭而產(chǎn)生的。其主要的特點(diǎn)是建立直屬的分級(jí)渠道，從而縮短了分銷渠道的長度，增加了產(chǎn)品分銷利潤空間，強(qiáng)化了對(duì)中間渠道的控制，加快了產(chǎn)品的分銷速度。業(yè)態(tài)這種分銷模式是目前變化發(fā)展最多的方式，越來越深入到一線的終端和服務(wù)層面在獨(dú)立的分銷企業(yè)中，利用其較早進(jìn)入手機(jī)分銷行業(yè)，依靠國際人品牌的支持，建立起了全國性的直屬分銷體系，從而，確立了國代地位。國產(chǎn)手機(jī)廠家建立起了直屬的分銷渠道，繞過了中間代理層級(jí)，直接到達(dá)市縣一級(jí)市場(chǎng)，形成了自己的代理一深度分銷模式，事實(shí)也證明這種分銷方式比代理一渠道分銷模式更有優(yōu)勢(shì)。典型代表蜂星電訊和天音通信是這種模式下獨(dú)立分

18、銷企業(yè)的典型波導(dǎo)是這種模式下廠商直接分銷的典型表4-4：包銷一終端覆蓋模式概念是一些特人型的全國性連鎖人賣場(chǎng)和擁有全國連鎖終端的分銷商，以全國銷售集團(tuán)商的身份從廠商購買或買斷某一產(chǎn)品，然后通過其直屬的連鎖人賣場(chǎng)，直接在全國各地的賣場(chǎng)終端進(jìn)行銷售的分銷模式。特點(diǎn)是商家為應(yīng)對(duì)更加激烈的終端競(jìng)爭，主動(dòng)掌握口益棉缺的終端資源而產(chǎn)生的。主要特點(diǎn)是分銷商擁有直屬的全國性連鎖終端，利用其終端資源的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，直接掌握覆蓋全國的終端資源，通過其強(qiáng)人的物流配送中心，一體化完成網(wǎng)絡(luò)配送和終端出貨，從而完全繞開了分銷渠道，建立了廠家與零售商的直接聯(lián)系。業(yè)態(tài)家電超市利用其覆蓋面廣、進(jìn)貨量人、經(jīng)營靈活、直接地面對(duì)終端用戶

19、，特別是在價(jià)格上的策略十分靈活的特點(diǎn)直接從廠商進(jìn)貨，或者廠商直接向終端網(wǎng)絡(luò)供貨。典型代表國美電器和蘇寧電器是這種模式下的典型MOTO直控連鎖店、諾基亞直控店、金拓TCL專賣店也是這種模式的典型表4-5：包銷分配終端服務(wù)模式概念是最新出現(xiàn)并具有極人發(fā)展前景的未來型手機(jī)銷售模式，它是手機(jī)商家與手機(jī)廠家聯(lián)合，以包銷手機(jī)方式買斷產(chǎn)品并迅速進(jìn)入直屬的全國性連鎖人賣場(chǎng)，同時(shí)，與運(yùn)營商結(jié)盟，在終端增設(shè)服務(wù)及促銷項(xiàng)目（如捆綁銷售等），購機(jī)、放號(hào)、促銷、服務(wù)一步完成，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商、廠家、銷售商、顧客多贏的模式。特點(diǎn)這種手機(jī)分銷模式是運(yùn)營商、廠家、銷售商為應(yīng)對(duì)更加激烈的手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭，主動(dòng)整合各自手中的資源而產(chǎn)生的。

20、其主要的特點(diǎn)是在商業(yè)壞境中，運(yùn)營商、廠家、銷售商以各自的資源結(jié)成合作關(guān)系，服務(wù)于最終的客戶。業(yè)態(tài)從銷售通路上，這種直銷方式人人壓縮了中間的銷售壞節(jié)，對(duì)廠商而言意味著銷售成本的犬幅降低，對(duì)企業(yè)用戶而言則意味著可以獲得更大的價(jià)格優(yōu)惠空間，而且銷售和服務(wù)的融合一體也完全消除了企業(yè)用戶的后顧之憂。這種模式尚無完整的運(yùn)作形態(tài)，各商家在積極探索，已進(jìn)行了有效的實(shí)踐，并達(dá)到了預(yù)期效果，具有一定的借鑒意義典型代表摩托羅拉的“直銷及企業(yè)解決方案部”是典型代表4.2-現(xiàn)有模式特點(diǎn)分析根據(jù)與中國移動(dòng)整合手機(jī)業(yè)務(wù)的相關(guān)性，我們只就其中可以參考的兩種模式進(jìn)行分析，其中代理一渠道分銷模式是一種較傳統(tǒng)的模式，集中了代理的特

21、點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)；而包銷一分配一終端一服務(wù)模式是較新和有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的模式，它具有整合資源的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，通過比較，可以廓清我們對(duì)模式選擇的認(rèn)識(shí)和判斷。表4-6：代理一渠道分銷模式分析綜述代理一渠道分銷模式是一種相對(duì)較為傳統(tǒng)的窄而長的分銷體系，處于受廠商支配的地位，較少參與市場(chǎng)管理，對(duì)零售終端和客戶的管理很弱，由于渠道較長，分布面廣，物流管理的難度相對(duì)較大，信息管理的準(zhǔn)確性也較差?？偞響{借他們的資金與物流的力量，獲得了與手機(jī)廠商直接對(duì)話的條件，獲得第一手的資源一產(chǎn)品，然后，通過物流系統(tǒng)，配送到下一級(jí)代理商，逐級(jí)延伸，由各級(jí)代理商完成全國的渠道覆蓋。與廠商關(guān)系廠商是上游單位，經(jīng)銷商要從廠商處獲得產(chǎn)品和市場(chǎng)支

22、持，完成生產(chǎn)商的銷售計(jì)劃，反饋市場(chǎng)和下游分銷商的信息。在好產(chǎn)品和市場(chǎng)投入資源相對(duì)稀缺，渠道競(jìng)爭壓力巨人的今天，經(jīng)銷商處于受支配的地位。與運(yùn)營商關(guān)系與運(yùn)營商無直接關(guān)系，機(jī)卡分離后，渠道不再涉及售卡放號(hào)業(yè)務(wù)，而由運(yùn)營商的營業(yè)廳負(fù)責(zé)售卡放號(hào)，目前，在部分終端，有機(jī)卡合并業(yè)務(wù)，以方便消費(fèi)者。渠道分析各級(jí)渠道按所處的位置，承擔(dān)著從上游廠商獲得產(chǎn)品和市場(chǎng)支持，管理下游分銷商（或終端和物流配送，完成產(chǎn)品銷售計(jì)劃，并將市場(chǎng)信息反饋到廠商，承擔(dān)著交易循壞中的資金、物流、信息三大結(jié)點(diǎn)。零售終端管理渠道不直接管理零售終端，只是通過對(duì)卞游各分級(jí)渠道的覆蓋面的調(diào)查、分析和調(diào)整，間接地對(duì)零售終端的分布進(jìn)行管理，以避免終端

23、的重疊和遺漏，并對(duì)價(jià)格和竄貨進(jìn)行監(jiān)控和管理。對(duì)終端內(nèi)部事物無法管理?？蛻艄芾聿恢苯咏佑|和管理客戶，間接通過零售終端了解客戶信息，部分參與手機(jī)三包業(yè)務(wù)的某些流程。不掌握客戶資源。物流管理物流管理是渠道的主要工作，通常要負(fù)責(zé)匯總下游分銷商的要貨計(jì)劃，向上游代理商或廠商提出要貨申請(qǐng)，以及承擔(dān)配送管理和倉儲(chǔ)管理，保證向各級(jí)分銷商及時(shí)配送、嚴(yán)格控制產(chǎn)品在途和渠道壓貨、壓縮基礎(chǔ)庫存。信息管理銷售信息是廠商進(jìn)行有效的產(chǎn)品和產(chǎn)量控制的決定因素，各級(jí)分銷商以銷售分區(qū)報(bào)表的分級(jí)匯總、統(tǒng)計(jì)、上傳方式，分層次完成。由于層次較多，銷售信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性往往較差。市場(chǎng)管理市場(chǎng)管理包括：市場(chǎng)調(diào)研、品牌管理、媒體策劃、活動(dòng)

24、促銷等。目前主要由廠商負(fù)責(zé)完成，或由廠商與運(yùn)營商合作完成。渠道只參與部分涉及終端活動(dòng)的執(zhí)行。表4-7：代理渠道分銷模式SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)模式運(yùn)行較為成熟形式單一，新機(jī)會(huì)增長點(diǎn)少渠道較長，成本較高信息反饋較慢無法對(duì)終端進(jìn)行管理不掌握客戶資源無法參與市場(chǎng)管理機(jī)會(huì)威脅相關(guān)支持性服務(wù)體系較為完善現(xiàn)行的渠道越來越趨向短渠道、扁平化，有被替代的可能受制于廠商的資源支配無法獲得運(yùn)營商的增值業(yè)務(wù)支持表4-8：包銷一分配一終端一服務(wù)模式分析綜述是一種尚處在探索中的混合型模式，它把幾種分銷模式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來：與運(yùn)營商結(jié)盟，以服務(wù)爭奪最終用戶；擁有零售終端稀缺資源，保證產(chǎn)品成列面：拆除中間渠道，直接完成配送，節(jié)省

25、渠道成本；與廠商合作，增加客戶價(jià)值，獲得包銷利潤。銷售商的角色是挖掘自身的資源，整和運(yùn)營商、廠商、零售終端，創(chuàng)造超值的價(jià)值，反饋給最終用戶，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商、廠商、零售終端、最終用戶多贏的局面。與廠商關(guān)系由于銷售商具有市場(chǎng)各項(xiàng)桶缺資源的整合，將廠商納入到整體的銷售體系中，可與廠商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共同利益的增值。與運(yùn)營商關(guān)系運(yùn)營商是銷售體系中的一環(huán)，通過銷售共同體，運(yùn)營商全方位拓展其運(yùn)營業(yè)務(wù)的廣度和深度，在服務(wù)和增值業(yè)務(wù)方面直接為最終用戶提供價(jià)值。渠道分析完全拆除了貨物流通渠道，將廠商和運(yùn)營商直接整合到零售終端，極人地降低了渠道成本，犬大縮短了渠道時(shí)延，促使市場(chǎng)流通速度加快，實(shí)現(xiàn)了“削減渠道

26、，增加利潤”的目標(biāo)。零售終端管理零售終端是銷售商整合業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)性平臺(tái)，并直接面對(duì)最終用戶，銷售商直接管理零售終端的整合業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)銷售共同體的多贏?？蛻艄芾碇苯咏佑|和管理客戶，了解客戶信息，對(duì)各類不同的客戶提供服務(wù)和增值業(yè)務(wù)，掌握客戶資源，建立牢固的客戶關(guān)系。物流管理渠道削減后，配送流程縮短，信息反饋加快，配送體系扁平化，終端的配送更加及時(shí)和準(zhǔn)確，產(chǎn)品在途和渠道壓貨控制更有效，庫存管理更敏捷。信息管理多方共用零售終端平臺(tái)，直接接觸市場(chǎng)，面對(duì)最終用戶，能夠達(dá)到信息充分交流和共享，有利于信息反饋的及時(shí)和準(zhǔn)確，有利于各方及時(shí)掌握第一手資料，有利于客戶服務(wù)業(yè)務(wù)的及時(shí)有效到達(dá)。市場(chǎng)管理共同參與市場(chǎng)管理，有

27、利于整合各方資源，強(qiáng)化市場(chǎng)管理力度，優(yōu)化市場(chǎng)策劃方案，深入有效地開展市場(chǎng)活動(dòng)，使市場(chǎng)運(yùn)作高效、到位。表4-9：包銷分配終端服務(wù)模式SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)形式新，新機(jī)會(huì)增長點(diǎn)多渠道短，成本低信息反饋快直接對(duì)終端進(jìn)行管理掌握客戶資源有效參與市場(chǎng)管理模式較新，內(nèi)部運(yùn)行較不成熟，管理機(jī)制尚待完善機(jī)會(huì)威脅符合現(xiàn)行的渠道越來越趨向短渠道、扁平化趨勢(shì)，具有比較優(yōu)勢(shì)整合廠商的資源，形成戰(zhàn)略伙伴能夠直接獲得運(yùn)營商的增值業(yè)務(wù)支持銷售模式較新，相關(guān)支持性服務(wù)體系較不完善4.3.整合模式選擇4.3.1.整合模式選擇的基本思路根據(jù)中移集團(tuán)總部的整合思路，結(jié)合宏觀市場(chǎng)壞境分析，企業(yè)內(nèi)部情況分析，現(xiàn)有市場(chǎng)運(yùn)作模式的分析，我們

28、認(rèn)為，未來整合模式的選擇，必須符合這樣幾個(gè)方面：以穩(wěn)定為本，在穩(wěn)定中求發(fā)展，在發(fā)展中鞏固穩(wěn)定；整合和做強(qiáng)有市場(chǎng)前景的，有競(jìng)爭能力的，有長期收益的業(yè)務(wù)；服務(wù)于集團(tuán)公司的長期利益，搞活企業(yè)，支持主業(yè);管理規(guī)范，業(yè)務(wù)集中，市場(chǎng)化運(yùn)做；具有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟(jì)實(shí)體。4.3.2.整合模式選擇的調(diào)整和發(fā)展模式的選擇，最基本的是一個(gè)對(duì)資源和定位的綜合考慮，資源是指所直接或間接擁有的支持性條件，定位是指要達(dá)到的目標(biāo)。定位過高而資源不足，非但達(dá)不到目標(biāo)，反而把自己拖死。資源充足而定位過低，將導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，最終喪失了競(jìng)爭力，而被淘汰。企業(yè)的穩(wěn)定在于資源和定位的平衡，企業(yè)的發(fā)展在于資源和定位的互動(dòng)。在

29、資源的一步步擴(kuò)充、整合，定位的循序漸進(jìn)的提升過程中，達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。4.3.3.整合模式的選定（代理一分配一終端一服務(wù)模式）4.3.3.整合模式的選定（代理一分配一終端一服務(wù)模式）模式的選擇一體化銷售模式圖（綣1）表4-10：模式的定位定位鑒于以上的分析，我們建議移動(dòng)集團(tuán)整合手機(jī)業(yè)務(wù)的定位是：借勢(shì)移動(dòng)品牌、整合全國業(yè)務(wù)、取得國代資格、依托產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、打通營銷體系、搭建服務(wù)平臺(tái)、支持主業(yè)發(fā)展、逐步發(fā)展壯大。整合模式的選定我們建議的營銷體系是：“代理一分配一終端一服務(wù)模式“。代理以包銷方式著眼，以國代方式著手，合理、充分借助集團(tuán)資源，整合全國營銷體系，跳過上游渠道層級(jí)，以集團(tuán)授權(quán)國代的方式，提升

30、代理層級(jí)，直接建立與廠商、運(yùn)營商的合作關(guān)系，獲取國代短渠道優(yōu)勢(shì)，獲得更大的資源優(yōu)勢(shì)和利潤份額。分配拆除中間渠道層級(jí)，整合內(nèi)部物流體系，將國代獲得的一手產(chǎn)品，以內(nèi)部分配的形式通過銷售物流系統(tǒng)，直接供應(yīng)到各零售終端網(wǎng)點(diǎn)，建立由廠家到零售終端直供模式，不足部分，由社會(huì)渠道補(bǔ)充。終端加快建設(shè)和整合全國的移動(dòng)通信服務(wù)系統(tǒng)的零售終端網(wǎng)點(diǎn)平臺(tái)，通過三個(gè)途徑：移動(dòng)營業(yè)廳的零售終端建設(shè)；自有專賣店終端建設(shè)；加盟店終端建設(shè)，迅速擴(kuò)大終端網(wǎng)點(diǎn)的分布和覆蓋，并將所有網(wǎng)點(diǎn)整合成業(yè)務(wù)對(duì)II的直供終端網(wǎng)點(diǎn)系統(tǒng)，將原來各省分散、體系不全、管理較弱、銷售緩慢的零售柜臺(tái)，整合成網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國、銷售體系健全、管理力度較強(qiáng)的連鎖化零售

31、終端網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，使終端體系成為營銷模式的資源。服務(wù)在全國的連鎖化零售終端網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，以手機(jī)銷售，促進(jìn)手機(jī)維修，對(duì)社會(huì)開放增值服務(wù)業(yè)務(wù)，營造移動(dòng)集團(tuán)終端網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)特色。例如：在VIP大客戶代理、短信批發(fā)、信息開發(fā)、DID用戶代理等方面，通信服務(wù)公司比社會(huì)公司更具有競(jìng)爭能力。特別是在跨行業(yè)合作中，通信服務(wù)公司具有較強(qiáng)的靈活性和良好的信譽(yù)，進(jìn)而更容易對(duì)外合作。第五章組織定位與發(fā)展規(guī)劃5-1-差異化競(jìng)爭策略中國移動(dòng)整合手機(jī)業(yè)務(wù)以分銷+零售的模式切入手機(jī)銷售行業(yè)，以國代的身份與其他超大規(guī)模的經(jīng)銷商進(jìn)行競(jìng)爭，可以運(yùn)用的競(jìng)爭資源主要有以下四點(diǎn)：中國移動(dòng)品牌對(duì)客戶的感召力；中國移動(dòng)作為運(yùn)營商對(duì)手機(jī)生產(chǎn)廠商的影響

32、力；擁有第一大運(yùn)營商的業(yè)務(wù)扶助資源；強(qiáng)大的中國移動(dòng)地方網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。盡管如此，如果中國移動(dòng)僅以傳統(tǒng)模式與行業(yè)巨頭在其優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域進(jìn)行角逐，在資金、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)開拓和管理能力等方面也沒有明顯優(yōu)勢(shì)。因此對(duì)中國移動(dòng)而言可行之路是充分利用自身優(yōu)勢(shì)資源形成差異化競(jìng)爭戰(zhàn)略。差異化的戰(zhàn)略將使中國移動(dòng)的手機(jī)業(yè)務(wù)能夠在口趨競(jìng)爭的環(huán)境中存活并不斷發(fā)展壯人，同時(shí)與中國移動(dòng)的主業(yè)形成良性互動(dòng)，成為主業(yè)在與其他運(yùn)營商競(jìng)爭中的強(qiáng)有力支撐。在差異化戰(zhàn)略要求的指導(dǎo)下考慮相應(yīng)的差異化策略，具體見表5-1與52。表51：中國移動(dòng)對(duì)大代理商的差異化策略競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭劣勢(shì)國內(nèi)大的代理商已經(jīng)成為各手機(jī)巨頭戰(zhàn)略聯(lián)盟中的核心渠道；成熟的、覆蓋全國

33、的分銷網(wǎng)絡(luò)；擁有手機(jī)分銷行業(yè)一流的銷售和網(wǎng)絡(luò)管理人才多級(jí)、過長的渠道在扁平化和趨向價(jià)格競(jìng)爭的發(fā)展趨勢(shì)中處于劣勢(shì)：對(duì)終端的控制能力弱，與競(jìng)爭的焦點(diǎn)越來越集中在終端的趨勢(shì)相悖；核心競(jìng)爭力在于渠道開拓，不具有整合手機(jī)銷售和相關(guān)增殖業(yè)務(wù)一體化的資源中國移動(dòng)的差異化策略運(yùn)用運(yùn)營商的影響力，從人的手機(jī)廠商獲得與大代理商平等的資源和地位；在中國移動(dòng)推出與手機(jī)銷售和服務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)中獲得獨(dú)家壟斷的地位；利用中國移動(dòng)品牌，可以整合發(fā)展終端銷售網(wǎng)絡(luò)和資源，實(shí)行終端銷售服務(wù)一體化的戰(zhàn)略；可以促成中國移動(dòng)、手機(jī)廠商、手機(jī)銷售三方合作共同推出以手機(jī)為載體的新業(yè)務(wù)，繞過分銷渠道。甚至自己作為貼牌廠商直接與中國移動(dòng)共同推出基

34、于新的增值業(yè)務(wù)的手機(jī)。表5-2：中國移動(dòng)對(duì)短渠道的差異化策略競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭劣勢(shì)以手機(jī)超市和家電大賣場(chǎng)為主的短渠道渠道短、具有層級(jí)分銷渠道不可比擬的價(jià)格優(yōu)勢(shì)：一次采購量大、之后以價(jià)格為手段奪取市場(chǎng)份額：在客戶中享有良好的質(zhì)量和售后服務(wù)信譽(yù)；以價(jià)格競(jìng)爭為主要手段，違背了手機(jī)廠商提高產(chǎn)品附加值的初衷，不能得到廠商無保留的支持，廠商對(duì)其銷售和價(jià)格嚴(yán)加控制；價(jià)格競(jìng)爭是其成功的商業(yè)模式，限制了其在將來以3G為方向的電信增值服務(wù)與手機(jī)銷售一體化潮流中取得主動(dòng)地位：面對(duì)網(wǎng)通和電信移動(dòng)牌照的發(fā)放，運(yùn)營商的競(jìng)爭加劇，運(yùn)營商控制手機(jī)銷售、將手機(jī)銷售納入內(nèi)部一體化戰(zhàn)略的趨勢(shì)加強(qiáng)，短渠道的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在這種趨勢(shì)中很難得到發(fā)揮

35、。中國移動(dòng)的差異化策略利用移動(dòng)品牌，加強(qiáng)與手機(jī)廠商的深度合作，限制大賣場(chǎng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮：整合、擴(kuò)充零售網(wǎng)絡(luò)，以“銷售+服務(wù)”作為差異化的競(jìng)爭手段；在運(yùn)營商有關(guān)手機(jī)的業(yè)務(wù)中取得獨(dú)家代理權(quán)。52發(fā)展定位5.2.1.綜合發(fā)展定位考慮到中國移動(dòng)的品牌是實(shí)現(xiàn)手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心資源，因此，整合后的手機(jī)業(yè)務(wù)主體,可以定名為“中國移動(dòng)通信器材總公司”，以中國移動(dòng)體系成員對(duì)外開展業(yè)務(wù)。根據(jù)中國移動(dòng)的競(jìng)爭資源狀況和差異化競(jìng)爭的要求，確定中國移動(dòng)通信器材總公司的綜合發(fā)展定位如下：中國移動(dòng)通信器材總公司將利用中國移動(dòng)的品牌效應(yīng)和主業(yè)具有的運(yùn)營商獨(dú)特位置，整合集團(tuán)手機(jī)銷售業(yè)務(wù)相關(guān)資源，實(shí)施市場(chǎng)化運(yùn)作，以客戶為中心，聚合

36、運(yùn)營商、手機(jī)廠商、分銷、零售終端和售后服務(wù)體系的資源，從分銷、零售開始逐步向綜合服務(wù)過渡，成為手機(jī)銷售及服務(wù)綜合提供商，并最終成為處于全國領(lǐng)導(dǎo)地位的手機(jī)銷售及相關(guān)服務(wù)增值一體化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與主業(yè)的良性互動(dòng)，走一條可持續(xù)發(fā)展之路。5.2.2.階段定位根據(jù)目前中國移動(dòng)集團(tuán)體系手機(jī)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、于機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)以及通信服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì),中國移動(dòng)通信器材總公司的綜合定位難以在短時(shí)間內(nèi)一步實(shí)現(xiàn)，需要考慮分步實(shí)施到位?？梢韵葟囊话愦磉^渡到國代分銷，然后進(jìn)一步向零售直供為主分銷為輔過渡，再向綜合服務(wù)商過渡。具體階段劃分、過渡過程及階段定位描述見圖5-1.5-2及表5-3o弱強(qiáng)圖5-1：通信服務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)層次與選

37、擇預(yù)計(jì)階段年限目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)第一階梯1-2年組織搭建，形成完整的全國手機(jī)分銷和維修體系，進(jìn)入國內(nèi)同行企業(yè)第二陣營。手機(jī)分銷、終端零售、維修服務(wù)、在捆綁銷售上形成批量突破。以業(yè)務(wù)一體化為重點(diǎn)，強(qiáng)化以業(yè)務(wù)促進(jìn)存續(xù)企業(yè)一體化。第二階梯2-3年通過資產(chǎn)重組，成為一體化、垂直化管理的全國性公司；以運(yùn)營商掌控手機(jī)銷售為背景，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變；進(jìn)入國內(nèi)手機(jī)銷售第一陣營。手機(jī)傳統(tǒng)分銷和運(yùn)營商手機(jī)銷售共存；完成終端網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)和品牌推廣、將服務(wù)和銷售一體化；利用運(yùn)營商掌控手機(jī)銷售的契機(jī)，維修服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展成為全國第一；嘗試手機(jī)中國移動(dòng)”貼牌銷售。在適當(dāng)時(shí)機(jī)，完成全國器材組織一體化；探索銷售業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變；完成品牌化的

38、銷售和服務(wù)終端的鋪設(shè)。第三階梯3-5年成為以客戶為中心，依托中國移動(dòng)整體競(jìng)爭戰(zhàn)略，在銷售、服務(wù)、維修上成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，成為手機(jī)銷售和相關(guān)服務(wù)手機(jī)維修和相關(guān)服務(wù)在適當(dāng)時(shí)機(jī)完成剝離上市進(jìn)程，推動(dòng)手機(jī)銷售模式的轉(zhuǎn)變，成為中國移動(dòng)在與其他運(yùn)營商競(jìng)爭中在手機(jī)手機(jī)銷售和相關(guān)服務(wù)綜合提供商；進(jìn)入全國銷售前三。銷售和維修的兩大支柱，在客戶競(jìng)爭和維護(hù)中助力主業(yè)發(fā)展。5.3.發(fā)展規(guī)劃為實(shí)現(xiàn)中國移動(dòng)通信器材總公司的綜合發(fā)展定位和各個(gè)階段的定位，需要根據(jù)各個(gè)階段的特征建立業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，并以此來指導(dǎo)公司的組建和各個(gè)階段的具體任務(wù)安排。業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃是后續(xù)具體工作計(jì)劃的指導(dǎo)原則，需要滿足以卜基本要求：明確各階段特征以

39、及對(duì)定位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持性在時(shí)間、任務(wù)的定義和界限劃分方面上需要相對(duì)清楚。根據(jù)以上要求及中國移動(dòng)通信器材總公司現(xiàn)實(shí)的資源狀況，可以將公司未來的發(fā)展分為四個(gè)階段，具體見表4-4o表5-4：中國移動(dòng)通信器材總公司發(fā)展規(guī)劃階段期間階段特征階段主要規(guī)劃2003年啟動(dòng)階段公司及分支機(jī)構(gòu)組建拿到2款產(chǎn)品的國代資格主要以批發(fā)業(yè)務(wù)為主適當(dāng)開展零售業(yè)務(wù)進(jìn)行移動(dòng)營業(yè)廳整合爭取獲得廠商服務(wù)授權(quán)爭取中國移動(dòng)代維委托服務(wù)2004年2005年業(yè)務(wù)發(fā)展階段公司業(yè)務(wù)模式整合實(shí)現(xiàn)分銷、零售直供以及服務(wù)的合理比例確立分銷、零售直供及服務(wù)的業(yè)務(wù)模式再拿到款產(chǎn)品的國代資格，累計(jì)4款批發(fā)業(yè)務(wù)穩(wěn)中求大大規(guī)模開展零售業(yè)務(wù)完成移動(dòng)營業(yè)廳整合完

40、成自建品牌店經(jīng)營體系開始發(fā)展加盟店全而開展維修服務(wù)授權(quán)業(yè)務(wù)全而開展中國移動(dòng)代服務(wù)2006年2007年整合提升階段公司組織系統(tǒng)化整合實(shí)現(xiàn)由業(yè)務(wù)紐帶向產(chǎn)權(quán)紐帶的過渡為后續(xù)的上市工作做好組織準(zhǔn)備再拿到34款產(chǎn)品的國代資格，累計(jì)8款批發(fā)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大進(jìn)一步增加自建品牌店體系完成加盟店體系擴(kuò)大服務(wù)授權(quán)數(shù)量開始組建貼牌產(chǎn)品體系2008年后成熟階段實(shí)現(xiàn)向銷售服務(wù)綜合提供商轉(zhuǎn)變，通過IPO或買殼上市上述中國移動(dòng)通信器材總公司的組織定位和發(fā)展規(guī)劃是選擇業(yè)務(wù)模式、管理模式及制定相應(yīng)操作計(jì)劃的基礎(chǔ)，后續(xù)各項(xiàng)公司安排都應(yīng)以此為指導(dǎo)有序展開。第六章公司發(fā)起與資本結(jié)構(gòu)6.1.公司籌建中國移動(dòng)通信器材總公司的

41、第一項(xiàng)具體任務(wù)是公司籌建。籌建過程中，中國移動(dòng)集團(tuán)的支持與協(xié)助是順利開展移動(dòng)終端分銷業(yè)務(wù)的最重要的保障。具體工作內(nèi)容見表6-1o表61：中國移動(dòng)通信器材總公司籌建工作內(nèi)容1.確立公司發(fā)起形式籌建過程中的主要工作2.3.4.5.確立公刁分支機(jī)構(gòu)的發(fā)起或建立方式確立公司基本業(yè)務(wù)模式成立公司籌備組確立公司及分支機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)6.組建公司及分支機(jī)構(gòu)1.籌備組具體工作2.3.4.5.協(xié)調(diào)各省通信服務(wù)公司之間的合作關(guān)系確立參與發(fā)起籌建銷售實(shí)體的省通信服務(wù)公司資金籌備、人力資源、組織準(zhǔn)備工作以統(tǒng)一的面目與廠商商談分銷合作事宜市場(chǎng)環(huán)境監(jiān)測(cè)、市場(chǎng)進(jìn)入的策略制定公司發(fā)起人選擇及資本結(jié)構(gòu)總公司發(fā)起方案涉及到資本結(jié)構(gòu)的

42、設(shè)計(jì)，根據(jù)目前中國移動(dòng)集團(tuán)各省存續(xù)企業(yè)現(xiàn)狀。具體方案見表62及圖6-1o表62：中國移動(dòng)通信器材總公司發(fā)起及組建方案資本來源中國移動(dòng)集團(tuán)出資建立全資子公司操作主體通信服務(wù)公司為牽頭公司組建中國移動(dòng)通信器材總公司，并參與制定組建公司的重要決策。牽頭公司與其他省公司關(guān)系其他省份以加盟合作的形式參與到該項(xiàng)業(yè)務(wù)中公司童爭會(huì)成員集團(tuán)委派一定比例的董爭牽頭公司應(yīng)有人選公司董事管理人員組成公司管理最高決策人（CEO或總裁）由中國移動(dòng)集團(tuán)任命其余高層管理人員由牽頭公司內(nèi)選擇中、基層管理人員原則上由牽頭公司內(nèi)部調(diào)撥，可以根據(jù)在各省實(shí)際需要接納一定的中基層管理人員和業(yè)務(wù)人員進(jìn)入新公司的中基層員工組織關(guān)系將明確轉(zhuǎn)移

43、到新公司，與原公司劃清界限。移動(dòng)集團(tuán)的圖61：中國移動(dòng)通信器材總公司發(fā)起及組建方案63分支機(jī)構(gòu)籌建作為國代，中國移動(dòng)通信器材總公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)和渠道的要求非常高，因此公司分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立也是前期需要考慮的重要工作。我們建議選擇人區(qū)管理的方式，詳細(xì)分析見表6-3o表6-3：中國移動(dòng)通信器材總公司分支機(jī)構(gòu)選擇對(duì)照表分支機(jī)構(gòu)類型特點(diǎn)大區(qū)派出人員少，費(fèi)用較低人事安排、財(cái)務(wù)控制集中在總公司，管理控制難度低調(diào)整靈活，可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整渠道選擇分公司派出人員多，費(fèi)用較高人事安排、財(cái)務(wù)控制集中在總公司，管理控制難度低因?yàn)樽?cè)、資產(chǎn)和人爭等原因調(diào)整難度比較人，根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整渠道的能力較低手機(jī)市場(chǎng)出現(xiàn)渠道短平化趨

44、勢(shì)，這種模式的適應(yīng)性將進(jìn)一步降低子公司全資獨(dú)立核算，管理控制難度稍高根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整渠道的能力較低，投入風(fēng)險(xiǎn)較高手機(jī)市場(chǎng)出現(xiàn)渠道短平化趨勢(shì)，這種模式的適應(yīng)性將進(jìn)一步降低控股獨(dú)立核算，管理控制難度較高核心決策速度將因?yàn)楣蓶|結(jié)構(gòu)受到不同程度的受到影響其余與全資情況相同難以進(jìn)行管理控制和有效參與重人決策其余與全資和控股情況相似6.4-中國移動(dòng)通信器材總公司外部考核激勵(lì)體系為保證企業(yè)發(fā)起及運(yùn)行過程中得到系統(tǒng)內(nèi)其他省通信公司的人力支持，需要考慮設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)考核系統(tǒng)。具體見表7-1o表64：中國移動(dòng)通信器材總公司外部考核激勵(lì)體系說明考核激勵(lì)分類協(xié)作激勵(lì)業(yè)務(wù)激勵(lì)考核對(duì)象各省通信服務(wù)公司中移體系內(nèi)省代中移體

45、系外省代社會(huì)零售終端考核目的提高各省通信服務(wù)公司對(duì)中移器材的配合和支持力度提高中移器材的各級(jí)渠道效率與業(yè)績參考指標(biāo)銷售雖CI的統(tǒng)一銷售利潤業(yè)務(wù)流程的規(guī)范售后服務(wù)利潤渠道規(guī)劃的合理性客戶滿意度售后服務(wù)的規(guī)范指標(biāo)制訂人中移集團(tuán)中移器材中移器材考核用途與激勵(lì)方式以中移器材上繳集團(tuán)的利潤為基數(shù)，山中移集團(tuán)根據(jù)各考核對(duì)象目標(biāo)完成情況，提取一定的比例做為獎(jiǎng)勵(lì)。具體分配辦法山集團(tuán)和中移器材共同制訂。山中移器材根據(jù)各考核對(duì)象完成目標(biāo)的情況，向省器材公司發(fā)放一定數(shù)呈的獎(jiǎng)金。具體分配辦法山中移器材制訂?？己说慕Y(jié)果還將作為中移集團(tuán)決定省服務(wù)公司中高層管理者的晉升、培訓(xùn)和工作調(diào)動(dòng)等決策的基礎(chǔ)考核依據(jù)來源中移器材中移器

46、材考核期限半年考核、年度兌現(xiàn)半年考核、年度兌現(xiàn)考核人中移集團(tuán)中移器材第七章管理體系和組織結(jié)構(gòu)7.1.管理體系整合成立的中國移動(dòng)通信器材總公司，由于是以某省移動(dòng)通信器材公司為基礎(chǔ)牽頭組建的，對(duì)各省服務(wù)器材公司近期不可能進(jìn)行垂直化的行政管理。為保證業(yè)務(wù)的順利開展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)一體化的目標(biāo)，可以采用下述三種管理手段，將各省整合捆綁起來。7.1.1利益共享利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，取得國代地位后，跨過上級(jí)渠道，直接與廠商對(duì)接，將手機(jī)銷售價(jià)值鏈創(chuàng)造的利潤更多的留在集團(tuán)內(nèi)部。對(duì)于零售業(yè)務(wù)，一方面可以獲得集團(tuán)代理產(chǎn)品直接通過自有終端出貨的豐厚利潤，另一方面，通過統(tǒng)談分簽的模式，大幅降低其他零售的進(jìn)貨成本。對(duì)于分銷業(yè)務(wù)，集團(tuán)

47、控制了一級(jí)和二級(jí)代理的利潤總和。集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)各主體和壞節(jié)都將在整合過程中獲得更多利益，通過合理的分配于段，可以在總公司和各省器材公司之間進(jìn)行利益共享，并成為聚合各省業(yè)務(wù)的紐帶。廠商品出廠價(jià)格：P總公司分貨價(jià)格：P(l+a%)銷貨價(jià)格：銷貨價(jià)格：P(l+a%)(l+c%)圖中國移動(dòng)通信器材總公司與各省器材手機(jī)業(yè)務(wù)利益分配圖總公司和省級(jí)器材公司可以爭先確定明確的利益分成模式，總部在廠商拿貨價(jià)格之上加一個(gè)比例后分貨給省級(jí)公司，省級(jí)公司分貨/銷貨給經(jīng)銷商和零售店時(shí)，也相應(yīng)增加一個(gè)比例,這樣，總部和省級(jí)公司均從這個(gè)分成模式中獲得利益，保證了總部和各省的雙重利益。此外,由于中國移動(dòng)通信器材總公司掌控廠商和

48、集團(tuán)公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)資源，也可對(duì)各省從資源配置上實(shí)施控制。7.1.2.業(yè)務(wù)支持和資源輸出湖南通信器材公司在手機(jī)分銷、零售和維修業(yè)務(wù)上已經(jīng)形成了一定規(guī)模，在業(yè)務(wù)和管理方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，在整合過程中，可以對(duì)其他各省業(yè)務(wù)和管理能力的提升提供強(qiáng)有力的支持和輸出。表7J中國移動(dòng)通信器材總公司對(duì)各省器材手機(jī)業(yè)務(wù)的支持和資源輸出支持的方面支持的內(nèi)容搭建銷售體系銷售組織建設(shè)，業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)管控體系，人力資源管理等。分銷業(yè)務(wù)管理渠道選擇和設(shè)計(jì)，渠道開拓，渠道管理控制，銷售政策管理，級(jí)差價(jià)格管理，銷售區(qū)域規(guī)劃，廠商資源協(xié)調(diào)等。零售業(yè)務(wù)管理零售業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)，零售店面規(guī)劃，庫存控制管理，促銷手段等。物流管理采

49、購，分貨，配送，運(yùn)輸管理等。財(cái)務(wù)管理覆蓋渠道的訂單管理，風(fēng)險(xiǎn)控制，費(fèi)用預(yù)算和控制，現(xiàn)金流管理等信息管理信息收集，傳遞，統(tǒng)計(jì)和分析。在整合過程中，中國移動(dòng)器材總公司可以通過組織培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、人員入駐等多種手段將湖南移動(dòng)通信器材公司的管理模式輸出到其他省份，并隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷發(fā)展，形成良性循壞和互動(dòng)。7.1.3.激勵(lì)和控制7.1.3.激勵(lì)和控制整合后的中國移動(dòng)通信器材總公司根據(jù)各省業(yè)務(wù)進(jìn)展和業(yè)績情況對(duì)各省器材進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和考核，可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部過程和發(fā)展的四個(gè)緯度進(jìn)行綜合考核排序：圖72中國移動(dòng)通信器材總公司對(duì)各省器材手機(jī)業(yè)務(wù)考核要素在對(duì)各省業(yè)績進(jìn)行綜合考評(píng)和排序后上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公

50、司制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。對(duì)優(yōu)秀的公司及管理人員進(jìn)行相應(yīng)的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)部分可以從中國移動(dòng)通信器材總公司上繳集團(tuán)的利潤中拿出一部分，也可由中國移動(dòng)通信器材總公司根據(jù)利潤額拿出一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)基金。72總體規(guī)劃、分段實(shí)施的組織設(shè)計(jì)原則7.2.1.總體規(guī)劃根據(jù)中國移動(dòng)通信器材總公司的總體戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)也要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)行合理規(guī)劃，確定發(fā)展演進(jìn)的形態(tài)。未來發(fā)展的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，從管理的角度，應(yīng)該包扌舌垂直化的三個(gè)層次，總部、區(qū)域機(jī)構(gòu)和省分公司：圖73中國移動(dòng)通信器材總公司目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)圖7.2.2.分段實(shí)施目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)分階段實(shí)施主要基于如下三個(gè)原因：公司

51、業(yè)務(wù)發(fā)展的階段定位是沿著分銷、零售和維修、服務(wù)增值的過程遞進(jìn)，所以，公司的組織形態(tài)也要伴隨業(yè)務(wù)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移和豐富逐步發(fā)展和演變，并最終達(dá)到理想的模式，組織建設(shè)須與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)。從目前公司可能具有的資源，考慮到投入和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，也決定了組織搭建不會(huì)是一步到位，而是按既定計(jì)劃的分階段的實(shí)施過程。尤其是在建立初期，快速形成分銷能力，在分銷上形成突破，必須要靠各省服務(wù)器材公司現(xiàn)有的市場(chǎng)力量，不可能等到整個(gè)組織搭建后再開展業(yè)務(wù)。在充分考慮到內(nèi)部組織建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，也必須要考慮到從事國代業(yè)務(wù)的特殊性。廠商將國代授予某個(gè)代理商的前提是代理商必須要有實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的能力，包括資金、網(wǎng)絡(luò)、人員、品牌等各方面因素，

52、其中，就要求公司有全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和管控能力。所以，在采用組織搭建分階段操作的同時(shí)，也必須考慮作為國代所必須具有區(qū)域覆蓋和管理控制的資源及相應(yīng)人員配置。按照業(yè)務(wù)規(guī)劃的四階段，公司組織規(guī)劃和形式也可以劃分為四個(gè)人的階段，即進(jìn)入期、發(fā)展期、整合期和成熟期。第一階段進(jìn)入期的組織形態(tài)考慮到手機(jī)行業(yè)銷售模式此消彼長的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)，分銷與零售在發(fā)展速度上的顯著差距，第一個(gè)階段的目標(biāo)是快速形成分銷覆蓋，爭取在業(yè)務(wù)量上有人的突破。此時(shí)的組織形態(tài)的特點(diǎn)是最大限度的利用現(xiàn)有資源，快速形成覆蓋。從工作任務(wù)的角度，主要是協(xié)調(diào)集團(tuán)和各省公司管理，搭建公司運(yùn)作體系，對(duì)外爭取產(chǎn)品國代資源，并使組織能夠正常運(yùn)作起來。從組建的形式上

53、看，牽頭的省級(jí)移動(dòng)通信器材公司組建負(fù)責(zé)手機(jī)銷售和相關(guān)服務(wù)的實(shí)體公司，對(duì)全國其他省份的相關(guān)資源進(jìn)行整合，其他省份以加盟合作的形式參與到該項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作中來?？偛康慕M織機(jī)構(gòu)可以初步包括：圖74第一階段中國移動(dòng)通信器材總公司總部組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域管理部負(fù)貴管理五個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展和管理工作，根據(jù)區(qū)域內(nèi)省器材公司手機(jī)業(yè)務(wù)的強(qiáng)弱配備人員，原則是強(qiáng)勢(shì)區(qū)域配備的人員少，弱勢(shì)區(qū)域配備的人員多。區(qū)域管理部一方面強(qiáng)化分區(qū)管理，另一方面，也是未來搭建區(qū)域機(jī)構(gòu)的后備隊(duì)伍。五個(gè)人區(qū)包括：表71大區(qū)劃分及覆蓋區(qū)域大區(qū)設(shè)置管轄省份東部大區(qū)上海、江蘇、浙江、安徽、山東南部大區(qū)廣東、廣西、湖南、福建、江西、海南北部大區(qū)黑龍江、遼寧、吉林

54、、天津、北京、內(nèi)蒙古中部大區(qū)河南、湖北、山西、河北西部大區(qū)四川、重慶、云南、貴州、陜西、新疆、甘肅、寧夏在組織結(jié)構(gòu)上，公司總部作相應(yīng)調(diào)整，尤其是在區(qū)域管理上加強(qiáng)力量，對(duì)省公司的組織結(jié)構(gòu)暫不做調(diào)整。在業(yè)務(wù)上，強(qiáng)勢(shì)省的分銷零售工作由省器材負(fù)責(zé)：弱勢(shì)省零售由省器材負(fù)貴，分銷采用社會(huì)渠道；在業(yè)務(wù)空白地區(qū)，由總部直接操控，派出人員和機(jī)構(gòu)，建立分銷渠道。74第二階段發(fā)展期組織形態(tài)第二階段業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)不斷拓展，弱勢(shì)省份的經(jīng)營能力和業(yè)務(wù)量顯著提高，總部對(duì)區(qū)域和各省器材公司業(yè)務(wù)管理不斷深化。這個(gè)時(shí)期總部的銷售部門將分化為分銷和零售兩個(gè)部門，區(qū)域管理部在個(gè)別核心區(qū)域派駐區(qū)域管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行部分的總部區(qū)域兩級(jí)管理

55、。圖7-4第二階段中國移動(dòng)通信器材總公司總部組織結(jié)構(gòu)圖7.5.第三階段整合期組織形態(tài)第三階段的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是，中國移動(dòng)通信器材總公司業(yè)務(wù)已經(jīng)在全國內(nèi)取得領(lǐng)先地位，這時(shí)候的重點(diǎn)是進(jìn)行資產(chǎn)重組，形成以股權(quán)為紐帶的垂直化管理的公司，反映在組織結(jié)構(gòu)上，一個(gè)一體化管理的公司雛形已經(jīng)建立起來。對(duì)省一級(jí)公司，要求其在組織機(jī)構(gòu)上與總部協(xié)調(diào)，建立體系化的組織機(jī)構(gòu)，從管理層次上已經(jīng)是三個(gè)層次:圖75第三階段中國移動(dòng)通信器材總公司組織層次圖此時(shí)，總部的組織結(jié)構(gòu)基本上已經(jīng)成為體系化完備的組織形態(tài):圖76第三階段中國移動(dòng)通信器材總公司總部組織結(jié)構(gòu)圖省級(jí)分公司的組織結(jié)構(gòu)也已經(jīng)比較完備，并初步完成了組織機(jī)構(gòu)上與總部管理機(jī)構(gòu)的對(duì)

56、接：圖7-7第三階段中國移動(dòng)通信器材總公司各省公司組織結(jié)構(gòu)圖76第四階段成熟期的組織形態(tài)這一階段的組織重點(diǎn)是在前一階段資產(chǎn)重組的基礎(chǔ)上完成上市進(jìn)程，此時(shí)，公司的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)是在完善的治理結(jié)構(gòu)卞的完整的市場(chǎng)化的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)先期規(guī)劃的組織目標(biāo)。第八章業(yè)務(wù)整合方式業(yè)務(wù)整合基本思路811一個(gè)核心業(yè)務(wù)整合的核心目標(biāo)是：全國業(yè)務(wù)一體化。具體內(nèi)容見表8-仁表81：業(yè)務(wù)一體化的組成組織一體化建立總公司與各省公司組織的對(duì)接，搭建總公司與各省公司的組織體系，共同組成總公司省公司一體化的組織結(jié)構(gòu)。管理一體化建設(shè)總公司與各省公司的業(yè)務(wù)管理體系，完善總公司與各省公司的業(yè)務(wù)流程，保障總公司的政策能夠及時(shí)到達(dá)各省公司，并

57、有效實(shí)施。形象一體化逐步建立全國性零售終端及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以移動(dòng)品牌統(tǒng)一全國網(wǎng)絡(luò)的形象，整體設(shè)計(jì)終端的CI形彖，達(dá)到一體化的終端形彖。信息一體化建設(shè)高效、準(zhǔn)確、及時(shí)的公司信息管理系統(tǒng)，建立企業(yè)的ERP系統(tǒng)，把總公司和省公司的信息管理結(jié)成一個(gè)整體，為總公司提供決策支持。物流一體化總公司在北京、上海、深圳分別建立二個(gè)輻射全國的配送中心，統(tǒng)一各省公司及社會(huì)渠道的配貨管理，將貨物直接分配到要貨渠道和終端。零售一體化把營業(yè)廳、專賣店、加盟店聯(lián)結(jié)成遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，以移動(dòng)品牌和CI形彖統(tǒng)一零售終端形式，形成一體化的零售終端網(wǎng)絡(luò)。服務(wù)一體化在零售終端網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，建設(shè)維修和服務(wù)體系，以標(biāo)準(zhǔn)化的維修和服務(wù)方式，為用戶

58、提供“一地購機(jī)，全國聯(lián)保，全程服務(wù)”。8.1.2.二個(gè)重點(diǎn)前期一快速建立分銷體系：前期的業(yè)務(wù)開展以分銷業(yè)務(wù)為主，迅速建立全國分銷網(wǎng)絡(luò)，完善組織及管理架構(gòu)，提升整體銷量，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，形成全國分銷渠道規(guī)模,初步建立國代分銷網(wǎng)絡(luò)體系。后期一穩(wěn)步發(fā)展零售業(yè)務(wù)：分階段逐步發(fā)展、壯人、完善遍布全國的零倍網(wǎng)絡(luò)體系和布局，完善零售終端網(wǎng)絡(luò)管理體系和業(yè)務(wù)流程，加快零售終端數(shù)量上規(guī)模，建設(shè)零售終端的品牌和統(tǒng)一形象，逐步發(fā)展成為全國性手機(jī)零售商。業(yè)務(wù)份額03年6月03年12月04業(yè)務(wù)份額03年6月03年12月04年12月05年12月前期06年12月時(shí)間序列后期圖&1：分銷與零售業(yè)務(wù)發(fā)展階段8.1.3.三個(gè)步由于各

59、省的手機(jī)業(yè)務(wù)能力相當(dāng)不均衡，在整合業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)充分考慮這種不均衡性，以不同的方式，采取不同的步驟完成整合工作，具體步驟如卞表：表82：業(yè)務(wù)整合步驟首先“整合業(yè)務(wù)成熟的省份首先整合業(yè)務(wù)成熟的省份便于盡快擴(kuò)充分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到在短期內(nèi)分銷業(yè)務(wù)上規(guī)模，銷售上量的局面。具體采用以利益為紐帶，以業(yè)務(wù)為龍頭，總部適當(dāng)培訓(xùn)，業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)等方式，完成總部與省公司的業(yè)務(wù)對(duì)接，盡快分銷業(yè)務(wù)和渠道管理上正軌。其次整合業(yè)務(wù)較弱的省份初步建立一定的銷售網(wǎng)絡(luò)后，可以開始對(duì)業(yè)務(wù)能力較弱的省份進(jìn)行整合，通過“管理輸出，強(qiáng)化培訓(xùn)，直接指導(dǎo)”的方式，使業(yè)務(wù)能力較弱的省份盡快建立管理體系，形成與總公司業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的，有獨(dú)立開展業(yè)務(wù)能力的企

60、業(yè)。同時(shí)，為避免渠道覆蓋空缺，加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在業(yè)務(wù)能力較弱的省份，選擇一家社會(huì)渠道，補(bǔ)充當(dāng)?shù)啬芰Φ牟蛔?。最后“整合沒有業(yè)務(wù)的省份對(duì)于沒有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)省份，有總公司在當(dāng)?shù)刂苯舆x擇一家社會(huì)渠道，并有總公司直接進(jìn)行管理。具體執(zhí)行時(shí)，視業(yè)務(wù)與市場(chǎng)發(fā)展的具體情況，前后步驟交錯(cuò)進(jìn)行。8.1.4.四個(gè)階段業(yè)務(wù)整合的具體過程應(yīng)劃分為如卜四個(gè)階段:82:整合運(yùn)作的三種模式82:整合運(yùn)作的三種模式表83：業(yè)務(wù)發(fā)展階段啟動(dòng)階段搭建總公司的組織和管理體系，建立初步的業(yè)務(wù)流程，開始試點(diǎn)省公司的建設(shè)，總結(jié)總公司省公司整合業(yè)務(wù)模式的經(jīng)驗(yàn)。發(fā)展階段迅速推廣總公司省公司業(yè)務(wù)整合模式，初步建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)體系，跨地區(qū)分銷網(wǎng)絡(luò)上規(guī)模，并開