新經(jīng)理如何過(guò)九關(guān)

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839HYPERLINK N:整理后.N:整理后.當(dāng)前文檔修改密碼：8362839HYPERLINK N:整理后. t _parent更多資料請(qǐng)?jiān)L問(wèn).HYPERLINK E:還未拷貝企業(yè)治理職業(yè)經(jīng)理人(http:.)(.)HYPERLINK N:整理后.N:整理后.更多企業(yè)學(xué)院：HYPERLINK N:整理后.Shop./Shop/中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料HYPERLINK N:整理后.Shop40.shtml t _blank./Shop/40.shtml總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料HYPERLINK N:整理后.Shop38

2、.shtml t _blank./Shop/38.shtml中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料HYPERLINK N:整理后.Shop39.shtml t _blank./Shop/39.shtml國(guó)學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座HYPERLINK N:整理后.Shop41.shtml t _blank./Shop/41.shtml人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料HYPERLINK N:整理后.Shop44.shtml t _blank./Shop/44.shtml各時(shí)期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料HYPERLINK N:整理后.Shop49.shtml t _blank./Sh

3、op/49.shtml職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料HYPERLINK N:整理后.Shop42.shtml t _blank./Shop/42.shtml工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料HYPERLINK N:整理后.Shop43.shtml t _blank./Shop/43.shtml財(cái)務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料HYPERLINK N:整理后.Shop45.shtml t _blank./Shop/45.shtml銷(xiāo)售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料HYPERLINK N:整理后.Shop46.shtml t _blank./Shop/46

4、.shtml銷(xiāo)售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料HYPERLINK N:整理后.Shop47.shtml t _blank./Shop/47.shtml新經(jīng)理過(guò)關(guān)篇（主管的學(xué)問(wèn)）第一部分，新經(jīng)理過(guò)九關(guān)新經(jīng)理過(guò)九關(guān)之會(huì)議，開(kāi)依舊不開(kāi)人們什么緣故不喜愛(ài)開(kāi)會(huì)？有個(gè)笑話(huà)是這么講的：到世界末日那一天，上帝把人分成了兩類(lèi)，好人讓他們?nèi)チ颂焯?，壞人呢，都送去了?huì)議室。還有人講：“假如哥倫布有個(gè)委員會(huì)的話(huà)，那他現(xiàn)在還在岸上沒(méi)能動(dòng)身?！蹦莻€(gè)世界上有沒(méi)有誰(shuí)喜愛(ài)開(kāi)會(huì)勝過(guò)看電影的？可能沒(méi)有。什么緣故？通常一部電影持續(xù)90分鐘到2小時(shí)，會(huì)議也是。但是，會(huì)議是交互式的，然而電影不是。我們不能沖著屏幕叫：“不進(jìn)那個(gè)

5、房子啊，你那個(gè)白癡！”更重要的是，電影不能真正阻礙我們的生活，不能讓我們因?yàn)楣适碌慕Y(jié)果而做什么事。然而會(huì)議和我們的生活直接相關(guān)。 那么，我們什么緣故依舊不喜愛(ài)開(kāi)會(huì)呢？開(kāi)會(huì)太枯燥了。所有的電影，不管動(dòng)作片、喜劇片依舊愛(ài)情片，都有一個(gè)差不多的要素，確實(shí)是沖突、矛盾和戲劇性。沒(méi)有沖突，我們就不關(guān)懷影片里的人物到底有什么結(jié)局了。通常的會(huì)議卻是沒(méi)有沖突的，專(zhuān)門(mén)多會(huì)議都太死板，太單調(diào)。沒(méi)有分歧，沒(méi)有爭(zhēng)吵，假如會(huì)議當(dāng)中也有沖突，有辯論，那么，可能我們 對(duì)會(huì)議的感受完全改觀。每個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)中都存在著深層次的辯論，即使是最團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)也有專(zhuān)門(mén)多爭(zhēng)論，而什么緣故專(zhuān)門(mén)多團(tuán)隊(duì)中卻沒(méi)有？有人講：“我們沒(méi)有那么多時(shí)刻。我

6、們太忙了，沒(méi)有時(shí)刻斤斤計(jì)較。”確實(shí)是如此嗎？會(huì)議中沒(méi)有爭(zhēng)論，更多的緣故是因?yàn)槲覀兇蟛糠秩硕疾幌矏?ài)彼此反駁，尤其在會(huì)議如此的“公共場(chǎng)合”。實(shí)際上，只有對(duì)引發(fā)不人的不悅十分不敏感的人，才會(huì)毫不遲疑地在會(huì)議上獨(dú)樹(shù)一幟并據(jù)理力爭(zhēng)。專(zhuān)門(mén)多人都講：“我寧愿選擇忍受他們的行為，來(lái)幸免人際關(guān)系上的摩擦。”會(huì)議中，一致同意往往變成了誰(shuí)也不得罪誰(shuí)的權(quán)宜之計(jì)。這是適應(yīng)做法，或者索性確實(shí)是為了盡早結(jié)束會(huì)議使然。這是大伙兒對(duì)工作無(wú)視結(jié)果、欠缺投入的表現(xiàn)。因此，在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我們應(yīng)要求每個(gè)人，在附和意見(jiàn)之前，請(qǐng)先捫心自問(wèn)：出了那個(gè)門(mén)之后，我確實(shí)會(huì)同意那個(gè)結(jié)論嗎？否則，會(huì)議的無(wú)效就變得順理成章?？菰锿瑫r(shí)無(wú)效的會(huì)議，沒(méi)有任何

7、人會(huì)喜愛(ài)，也沒(méi)有任何公司需要。會(huì)議，最差不多的團(tuán)隊(duì)儀式?jīng)]有儀式，就沒(méi)有團(tuán)隊(duì)。你能想象一個(gè)沒(méi)有開(kāi)幕式的奧運(yùn)會(huì)嗎？全世界各個(gè)國(guó)家的運(yùn)動(dòng)員，下了飛機(jī)各自入住酒店，然后拿著競(jìng)賽日程表，各自到自己的賽場(chǎng)參加競(jìng)賽？現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多年輕人特不反感會(huì)議，甚至以“我極少開(kāi)會(huì)”標(biāo)榜自己現(xiàn)代和高效。確實(shí)如此嗎？假如沒(méi)有會(huì)議，我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)如何樣？會(huì)議是最差不多的團(tuán)隊(duì)儀式，是最差不多的培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員相互了解、共同協(xié)作的途徑。沒(méi)有人會(huì)喜愛(ài)自己不熟悉的人。要確保團(tuán)隊(duì)有凝聚力，定期的聚會(huì)讓大伙兒保持接觸，是特不必要的，因此，會(huì)議是最自然、最便利的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式。廢棄會(huì)議，確實(shí)是矯枉過(guò)正。假如你能讓你的會(huì)議中有大伙兒關(guān)懷的主題，有開(kāi)放、

8、真誠(chéng)、隨便的對(duì)話(huà)，有經(jīng)驗(yàn)和心得的交流，有矛盾甚至有激烈的沖突，假如你能讓你的會(huì)議產(chǎn)生對(duì)大伙兒都有所關(guān)心的決定，你的會(huì)議就確信是有效的并廣受歡迎的。假如你希望決議能夠被良好地完全地執(zhí)行，會(huì)議是必經(jīng)的一環(huán)。沒(méi)有通過(guò)充分討論并得到執(zhí)行者衷心認(rèn)同的決議，是無(wú)法被執(zhí)行的。因此，關(guān)鍵不是開(kāi)不開(kāi)會(huì)，而是如何開(kāi)會(huì)。有效的會(huì)議可能是這么開(kāi)的：Nucor（納科爾）鋼鐵公司CEO肯艾弗森如此講：“我們進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)多總經(jīng)理會(huì)議，我更像是一個(gè)負(fù)責(zé)調(diào)停的中間人。會(huì)場(chǎng)亂糟糟的，我們會(huì)一連數(shù)小時(shí)待在那兒，討論問(wèn)題，直到情況有個(gè)眉目。有的時(shí)候，會(huì)議變得如此暴力，人們幾乎要?jiǎng)邮?。大伙兒叫喊著，在桌子旁邊揮舞著手臂，臉漲得通紅，青筋

9、暴出?！薄盃?zhēng)吵和爭(zhēng)論，然后賣(mài)掉了原子能生意；爭(zhēng)吵和爭(zhēng)論，然后把重點(diǎn)放在了鋼筋橫梁的經(jīng)營(yíng)上；爭(zhēng)吵和爭(zhēng)論，然后開(kāi)始自己煉鋼；爭(zhēng)吵和爭(zhēng)論，然后投資了礦井”爭(zhēng)吵和爭(zhēng)論的最后，納科爾從只有一個(gè)部門(mén)贏利的糟糕得不得了的公司變成了世界第四大鋼鐵公司，公司收入超過(guò)了美國(guó)所有的鋼鐵公司。（見(jiàn)柯林斯的從優(yōu)秀到卓越）聯(lián)信的CEO拉里博西迪講：“推斷一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀程度，要看它的對(duì)話(huà)的質(zhì)量?！蔽覀冎v，推斷一個(gè)經(jīng)理是否優(yōu)秀，也能夠參照他組織會(huì)議的狀況。會(huì)議治理的第一步，是確定會(huì)議的頻率和時(shí)長(zhǎng)。會(huì)議要有效，就不能開(kāi)太多。同時(shí)，有效的會(huì)議時(shí)刻都短套用林語(yǔ)堂先生一句話(huà)：“好的會(huì)議就像女的的裙子，越短越好。”會(huì)議分為例行的會(huì)議和

10、專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議兩大類(lèi)。專(zhuān)項(xiàng)的會(huì)議比較容易激發(fā)大伙兒各抒己見(jiàn)，產(chǎn)生激烈、豐富的交流，例行的會(huì)議（周會(huì)或每天的晨會(huì)、晚會(huì)）就比較困難了。 新經(jīng)理能夠試試如此的例會(huì)程序：宣布成績(jī)：最近一周或昨天團(tuán)隊(duì)成員取得的進(jìn)步；現(xiàn)存的困難：鼓舞各成員、各小組相互通力合作、互相扶持；行動(dòng)打算：具體的行動(dòng)，負(fù)責(zé)人和進(jìn)度表。就確實(shí)是例會(huì)，也要充滿(mǎn)鼓掌聲和喝彩聲，營(yíng)造生動(dòng)的氣氛。嘗試讓職員輪流主持例會(huì)是個(gè)特不行的方法，會(huì)產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)多驚人的創(chuàng)意，使會(huì)議變得生動(dòng)有味，而職員在那個(gè)過(guò)程中，也得到了專(zhuān)門(mén)大的鍛煉。新經(jīng)理主持會(huì)議時(shí)，能夠遵循如此的差不多程序：1.先用一分鐘講明會(huì)議的目的，同時(shí)講明與會(huì)者的收獲，強(qiáng)調(diào)議程的要緊方面。2.會(huì)議進(jìn)

11、行中，布置好的任務(wù)一定要寫(xiě)下來(lái)。3.會(huì)議結(jié)束時(shí)，指定誰(shuí)完成哪項(xiàng)任務(wù)，以及何時(shí)完成。4.發(fā)一個(gè)會(huì)議紀(jì)要，總結(jié)每個(gè)人需要做的工作。這一關(guān)列舉了治理中最常見(jiàn)的一些難題，試圖為大伙兒提供一些思路在跟如此的下屬面談的時(shí)候如何講服他。這些講服人的要點(diǎn)專(zhuān)門(mén)多是涉及價(jià)值觀內(nèi)容的，旨在關(guān)心下屬改變思維，繼而改變行為。這些要點(diǎn)在實(shí)際工作中被證明是行之有效的，大部分情況下能夠講服下屬放棄以往的錯(cuò)誤做法，達(dá)到跟治理者合作的目的。參閱這些要點(diǎn)，在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)加進(jìn)你個(gè)人的經(jīng)歷或者案例、故事，或者發(fā)生在你周?chē)膶?shí)例，如此會(huì)更加生動(dòng)，并有更強(qiáng)大的講服力。新經(jīng)理過(guò)九關(guān)之小心下屬的專(zhuān)門(mén)請(qǐng)求特不對(duì)待下屬的專(zhuān)門(mén)要求身為上司，權(quán)柄在手，

12、因此會(huì)經(jīng)常碰到下屬提出的專(zhuān)門(mén)請(qǐng)求。請(qǐng)考慮那個(gè)題目：某職員甲提出請(qǐng)求，希望之后的兩個(gè)月中，每周二、四，提早15分鐘下班，送他的獨(dú)子參加高考補(bǔ)習(xí)班。在你的職權(quán)下，你有權(quán)準(zhǔn)許。 你如何做？培訓(xùn)課堂上，專(zhuān)門(mén)多學(xué)員都講，我會(huì)同意他。也有少數(shù)講我會(huì)考慮一下情況，或者征求其它職員的意見(jiàn)再?zèng)Q定。因此，我再提供幾個(gè)選項(xiàng)如下：1.準(zhǔn)許他，只是須在其它職員沒(méi)有異議的前提下；2.婉轉(zhuǎn)駁回；3.跟他商量，在提早下班的那段生活也提早15分鐘上班，就能夠特不批準(zhǔn)；4.原則同意，只是要小孩的課程比較重要才行；5.與他協(xié)商，要他全力超越目前的工作目標(biāo)，你會(huì)特批以作為激勵(lì)?？吹竭@幾個(gè)選項(xiàng)時(shí)，專(zhuān)門(mén)多學(xué)員都顯得舒了一口氣的模樣，尤其

13、剛才還猶豫不決的，看到有第3、第5個(gè)選項(xiàng)，更傾向于批準(zhǔn)該職員的請(qǐng)求有如此好的交換條件，什么緣故還不同意？在課堂上，上述五個(gè)選項(xiàng)，每個(gè)選項(xiàng)都有一部分人會(huì)采納。其中選2的，大概只有五分之一。 然后，我會(huì)問(wèn)學(xué)員一個(gè)問(wèn)題：你批準(zhǔn)了甲之后，你部門(mén)的另一個(gè)職員乙提出，他希望今后每天晚半個(gè)小時(shí)上下班，如此就能夠順路接送夫人上下班。你會(huì)如何樣？那時(shí)候有些學(xué)員就愣住了。所有的人本能地都明白，那個(gè)請(qǐng)求太離譜，決不能批準(zhǔn)。但是，你之前差不多同意了甲的請(qǐng)求，什么緣故那個(gè)地點(diǎn)不同意乙的請(qǐng)求？二者有質(zhì)的區(qū)不嗎？新經(jīng)理一不小心就會(huì)犯下類(lèi)似的錯(cuò)誤，請(qǐng)看兩個(gè)例子：公司的地區(qū)打算要求我從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒挖一些職員過(guò)來(lái)，我從其它公司挖

14、來(lái)了一位職員。他來(lái)自一家專(zhuān)門(mén)小的公司，特不希望能在大公司里有所作為，因此我挖他過(guò)來(lái)的價(jià)格專(zhuān)門(mén)低。然而我承諾給他一間私人辦公室。這也是我最大的錯(cuò)誤所在。因?yàn)樵诠居腥绱艘粋€(gè)不成文的規(guī)定，那確實(shí)是只有資深職員才有私人辦公室。由于我的決定，公司里的其它職員在后面一個(gè)月里一直在議論這件事，我不得不花專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻向他們解釋我做出如此決定的理由。盡管如此，這場(chǎng)風(fēng)波直到四個(gè)月以后還沒(méi)有平息。這是我到目前為止犯的最大的錯(cuò)誤，我常常對(duì)此進(jìn)行反省。我確實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的人，我不想太過(guò)教條，不希望不人認(rèn)為我是那種不變通、只會(huì)按死規(guī)矩辦事的人，然而，當(dāng)我破了一次例之后，我才發(fā)覺(jué)確實(shí)是后患無(wú)窮。專(zhuān)門(mén)快所有人都明白我破了一回例，

15、因此他們也想得到同樣的待遇。專(zhuān)門(mén)多新經(jīng)理都碰到這類(lèi)事，他們認(rèn)為自己只只是是靈活地處理了問(wèn)題，卻招致源源不斷的苦惱。面對(duì)下屬的專(zhuān)門(mén)請(qǐng)求，我們一定要明白一句話(huà)：善門(mén)易開(kāi)卻難關(guān)。在每一次法外施恩、為職員破例的時(shí)候，你一定要問(wèn)自己：此事十分專(zhuān)門(mén)嗎？具有偶然性嗎？要明白，所有的破例到最后都會(huì)變成慣例。你的行為職員都看得清清晰楚，一旦某人得利，其它人會(huì)紛紛試圖比照，現(xiàn)代人都專(zhuān)門(mén)注意維護(hù)自己的利益，更遑論公司里永久有一些時(shí)刻預(yù)備占廉價(jià)的人，他們?cè)鯐?huì)聽(tīng)之任之，最低限度也會(huì)飛短流長(zhǎng)一番。假如你一開(kāi)始不十分小心，情況可能就演變成你預(yù)想不到的復(fù)雜，甚至引發(fā)職員對(duì)你的信任危機(jī)，紀(jì)律渙散，士氣一落千丈，你的威信蕩然無(wú)存

16、。即使我們確實(shí)覺(jué)得專(zhuān)門(mén)同情職員的處境、不想讓職員這么為難、希望破格給他提供某些便利，最好也是先駁回他。假如這件事對(duì)職員專(zhuān)門(mén)重要，他的確特不需要如此的專(zhuān)門(mén)照顧，那么，他確信會(huì)再次提出的。等他再提的時(shí)候，我們能夠向高層申請(qǐng)批準(zhǔn)這件事，至少表示是需要通過(guò)高層同意，我們才能批準(zhǔn)這件事“要讓高層有機(jī)會(huì)扮好人，中層要先扮惡人”。如此能夠比較有效地杜絕各種破例頻繁發(fā)生。情感型上司PK理智型上司談到應(yīng)對(duì)下屬的專(zhuān)門(mén)要求，專(zhuān)門(mén)自然地會(huì)談到情感型上司和理智型上司。假如你感受公正、紀(jì)律、公平對(duì)你專(zhuān)門(mén)重要，超過(guò)人際關(guān)系的融洽和和諧，那么差不多上能夠判定，你是理智型的。你是個(gè)“置身事外”的人，找到情況的解決方法會(huì)讓你特不

17、滿(mǎn)足。假如你專(zhuān)門(mén)在意人的感受，情愿付出專(zhuān)門(mén)多努力去讓職員感受良好，而對(duì)公司的制度和規(guī)定不是特不看重，那么你是傾向于情感型的。你是個(gè)“以人為本”的人，看到下屬的成長(zhǎng)會(huì)讓你由衷的喜悅。情感型上司確實(shí)是那種會(huì)拍拍職員的肩膀，講“今天辛苦了，早點(diǎn)回家”的上司他這么做是發(fā)自?xún)?nèi)心的，不是基于訓(xùn)練或作秀。我們專(zhuān)門(mén)容易想到，情感型上司顯然更傾向于“廣開(kāi)善門(mén)”，他們專(zhuān)門(mén)重感情，因此比較容易心軟，甚至畏懼拒絕下屬的請(qǐng)求，職員的專(zhuān)門(mén)申請(qǐng)比較容易得到批準(zhǔn)。而理智型上司就不那么容易“蒙混過(guò)關(guān)”了，下屬提出專(zhuān)門(mén)要求，理智型上司可能直接給他碰釘子。只是請(qǐng)注意，這并不意味著理智型的上司就比情感型的上司更具優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，情感型

18、的上司更加能理解、體貼下屬的心情，只要他們對(duì)自己的感情稍有操縱，不讓自己的情緒泛濫成災(zāi)，他們會(huì)是特不行的治理者。而理智型的人因?yàn)閷?duì)人的情緒相對(duì)淡漠甚至不是特不尊重，他們稍有不當(dāng)就可能演變成暴君。而且，從天賦來(lái)講，他們要學(xué)習(xí)體察不人的情緒比情感型的人學(xué)習(xí)操縱自己的情緒要困難一些。因此，兩種類(lèi)型各有所長(zhǎng)，差不多上一種特不有價(jià)值的存在。新經(jīng)理過(guò)九關(guān)之要及時(shí)，更要真實(shí)肯布蘭佳和斯賓塞約翰遜合著的一分鐘經(jīng)理人提供了一套十分簡(jiǎn)單而有效的治理方法：一分鐘目標(biāo)，一分鐘贊美和一分鐘夸獎(jiǎng)。實(shí)際上，這本書(shū)傳遞的核心概念為：即時(shí)評(píng)價(jià)，是效果卓著的治理方式。評(píng)估最有效，上下都需要職員的需要幾乎所有的職員都渴望上司的關(guān)注

19、。即時(shí)評(píng)估能夠讓下屬明白：他是被關(guān)注的；他的工作表現(xiàn)是被關(guān)注的；他的工作表現(xiàn)是以什么方式被關(guān)注的；他能夠朝什么方向去改善。全球聞名的人力資源咨詢(xún)公司翰威特在中國(guó)進(jìn)行過(guò)有關(guān)績(jī)效評(píng)估的調(diào)查。他們發(fā)覺(jué)，專(zhuān)門(mén)多職員都專(zhuān)門(mén)困惑，什么緣故上司不讓自己明白自己的工作表現(xiàn)到底如何。專(zhuān)門(mén)多職員到了年底績(jī)效考評(píng)的時(shí)候，才明白上司對(duì)自己有如此那樣的看法。他們不無(wú)憤懣地講：“假如不是年底才告訴我我哪里做得不行，我本來(lái)還能夠做得好得多！”這不僅僅是遺憾，依舊公司重大的損失。中國(guó)人的傳統(tǒng)講究和為貴、忍為高，講究維護(hù)彼此的面子，因此，專(zhuān)門(mén)多治理者回避對(duì)下屬進(jìn)行直接、坦率的評(píng)價(jià)。職員的工作如同像打保齡球，假如每次擊球之后，職

20、員都不明白自己的分?jǐn)?shù)，如此的保齡球玩起來(lái)還有什么意思？還如何可能改善？ 從小到大，我們?cè)趯W(xué)校都適應(yīng)了有分?jǐn)?shù)、有評(píng)價(jià)，什么緣故踏入社會(huì)，走上工作崗位之后要改變？認(rèn)為下屬無(wú)需反饋就能把工作做好，是荒謬的；認(rèn)為職員不需要什么關(guān)心，在自生自滅的狀況下就能表現(xiàn)好，更是天方夜譚。來(lái)自上司的全面的、客觀的、即時(shí)的工作評(píng)價(jià)，是下屬了解自己、改善工作、培養(yǎng)工作中的安全感的必需品。治理者的需要履行自己差不多的治理職責(zé)我們看到過(guò)專(zhuān)門(mén)多治理者，指出下屬的不良表現(xiàn)時(shí)總是要繞彎子，趁下屬心情好的時(shí)候透一個(gè)口風(fēng)，點(diǎn)一點(diǎn)，或者是在跟下屬出差、單獨(dú)吃飯的時(shí)候，先培養(yǎng)好氣氛，再試探性地講兩句。甚至還有些老總，絕對(duì)不跟下屬當(dāng)面談，

21、而是通過(guò)第三者帶話(huà)。專(zhuān)門(mén)多公司的文化大概也支持這種高成本、低效益的做法。甚至，我還聽(tīng)講過(guò)有一種上司，發(fā)覺(jué)一個(gè)下屬工作表現(xiàn)嚴(yán)峻欠佳時(shí)，會(huì)給他加薪升職，上司的方法是：我這么給你面子了，你總要覺(jué)得不行意思了吧？總要好好做事了吧？實(shí)在荒謬之極。如此的上司，欠缺情感強(qiáng)度，面對(duì)下屬畏懼、心軟，是不盡職的經(jīng)理。而有如此文化的公司，不能激發(fā)職員的工作熱情，在競(jìng)爭(zhēng)中也遲早陷于泥潭。公司付薪水給經(jīng)理，確實(shí)是要他們監(jiān)督職員的行為，同時(shí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)、指導(dǎo)并協(xié)助改善。一個(gè)治理者必須在也只有在他對(duì)整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)了解、操縱并能實(shí)際改變下屬表現(xiàn)的時(shí)候，才能確實(shí)是個(gè)真正的治理者。通用電氣的CEO杰克韋爾奇的治理方法能夠用幾個(gè)字

22、來(lái)概括“隨時(shí)評(píng)價(jià)，區(qū)不對(duì)待，末位淘汰”，其中最全然的，確實(shí)是隨時(shí)評(píng)價(jià)。 即時(shí)的意思，確實(shí)是情況發(fā)生之后的第一時(shí)刻。萬(wàn)科有個(gè)高管，其口頭禪是“表?yè)P(yáng)擢升不隔天，打擊報(bào)復(fù)只是夜”，堪為即時(shí)評(píng)價(jià)、區(qū)不對(duì)待的典范。治理者假如不能坦率地、客觀地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)（尤其是不能針對(duì)下屬的不良表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)），他就沒(méi)有盡到最差不多的治理責(zé)任。“If you cant reach the target, you will be a target .”（假如你不能達(dá)到目標(biāo)，你就會(huì)變成一個(gè)靶子。）既然治理是通過(guò)他人之力將情況完成的互動(dòng)的過(guò)程，治理者就必須明白得贏得他人的認(rèn)同，并經(jīng)由他人去達(dá)成既定目標(biāo)的藝術(shù)。彼得德魯克講：“

23、優(yōu)秀的治理者，可不能同下屬談自己的問(wèn)題，但明白得如何跟下屬談他們的問(wèn)題?！备咝У慕?jīng)理會(huì)每天給出反饋：熱情的贊揚(yáng)，客觀的分析，嚴(yán)厲的警告他會(huì)找機(jī)會(huì)指出職員做得好的地點(diǎn)，在理想狀態(tài)下，贊揚(yáng)和批判會(huì)維持在41的比例。通過(guò)這種方式，治理者能夠全面地、有技巧地、有系統(tǒng)地介入職員的工作，為他們提供全方位的關(guān)心和改善建議，達(dá)到塑造職員的目的。關(guān)心和嚴(yán)格的操縱并不能改變?nèi)说谋拘?，然而能使人的行為發(fā)生專(zhuān)門(mén)大的改觀。身為上司者，要跟職員一起討論：職員有哪些才能（天賦）、如何樣的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，他有什么樣的目標(biāo)，如此的目標(biāo)有哪些細(xì)節(jié)，他希望的衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是什么。職員對(duì)表?yè)P(yáng)的需求，他喜愛(ài)如何樣的表?yè)P(yáng)，喜愛(ài)何種獎(jiǎng)勵(lì)物，公

24、開(kāi)的表?yè)P(yáng)是使他驕傲依舊尷尬。他對(duì)人際關(guān)系的需求如何，他希望有如何樣的人際關(guān)系圈。假如在這方面下屬需要關(guān)心，上司應(yīng)該提供什么樣的支持。職員情愿多久一次跟上司談自己的表現(xiàn)和進(jìn)展，雙方如何樣能夠更好地合作。職員情愿培養(yǎng)什么技能，情愿往哪個(gè)方向進(jìn)展，是否情愿同意某些挑戰(zhàn)?？傊卫碚邞?yīng)著眼于發(fā)覺(jué)和進(jìn)展，要求職員自己推斷、衡量自己的才能和表現(xiàn)，并通過(guò)全面的跟進(jìn)和反饋，促使職員不斷進(jìn)步。成功的上司總是能夠關(guān)心下屬成長(zhǎng)并提高他們的適應(yīng)能力。通過(guò)這種即時(shí)的評(píng)價(jià)，下屬會(huì)在上司的關(guān)心下逐步成長(zhǎng)。再結(jié)合下屬的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行，那確實(shí)是一個(gè)完美的職員輔導(dǎo)。治理者從來(lái)不應(yīng)該是旁觀下屬的表現(xiàn)，只在一邊打分?jǐn)?shù)，他必須像一個(gè)

25、教練，阻礙整個(gè)競(jìng)賽的進(jìn)程。從本質(zhì)上講，治理者的工作確實(shí)是治理下屬的行為。因?yàn)橹卫碚叩拇嬖?，能夠讓職員不斷地重復(fù)公司需要的行為，而不斷減少直至消滅公司不想看到的行為。假如職員表現(xiàn)出了合格或優(yōu)異的行為，他應(yīng)該得到確信，贏得升職加薪。假如職員表現(xiàn)出不良的行為，工作不能達(dá)標(biāo)、違反紀(jì)律等，他將被處分直至解聘。治理者不應(yīng)回避給下屬難堪，不應(yīng)回避給職員不快，只要那個(gè)下屬的做法沒(méi)有達(dá)到公司的要求。即時(shí)評(píng)價(jià)不是隨便評(píng)價(jià)即時(shí)評(píng)價(jià)需要遵循一些重要的原則，依照我們對(duì)大量治理者的觀看，正是因?yàn)橹卫碚卟幻靼椎眠@些原則，因此，專(zhuān)門(mén)多人無(wú)法對(duì)下屬進(jìn)行有效的即時(shí)評(píng)價(jià)，而不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)只會(huì)適得其反。切入點(diǎn)清晰的行為界定對(duì)下屬進(jìn)行即

26、時(shí)評(píng)價(jià)，首先要對(duì)下屬應(yīng)有的行為有清晰的界定：看該行為進(jìn)展下去是否會(huì)阻礙工作結(jié)果、阻礙績(jī)效，而不是基于治理者個(gè)人的好惡。假如一個(gè)職員上班打?qū)ｉT(mén)長(zhǎng)時(shí)刻的私人電話(huà)，必須要制止，因?yàn)樗赡芤院髸?huì)越打越長(zhǎng)；假如一個(gè)職員表現(xiàn)得不尊重同事、對(duì)同事做無(wú)禮的評(píng)價(jià)、做錯(cuò)事不道歉，治理者也需要要求他改正；然而假如一個(gè)職員涂的指甲油不是治理者喜愛(ài)的顏色，那就不一定要干涉，除非職員手冊(cè)或者工作性質(zhì)決定了她不應(yīng)該涂如此的指甲油。同樣，要求銷(xiāo)售人員穿西裝是沒(méi)錯(cuò)的，這是基于對(duì)客戶(hù)的尊重。然而，假如一個(gè)治理者自己喜愛(ài)三件套西裝，就要求所有的銷(xiāo)售人員都穿三件套，那就沒(méi)有道理了。評(píng)價(jià)最要緊的依據(jù)是什么？因此是職位講明書(shū)。依照職位講

27、明書(shū)來(lái)衡量一個(gè)下屬是否達(dá)到了他的職位應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，也依照職位講明書(shū)來(lái)評(píng)價(jià)他日常是否做對(duì)了工作。然而，大部分的治理者，不是如此去評(píng)價(jià)他們下屬的，他們的評(píng)價(jià)通常過(guò)于寬泛、模糊，欠缺行為和細(xì)節(jié)。 績(jī)效、績(jī)效一書(shū)中，寫(xiě)道：“有一位經(jīng)營(yíng)大型通路的副總告訴我，他認(rèn)為他的副手不賣(mài)力，我問(wèn)他問(wèn)題出在哪里。他的回答是：他沒(méi)有好好做他分內(nèi)的事。當(dāng)我再問(wèn)他是否能夠具體地講出這名職員到底是哪里做錯(cuò)時(shí)，我得到的回答是：他自從來(lái)上班之后，就沒(méi)有好好干一天活。如此的對(duì)話(huà)持續(xù)了好幾分鐘，最后我不得不告訴他：我不明白你在講些什么?！?假如一個(gè)治理者對(duì)下屬的評(píng)價(jià)確實(shí)是如此的，你如何希望他能夠告訴下屬該如何改善？戈?duì)柕墓访绹?guó)前任副

28、總統(tǒng)阿爾戈?duì)栍袃蓚€(gè)小孩。當(dāng)小孩還小的時(shí)候，戈?duì)柗驄D決定為他們養(yǎng)一只小狗。小狗抱回來(lái)以后，他們請(qǐng)寵物訓(xùn)練中心把這只小狗訓(xùn)練一下。當(dāng)他們來(lái)到訓(xùn)練中心時(shí)，馴狗師問(wèn)：“您的小狗的目標(biāo)是什么?”夫妻倆被這突如其來(lái)的問(wèn)題弄懵了，面面相覷，嘟囔著講：“小狗的目標(biāo)？小狗還要什么目標(biāo)？不確實(shí)是一只狗。”他們實(shí)在想不出狗還有什么目標(biāo)。馴狗師專(zhuān)門(mén)認(rèn)真地?fù)u了搖頭講：“每只小狗都要有一個(gè)目標(biāo)。”沒(méi)有方法，夫婦倆商量之后，為小狗確立了兩個(gè)目標(biāo)：第一，白天能陪小孩們一道玩；第二，夜里能夠在家里看家。后來(lái)，這只通過(guò)訓(xùn)練的小狗，白天成了小孩可愛(ài)的好朋友，夜晚成了家里忠誠(chéng)的守護(hù)神。而馴狗這件事讓戈?duì)柗驄D明白了如此一個(gè)道理做一只小

29、狗都要有明確的目標(biāo)，更況且是做一個(gè)人呢？換成在工作場(chǎng)合，那個(gè)目標(biāo)確實(shí)是設(shè)定職員那個(gè)職位要達(dá)到的目的，只有依照那個(gè)目的，我們才能推斷那個(gè)職員到底需要哪些資質(zhì)和技能，他在工作中應(yīng)做到哪些行為。某一天，我（拉姆查蘭）和一家消費(fèi)品公司的CEO及該公司副董事長(zhǎng)共進(jìn)午餐。這家公司的市場(chǎng)份額不斷下滑，通過(guò)討論，我們認(rèn)為，要緊問(wèn)題在于：公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不合格。專(zhuān)門(mén)顯然，這家公司需要聘請(qǐng)一名新的營(yíng)銷(xiāo)主管這將事關(guān)公司的前途命運(yùn)。這位CEO想到了一個(gè)人，副董事長(zhǎng)趕忙對(duì)其大加欣賞：“他特不了不起?！薄霸谀男┓矫?？”我問(wèn)。他大概也不甚清晰，只是泛泛地給出了一些回答。我接著問(wèn)道：“你什么緣故認(rèn)為他特不了不起呢？”他沒(méi)有

30、回答。我問(wèn)這位CEO和公司副董事長(zhǎng)：“那個(gè)崗位的差不多要求是什么？”通過(guò)一番討論之后，他們得出了下面的答案：要善于選擇促銷(xiāo)方式；對(duì)什么形式的廣告最有效以及如何在電視、廣播和紙質(zhì)媒體上投放廣告有明確的認(rèn)識(shí)；明白在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，有效配合公司新產(chǎn)品的公布；要能夠選擇適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)重新組建公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。在陳述完這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之后，我問(wèn)他們：“候選人是否滿(mǎn)足這些條件？”他們久久沒(méi)能得出答案。最后，這位CEO坦白地講：“我現(xiàn)在才發(fā)覺(jué)自己全然不了解他?！保ㄒ?jiàn)拉姆查蘭的執(zhí)行）準(zhǔn)確的職位講明書(shū)，是治理者評(píng)價(jià)職員的差不多依據(jù)，但只有講明書(shū)還不夠。在一次培訓(xùn)中，我聽(tīng)到這么一個(gè)例子。有一個(gè)工人，是生產(chǎn)線上的高手

31、，一向都不太合群，讓他的班組長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)頭痛。比如開(kāi)會(huì)的時(shí)候，他就經(jīng)常一個(gè)人坐在角落里。他的班組長(zhǎng)叫他：“某某某，你過(guò)來(lái)跟我們一起坐。”他回答：“我聽(tīng)得到。” 那個(gè)班組長(zhǎng)就不明白如何辦了。大伙兒都覺(jué)得那個(gè)工人的做法讓人感受不舒服，然而專(zhuān)門(mén)多治理者都講不出不舒服在哪里，因此也不明白應(yīng)該用什么理由去講服他。事實(shí)上，答案專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：會(huì)議時(shí)坐在角落里，是一種排斥其它人的行為，這種做法欠缺團(tuán)隊(duì)精神。身為上司，必須對(duì)職員應(yīng)有的行為，什么是敬業(yè)、負(fù)責(zé)，什么是合作、信任，什么是團(tuán)隊(duì)精神，都有清晰的認(rèn)識(shí)。假如治理者自己對(duì)“何謂良好的表現(xiàn)”都沒(méi)有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，下屬績(jī)效不良，經(jīng)理要承擔(dān)要緊責(zé)任。 治理者在評(píng)價(jià)下屬的時(shí)候，還要

32、留意一點(diǎn)：永久不評(píng)價(jià)職員的個(gè)性，只評(píng)價(jià)具體行為你希望他重復(fù)出現(xiàn)的行為和你想讓他改正的行為。治理者不應(yīng)該講：“小王是個(gè)懶家伙?！彼麘?yīng)該講，“小王需要上班時(shí)多打幾個(gè)電話(huà)”或者“小王的訪問(wèn)量應(yīng)該能夠再增加20%”。治理者也要幸免對(duì)下屬進(jìn)行如此的評(píng)價(jià)：“你的態(tài)度太糟糕了”或“你做得專(zhuān)門(mén)出色，給我留下了深刻印象”。這些評(píng)論太模糊，沒(méi)有足夠的依據(jù)和信息，下屬不明白他要保持的或要改進(jìn)的行為是什么。你應(yīng)該告訴下屬他“態(tài)度糟糕”具體表現(xiàn)在不適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言、表情依舊舉止上，也需要讓下屬理解，他做得出色的是哪些方面。如此的表述就好得多：“李四，我專(zhuān)門(mén)中意你在張先生（客戶(hù)）那兒的工作。上個(gè)月他們的購(gòu)買(mǎi)額增加了22。前幾天

33、我接到了張先生的電話(huà)，他向我贊揚(yáng)你，講你對(duì)競(jìng)品促銷(xiāo)的問(wèn)題反應(yīng)專(zhuān)門(mén)快?！边m當(dāng)?shù)拇朕o不要給下屬模糊的、相互沖突的信息。 幸免敏感的和負(fù)面的字眼。照顧下屬的情緒，幸免損害。治理者必須了解下屬往往不及自己聰慧，也可能不那么有進(jìn)取心，要有耐心！評(píng)價(jià)下屬的時(shí)候，一定要提供清晰的信息，假如你跟下屬講：“你在這次活動(dòng)中的表現(xiàn)是專(zhuān)門(mén)好的，因此也不是沒(méi)有問(wèn)題，只是總的是專(zhuān)門(mén)不錯(cuò)的，有些小的問(wèn)題我們也看到了”下屬會(huì)糊涂了，不明白你到底對(duì)他中意依舊不中意。還有些上司，明明是打算告訴下屬他某處做得不行，然而最后卻畫(huà)蛇添足地加上幾句，如“你現(xiàn)在年輕，發(fā)生這種情況也是正常的”或者“我們公司的文化不觀賞如此的做法，事實(shí)上本來(lái)

34、沒(méi)什么的”，等等，這都可能讓下屬無(wú)所適從，不明白你到底是要他改依舊不要他改。假如你對(duì)下屬的批判和表?yè)P(yáng)都有，索性把它們分開(kāi)，哪怕相隔十分鐘也好。清晰的信息，清晰的描述，是進(jìn)行即時(shí)評(píng)價(jià)的差不多功。學(xué)習(xí)這種不帶傾向的評(píng)價(jià)方式：“張三，我專(zhuān)門(mén)擔(dān)心你的工作態(tài)度。昨天的會(huì)議你遲到了半個(gè)小時(shí)，接著你告訴我你還沒(méi)有看我們要討論的那個(gè)報(bào)告。今天你又跟我講你家里有事要提早三個(gè)小時(shí)下班。”所謂“對(duì)事不對(duì)人”的真意，就在于此。如此的反饋，全部差不多上行為描述，客觀、平和、自然，只是陳述事實(shí)，絕非吹毛求疵。它暗含了一種意思：看到該下屬這種情況，誰(shuí)都會(huì)擔(dān)心，換成下屬自己在那個(gè)治理位子，同樣也會(huì)擔(dān)心，因此這種表述沒(méi)有攻擊性

35、。而且，治理者只是表示擔(dān)心，并沒(méi)有先入為主認(rèn)定那個(gè)下屬存在問(wèn)題。他給了下屬為自己辯解的機(jī)會(huì)。假如下屬的工作態(tài)度是沒(méi)問(wèn)題的，他趕忙能夠澄清，能夠分辯：“老總，你放心，這些情況的發(fā)生只是偶然，以后半年你都可不能看到如此的情況了?！比绱私源髿g喜。假如下屬的確有問(wèn)題，他就清晰地明白了，這些情況上司都在關(guān)注著，他必須有所改變。不帶傾向的評(píng)價(jià)方式是每個(gè)治理者必須習(xí)得的技能。這能有效降低職員的反感，促使職員理智、平復(fù)地跟自己合作。類(lèi)似的表達(dá)方式還有：“我注意到你沒(méi)有完成工作指標(biāo)?！薄拔野l(fā)覺(jué)你最近工作狀態(tài)不行?！薄澳愕墓ぷ鳑](méi)有按時(shí)做完，有什么緣故嗎？”“你什么緣故不按時(shí)把情況做好？”“適當(dāng)?shù)拇朕o”要求我們：不

36、做推斷，只敘述情況；不描述感受，只描述行為；盡量不講“什么緣故”，因?yàn)樗鼛е鴱?qiáng)烈的質(zhì)問(wèn)口氣，可能會(huì)刺激職員的情緒；針對(duì)職員的不良行為，講“我們”，不講“你”。當(dāng)職員一件情況做得好的時(shí)候，一定要用“你”；當(dāng)他一件情況做得不行的時(shí)候，盡量用“我們”。舉個(gè)例子，職員做得好的時(shí)候：“你這次的方案做得特不成功，你在有限的時(shí)刻內(nèi)取得了突破性的進(jìn)展，我專(zhuān)門(mén)為你驕傲?！碑?dāng)職員做得不行，比如遲到的時(shí)候：“遲到是不行的，假如我們遲到，會(huì)阻礙部門(mén)的形象；看到我們遲到，不的部門(mén)會(huì)認(rèn)為你工作態(tài)度不積極；假如我們遲到，客戶(hù)到了工作時(shí)刻可能找不到人”假如把“我們”換成“你”試試。“遲到是不行的，假如你遲到，會(huì)阻礙部門(mén)的形象

37、；看到你遲到，不的部門(mén)會(huì)認(rèn)為你工作態(tài)度不積極；假如你遲到，客戶(hù)到了工作時(shí)刻可能找不到人”攻擊性變得特不明顯?！靶±?顧客們都走了，因?yàn)槟愕墓ぷ魉俣忍??！薄邦櫩蛡兌茧x開(kāi)了，因?yàn)樗麄兊鹊锰昧?。”“小?你的區(qū)域不夠整潔?！薄靶?，那個(gè)區(qū)域不夠整潔?！比绫容^一下，如此的評(píng)價(jià)孰好孰壞，還不清晰嗎？進(jìn)行即時(shí)評(píng)價(jià)時(shí)不能講的話(huà)：言過(guò)事實(shí)上：“你總是遲到?！睕](méi)有人總是遲到，一個(gè)月中，沒(méi)遲到的時(shí)候總是居多數(shù)的。挑釁的提問(wèn)：“你什么緣故不在崗？”不信任的語(yǔ)言：“你能做得到？”針對(duì)人的批判。最后，即時(shí)評(píng)價(jià)中還能夠用的一種思路是：邀請(qǐng)職員做自我評(píng)估。歡迎職員對(duì)自己的工作做出評(píng)價(jià)。你會(huì)發(fā)覺(jué)，專(zhuān)門(mén)多人評(píng)價(jià)自己時(shí)比你

38、更嚴(yán)格，因此也會(huì)有人試圖有意抬高自己。然而，只要你要求職員用更多的細(xì)節(jié)和實(shí)例來(lái)支持他的自我評(píng)估結(jié)果，你會(huì)發(fā)覺(jué)，這對(duì)你和職員自己，差不多上特不有益的。職員通過(guò)這種嘗試，會(huì)更加了解自己的工作，更加有效地自我治理。治理者和下屬的關(guān)系也會(huì)變得更親熱。新經(jīng)理過(guò)九關(guān)之調(diào)兵遣將要能不令而行下屬不合作是經(jīng)理之錯(cuò)把握好了跟下屬的距離，才能夠談對(duì)下屬的日常治理。日常治理的第一個(gè)問(wèn)題確實(shí)是如何分派、安排下屬的工作。有些人覺(jué)得，分派工作應(yīng)該特不簡(jiǎn)單、無(wú)需學(xué)習(xí)，事實(shí)卻絕非如此。調(diào)查顯示，專(zhuān)門(mén)多新經(jīng)理安排工作的技巧都需要提高。經(jīng)理們總是按照自己的理解在做他們的工作：他們明白的，都做了；他們不明白的，就全然做不了。由于自身

39、的思維局限，加上與下屬的溝通障礙下屬通常難以有機(jī)會(huì)讓上司明白自己的不舒適或不中意經(jīng)理們也專(zhuān)門(mén)難有機(jī)會(huì)“照鏡子”，無(wú)法察覺(jué)自己的問(wèn)題。下面是一個(gè)經(jīng)典案例，發(fā)生在一個(gè)特不有經(jīng)驗(yàn)的老經(jīng)理身上。培訓(xùn)課上，羅布禮貌地坐著，不時(shí)地在座位上變換姿勢(shì)，顯然是有心事。講師克里斯用20分鐘回憶了現(xiàn)代激勵(lì)原則?！斑@些話(huà)不同于以往的課程，然而我仍沒(méi)有聽(tīng)到任何新的震撼性的東西，”羅布想，“我還從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)任何人提供過(guò)一個(gè)好主意，如何激勵(lì)我手下那個(gè)一無(wú)是處的特里?！边@時(shí)，克里斯審視著羅布，中斷講授并愉快地微笑著問(wèn)：“關(guān)于我以上所講的，你需要再補(bǔ)充些什么？”有點(diǎn)抵觸情緒的羅布講：“理論上聽(tīng)起來(lái)專(zhuān)門(mén)好，但你所講的內(nèi)容中并沒(méi)

40、有東西能夠關(guān)心我激勵(lì)我的特里?！笨死锼怪v：“告訴我，特里那個(gè)人如何樣？”“好的，”羅布講，“特里差不多為我工作了大約六個(gè)月，然而我大概沒(méi)有得到任何一件像樣的工作產(chǎn)品?！笨死锼弓h(huán)視小組的每一個(gè)人，并詢(xún)問(wèn)是否把那個(gè)題目討論一會(huì)兒。每個(gè)人都關(guān)懷那個(gè)故事，情愿更詳盡地討論那個(gè)特里。因此羅布講：“我專(zhuān)門(mén)快樂(lè)講得更詳細(xì)，但我建議，這件事要保密?！痹诮酉聛?lái)的15分鐘里，培訓(xùn)小組討論對(duì)這位“特里”確立共同的理解。當(dāng)小組有了一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)后，克里斯在教室的黑板上寫(xiě)下一些要點(diǎn)。接下來(lái)克里斯在房間里放了一把空椅子，要求一名志愿者扮演“特里”。史蒂夫?qū)ｉT(mén)快站出來(lái)。小組依照羅布的建議，設(shè)定了一個(gè)場(chǎng)景，要求特里檢查治理報(bào)

41、告的準(zhǔn)確性。這與羅布的工作有關(guān)，因?yàn)橐恢芮鞍l(fā)生了同樣的情況，而特里始終沒(méi)有做那個(gè)工作。羅布坐到他自己的座位上，但這次，他看到史蒂夫扮演的“特里”坐在他對(duì)面。羅布開(kāi)始像他從前做的那樣去激勵(lì)特里。當(dāng)他們開(kāi)始后，小組專(zhuān)門(mén)快認(rèn)為，羅布需要去“請(qǐng)”而不是“命令”特里去做什么。羅布不是專(zhuān)門(mén)明白，這時(shí)瑞瑪站起來(lái)，演示給羅布看， 由瑞瑪?shù)慕嵌葋?lái)看，正在發(fā)生什么。羅布看到那個(gè)反饋十分震驚，情景所揭示的他的命令方式對(duì)某個(gè)人的負(fù)面阻礙讓他大吃一驚。接下來(lái)的10分鐘里，羅布接著在小組反應(yīng)的基礎(chǔ)上精細(xì)地調(diào)整態(tài)度。對(duì)羅布而言，誰(shuí)扮演特里的角色無(wú)關(guān)緊要，他連續(xù)地練習(xí)直到他感到自信。兩天后，羅布回到工作崗位上，對(duì)真實(shí)的特里，

42、應(yīng)用他在情景教學(xué)中學(xué)到的方法，羅布的嘗試十分成功。專(zhuān)門(mén)多新經(jīng)理在對(duì)下屬分派工作的時(shí)候，都沒(méi)有意識(shí)到：他所講的話(huà)，以及講話(huà)的方式，會(huì)在專(zhuān)門(mén)大程度上阻礙下屬是否服從。而當(dāng)下屬?zèng)]有服從和配合意愿的時(shí)候，他們往往跟羅布一樣，專(zhuān)門(mén)輕率地認(rèn)定問(wèn)題出在下屬身上。這一點(diǎn)新經(jīng)理們能夠向歐文學(xué)習(xí)。歐文是一個(gè)成功的經(jīng)理，他的做法完全不一樣：在跟下屬交代工作的時(shí)候，歐文可不能講“你應(yīng)該這么做”，或者“你如何會(huì)這么做”。他講“你能夠考慮如此做”，或者“你覺(jué)得如此做有用嗎”。在口授完一封信之后，他會(huì)講：“你覺(jué)得如此如何？”在秘書(shū)寫(xiě)完一封信之后，他講：“也許這么寫(xiě)會(huì)比較好些?！睔W文講話(huà)考慮到對(duì)方的感受，給對(duì)方尊嚴(yán)，最后讓對(duì)

43、方心甘情愿去做。在分配工作這件事上，新經(jīng)理常犯的錯(cuò)誤有：給下屬分配工作時(shí)態(tài)度不正確。過(guò)于自大或者過(guò)于謙卑都不足取。自大者對(duì)下屬造成損害，讓下屬不舒服，工作投入度下降；謙卑者不能得到下屬足夠的尊重，不能贏得下屬全力以赴的配合。措辭含混、要求不明晰。關(guān)于工作的描述和考核標(biāo)準(zhǔn)的描述不清晰。不能把握放權(quán)的程度。不理解自己是管人的經(jīng)理，而不是任務(wù)的經(jīng)理：分配工作也是為了塑造人，不僅僅是完成工作項(xiàng)目本身。專(zhuān)門(mén)多時(shí)候難以操縱自己親力親為的沖動(dòng)，會(huì)把一些自以為難辦的工作留給自己做。工作有類(lèi)不，職員有差不新經(jīng)理需要注意：分配工作時(shí)要公平，尤其關(guān)于那些大伙兒都不情愿做的工作。曾經(jīng)有一個(gè)資料，把公司內(nèi)的工作分成以下

44、四種：例行工作：部門(mén)內(nèi)定期需要完成的工作，比如報(bào)表、考勤表、培訓(xùn)結(jié)案報(bào)告。垃圾工作：做起來(lái)專(zhuān)門(mén)繁瑣，做不行會(huì)挨罵，做好了沒(méi)人會(huì)注意到的工作，比如培訓(xùn)的會(huì)務(wù)、后勤。垃圾工作是誰(shuí)都不想做的工作。光彩工作：大伙兒都關(guān)注的焦點(diǎn)工作，做好了會(huì)被傳誦專(zhuān)門(mén)多年的工作。陷阱工作：特不棘手的工作，通常專(zhuān)門(mén)難處理好，做的人確信挨罵，嚴(yán)峻的情況下甚至是“誰(shuí)做誰(shuí)死”。新經(jīng)理需要分析，自己部門(mén)的工作屬于哪一類(lèi)，大伙兒對(duì)這些工作的態(tài)度如何。關(guān)于例行工作，在部門(mén)之內(nèi)要有合理的分配，負(fù)擔(dān)要均衡。對(duì)承擔(dān)垃圾工作的職員，要提供感情支持和保障，多感謝、多鼓舞。光彩工作通常會(huì)派給業(yè)務(wù)骨干做，然而要注意盡量公平，機(jī)會(huì)均等，千萬(wàn)不要因此

45、而培養(yǎng)出舍我其誰(shuí)的業(yè)務(wù)高手。陷阱工作總要有人做，即使你是存心為難他，也要對(duì)主動(dòng)承擔(dān)陷阱工作的職員表示感謝，讓大伙兒都理解他的勇氣和苦楚。陷阱工作同樣需要輪流做，不能因?yàn)檎l(shuí)承擔(dān)過(guò)或者誰(shuí)拒絕過(guò)就變成了某一個(gè)老實(shí)人的固定職責(zé)“鞭打快?！笔遣坏赖碌?。陷阱工作機(jī)會(huì)均等，這也是對(duì)所有人的鍛煉，一定要確保這部分工作的分配方式公平透明，沒(méi)有人因此而覺(jué)得自己是受害人或者犧牲品。分配工作的時(shí)候還需要針對(duì)不同的職員，所用的方式也應(yīng)有所不同。簡(jiǎn)單來(lái)講，關(guān)于富有經(jīng)驗(yàn)的職員，告訴他最終考核他的標(biāo)準(zhǔn)是什么就能夠了，不必干涉任務(wù)完成的具體方法專(zhuān)門(mén)多老業(yè)務(wù)人員都抱怨新經(jīng)理對(duì)他們干涉太多，工作積極性專(zhuān)門(mén)受打擊；關(guān)于新手，則需要手

46、把手地教導(dǎo)、足夠的細(xì)節(jié)交代、逐步地跟進(jìn)才能確保不出差錯(cuò)。有些職員是直覺(jué)型的，他們完成工作時(shí)喜愛(ài)自己琢磨同時(shí)找創(chuàng)新的解決方法，不喜愛(ài)太多的條條框框的限制；另外一種職員是感受型的，他們則喜愛(ài)遵循先例，喜愛(ài)有詳細(xì)的指示再動(dòng)手。關(guān)于這些不同傾向的職員，只有在把握住他們的特色之后，才能有順暢的合作。另外還需要注意，女性職員假如發(fā)覺(jué)一件工作她還沒(méi)太聽(tīng)清晰或者做起來(lái)的時(shí)候遇到障礙，她們會(huì)比較容易開(kāi)口重新請(qǐng)示或者尋求關(guān)心。然而男性職員往往比較愛(ài)面子，一般可不能輕易啟齒，因此男性下屬有時(shí)候會(huì)鬧到亂子專(zhuān)門(mén)大了，才不得不讓上司明白。因此，跟男性下屬交代工作要特不注意請(qǐng)他復(fù)述，并適當(dāng)跟進(jìn)，直到你真正了解了他的工作能力

47、之后才能放心。講得清晰才能做得明白下面是給新經(jīng)理的一些有助于其有效布置工作的提示：要求下屬表現(xiàn)出對(duì)自己（上司）的適當(dāng)尊重記住人無(wú)剛骨不立，把握好跟下屬的距離。分派任務(wù)時(shí)用商量、建議的語(yǔ)氣，不使自己讓人反感。盡量使你的指導(dǎo)符合職員的個(gè)性特點(diǎn)和知識(shí)水平。考慮對(duì)方的溝通風(fēng)格和傾聽(tīng)適應(yīng)以及對(duì)手頭工作的熟悉程度。關(guān)于經(jīng)常躍過(guò)關(guān)鍵性信息的人，能夠把工作步驟一一列明，并要求他記筆記。站在職員的角度考慮，確定能夠用一句話(huà)回答那個(gè)問(wèn)題：“你想讓我做什么？”給職員提問(wèn)的機(jī)會(huì)，而且最好是問(wèn)“我講清晰了沒(méi)有”而不是問(wèn)“你有沒(méi)有不明白”。督促職員展示他們理解的東西，以確認(rèn)他們確實(shí)掌握了細(xì)節(jié)。假如情況比較敏感或者下屬抗拒

48、，注意陳述理由，肉中帶骨。不為合理的要求道歉。假如你的要求是在職員職責(zé)范圍之內(nèi)的，那確實(shí)是合理的，你就不用對(duì)職員道歉。在要求職員加班時(shí)，你能夠講：“每個(gè)職員都應(yīng)該為公司盡到自己的責(zé)任，公司特不需要你來(lái)加班?！蹦隳軌蚋殕T講“感謝”，然而不用講“對(duì)不起”。對(duì)某些新經(jīng)理來(lái)講，有一點(diǎn)專(zhuān)門(mén)重要，確實(shí)是不要畏懼對(duì)職員提更高的要求。你完全能夠直接坦率講出你的要求，希望職員做得更好，更出色。職員需要被要求，高標(biāo)準(zhǔn)的要求會(huì)提升職員的自尊。假如你跟你的職員講：“我們的工作要做到超乎平常的優(yōu)秀！”大多數(shù)時(shí)候，他們會(huì)感受振奮和躍躍欲試。要求職員承擔(dān)責(zé)任不是貶抑他，恰恰相反，是對(duì)他的充分確信，當(dāng)職員感受上司相信他的能

49、力的時(shí)候，他會(huì)更加自信，對(duì)工作更有熱情。高效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，正是從對(duì)職員提出卓越的要求開(kāi)始的。新經(jīng)理過(guò)九關(guān)之不要親力親為例子大衛(wèi)麥克萊蘭德的權(quán)力是最大的動(dòng)力器是我一直強(qiáng)烈推舉新經(jīng)理閱讀的文章。這篇文章講到專(zhuān)門(mén)多生動(dòng)的實(shí)例，其中一個(gè)是：肯布利格是一個(gè)美國(guó)大公司的銷(xiāo)售經(jīng)理，他明白得，他的工作要求他更多的是能夠使職員取得成功，不是實(shí)現(xiàn)個(gè)人的新目標(biāo)，也不是與職員打成一片。然而在被要求寫(xiě)一篇描寫(xiě)治理者角色的故事時(shí)，他顯示出來(lái)的一些特質(zhì)卻明顯地與治理工作要求有差距：他無(wú)意阻礙和改變下屬。對(duì)此布利格感到有些不安。進(jìn)一步的調(diào)查更加令人驚奇，布利格的下屬們證實(shí)了調(diào)查結(jié)果背后隱藏的現(xiàn)實(shí)：布利格是個(gè)特不糟糕的經(jīng)理，關(guān)于

50、自己的下屬產(chǎn)生不了任何積極的阻礙。他們覺(jué)得布利格沒(méi)有盡到領(lǐng)導(dǎo)大伙兒的責(zé)任，他只會(huì)批判而不明白得夸獎(jiǎng)，辦公室在他的治理下混亂不堪。不管對(duì)比哪一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他負(fù)責(zé)的辦公室都要確實(shí)是最差的。布利格希望讓自己的部門(mén)成為最優(yōu)秀的部門(mén)，然而他的做法是試圖將所有的情況由自己一個(gè)人去完成，而結(jié)果則是幾乎注定的失敗。由于自己悶頭工作而不善于去調(diào)動(dòng)他人，結(jié)果布利格的下屬們處于士氣低迷的狀態(tài)。布利格的經(jīng)歷可謂是那種渴望成功而不理會(huì)權(quán)力（阻礙力）的經(jīng)理人的典型寫(xiě)照：事必躬親，讓自己成為業(yè)務(wù)主力。危 害通用電氣的前CEO杰克韋爾奇曾講，關(guān)于經(jīng)理人，“我能夠給你的最重要的忠告是：你不可能獨(dú)立完成工作”，“你必須和你的部屬中最

51、聰慧的人和睦相處并配合默契。假如你做到了，你就成功了”。治理者必須承認(rèn)自己依靠下屬，需要下屬的付出。只有如此，治理者才能坦然地分配職權(quán)、培養(yǎng)下屬，讓下屬獨(dú)立負(fù)責(zé)，才可不能陷入 親力親為的泥潭。親力親為什么緣故是治理者的大忌？親力親為者會(huì)：杜絕了下屬貢獻(xiàn)力量的機(jī)會(huì)；不能充分地讓下屬感受到成就感；杜絕了下屬成長(zhǎng)的可能；使團(tuán)隊(duì)一直徘徊在低水準(zhǔn)。俗語(yǔ)講得好：大樹(shù)下面不長(zhǎng)草。治理者通常差不多上聰慧人，聰慧人最大的問(wèn)題確實(shí)是瞧不起人，更無(wú)法信任人。而用人的關(guān)鍵是要信任他人。 十分具有諷刺意味的是，卓越的治理者差不多上通過(guò)放權(quán)而得到更大的權(quán)力的。這對(duì)自力更生、親力親為者來(lái)講，顯然是無(wú)法企及的高峰。應(yīng) 對(duì)把問(wèn)

52、題推給下屬喜愛(ài)親力親為的人，能夠好好了解一下猴子治理法。在這篇文章里，猴子代表的是工作中的問(wèn)題。一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，他看見(jiàn)一個(gè)下屬Jones迎面而來(lái)，Jones講：“早上好。順便講一下，我們出了個(gè)問(wèn)題。你看”當(dāng)Jones接著往下講時(shí)，經(jīng)理發(fā)覺(jué)自己應(yīng)該參與解決問(wèn)題，而目前還沒(méi)有解決問(wèn)題的方案。因此，經(jīng)理講：“專(zhuān)門(mén)快樂(lè)你能提出那個(gè)問(wèn)題。我現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃蚃ones各自走開(kāi)了。 經(jīng)理在和另一個(gè)下屬Smith會(huì)面時(shí)，他同意為Smith做的公共關(guān)系建議書(shū)提供一切必要的支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理講：“需要關(guān)心盡管告訴我?！钡谌齻€(gè)下屬，Reed，剛從公司的另一部門(mén)調(diào)任，將發(fā)起并治

53、理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理講過(guò)他們立即要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充講：“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！钡谒膫€(gè)下屬一轉(zhuǎn)眼，下屬就機(jī)敏地消逝了。因此，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。設(shè)想一下，即使這4個(gè)下屬都能替他們的上司考慮，盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過(guò)3只，在5天的工作日里，經(jīng)理就會(huì)得到60只尖叫的猴子。經(jīng)理能來(lái)得及處理這么多吵鬧的猴子嗎？假如職員遲遲沒(méi)有得到經(jīng)理的答復(fù)，他會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢(xún)問(wèn)道：“如何樣了？”（這叫監(jiān)督）周五下午快下班時(shí)，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室里考慮面臨的情況，而他的下屬們則等在門(mén)外希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)提醒他“快做抉擇”。想象他們?cè)陂T(mén)外等的時(shí)候如何樣

54、彼此悄悄議論：“真是難辦。他全然沒(méi)法做任何決定。真是不明白像他那樣一個(gè)沒(méi)能力做決定的人如何在公司升得這么高?！蓖砩?點(diǎn)，經(jīng)理離開(kāi)公司，痛下決心第二天回辦公室，利用周末處理一大堆情況。第二天清晨，當(dāng)他回到辦公室時(shí)，卻透過(guò)窗戶(hù)看見(jiàn)高爾夫球場(chǎng)上有幾個(gè)人正在打球。猜到是誰(shuí)了吧？經(jīng)理痛定思痛，決定做出完全的改變。當(dāng)下屬在約定的時(shí)刻與經(jīng)理會(huì)面時(shí)，經(jīng)理如此解釋差不多規(guī)則：“任何時(shí)候當(dāng)我關(guān)心你解決如此或那樣的問(wèn)題時(shí)，你的問(wèn)題都不應(yīng)成為我的問(wèn)題。你的問(wèn)題一旦成為我的問(wèn)題，那你就不再有問(wèn)題了。我可不能關(guān)心一個(gè)沒(méi)有問(wèn)題的人?！斑@次面談結(jié)束后，問(wèn)題應(yīng)該由你帶出去，正如由你帶進(jìn)來(lái)一樣。你能夠在任何約定的時(shí)刻向我求助，然

55、后我們能夠共同決定下一步誰(shuí)應(yīng)采取什么行動(dòng)?！霸陂g或需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我可不能單獨(dú)采取任何行動(dòng)?！碑?dāng)經(jīng)理看見(jiàn)各個(gè)下屬帶著各自的猴子離開(kāi)辦公室，覺(jué)得專(zhuān)門(mén)滿(mǎn)足。在后來(lái)的24小時(shí)里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。 專(zhuān)門(mén)多新經(jīng)理都發(fā)覺(jué)：“80%左右的時(shí)刻，職員們都帶著他們的消極問(wèn)題來(lái)找你。他們?cè)噲D把包袱甩給你，或者期望你能替他們找到解決之道?！泵鎸?duì)這種局面，請(qǐng)運(yùn)用猴子治理法的精義：提出問(wèn)題，讓職員自己找答案。學(xué)習(xí)強(qiáng)制授權(quán)新經(jīng)理需要預(yù)備好足夠的魄力，可能還需要挑戰(zhàn)自己的神經(jīng)和承受力，強(qiáng)制給職員空間，強(qiáng)迫他們成長(zhǎng)。 拉博斯蘭迪的有效執(zhí)行一書(shū)里有一個(gè)天柏藍(lán)（Timber

56、land）的案例，確實(shí)是因?yàn)槟莻€(gè)案例，我對(duì)那個(gè)品牌印象大好。天柏藍(lán)的總裁兼首席執(zhí)行官史瓦茲講：“有一次，有個(gè)女性職員問(wèn)我打算如何處理日間托兒中心，我告訴她，我不打算做任何事?！蹦莻€(gè)答案聽(tīng)起來(lái)專(zhuān)門(mén)冷酷，但史瓦茲補(bǔ)充道：“我告訴她講，我不打算做任何事，假如她需要日間托兒所，假如她的同事支持那個(gè)構(gòu)想，她應(yīng)該讓我明白該如何做?！苯Y(jié)果這位女性職員組織了一群人，對(duì)那個(gè)問(wèn)題進(jìn)行投票，研究那個(gè)打算的開(kāi)支，設(shè)法找出資金來(lái)源。然后她把完成的提案交給史瓦茲。開(kāi)表決會(huì)議的時(shí)候，史瓦茲問(wèn)她什么緣故要來(lái)出席這次會(huì)議，她坦然自若地講：“來(lái)鼓掌?！薄八_實(shí)出席，而且還鼓掌鼓得特不大聲，”史瓦茲講，“那次的會(huì)議空前壯觀！這群人

57、解決問(wèn)題的方式真是驚人。而我只是讓自己不要插手?！睆哪莻€(gè)案例能夠看到高管和基層主管的區(qū)不。專(zhuān)門(mén)多高管都有魄力，相信下屬能夠自己完成工作，甚至比自己做得更好。只有如此，“草”才長(zhǎng)得出來(lái)，下屬才能成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)日趨成熟。分清親力親為和執(zhí)行力的區(qū)不執(zhí)行力的核心是跟蹤，是介入職職員作的所有細(xì)節(jié)，并確保情況妥善完成。而親力親為又是治理者的大忌。它們之間，如何界定差不呢？ 跟蹤的意思是監(jiān)督，是檢查，不是替代完成。讓職員以自己的意志獨(dú)立工作，然而始終保證進(jìn)度在你的觀看和操縱之內(nèi)。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，需要改進(jìn)和糾偏的時(shí)候，提出方法的也是職員，絕非治理者自己，治理者只是負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)、批準(zhǔn)和提出要求。 二者的分界線就在那個(gè)

58、地點(diǎn)。新經(jīng)理過(guò)九關(guān)之不應(yīng)該表現(xiàn)出個(gè)人好惡例 子葉欣是一個(gè)我行我素、敢作敢為的女小孩。大學(xué)畢業(yè)不到兩年，因?yàn)橥怀龅膫€(gè)人業(yè)績(jī)而晉升為部門(mén)經(jīng)理，手下有7個(gè)不同年齡、不同背景的下屬。升職時(shí)，上司也提醒過(guò)葉欣，在工作場(chǎng)所要操縱自己的個(gè)性，然而葉欣認(rèn)為：做上司只是一種身份，我不可能因?yàn)閾?dān)了那個(gè)虛名就改變自己的愛(ài)憎，那豈不是活得太不痛快了？因此，升職之后，她仍然跟自己往常在部門(mén)中的密友保持著親熱的關(guān)系。上班經(jīng)常同路，中午總是一起吃飯，下班常常一起玩樂(lè)。開(kāi)會(huì)的時(shí)候、討論工作的時(shí)候，大伙兒一眼都看得出來(lái)，她倆之間有特不的默契。葉欣也并不掩飾自己對(duì)密友的觀賞。同時(shí)，關(guān)于部門(mén)中一個(gè)自己原本就不喜愛(ài)的人，葉欣在升職后

59、勉力跟他做了一兩次溝通，發(fā)覺(jué)跟他打交道確實(shí)不是太舒服，之后就一如既往地對(duì)他比較冷淡和疏遠(yuǎn)，除了必要的工作交流之外，沒(méi)有什么接觸。關(guān)于其它的同事，葉欣覺(jué)得關(guān)系正常：自己喜愛(ài)的會(huì)多夸幾句，不喜愛(ài)的會(huì)直接評(píng)價(jià)。她本來(lái)確實(shí)是個(gè)情緒外顯的人，喜怒哀樂(lè)都在臉上，一向直言無(wú)忌。當(dāng)部門(mén)的職員發(fā)生沖突的時(shí)候，她也會(huì)靠著自己的印象秉公處置。她覺(jué)得，作為治理者，我該做的都做了，問(wèn)心無(wú)愧。但是，一段時(shí)刻之后，葉欣發(fā)覺(jué)，部門(mén)內(nèi)的氛圍越來(lái)越不正常，同事們?cè)跁?huì)議上越來(lái)越沉默，分配工作明顯比往常吃力，整個(gè)部門(mén)的士氣大概也越來(lái)越低，她那位密友也覺(jué)得自己逐漸被其它同事孤立。葉欣有點(diǎn)莫名其妙，主動(dòng)向一些同事征詢(xún)意見(jiàn)，但得到的差不多

60、上不知所云的回答。終于，某一天，下屬的匿名信到了上司桌上，投訴葉欣任務(wù)安排不合理，資源分配不均，厚此薄彼，顯失公平，一件一件情況歷歷在案。葉欣一時(shí)刻百口莫辯，她終于意識(shí)到，情況不是她原先設(shè)想的那么簡(jiǎn)單。危 害多年往常，我在達(dá)能工作的時(shí)候，就得到了治理者最早的啟蒙訓(xùn)練：治理者不應(yīng)該對(duì)下屬表現(xiàn)出個(gè)人好惡。讓某些下屬明白，老總偏愛(ài)某人，排斥某人，會(huì)讓下屬感受不公平，對(duì)公司喪失信心，并放棄表現(xiàn)，放棄努力。專(zhuān)門(mén)遺憾的是，不是所有的治理者都意識(shí)到，在工作場(chǎng)合表現(xiàn)出對(duì)下屬的偏愛(ài)或冷淡，會(huì)造成對(duì)下屬的損害。有人以為，憑個(gè)人喜好治理下屬，是人性化的治理，大謬不然，這種做法只能叫做人情治理。人性化治理是以職位講明