精益生產(chǎn)是企業(yè)內(nèi)涵式贏利途徑的必由之路

1、精益生產(chǎn)-企業(yè)內(nèi)涵式盈利途徑的必由之路與各位管理同仁交流課件1987年畢業(yè)于原陜西省寶雞大學(xué)(現(xiàn)寶雞文理學(xué)院)管理工程系企業(yè)管理專業(yè);畢業(yè)后先后在國有企業(yè)和政府經(jīng)濟管理部門供職;1998年加盟正泰集團,長期致力于企業(yè)管理,對溫州民營企業(yè)的發(fā)展特點和管理特點有一定的了解;2002年2月至2004年4月,參加北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA研修班學(xué)習(xí);從業(yè)21年來,先后從事過的行業(yè)有:建材行業(yè)、低壓電器制造業(yè)、電線電纜業(yè)、輸變電制造業(yè)等；先后在陜西建材、電器工業(yè)、現(xiàn)場管理、電線電纜報等媒體發(fā)表過20多篇管理論文。聯(lián)系手機:1365171599 Email: gsl本人簡介 這是最好的時期,也是最壞的時期

2、;這是智慧的時代,也是愚蠢的時代; 這是信任的年代,也是懷疑的年代;這是光明的季節(jié)，也是黑暗的季節(jié); 這是希望的春天,也是失望的冬天；我們的前途無量,同時又感到希望渺茫; 我們一起奔向天堂,我們?nèi)甲呦蛄硪粋€方向 -狄更斯雙城記前 言當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的困境我國企業(yè)經(jīng)營的致命弱點企業(yè)管理界對于外國企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)典理論、案例、思想都會如數(shù)家珍，娓娓道來，甚至比外國人更加了解他們的管理思想； 企業(yè)管理界熱衷于新概念、新名詞，似乎不如此就不能體現(xiàn)管理人的水平。比如流程再造、學(xué)習(xí)型組織、6西格瑪管理在西方一走紅，國內(nèi)企業(yè)一夜之間趨之若騖，紛紛聲稱自己的組織正在推行某某管理方法，有些甚至連概念的含義都沒有搞

3、清楚，就將這些洋理論生吞活剝。一時間，黑帶滿天飛，而企業(yè)的質(zhì)量管理水平一塌糊涂，客戶投訴連綿不斷；一、思想浮躁企業(yè)管理中“人治盛行，律治薄弱”。譬如：“三九”企業(yè)集團的各項規(guī)章制度和操作規(guī)程可以在5噸的卡車上拉一車，但由于企業(yè)管理中的“法治”文化沒有形成，管理中處處都是各級領(lǐng)導(dǎo)說了算，是導(dǎo)致“三九”企業(yè)帝國最終失敗的原因之一；戰(zhàn)略目標(biāo)“趨炎附勢”（見下頁表格）經(jīng)營成本的控制與國外先進(jìn)水平差距很大。如電線電纜行業(yè)的生產(chǎn)總成本：我國是80%，美國69%，歐洲62，日本73%。研究表明，99%的中國生產(chǎn)制造企業(yè)存在有1030%左右的生產(chǎn)成本壓縮空間！二、管理粗放我國企業(yè)經(jīng)營的致命弱點中國企業(yè)典型失敗

4、案例企業(yè)名稱存在時期快速成長期衰落時間失敗原因德隆1986-2004（18年）1992-20032個月瘋狂資本擴張，內(nèi)部監(jiān)管失控，資金鏈斷裂，人事動蕩。太陽神1988-2002（14年）1989-19939年盲目多元化，現(xiàn)金流干枯，人事動蕩。三株1994-2001（7年）1995-19971年高速市場擴張，現(xiàn)金流失控，市場監(jiān)管失控。愛多1995-1999（4年）1996-19983個月高速市場擴張，現(xiàn)金流干枯，人事動蕩。旭日升1993-至今1995-2000半年高速市場擴張，現(xiàn)金流干枯，人事動蕩，市場監(jiān)管失控。鐵本項目未竣工即進(jìn)入破產(chǎn)程序-一個月與國家宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策相悖。企業(yè)的使命為股東謀求

5、利益；為社會承擔(dān)責(zé)任；為員工謀求發(fā)展。 企業(yè)的盈利途徑探討擴大市場份額，實現(xiàn)外延式盈利； 目前，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境險惡，大多數(shù)中小企業(yè)能夠在當(dāng)前的外部環(huán)境下生存，就已經(jīng)很不容易了。挖掘內(nèi)部潛力，實現(xiàn)內(nèi)涵式盈利； 這條途徑是企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下“強身健體”的最佳途徑。管理圣賢德魯克在其管理的實踐中指出“企業(yè)的首要任務(wù)是求生存。企業(yè)必須設(shè)法賺取額外的資金，才足以承擔(dān)企業(yè)運營中不可避免的風(fēng)險，而這種風(fēng)險預(yù)備金唯一的來源就是利潤”。企業(yè)的盈利途徑探討從左圖中可以看到，在經(jīng)濟衰退時代，企業(yè)要想提高銷售價格，機會渺茫。甚至很有可能將降價作為競爭的唯一手段。那么，要使利潤保持一定的幅度，只有從成本構(gòu)成方面作文

6、章、下工夫。企業(yè)的盈利途徑探討著名的“微笑曲線”理論認(rèn)為，企業(yè)產(chǎn)品的附加價值取決于產(chǎn)品的設(shè)計階段和銷售階段。見下圖所示 ：企業(yè)的盈利途徑探討借助于“微笑曲線”，我們可以看到，一旦產(chǎn)品設(shè)計成型投入生產(chǎn)，則構(gòu)成生產(chǎn)成本的曲線與“微笑曲線”正好相反。由于生產(chǎn)階段的制造成本控制一直是制造業(yè)成本控制比較永恒的主題，就連豐田公司達(dá)到如今非常高的境界也用了幾十年時間，因此，我們有理由把制造成本構(gòu)成的曲線稱之為“郁悶曲線” 企業(yè)的盈利途徑探討“郁悶曲線”表明，產(chǎn)品制造階段的現(xiàn)金流取決于對制造成本的控制水平。比較通行的成本控制著重于從財務(wù)管理角度控制生產(chǎn)過程的存貨水平，由于一般企業(yè)在制造階段的存貨水平占到總費用

7、的20%40%，因此，這種方法也是比較有效的控制手段。 豐田公司在1950年代開始創(chuàng)立豐田生產(chǎn)方式（TPS）時，已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。32年后的1982年，通用人均生產(chǎn)6輛汽車，而豐田卻達(dá)到了人均55輛的水平；通用人均利潤為1400美元，而豐田則為14000美元，正好是通用的10倍。自從2000年以來，豐田汽車的增長速度在全球汽車產(chǎn)業(yè)首屈一指，年平均盈利率已經(jīng)多年超過美國三大汽車公司盈利的總和?？v觀TPS的精髓，其管理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費來實現(xiàn)成本的最低化。企業(yè)的盈利途徑探討按照豐田生產(chǎn)方式的思想，企業(yè)的利潤構(gòu)成模型如下圖所示 企業(yè)的盈利途徑探討豐田所說的浪費比我們通常講的浪費概

8、念，要廣泛得多，也深刻得多。它實際有兩層意思：第一，一切不為顧客創(chuàng)造價值的活動，都是浪費，那些不增加價值的活動都要消除；第二，即使是創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源如果超過了“絕對最少”的界限，也是浪費；浪費才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。企業(yè)的盈利途徑探討企業(yè)的盈利途徑探討正泰為何要實施TPS正泰集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)(低壓電器)發(fā)端于溫州,盡管企業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展已經(jīng)成為世界著名的工業(yè)電器制造商,但內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭作坊色彩;2001年之后,正泰推行采購招標(biāo)制度,壓低了采購成本,但內(nèi)部制造成本仍然有很大的壓縮空間;

9、來自市場銷售渠道的壓力,迫使正泰尋找降低成本的新途徑;作為與市場聯(lián)系緊密的交貨期管理,迫使正泰必須對傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理體制進(jìn)行革命性的變革.配電電器制造一部簡介：TPS在正泰的實施情況 配電電器制造一部是浙江正泰電器股份有限公司下屬的專業(yè)從事配電類電器的設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造的專業(yè)公司，主導(dǎo)產(chǎn)品為塑殼斷路器、塑殼漏電保護(hù)器類等共4大類、22個系列、1萬多種規(guī)格型號的產(chǎn)品。塑殼斷路器類產(chǎn)品被評為中國名牌產(chǎn)品，其中NM8系列塑殼斷路器各項性能指標(biāo)已達(dá)到21世紀(jì)初國際先進(jìn)水平，并獲中國機械工業(yè)科學(xué)技術(shù)二等獎。公司擁有自動校驗線、精益生產(chǎn)線等一流的生產(chǎn)設(shè)備和一流的檢測技術(shù)，2007年年銷售額已突破10億元，年

10、利潤總額突破1億元,位居正泰集團所有生產(chǎn)公司之首。生產(chǎn)車間DZ15（LE）車間NM10、NL18車間DZ20(L)車間NM1車間NM6、NM8車間精益生產(chǎn)車間 1、2006年首先在NM1車間成功地組建了NM1-63、100、225、400共七條精益生產(chǎn)線。 項目背景簡介：精益生產(chǎn)車間精益生產(chǎn)車間精益生產(chǎn)車間TPS在正泰的實施情況2、在NM1精益線運行良好的鼓舞下，2007年9月底又完成DZ15（LE）七條精益生產(chǎn)線組建，使每條線由原26人減少為23人，生產(chǎn)周期由4天縮短至20分鐘,在制品由1.3萬臺減少為453臺, 生產(chǎn)效率每人每小時多生產(chǎn)8臺，節(jié)約了生產(chǎn)場地306平方米，減少了運輸環(huán)節(jié)；3、

11、同時，2007年還完成了NL18兩條精益生產(chǎn)線的改造，每條線由原23.5人減少為21人，生產(chǎn)周期由1.5天縮短至20分鐘，在制品由4000臺減少為80臺, 生產(chǎn)效率每人每小時多生產(chǎn)4臺，節(jié)約了生產(chǎn)場地40平方米；4、2008年底完成DZ20L 、DZ20及NM10產(chǎn)品共16條精益生產(chǎn)線的實施TPS在正泰的實施情況NM1改善項目裝配調(diào)試校驗包裝耐壓改善前NM1生產(chǎn)方式 ( 以AS001 NM1-63為例 )TPS在正泰的實施情況改善后NM1生產(chǎn)方式 ( 以AS001 NM1-63為例 ) 站立式作業(yè)，擴大作業(yè)范圍,減少 動作浪費。 一個流方式，降低生產(chǎn)周期,減少 半成品搬運、等待浪費。項 目改善

12、前改善后生產(chǎn)周期11.9小時44分鐘人員數(shù)量25人21人在制品數(shù)1800臺74臺生產(chǎn)產(chǎn)能105臺/小時133臺/小時TPS在正泰的實施情況具體改善對比1.作業(yè)流程 改善前：按工藝分車間，工序間以周轉(zhuǎn)車周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)距離遠(yuǎn),占用場地； 改善后：按作業(yè)順序進(jìn)行一個流生產(chǎn)布局，減少搬運浪費、降低在制品庫存。原車間布局：裝配調(diào)試耐壓校驗周轉(zhuǎn)車周轉(zhuǎn)車周轉(zhuǎn)車包裝現(xiàn)車間布局：TPS在正泰的實施情況2.作業(yè)方式 站立式作業(yè)能擴大手作業(yè)范圍，提高工作效率現(xiàn)場全部站立式作業(yè)，包括管理人員。原車間作業(yè)方式TPS在正泰的實施情況改善后，工具零部件擺放3.標(biāo)準(zhǔn)擺放 改善前：隨意性大，沒有標(biāo)準(zhǔn)性安放所需零部件和工具； 改善后

13、：對所需工具、零部件進(jìn)行動作優(yōu)化，按標(biāo)準(zhǔn)定點、定量、定容擺放改善前，工具零部件擺放TPS在正泰的實施情況改善后，半成品手持4.半成品數(shù)量改善前：大量半成品積壓在生產(chǎn)車間，造成搬運、等待浪費，同時占用生產(chǎn)場地；改善后：一個流生產(chǎn)模式，產(chǎn)品保持在規(guī)定手持?jǐn)?shù)內(nèi)。改善前，大量半成品積壓TPS在正泰的實施情況5.配料發(fā)料改善前：搬運人員發(fā)料置員工周邊，生產(chǎn)線員工每人都需站起、轉(zhuǎn)身、重新拆包；改善后：專職配料員，線上員工只需將空盒滑入槽中，呼叫燈自動感應(yīng)閃爍，通知配料員原車間方式現(xiàn)車間方式TPS在正泰的實施情況6.增加的現(xiàn)場管理，對每日的品質(zhì)，生產(chǎn)開工率進(jìn)行統(tǒng)計，數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)線努力方向。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 不合格

14、品溜槽 生產(chǎn)管理臺 生產(chǎn)計數(shù)器 月管理表 品質(zhì)管理臺TPS在正泰的實施情況類別具體項目實際達(dá)成效果線狀況生產(chǎn)周期（L/T）平均減少96.7，提高了交貨及時率在制品庫存平均減少96.1，減少了資金占用率人員省人化平均每線減少25.9%，減少了生產(chǎn)人員人均產(chǎn)量平均提高34.6%，提高了生產(chǎn)效率出勤上下班和休息時間得到統(tǒng)一工價實施一個流的工價，解決了老工序之間存在的工價差異化過大的不合理性，并有利于計件工資的及時調(diào)整品質(zhì)不良率平均降低39.3現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場節(jié)約了生產(chǎn)場地400多平方米，現(xiàn)場6S大為改善工藝文件一致性、符合性達(dá)100%成本人員、場地、產(chǎn)品在途成本節(jié)約了人員、場地、產(chǎn)品在途成本NM1精益項

15、目效果集合TPS在正泰的實施情況2007年中壓成套設(shè)備公司推行TPS介紹TPS在正泰的實施情況TPS在正泰的實施情況TPS在正泰的實施情況TPS在正泰的實施情況TPS在正泰的實施情況TPS在正泰的實施情況2008年高壓電器公司推行TPS介紹TPS在正泰的實施情況TPS在正泰的實施情況TPS在正泰的實施情況TPS在正泰的實施情況為了打造正泰發(fā)展的新引擎,實現(xiàn)多品牌擴張的戰(zhàn)略,提升正泰品牌的價值,08年,正泰開始在上海松江籌建”上海諾雅克電氣有限公司”.該公司注冊資金4000萬人民幣 ,項目建成后，將形成具有世界先進(jìn)水平的電器制造工藝裝備、產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)能力，成為國內(nèi)中高端電器研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的領(lǐng)

16、軍企業(yè);為使項目從一開始就瞄準(zhǔn)國際一流制造水平,公司委托歐洲和日本三家咨詢公司設(shè)計廠房和工藝流程,同時,高薪聘請曾30多年在豐田公司從事TPS推進(jìn)的日本專家鈴木重光擔(dān)任專職顧問.從事TPS的策劃和推進(jìn)實施.TPS在推廣過程中遇到的阻力TPS是一種革命性的管理思想和方法,推廣過程中首先遇到的阻力來自于管理層-管理意識、管理方法、既得利益者。第二個阻力來自員工-作業(yè)方法改變，擔(dān)心人員減少、效率提高、工作量增大而報酬降低。正泰推行TPS的成果TPS對于正泰的重要性及必要性改變了生產(chǎn)管理層的管理意識，培育了一批精益管理的骨干。大大降低了制造環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的Q、C、D（質(zhì)量、成本、交貨期）發(fā)

17、生了重大變化。為TPS在正泰持續(xù)開展奠定了基礎(chǔ)。擯棄浮躁 用心做事正確認(rèn)識不同文化背景下產(chǎn)生的各種管理思想和方法 不同的人群在不同的時間、不同的語境、不同的文化氛圍里，他們對某個理念的理解，對這個理念相對應(yīng)的行為方式、價值觀的理解，都會完全不一樣。 這就如同“領(lǐng)導(dǎo)”一詞，在英文的語境中，它表達(dá)的是“影響力”；但是在中文的語境中，它就是“權(quán)力”，是控制力的代名詞。結(jié)果東西方管理中，大家都在談領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)力，而心里想的卻是風(fēng)馬牛不相及的東西。本人主張“中學(xué)為體,西學(xué)為用”,對于國外的先進(jìn)管理方法、工具，應(yīng)當(dāng)在消化吸收的基礎(chǔ)上量力而用，堅決擯棄為趕時髦而生吞活剝的機械主義。推行TPS應(yīng)當(dāng)用“大思維”的方式循序漸進(jìn)在制造過程中，有兩種技術(shù)即生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)是由設(shè)備帶來的，它決定加工時間。制造技術(shù)是流程和作業(yè)方式帶來的，它決定搬運時間、檢查時間和停滯時間。推行TPS應(yīng)當(dāng)立足于現(xiàn)有的工藝裝備，不要一想到推行TPS就購買先進(jìn)的設(shè)備、工裝、夾具等，不要給企業(yè)增加額外的負(fù)擔(dān)，這樣才能得到高層的重視；要從“5S”開始，從消除現(xiàn)場呆滯物資、規(guī)范現(xiàn)場生產(chǎn)工藝流程，一步一個腳印地逐步推