金蝶K3成功案例

1、44.2成功案例4.2.1上海華克排氣系統(tǒng)有限公司（上海華克）世界最大的汽車排氣系統(tǒng)制造商國內(nèi)合資企業(yè)4.2.1.1企業(yè)概況上海華克排氣系統(tǒng)有限公司（上海華克）成立于1998年，是一個(gè)專業(yè)從事汽車排氣系統(tǒng)研制、開發(fā)、生產(chǎn)于一體的新型企業(yè)，由兩家知名世界500強(qiáng)企業(yè)上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司和美國天納克工業(yè)公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合打造。其天納克母公司擁有Walker、Gillet和Monroe三個(gè)著名注冊商標(biāo)，該公司主要從事汽車排氣統(tǒng)、汽車減震器產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，目前是世界上最大的汽車排氣系統(tǒng)制造商之一。2006年上海華克年產(chǎn)值8億，人均產(chǎn)值高達(dá)300萬元。4.2.1.2面臨挑戰(zhàn)4.2.1.2.1近兩

2、年來，中國車市發(fā)展迅猛，隨著汽車行業(yè)產(chǎn)能的急劇膨脹，汽車廠銷售價(jià)格不斷下調(diào)，汽車配套廠商的價(jià)格壓力越來越大，提高效率，降低成本是企業(yè)提升競爭力必由之路。 4.2.1.2.2庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)71天，庫存金額高居不下，嚴(yán)重影響資金效率，與總部要求6天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)相距甚遠(yuǎn)，管理層改進(jìn)供應(yīng)鏈效率的壓力非常大。 4.2.1.2.3部門之間信息流通不順暢，嚴(yán)重影響計(jì)劃的執(zhí)行效果。4.2.1.3解決方案4.2.1.3.1通過精益生產(chǎn)提升企業(yè)的核心競爭能力上海華克精益管理團(tuán)隊(duì)把生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值流分解為采購、彎管、制消、總成等4個(gè)環(huán)節(jié)，這幾個(gè)增值項(xiàng)目的時(shí)間僅占到整個(gè)交付周期的10%，而由于換模、質(zhì)量檢驗(yàn)等多

3、個(gè)必要項(xiàng)目，以及因多余工序、加工過度等浪費(fèi)掉的時(shí)間，竟然占到90%。上海華克希望通過K/3系統(tǒng)的幫助，降低非增值項(xiàng)目的成本。根據(jù)價(jià)值流分析，華克將生產(chǎn)現(xiàn)場按U型生產(chǎn)線的方式進(jìn)行布局，建立了拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)；設(shè)立了原料采購和發(fā)貨到客戶的看板管理系統(tǒng)，并將拉動(dòng)式生產(chǎn)深化到生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)部，通過看板統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了拉動(dòng)式生產(chǎn)。上海華克使用條形碼掃描進(jìn)行出入庫管理，準(zhǔn)確性得到極大的改善，庫存準(zhǔn)確性達(dá)98%以上，庫存周轉(zhuǎn)先從71天降到了38天，又降到了現(xiàn)在的8天。4.2.1.3.2通過信息化手段提高看板管理的工作效率上海華克此前在生產(chǎn)現(xiàn)場通過手工看板來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，上海華克發(fā)現(xiàn)手工看板在循環(huán)的過程中，要靠物流工等作業(yè)員到

4、各U形生產(chǎn)線的各工位收集看板，存在信息更新較慢，更不能查閱領(lǐng)料、庫存以及生產(chǎn)歷史記錄等缺點(diǎn)。上海華克考慮使用電子看板管理改善這種狀況。在金蝶公司提供的K/3看板管理模塊的幫助下，上海華克用電子看板環(huán)路記錄價(jià)值流的分析結(jié)果，用電子的生產(chǎn)、取貨、采購看板替代原來的傳統(tǒng)看板；并在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置多個(gè)大屏幕顯示器，實(shí)現(xiàn)了可視化生產(chǎn)現(xiàn)場管理。在電子看板的支持下，上海華克的精益生產(chǎn)初見成效。目前主機(jī)廠要求交貨期多為2天，而在生產(chǎn)線通過節(jié)拍平衡改進(jìn)后，上海華克實(shí)現(xiàn)了全面看板拉式生產(chǎn)，響應(yīng)周期僅為1天，使得準(zhǔn)時(shí)交貨率達(dá)到100%。同時(shí)，企業(yè)原材料庫存明顯優(yōu)化，在制品庫存減少為1天，成品庫僅為2天。4.2.1.4應(yīng)

5、用效果說明：提供了物料控制策略、生產(chǎn)單元、看板容器、看板環(huán)路定義和看板配額等看板資料設(shè)置，支持看板計(jì)算和單卡看板、雙卡看板執(zhí)行系統(tǒng)，并提供看板狀態(tài)圖、看板排程圖、按燈報(bào)警和質(zhì)量追溯等綜合管理功能。通過看板管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)看板信息的迅速傳遞和實(shí)時(shí)共享，可通觀全局，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，幫助企業(yè)高效實(shí)現(xiàn)精益制造管理模式。 “上海華克的精益管理團(tuán)隊(duì)的四個(gè)目標(biāo)已經(jīng)完成四分之三：利用看板管理系統(tǒng)加快信息反饋速度，已經(jīng)取得一定成效；6天的庫存周轉(zhuǎn)也即將實(shí)現(xiàn)；標(biāo)準(zhǔn)成本管理從財(cái)務(wù)管理定量數(shù)據(jù)的角度強(qiáng)化精益改善活動(dòng)；下一步，我們要開始對產(chǎn)品批號、系列號的跟蹤追溯進(jìn)行嚴(yán)格管理?！标悅フJ(rèn)真地說，“我們要通過精益管理實(shí)現(xiàn)把上

6、海華克打造成世界一流企業(yè)的目標(biāo)。”應(yīng)用價(jià)值：1.交貨周期縮短為1天，產(chǎn)品交付周期降低50% ，交貨準(zhǔn)時(shí)率100% 2.在制品庫存縮減為1天，成品庫存縮減為2天，降低40%，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)提升為33次/年 3.U型單元循環(huán)時(shí)間降低20%，U 型單元停工時(shí)間降低50%，U型單元人員需求降低30% 4.零部件流轉(zhuǎn)距離減少50%，庫存占用場地面積減少30% 5.產(chǎn)品返工率減少70%4.2.1.5客戶評價(jià)K/3系統(tǒng)把看板的執(zhí)行過程可視化，集中信息資源，現(xiàn)在大家都可以很輕松的通過計(jì)算機(jī)共享管理監(jiān)控精益生產(chǎn)單元，不僅提高了客戶滿意度，交付數(shù)目也快速提高。我想這就是精益信息化的魔力。-上海華克排氣系統(tǒng)有限公司總

7、經(jīng)理 陳偉4.2.2南京汽車集團(tuán)有限公司（簡稱“南汽集團(tuán)”）4.2.2.1企業(yè)簡介南京汽車集團(tuán)有限公司（簡稱“南汽集團(tuán)”）是我國特大型汽車骨干生產(chǎn)企業(yè)。現(xiàn)有資產(chǎn)總額120億元，在崗職工1.余萬名,擁有25家控股子公司，7家參股公司，400余家關(guān)聯(lián)企業(yè)。目前，南汽已形成南京依維柯、南京菲亞特、南汽名爵等三個(gè)整車生產(chǎn)公司，生產(chǎn)躍進(jìn)、依維柯、菲亞特、MG名爵四大品牌系列400多個(gè)品種汽車，年綜合生產(chǎn)能力20 萬輛，至2006年底已累計(jì)生產(chǎn)汽車160萬余輛。4.2.2.2 面臨挑戰(zhàn)4.2.2.2.1回顧1999年，南汽集團(tuán)首次進(jìn)行人事制度改革，遇到最明顯的問題就是組織臃腫，人員冗余的問題。當(dāng)時(shí)，南汽最

8、多的時(shí)候?qū)⒔鼉扇f兩千人，但每年的銷量僅僅五、六萬輛車，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。國有企業(yè)人浮于事，效率低下的問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。 4.2.2.2.2南汽原來的工資體制是典型的國企大鍋飯，一直到97年所采用的都是同一種薪酬調(diào)整模式普調(diào)。員工沒有動(dòng)力，企業(yè)沒有活力。當(dāng)務(wù)之急，就是采取有效的政策指導(dǎo)和控制，優(yōu)化工資制度，穩(wěn)定隊(duì)伍。 4.2.2.2.32004年始，南汽集團(tuán)就已經(jīng)與咨詢公司進(jìn)行接觸，希望能夠擁有一套現(xiàn)代化的績效考核體系。然而意想不到的是，咨詢項(xiàng)目的完成并沒有帶來預(yù)期的完美結(jié)局。在具體推行的過程中，由于制度本身涉及員工考核目標(biāo)的顯性化（包括工作質(zhì)量、工作飽和度等），考核結(jié)果的

9、層級化（南汽集團(tuán)對考核結(jié)果采用的是強(qiáng)制比例分布法），業(yè)務(wù)部門和員工都表現(xiàn)出了一定的不適應(yīng)性。再結(jié)合考核過程所要求的流程化，手工狀態(tài)下的績效管理陷入了困境。4.2.2.3 解決方案4.2.2.3.1人事制度的改革，首先就是精兵簡政。從1999年開始，前后對原來臃腫的人員進(jìn)行了三次大的精簡。2006年南汽的在崗人數(shù)是一萬兩千人，人員規(guī)模縮減了近50%，但汽車銷量增長了近100%。 4.2.2.3.2 2006年，南汽集團(tuán)與金蝶K/3HR管理系統(tǒng)成功聯(lián)姻。項(xiàng)目伊始，根據(jù)南汽集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織規(guī)劃，項(xiàng)目組首先明確了人力資源集中式集權(quán)管理的管控模式。在隨后的6個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)，圍繞著這一目

10、標(biāo)，南汽集團(tuán)本部及其下屬五大平臺（南京依維柯、南京菲亞特、南汽躍進(jìn)、名爵、零部件）及各所屬子公司的HR人員整體動(dòng)員，將組織架構(gòu)、職務(wù)分類、職位體系、崗位編制等信息全部在系統(tǒng)中具體落實(shí)。 4.2.2.3.3通過K/3HR系統(tǒng)的成功上線，集團(tuán)總部可以根據(jù)系統(tǒng)提供的周期性動(dòng)態(tài)薪酬數(shù)據(jù)，完全掌握各企業(yè)總體薪酬水平和各崗位薪酬水平，通過多維度的分析和對比，可以直接對薪酬水平較低的企業(yè)給出指導(dǎo)性意見。 4.2.2.3.4在K/3HR系統(tǒng)中，績效目標(biāo)的下達(dá)，工作計(jì)劃的制定和績效評估流程可以輕松完成，在考核期來臨的時(shí)候，系統(tǒng)可以自動(dòng)將考核信息推送到評估流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。先進(jìn)的平臺很大程度上緩解了員工的抵觸情緒，

11、使得績效管理項(xiàng)目能夠順利推行。4.2.2.4 應(yīng)用價(jià)值4.2.2.4.1人力資源管理信息平臺的建設(shè)大大提升了企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的能力。伴隨南汽集團(tuán)12000多名在崗員工、2000多名內(nèi)退人員，4000多名外用工，8000多名退休人員的各項(xiàng)基本信息、企業(yè)與員工關(guān)系的管理信息的相繼錄入，整個(gè)南汽集團(tuán)的人力資源管理步入了信息化的管理快車道。在系統(tǒng)中，各級企業(yè)及相關(guān)部門可以進(jìn)行職位分析、人員結(jié)構(gòu)分析、年齡分析、工齡分析，還可以進(jìn)行入職與離職分析，員工收入分析等，豐富的報(bào)表和靈活的圖形展現(xiàn)充分滿足了南汽集團(tuán)管理層的決策需求。 4.2.2.4.2現(xiàn)在的南汽，根據(jù)集團(tuán)制定的集權(quán)薪資管理方案，實(shí)現(xiàn)薪資計(jì)算公式總

12、公司統(tǒng)一設(shè)置，子公司直接錄入相關(guān)的變動(dòng)數(shù)據(jù)（如出勤天數(shù)、加班天數(shù)、工作量等等），直接計(jì)算結(jié)果，實(shí)現(xiàn)薪資業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理和控制。同時(shí)，工資報(bào)表由系統(tǒng)直接產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)的工資匯總和靈活查詢，總部薪資管理人員再也不用依賴下屬企業(yè)的被動(dòng)上報(bào)。南汽薪酬福利科科長丁世明深有感觸的說：“原來南汽集團(tuán)要統(tǒng)計(jì)一個(gè)人力資源方面的數(shù)據(jù)，我們需要設(shè)置表格，整理通知發(fā)文、發(fā)模版，然后再匯總過來，整個(gè)過程至少要一個(gè)月。現(xiàn)在一個(gè)數(shù)據(jù)只要幾分鐘就可以從系統(tǒng)中提取出來?！?.2.2.5 客戶感言南汽集團(tuán)人力資源部副部長彭國輝：“如何確保集團(tuán)整體薪酬水平具有足夠的競爭力，能夠吸引和保留高級人才；如何維護(hù)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間整體薪酬

13、公平性，保障員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性；如何體現(xiàn)總部宏觀指導(dǎo)和精準(zhǔn)監(jiān)控的能力，幫助企業(yè)合理控制人力成本成為考驗(yàn)我們?nèi)肆Y源管理能力的重要課題。只有主動(dòng)管理，才能深化總部職能，金蝶幫助我們做到了?！?南汽薪酬福利科科長丁世明：“金蝶K/3HR系統(tǒng)表現(xiàn)出來的優(yōu)勢，不但體現(xiàn)在優(yōu)化南汽績效考核的制度和流程，更推動(dòng)南汽順利完成牽引員工思維的價(jià)值觀引導(dǎo)工作，對企業(yè)的業(yè)績改善起到了很大的幫助?！?.2.3天津一汽豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司（簡稱TFTE）4.2.3.1企業(yè)概況天津一汽豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司（簡稱TFTE）是豐田汽車公司和中國第一汽車集團(tuán)公司合資組建的，注冊資金2億4仟8佰萬美元，雙方各占50%比例。TFTE公司引

14、進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，應(yīng)用具有最新技術(shù)的先進(jìn)設(shè)備，生產(chǎn)擁用世界一流質(zhì)量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)。TFTE目前有生產(chǎn)工場二個(gè)，分別位于楊柳青（第一工場占地面積21萬平方米）和開發(fā)區(qū)（第二工場占地面積28萬平方米），現(xiàn)正準(zhǔn)備第三工廠的籌建工作。主要生產(chǎn)A型、SZ型、ZR型發(fā)動(dòng)機(jī)，為夏利、威樂、威志、威馳、花冠EX、卡羅拉等車型配套。4.2.3.2面臨挑戰(zhàn)4.2.3.2.1TFTE基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在手工管理模式下，存在諸多問題，如編碼原則不統(tǒng)一、物料沒編碼、手工數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、業(yè)務(wù)部門與財(cái)會部門各有各的帳等等問題。急需出臺一套全面、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的數(shù)據(jù)管理規(guī)程與標(biāo)準(zhǔn)化手冊，為全公司范圍流程統(tǒng)一打下基礎(chǔ)。 4.2.3.2.2TFTE在

15、“課層制”管理背景下，導(dǎo)致許多工作的目標(biāo)面向具體的任務(wù)而不是充分考慮流程的最終產(chǎn)出。各部門界限清晰，但也導(dǎo)致了工作流轉(zhuǎn)復(fù)雜、重復(fù)性環(huán)節(jié)多，存在責(zé)權(quán)利不清的業(yè)務(wù)流程操作狀況。這也是要通過業(yè)務(wù)流程重組工作來解決的問題之一。 4.2.3.2.3手工管理模式下，信息溝通不暢。TFTE推行豐田管理模式，以“生產(chǎn)與銷售同步”為中心課題，但目前銷售節(jié)拍不準(zhǔn)確導(dǎo)致了生產(chǎn)、采購、物流等環(huán)節(jié)工作計(jì)劃經(jīng)常處于調(diào)整中，加之信息共享慢，就不能實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，不能實(shí)現(xiàn)正確決策。4.2.3.3解決方案4.2.3.3.1以憑證處理為主線，提供憑證處理、預(yù)提攤銷、自動(dòng)轉(zhuǎn)賬、期末調(diào)匯、結(jié)轉(zhuǎn)損益等會計(jì)核算功能，還能提供供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

16、的業(yè)務(wù)單據(jù)自動(dòng)生成憑證處理，并提供從總賬到憑證、從單據(jù)到憑證的數(shù)據(jù)聯(lián)查和多維輔助核算功能，大大提高了信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。報(bào)表系統(tǒng)幫助企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表編制人員快速便捷地出具各種管理報(bào)表，提供報(bào)表編制、查詢、審核、打印、聯(lián)查和分析等業(yè)務(wù)管理功能，以及靈活、豐富的取數(shù)公式和強(qiáng)大的賬表聯(lián)查功能。 4.2.3.3.2提供價(jià)格控制、供應(yīng)商管理和采購審核手段，能有效降低控制企業(yè)采購成本，規(guī)范企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，提供主要業(yè)務(wù)的跟蹤管理，能有效的規(guī)避采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)；采購管理和應(yīng)付無縫集成，提供物流和資金流全面的管理。 4.2.3.3.3提供多種預(yù)警方式和分析報(bào)表，可有效降低庫存，提供庫存周轉(zhuǎn)率；提供完善的倉庫管理措

17、施，可以降低庫存損耗；同時(shí)通過即時(shí)庫存和可用量分析，輔助企業(yè)進(jìn)行采購和銷售決策；與核算系統(tǒng)和成本系統(tǒng)無縫集成，能保證業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息的一致； 4.2.3.3.4企業(yè)各個(gè)部門之間不再是獨(dú)立的運(yùn)行體，財(cái)務(wù)部門能及時(shí)了解業(yè)務(wù)部門，如采購、銷售的數(shù)據(jù)，采購部門在制定采購計(jì)劃的時(shí)候能提前了解倉庫的庫存狀況，做出合理安排。 4.2.3.3.5企業(yè)全部業(yè)務(wù)自動(dòng)化處理，減少了信息錄入、處理和傳遞時(shí)間，大大提高了效率。信息系統(tǒng)連通各部門，消除部門之間的信息壁壘，支持企業(yè)內(nèi)部的信息共享，提高工作效率。內(nèi)外部集成使得企業(yè)和客戶及供應(yīng)商協(xié)作成為可能，對客戶和市場需求快速反應(yīng)，縮短業(yè)務(wù)周期。 4.2.3.3.6看板管

18、理幫助企業(yè)的采購、生管、倉管人員，對采購、生產(chǎn)和倉存業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理和控制，提供看板生命周期管理、看板技術(shù)拉式生產(chǎn)等功能。將豐田拉動(dòng)式管理模式與ERP系統(tǒng)有機(jī)的結(jié)合起來，幫助企業(yè)完善管理。4.2.3.4應(yīng)用效果說明：提供了物料控制策略、生產(chǎn)單元、看板容器、看板環(huán)路定義和看板配額等看板資料設(shè)置，支持看板計(jì)算和單卡看板、雙卡看板執(zhí)行系統(tǒng)，并提供看板狀態(tài)圖、看板排程圖、按燈報(bào)警和質(zhì)量追溯等綜合管理功能。通過看板管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)看板信息的迅速傳遞和實(shí)時(shí)共享，可通觀全局，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，幫助企業(yè)高效實(shí)現(xiàn)精益制造管理模式。 應(yīng)用價(jià)值：1. 通過看板掃描，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性得到了保證，如生產(chǎn)領(lǐng)料環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)由原先的一個(gè)統(tǒng)計(jì)匯總一次，到每天都能掌握。 2. 通過庫存和流程控制進(jìn)行企業(yè)資源配置，降低庫存，減少在制品，提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，減少流動(dòng)資金的占用，僅此一項(xiàng)每年就為企業(yè)減少500萬元的資金積壓。 3. 人員的減少工作效率反而提升了，每年可為企業(yè)節(jié)省了124萬元；如財(cái)務(wù)的每月報(bào)表從原先的10天提升至4天。 4. 大大優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，完善了