一級(jí)建造師《建設(shè)工程項(xiàng)目管理》1Z201000建設(shè)工程項(xiàng)目

1、1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)職業(yè)教育水利水電建筑工程專業(yè)一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)包項(xiàng)目組2015年3月一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)目錄1Z201010建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)11Z201011建設(shè)工程管理的內(nèi)涵11Z201012建設(shè)工程管理的核心任務(wù)11Z201020建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)11Z201021業(yè)主方、設(shè)計(jì)方和供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)21Z201022項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)31Z201023施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)41Z201030建設(shè)工程項(xiàng)目的組織51Z201031項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用61

2、Z201032組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用61Z201033工作任務(wù)分工在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用81Z201034管理職能分工在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用91Z201035工作流程組織在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用91Z201036合同結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用101Z201040建設(shè)工程項(xiàng)目策劃101Z201041項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容101Z201042項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的工作內(nèi)容101Z201050建設(shè)工程項(xiàng)目采購的模式111Z201051項(xiàng)目管理委托的模式111Z201052設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式111Z201053項(xiàng)目總承包的模式111Z201054施工任務(wù)委托的模式131Z201055物資采購的模式151Z20106

3、0建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法151Z201061項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容151Z201062項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制方法161Z201070施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和編制方法171Z201071施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容171Z201072施工組織設(shè)計(jì)的編制方法191Z201080建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制201Z201081項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制方法及其應(yīng)用201Z201082動(dòng)態(tài)控制方法在進(jìn)度控制中的應(yīng)用211Z201083動(dòng)態(tài)控制方法在投資控制中的應(yīng)用221Z201090施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任221Z201091施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)221Z201092施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)241Z20

4、1093施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任25- I -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)1Z201094項(xiàng)目各參建方之間的溝通方法261Z201095施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)261Z201100建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程271Z201101項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類型271Z201102項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程271Z201110 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法271Z201111監(jiān)理的工作性質(zhì)271Z201112監(jiān)理的工作任務(wù)281Z201113監(jiān)理的工作方法29-II-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)1Z201000建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理1Z2010

5、10建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)1Z201011建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段 （或稱運(yùn)營階段，或稱運(yùn)行階段）。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義。1Z201012建設(shè)工程管理的核心任務(wù)建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。（1）工程建設(shè)增值：確保工程建設(shè)安全；提髙工程質(zhì)量；有利于投資（成本）控制；有利于進(jìn)度控制。（2）使用（運(yùn)行）增值：確保工程使用安全；有利于環(huán)保；有利于節(jié)能；滿足最終用戶的使用功能；有利于降低工程運(yùn)營成本；有利于工程維護(hù)。重點(diǎn)解析：掌握建設(shè)工程管理中工程建設(shè)增值和使用（運(yùn)行）增值的具體內(nèi)容。1Z201020建設(shè)

6、工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期，招標(biāo)投標(biāo)工作分散在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段和施工階段中進(jìn)行，因此一般不單獨(dú)列為招標(biāo)投標(biāo)階段。項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制，項(xiàng)目實(shí)施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。該定義的有關(guān)字段的含義如下：1）“自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成”指的是項(xiàng)目的實(shí)施階段；2）“項(xiàng)目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；3）“費(fèi)用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成

7、本目標(biāo)。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時(shí)間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段。對于一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目而言，業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心。按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項(xiàng)目管理有如下幾種類型：- 1 -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)1、業(yè)主方的項(xiàng)目管理（如投資方和開發(fā)方的項(xiàng)目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)）；2、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理；3、施工方的項(xiàng)目管理；4、建設(shè)物資供貨方的項(xiàng)目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項(xiàng)目管理）；5、建設(shè)項(xiàng)目總承包（建設(shè)項(xiàng)目工程總承包）方的項(xiàng)目管理如設(shè)計(jì)和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計(jì)、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱E

8、PC承包）的項(xiàng)目管理等。重點(diǎn)解析：建筑工程項(xiàng)目管理內(nèi)涵、主要任務(wù)、時(shí)間范疇和類型。1Z201021業(yè)主方、設(shè)計(jì)方和供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項(xiàng)目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目動(dòng)用的時(shí)間目標(biāo)，也即項(xiàng)目交付使用的時(shí)間目標(biāo)。業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，即在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行如下工作（三控、三管、一協(xié)調(diào)）：1）安全管理；2）投資控制；3）進(jìn)度控制；4）質(zhì)量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）組織和

9、協(xié)調(diào)。其中安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)，因?yàn)榘踩芾黻P(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。二、設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計(jì)方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和設(shè)計(jì)方本身的利益。由于項(xiàng)目的投資目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)與設(shè)計(jì)工作密切相關(guān)，因此，設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)，以及項(xiàng)目的投資目標(biāo)。- 2 -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括（與

10、設(shè)計(jì)工程有關(guān)的三控、三管、一協(xié)調(diào)）：1）與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的安全管理；2）設(shè)計(jì)成本控制和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價(jià)控制；3）設(shè)計(jì)進(jìn)度控制；4）設(shè)計(jì)質(zhì)量控制；5）設(shè)計(jì)合同管理；6）設(shè)計(jì)信息管理；7）與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。三、供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)供貨方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和供貨方本身的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。供貨方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)包括（與供貨有關(guān)的三控、三管、一協(xié)調(diào)）：1）供貨的安全管理；2）供貨方的成

11、本控制；3）供貨的進(jìn)度控制；4）供貨的質(zhì)量控制；5）供貨合同管理；6）供貨信息管理；7）與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。四、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的背景和發(fā)展趨勢第一代是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理， 第二代是項(xiàng)目集管理， 第三代是項(xiàng)目組合管理， 第四代是變更管理。1Z201022項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)項(xiàng)目工程總承包方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)重要參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方本身的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括：（ 1）工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)；- 3 -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)2）項(xiàng)目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項(xiàng)目工程總

12、承包方的成本目標(biāo)；3）建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的進(jìn)度目標(biāo)；4）建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。二、項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的任務(wù)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)包括（與總承包有關(guān)的三控、三管、一協(xié)調(diào)）：1）安全管理；2）項(xiàng)目的總投資控制和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的成本控制；3）進(jìn)度控制；4）質(zhì)量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）與項(xiàng)目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。1Z201023施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)施工方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)重要參與方，其項(xiàng)目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益。施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括：（1）施工的安全管理目

13、標(biāo)；（2）施工的成本目標(biāo)；（3）施工的進(jìn)度目標(biāo)；（3）施工的質(zhì)量目標(biāo)。按國際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商時(shí)，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。二、施工方項(xiàng)目管理的任務(wù)施工方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括（與施工有關(guān)的三控、三管、一協(xié)調(diào)）：（1）施工安全管理；- 4 -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)（2）施工成本控制；（3）施工進(jìn)度控制；（4）施工質(zhì)量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）與

14、施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。重點(diǎn)解析：掌握建設(shè)工程5 個(gè)參與方（業(yè)主、設(shè)計(jì)方、供貨方、施工總承包方、施工方）項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)。掌握“三控、三管、一協(xié)調(diào)”的內(nèi)容。1Z201030建設(shè)工程項(xiàng)目的組織一、系統(tǒng)的概念建設(shè)工程項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)，與一般系統(tǒng)相比，有明顯特征：（1）一次性；（2）全壽命周期一般包括決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營階段組成各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時(shí)間長；（3）各參建方合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素包括組織、人的因素和方法與工具。三、

15、組織論和組織工具組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。 指令關(guān)系指的是哪一個(gè)工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個(gè)工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：（1）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖；- 5 -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)（2）組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖） ；（3）工作任

16、務(wù)分工表；（4）管理職能分工表；（5）工作流程圖等。重點(diǎn)解析：組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織，它是與項(xiàng)目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。1Z201031項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用一、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖是一個(gè)組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中， 矩形表示工作任務(wù) （或第一層、第二層子項(xiàng)目等），矩形框之間的連接用連線表示。二、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼編碼由一系列符號(hào) （如文字） 和數(shù)字組成， 編碼工作是信息處理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖， 對項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個(gè)組成

17、部分進(jìn)行編碼。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機(jī)聯(lián)系， 但它們之間又有區(qū)別。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。1Z201032組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中， 每一個(gè)職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此，每一個(gè)工作部門可能得到其直接和非直接的上級(jí)工作部門下達(dá)的工作指令，它就會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源。一個(gè)工作部門的

18、多個(gè)矛盾的指令源會(huì)影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用線性組織結(jié)構(gòu)就是來自于這種十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中， 每一- 6 -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)個(gè)工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令， 每一個(gè)工作部門也只有一個(gè)直接的上級(jí)部門，因此，每一個(gè)工作部門只有惟一個(gè)指令源， 避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式， 在項(xiàng)目實(shí)施過程中矛盾的指令會(huì)給工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成很大的影響， 而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的惟一性。 但在一個(gè)特大的組織系統(tǒng)中， 由于線性組織結(jié)構(gòu)

19、模式的指令路徑過長，有可能會(huì)造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。圖12201032-4 所示的線性組織結(jié)構(gòu)中：（1）A 可以對其直接的下屬部門Bl 、 B2、B3 下達(dá)指令；（2） B2 可以對其直接的下屬部門C21、 C22、C23下達(dá)指令；（3）雖然 B1 和 B3 比 C21、C22、C23高一個(gè)組織層次， 但是，B1 和 B3 并不是 C21、C22、 C23的直接上級(jí)部門，它們不允許對C21、C22、C23下達(dá)指令。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)工作部門的指令源是惟一的。（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向兩種

20、不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。 一個(gè)施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計(jì)劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財(cái)務(wù)管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項(xiàng)目部 ( 圖 12201022-5) 。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項(xiàng)縱向和橫向交匯的工作指令來自于縱向和橫向兩個(gè)工作部門，因此其指令源為兩個(gè)。 當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者 ( 部門 ) 進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。二、項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解， 并用圖的方式表示， 就形成項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖

21、， 或稱項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖。 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)組織系統(tǒng) ( 如項(xiàng)目管理班子 ) 中各子系統(tǒng)之間和各元素 ( 如各工作部門 ) 之間的組織關(guān)系， 反映的是各工作單位、 各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。 而項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。 對一個(gè)稍大- 7 -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)一些的項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行編碼，它不同于項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼， 但兩者之間也會(huì)有一定的聯(lián)系。一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施除了業(yè)主方外， 還有許多單位參加， 如設(shè)計(jì)單位、 施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等， 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項(xiàng)目的參與單位

22、有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。重點(diǎn)解析：職能組織結(jié)構(gòu)模式為多指令、線性組織結(jié)構(gòu)模式為唯一指令、矩陣組織結(jié)構(gòu)為兩指令。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系；工作流程組織則可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。1Z201033工作任務(wù)分工在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。為了編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項(xiàng)目實(shí)施的各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分

23、解的基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。一、工作任務(wù)分工每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表， 這是一個(gè)項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件的一部分。在編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表前， 應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)， 對項(xiàng)目實(shí)施各階段的費(fèi)用 （投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。 在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上， 明確項(xiàng)目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。二、工作任務(wù)分工表在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項(xiàng)工作任務(wù)由哪個(gè)工作部門 （或個(gè)人）負(fù)責(zé)，

24、由哪些工作部門（或個(gè)人）配合或參與。無疑，在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。重點(diǎn)解析：工程任務(wù)分工三步驟： 1、工作任務(wù)分解； 2、確定各部門和主管人員的任務(wù)； 3、編制工作任務(wù)分工表。- 8 -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)1Z201034管理職能分工在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個(gè)可能的方案進(jìn)行分析；（3）決策；（4）執(zhí)行；（5）檢查。業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方， 如設(shè)計(jì)單位、 施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)和其管理職能分工， 上述各方都應(yīng)該編

25、制各自的項(xiàng)目管理職能分工表。管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、 各工作部門和各工作崗位對各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。重點(diǎn)解析：我國多數(shù)企業(yè)和建設(shè)項(xiàng)目的指揮或管理機(jī)構(gòu)， 習(xí)慣用崗位責(zé)任制的崗位責(zé)任描述書來描述每一個(gè)工作部門的工作任務(wù)； 工業(yè)發(fā)達(dá)國家在建設(shè)項(xiàng)目管理中廣泛應(yīng)用管理職能分工表。 如使用管理職能分工表還不足以明確每個(gè)工作部門的管理職能， 則可輔以使用管理職能分工描述書。1Z201035工作流程組織在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等流程；（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的

26、數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個(gè)重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。 也可用兩個(gè)矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者。- 9 -一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)1Z201036合同結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方之間，以及項(xiàng)目各參與方之間的合同關(guān)系。如果兩個(gè)單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。重點(diǎn)解析：工作流

27、程圖用圖的形式反映各項(xiàng)工作間的邏輯關(guān)系。1Z201040建設(shè)工程項(xiàng)目策劃建設(shè)工程項(xiàng)目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上， 針對建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施，或決策和實(shí)施中的某個(gè)問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。工程項(xiàng)目策劃的過程是專家知識(shí)的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實(shí)質(zhì)是知識(shí)管理的過程，即通過知識(shí)的獲取，經(jīng)過知識(shí)的編寫、組合和整理，而形成新的知識(shí)。重點(diǎn)解析：策劃為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值，是一個(gè)開放性的工作過程，是知識(shí)管理的過程。1Z201041項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容：（1）項(xiàng)

28、目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；（2）項(xiàng)目定義和項(xiàng)目目標(biāo)論證；（3）組織策劃；（4）管理策劃；（5）合同策劃；（6）經(jīng)濟(jì)策劃；（7）技術(shù)策劃。重點(diǎn)解析：建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項(xiàng)目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。1Z201042項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃是在建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)之后，為了把項(xiàng)目決策付諸實(shí)施而形成的指導(dǎo)性的項(xiàng)目實(shí)施方案。重點(diǎn)解析：建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)或-10-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)建設(shè)。1Z201050建設(shè)工程項(xiàng)目采購的模式1Z201051項(xiàng)目管理委托的模式在國際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式主要有三

29、種可能：（1）業(yè)主方自行項(xiàng)目管理；（2）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)；（3）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。1Z201052設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式設(shè)計(jì)任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：（1）業(yè)主方委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位或由多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合作體作為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)。（2）業(yè)主方不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。1Z201053項(xiàng)目總承包的模式一、項(xiàng)目總承包的內(nèi)涵建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有以下兩種方式。（1）設(shè)

30、計(jì)施工總承包（DB）（2）設(shè)計(jì)采購施工總承包 (EPC)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)， 實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化， 以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加， 以及克服由于設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干和“交鑰匙” ，其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成， 促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合， 以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。二、國際項(xiàng)目總承包的組織國際項(xiàng)目總承包的組織有如下幾種可能的模式：（1）一個(gè)組織（企業(yè)）既具有設(shè)計(jì)力量，又具有施工力量，由它獨(dú)立地承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用） ；-11-一級(jí)建造

31、師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)（2）由設(shè)計(jì)單位和施工單位為一個(gè)特定的項(xiàng)目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)項(xiàng)目總承包的任務(wù)（在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項(xiàng)目的工程總承包往往由設(shè)計(jì)單位和施工單位組成的項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體就解散） ；（3）由施工單位承接項(xiàng)目總承包的任務(wù)，而設(shè)計(jì)單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計(jì)任務(wù)；（4）由設(shè)計(jì)單位承接項(xiàng)目總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。三、項(xiàng)目總承包從招標(biāo)開始至確定合同價(jià)的基本工作程序（1）業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要，它是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方

32、編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書的依據(jù)。（2）項(xiàng)目總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書和報(bào)價(jià)文件。（3）設(shè)計(jì)評審。（4）合同洽談，包括確定合同價(jià)。四、項(xiàng)目總承包方的工作程序（1）項(xiàng)目啟動(dòng)：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。（2）項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃，召開開工會(huì)議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計(jì)劃、采購計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和安全管理計(jì)劃，確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。（3）設(shè)計(jì)階段：編制初步設(shè)計(jì)或基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)文件，進(jìn)行設(shè)計(jì)審查，編制施工圖設(shè)計(jì)或詳細(xì)工程設(shè)計(jì)文件。（4）采購階段：采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、與施工辦理交接手續(xù)。（5）施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工

33、，竣工試驗(yàn)，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工決算。（6）試運(yùn)行階段：對試運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。（7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。（8）項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)目崽結(jié)，對項(xiàng)目部人員進(jìn)行考-12-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)核評價(jià)，解散項(xiàng)目部。1Z201054施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：（1）業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（2）業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)

34、施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；（3）業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個(gè)施工單位進(jìn)行施工。一、施工總承包施工總承包模式有如下特點(diǎn)：1投資控制方面（1）一般以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)；（2）在開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主的總投資控制；（3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)引發(fā)索賠。2進(jìn)度控制方面開工日期不可能太早， 建設(shè)周期會(huì)較長。 這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。3質(zhì)量控制方面建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在很大程度上

35、取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4合同管理方面（1）業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會(huì)減小；（2）在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”?！百M(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5組織與協(xié)調(diào)方面-13-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)由于業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會(huì)大大減少，這對業(yè)主有利。二、施工總承包管理（一）施工總承包管理模式的特點(diǎn)1投資控制方面（1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同

36、進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù)；（2）在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險(xiǎn)；（3）多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)。2進(jìn)度控制方面不需要等待于施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。3質(zhì)量控制方面（1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；（2）分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對量控制有利；（3）各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量

37、。4合同管理方面（1）一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；（2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較1工作開展程序不同-14-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)2合同關(guān)系3分包單位的選擇和認(rèn)可4對分包單位的付款5對分包單位的管理和服務(wù)6施工總承包管理的合同價(jià)格1Z2

38、01055物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。 在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：（1）業(yè)主方自行采購；（2）與承包商約定某些物資為指定供貨商；（3）承包商采購等。重點(diǎn)解析：掌握管理委托模式、設(shè)計(jì)任務(wù)委托模式、項(xiàng)目總承包委托模式、施工任務(wù)委托模式（施工總承包、施工總承包管理的內(nèi)容及區(qū)別）、物資采購模式等模式。1Z201060建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段， 它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)

39、工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，項(xiàng)目管理規(guī)范分成兩個(gè)類型： “項(xiàng)目管理規(guī)范應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃兩類文件” 。1Z201061項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。二、建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范 （GB/T50326 2006）對項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定：（一）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容（二）項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容為充分發(fā)揮價(jià)值工程對工程建設(shè)增值的作用，在編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理-15-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)實(shí)施規(guī)劃時(shí)應(yīng)重視價(jià)值工程的應(yīng)用。價(jià)值工程是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作， 對所研究

40、對象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析， 不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價(jià)值的思想方法和管理技術(shù)。重點(diǎn)解析：掌握項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和管理實(shí)施規(guī)劃編寫的原因。1Z201062項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制方法建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范 （GB/T50326 2006）規(guī)定：（1）“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制” ；（2）“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制” 。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（GB/T503262006）對項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。一、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制（一）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制：1可行性研究報(bào)告；

41、2設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；3招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；4相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。（二）項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制工作程序二、項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制（一）編制依據(jù)項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃可依據(jù)下列資料編制：（1）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；（2）項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料；（3）工程合同及相關(guān)文件；（4）同類項(xiàng)目的相關(guān)資料。（二）編制程序重點(diǎn)解析：熟悉項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃由誰組織編制。-16-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)1Z201070施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和編制方法1Z201071施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)包括編制依據(jù)、工程概況、施工部署、施工進(jìn)度計(jì)劃、施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)

42、劃、主要施工方法、施工現(xiàn)場平面布置及主要施工管理計(jì)劃等基本內(nèi)容。1工程概況2施工部署及施工方案（1）根據(jù)工程情況，結(jié)合人力、材料、機(jī)械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；（2）對擬建工程可能采用的幾個(gè)施工方案進(jìn)行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價(jià)，選擇最佳方案。3施工進(jìn)度計(jì)劃（1）施工進(jìn)度計(jì)劃反映了最佳施工方案在時(shí)間上的安排，采用計(jì)劃的形式，使工期、成本、資源等方面，通過計(jì)算和調(diào)整達(dá)到優(yōu)化配置，符合項(xiàng)目目標(biāo)的要求；（2）使工序有序地進(jìn)行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達(dá)到既定目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的人力和時(shí)間安排計(jì)劃、資源需求計(jì)劃和施工準(zhǔn)

43、備計(jì)劃。4施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計(jì)劃在空間上的全面安排。它把投入的各種資源、材料、構(gòu)件、機(jī)械、道路、水電供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)和生活活動(dòng)場地及各種臨時(shí)工程設(shè)施合理地布置在施工現(xiàn)場，使整個(gè)現(xiàn)場能有組織地進(jìn)行文明施工。5主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設(shè)計(jì)文件的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行全面評價(jià)。重點(diǎn)解析：區(qū)分施工組織設(shè)計(jì)基本內(nèi)容中各項(xiàng)所包括的內(nèi)容。二、施工組織設(shè)計(jì)的分類及其內(nèi)容施工組織設(shè)計(jì)按編制對象， 可分為施工組織總設(shè)計(jì)、 單位工程施工組織設(shè)計(jì)和施工方案。（一）施工組織總設(shè)計(jì)的內(nèi)容-17-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)施工組織總設(shè)計(jì)即以若

44、干單位工程組成的群體工程或特大型項(xiàng)目為主要對象編制的施工組織設(shè)計(jì)，對整個(gè)項(xiàng)目施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點(diǎn)控制的作用。在我國，大型房屋建筑工程標(biāo)準(zhǔn)一般指：(1)25層以上的房屋建筑工程；高度 l00m 及以上的構(gòu)筑物或建筑物工程；2(3) 單體建筑面積 3 萬 m 及以上的房屋建筑工程；(4) 單跨跨度 30m及以上的房屋建筑工程；2(5) 建筑面積 10 萬 m 及以上的住宅小區(qū)或建筑群體工程；(6) 單項(xiàng)建安合同額 1 億元及以上的房屋建筑工程。重點(diǎn)解析：此部分為新增內(nèi)容，應(yīng)熟記大型建筑工程的指標(biāo)數(shù)據(jù)。施工組織總設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容如下：1工程概況；2總體施工部署3施工總進(jìn)度計(jì)劃；4總體施工準(zhǔn)備與主要

45、資源配置計(jì)劃主要施工方法6施工總平面圖布置；（二）單位工程施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容單位工程施工組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容如下：1工程概況2施工部署3施工進(jìn)度計(jì)劃；施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃5主要施工方案6施工現(xiàn)場平面布置（三）施工方案的內(nèi)容主要內(nèi)容如下：1工程概況-18-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)2施工安排3施工進(jìn)度計(jì)劃；4施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃5施工方法及工藝要求重點(diǎn)解析：掌握施工組織設(shè)計(jì)中施工總設(shè)計(jì)、 單位工程施工組織設(shè)計(jì)、 施工方案各自的主要內(nèi)容。（四）施工管理規(guī)劃建筑施工組織設(shè)計(jì)規(guī)范 GB/T 50502-2009 對施工管理規(guī)劃作了如下一些解釋和規(guī)定。即：施工管理計(jì)劃應(yīng)包括進(jìn)

46、度管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、安全管理計(jì)劃、環(huán)境管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃以及其他管理計(jì)劃等內(nèi)容。 施工管理計(jì)劃在目前多作為管理和技術(shù)措施編制在施工組織設(shè)計(jì)中， 這是施工組織設(shè)計(jì)必不可少的內(nèi)容。 施工管理計(jì)劃涵蓋很多方面的內(nèi)容， 可根據(jù)工程的具體情況加以取舍。 在編制施工組織設(shè)計(jì)時(shí)， 各項(xiàng)管理計(jì)劃可單獨(dú)成章， 也可穿插在施工組織設(shè)計(jì)的相應(yīng)章節(jié)中。 各項(xiàng)管理計(jì)劃的制定， 應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)有所側(cè)重。1Z201072施工組織設(shè)計(jì)的編制方法一、施工組織設(shè)計(jì)的編制原則二、施工組織設(shè)計(jì)的編制依據(jù)三、施工組織設(shè)計(jì)的編制和審批施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。有些分期分批建設(shè)的項(xiàng)目跨越時(shí)

47、間很長， 還有些項(xiàng)目地基基礎(chǔ)、 主體結(jié)構(gòu)、裝修裝飾和機(jī)電設(shè)備安裝并不是由一個(gè)總承包單位完成， 此外還有一些特殊情況的項(xiàng)目， 在征得建設(shè)單位同意的情況下，施工單位可分階段編制施工組織設(shè)計(jì)。施工組織總設(shè)計(jì)應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批， 施工方案應(yīng)由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重點(diǎn)、難點(diǎn)分部（分項(xiàng)）工程和專項(xiàng)工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。重點(diǎn)解析：此部分為新增內(nèi)容，主要掌握各類施工組織設(shè)計(jì)的主持編制人員要求。四、施工組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)管理-19-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難

48、點(diǎn)（1）項(xiàng)目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時(shí)，施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)及肘進(jìn)行修改或補(bǔ)充。1）工程設(shè)計(jì)有重大修改；2）有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施、修訂和廢止；3）主要施工方法有重大調(diào)整；4）主要施工資源配置有重大調(diào)整；5）施工環(huán)境有重大改變。（2）經(jīng)修改或補(bǔ)充的施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)重新審批后實(shí)施。（3）項(xiàng)目施工前應(yīng)進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)逐級(jí)交底，項(xiàng)目施工過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計(jì)的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析并適時(shí)調(diào)整。重點(diǎn)解析：施工組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)管理三大步驟（修改或補(bǔ)充，重新審批后實(shí)施，逐級(jí)交底）。1Z201080建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制1Z201081項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制方法及其應(yīng)用項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本

49、的方法論。一、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序如下：1項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：2在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制：（1）收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值， 如實(shí)際投資 / 成本、實(shí)際施工進(jìn)度和施工的質(zhì)量狀況等；（2）定期（如每兩周或每月）進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較；（3）通過項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。3如有必要（即原定的項(xiàng)目目標(biāo)不合理，或原定的項(xiàng)目目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)），進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。二、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施-20-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)1組織措施，分析由于組織

50、的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等；2管理措施（包括合同措施） ，分析由于管理的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等；3經(jīng)濟(jì)措施，分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；4技術(shù)措施，分析由于技術(shù)（包括設(shè)計(jì)和施工的技術(shù)）的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。重點(diǎn)解析：準(zhǔn)確區(qū)分組織措施、管理措施（包括合同措施） 、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措

51、施，四個(gè)措施間的差別。三、項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制和項(xiàng)目目標(biāo)的主動(dòng)控制項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心是， 在項(xiàng)目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較， 當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。為避免項(xiàng)目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動(dòng)控制， 即事前分析可能導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。重點(diǎn)解析：準(zhǔn)確掌握事前控制和過程控制（圖1Z201081-3）。1Z201082動(dòng)態(tài)控制方法在進(jìn)度控制中的應(yīng)用運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度的步驟如下：1施工進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解2在施工過程中對施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制（1）按照進(jìn)度控制的要求，收集施工進(jìn)度實(shí)際值。（2）定期

52、對施工進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較。（3）通過施工進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進(jìn)度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏。3調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo)如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工進(jìn)度目標(biāo)不合理，或原定的施工進(jìn)度目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等），則調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo)。-21-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)重點(diǎn)解析：熟悉進(jìn)度目標(biāo)控制的步驟。1Z201083動(dòng)態(tài)控制方法在投資控制中的應(yīng)用1項(xiàng)目投資目標(biāo)的逐層分解2在項(xiàng)目實(shí)施過程中對項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制（1）按照項(xiàng)目投資控制的要求，收集項(xiàng)目投資的實(shí)際值。（2）定期對項(xiàng)目投資的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較。在施工過程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較包括：1

53、）工程合同價(jià)與工程概算的比較；2）工程合同價(jià)與工程預(yù)算的比較；3）工程款支付與工程概算的比較；4）工程款支付與工程預(yù)算的比較；5）工程款支付與工程合同價(jià)的比較；6）工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價(jià)的比較。（3）通過項(xiàng)目投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應(yīng)糾偏措施進(jìn)行糾偏。3如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的項(xiàng)目投資目標(biāo)不合理，或原定的項(xiàng)目投資目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等），則調(diào)整項(xiàng)目投資目標(biāo)。重點(diǎn)解析：熟悉投資目標(biāo)控制的步驟。1Z201090施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z201091施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)大、中型工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造

54、師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理（以下簡稱項(xiàng)目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個(gè)概念的區(qū)別和關(guān)系。 取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識(shí)和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要-22-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定。在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當(dāng)寬， 可以在施工企業(yè)、 政府管理部門、 建設(shè)單位、工程咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、教學(xué)和科研單

55、位等執(zhí)業(yè)。建設(shè)工程施工合同（示范文本) (GF-2013-0201) 中涉及項(xiàng)目經(jīng)理有如下條款。3.2項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工， 承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項(xiàng)目經(jīng)理與承包人之間的勞動(dòng)合同， 以及承包人為項(xiàng)目經(jīng)理繳納社會(huì)保險(xiǎn)的有效證明。 承包人不提交上述文件的， 項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)履行職責(zé)， 發(fā)包人有權(quán)要求更換項(xiàng)目經(jīng)理， 由此增加的費(fèi)用和（或）延誤的工期由承包人承擔(dān)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)常駐施工現(xiàn)場，且每月在施工現(xiàn)場時(shí)間不得少于專用合同條款約定的天數(shù)。 項(xiàng)目經(jīng)理不得同時(shí)擔(dān)任其他項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確需離開施工現(xiàn)場時(shí)， 應(yīng)事先通知監(jiān)理人， 并取得發(fā)包人的書面同意。項(xiàng)目經(jīng)理的通知中應(yīng)當(dāng)載明

56、臨時(shí)代行其職責(zé)的人員的注冊執(zhí)業(yè)資格、管理經(jīng)驗(yàn)等資料，該人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責(zé)的能力。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)采取必要的措施保證與工程有關(guān)的人身、財(cái)產(chǎn)和工程的安全，但應(yīng)在 48 小時(shí)內(nèi)向發(fā)包人代表和總監(jiān)理工程師提交書面報(bào)告。承包人需要更換項(xiàng)目經(jīng)理的，應(yīng)提前14 天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。通知中應(yīng)當(dāng)載明繼任項(xiàng)目經(jīng)理的注冊執(zhí)業(yè)資格、管理經(jīng)驗(yàn)等資料，繼任項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)履行第項(xiàng)約定的職責(zé)。 未經(jīng)發(fā)包人書面同意， 承包人不得擅自更換項(xiàng)目經(jīng)理。承包人擅自更換項(xiàng)目經(jīng)理的， 應(yīng)按照專用合同條款的約定承擔(dān)違約責(zé)任。發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認(rèn)為不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理，通知中應(yīng)當(dāng)載明要求更換的理由。承包人應(yīng)在

57、接到更換通知后14 天內(nèi)向發(fā)包人提出書面的改進(jìn)報(bào)告。發(fā)包人收到改進(jìn)報(bào)告后仍要求更換的，承包人應(yīng)在接到第二次更換通知的28 天內(nèi)進(jìn)行更換，并將新任命的項(xiàng)目經(jīng)理的注冊執(zhí)業(yè)資格、管理經(jīng)驗(yàn)等資料書面通知發(fā)包人。項(xiàng)目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行其某項(xiàng)工作職責(zé)的，該下屬人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責(zé)能力， 并應(yīng)提前 7 天將上述人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。重點(diǎn)解析：熟記項(xiàng)目經(jīng)理的變動(dòng)的時(shí)間指標(biāo)。-23-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)1Z201092施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)管

58、理制度；（2）嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系；（3）執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款；（4）對工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工的管理中， 應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同， 與本企業(yè)法定代表人簽訂項(xiàng)目承包合同， 并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：（1）組織項(xiàng)目管理班子；（3）以企業(yè)法定代表人代表身份處理與所承擔(dān)工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；（3）指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 調(diào)配并管

59、理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、 資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素；（4）選擇施工作業(yè)隊(duì)伍；（5）進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)： 包括項(xiàng)目的行政管理和項(xiàng)目管理兩個(gè)方面， 其在項(xiàng)目管理方面的主要任務(wù)是（三控、三管、一協(xié)調(diào)） ：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工進(jìn)度控制；（4）施工質(zhì)量控制；（5）工程合同管理；（6）工程信息管理；（7）工程組織與協(xié)調(diào)等。-24-一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理1Z201000 重點(diǎn)難點(diǎn)重點(diǎn)解析：掌握項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和任務(wù)。1Z201093施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任一、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書（參考建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范 GB/T 30

60、3262006）項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)依據(jù)下列資料 （在該規(guī)范中 “項(xiàng)目管理組織是指實(shí)施或參與項(xiàng)目管理，且有明確的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設(shè)施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項(xiàng)目管理目標(biāo)而建立的管理組織，簡稱為組織”）：（1）項(xiàng)目合同文件；（2）組織的管理制度；（3）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。二、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（參考建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范GB/T 503262006）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：（1）項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；（2）主持編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，并對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)