中醫(yī)藥服務(wù)公司治理規(guī)劃

1、泓域/中醫(yī)藥服務(wù)公司治理規(guī)劃中醫(yī)藥服務(wù)公司治理規(guī)劃xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114908982 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114908982 h 3 HYPERLINK l _Toc114908983 二、 加快完善中醫(yī)藥服務(wù)體系 PAGEREF _Toc114908983 h 3 HYPERLINK l _Toc114908984 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114908984 h 4 HYPERLINK l _Toc114908985 四、 董事團(tuán)隊(duì)斷裂帶 PAGEREF _Toc114908

2、985 h 5 HYPERLINK l _Toc114908986 五、 從團(tuán)隊(duì)理論視角看決策團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114908986 h 14 HYPERLINK l _Toc114908987 六、 決策者過度自信 PAGEREF _Toc114908987 h 16 HYPERLINK l _Toc114908988 七、 董事會特征 PAGEREF _Toc114908988 h 20 HYPERLINK l _Toc114908989 八、 董事會職能對戰(zhàn)略決策的影響 PAGEREF _Toc114908989 h 23 HYPERLINK l _Toc114908990

3、 九、 董事會機(jī)制和社會資本機(jī)制的關(guān)系 PAGEREF _Toc114908990 h 27 HYPERLINK l _Toc114908991 十、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114908991 h 29 HYPERLINK l _Toc114908992 十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114908992 h 31 HYPERLINK l _Toc114908993 十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114908993 h 43 HYPERLINK l _Toc114908994 十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114908994 h 51

4、HYPERLINK l _Toc114908995 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc114908995 h 54 HYPERLINK l _Toc114908996 （一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營管理 PAGEREF _Toc114908996 h 54 HYPERLINK l _Toc114908997 本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價(jià)格變動空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。 PAGEREF

5、_Toc114908997 h 54產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析總體看，“十三五”時(shí)期是大連經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時(shí)期。需要在國家戰(zhàn)略布局中把握重大機(jī)遇，積極主動適應(yīng)、把握和引領(lǐng)新常態(tài)，堅(jiān)持發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)大方向，著力發(fā)揮創(chuàng)新和開放引領(lǐng)作用，全力解決產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、經(jīng)濟(jì)增長動力轉(zhuǎn)換、提高供給體系質(zhì)量效率、培育發(fā)展新動力等關(guān)鍵問題，全面提升社會民生事業(yè)發(fā)展水平，使城鄉(xiāng)居民更多更好地共享發(fā)展成果。同時(shí)，要進(jìn)一步增強(qiáng)憂患意識和風(fēng)險(xiǎn)意識，著力在化解矛盾、補(bǔ)齊短板上取得新突破，保障新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)健康發(fā)展。加快完善中醫(yī)藥服務(wù)體系做強(qiáng)龍頭。推動省級中醫(yī)醫(yī)院提質(zhì)擴(kuò)容，支持省中醫(yī)醫(yī)院建設(shè)高水平中醫(yī)醫(yī)院和輻射南亞東南亞的中醫(yī)藥醫(yī)

6、療保健中心，依托省中醫(yī)醫(yī)院建設(shè)省民族醫(yī)醫(yī)院，強(qiáng)化省中醫(yī)醫(yī)療集團(tuán)的引領(lǐng)示范作用。支持云南中醫(yī)藥大學(xué)第二附屬醫(yī)院建設(shè)省中醫(yī)康復(fù)醫(yī)院，積極創(chuàng)建三級甲等中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院。做大骨干。加強(qiáng)州市、縣級中醫(yī)醫(yī)院建設(shè)，推進(jìn)中醫(yī)特色重點(diǎn)醫(yī)院建設(shè)，推進(jìn)實(shí)施一批縣級中醫(yī)醫(yī)院提標(biāo)擴(kuò)能項(xiàng)目，補(bǔ)齊中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)短板，改善中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)辦醫(yī)條件。支持有條件的縣、市、區(qū)新建一批縣辦中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)。支持有條件的中醫(yī)醫(yī)院牽頭組建醫(yī)療聯(lián)合體及縣域醫(yī)共體，支持中醫(yī)?？坡?lián)盟建設(shè)。支持各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)建設(shè)名醫(yī)館、國醫(yī)堂。夯實(shí)基層。實(shí)施基層中醫(yī)藥服務(wù)能力提升工程“十四五”行動計(jì)劃。推動社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中醫(yī)館建設(shè)全覆蓋，支持15%

7、的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中醫(yī)館開展服務(wù)內(nèi)涵建設(shè)，支持10%的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站、村衛(wèi)生室打造“中醫(yī)閣”。鼓勵(lì)有條件的中醫(yī)診所組建家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)開展簽約服務(wù)。100%的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院能夠規(guī)范開展6類10項(xiàng)以上中醫(yī)藥適宜技術(shù)，100%的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站和80%以上的村衛(wèi)生室能夠規(guī)范開展4類6項(xiàng)以上中醫(yī)藥適宜技術(shù)。健全其他。強(qiáng)化綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院、婦幼保健院中醫(yī)臨床科室和中藥房建設(shè)，支持婦幼保健院設(shè)置中醫(yī)婦科、中醫(yī)兒科，組織開展綜合醫(yī)院中醫(yī)藥工作示范單位創(chuàng)建。支持社會力量舉辦中醫(yī)類醫(yī)療機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)有資質(zhì)的中醫(yī)專業(yè)技術(shù)人員特別是名老中醫(yī)開辦中醫(yī)診所。到2025年，力爭95%以上的公立綜合醫(yī)院

8、設(shè)置中醫(yī)臨床科室并達(dá)到綜合醫(yī)院中醫(yī)臨床科室基本標(biāo)準(zhǔn)，三級和二級婦幼保健院設(shè)置中醫(yī)臨床科室的比例分別達(dá)到80%和70%以上。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智

9、能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。董事團(tuán)隊(duì)斷裂帶董事會作為高層決策團(tuán)隊(duì)，對公司的生產(chǎn)和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如何構(gòu)建董事會，即如何選擇董事會成員，除股權(quán)因素外，團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的所有相關(guān)維度都將影響董事會的決策效率和決策質(zhì)量。已有的研究發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)多樣性結(jié)構(gòu)特征也會影響團(tuán)隊(duì)績效。作為團(tuán)隊(duì)多樣性研究的深入成果，群體斷裂帶模型補(bǔ)充了異質(zhì)性研

10、究對各屬性差異獨(dú)立考量的不足，更清晰地解釋了團(tuán)隊(duì)多重屬性的動態(tài)集合過程。群體斷裂帶是由于個(gè)體間多個(gè)屬性的相似相吸而導(dǎo)致的一條將團(tuán)隊(duì)劃分為數(shù)個(gè)子群體的虛擬線。這些屬性包括人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性：年齡、性別、國籍等；非人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性：個(gè)人價(jià)值觀、性格、個(gè)人履歷等。斷裂帶觀點(diǎn)認(rèn)為，影響組織行為的并不是組織內(nèi)部特定屬性的差異，而是成員的某些特征的匹配程度。由于社會認(rèn)同、社會歸類以及相似相吸的行為選擇過程，成員間存在多個(gè)特征相似時(shí)更傾向于產(chǎn)生使組織內(nèi)部分裂的組合。這種個(gè)人特質(zhì)屬性的匹配對組織過程和結(jié)果所產(chǎn)生的影響比簡單的個(gè)人特質(zhì)差異更直接和普遍。由于有限理性人們開始注重多樣性團(tuán)隊(duì)的建立，然而在社會認(rèn)同、自我歸類

11、的作用下，多樣性反而成為團(tuán)隊(duì)分裂的原由。以往對異質(zhì)性研究的結(jié)果也證明，異質(zhì)性雖能通過增加多樣性知識而形成更多新穎的想法，但也會由于增加了沖突而減少團(tuán)隊(duì)協(xié)作。而群體斷裂帶正是多樣性團(tuán)隊(duì)經(jīng)過社會認(rèn)同后，由同質(zhì)群體的結(jié)盟和異質(zhì)群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態(tài)是引起關(guān)系沖突、任務(wù)沖突以及過程沖突的重要原因。斷裂帶存在兩個(gè)維度：斷裂帶強(qiáng)度與斷裂帶寬度。斷裂帶強(qiáng)度與劃分成員的多重屬性的數(shù)量及其劃分方法的重疊相關(guān)，越多特征以同樣的方式形成子群體時(shí)，團(tuán)隊(duì)斷裂帶強(qiáng)度越高。在極大或極小多樣性水平的團(tuán)隊(duì)中斷裂帶的強(qiáng)度較弱，而在中等多樣性水平的團(tuán)隊(duì)中可能會形成非常強(qiáng)的斷裂帶。根據(jù)Bezrukova&Jeh

12、n（2002）的定義，可劃分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結(jié)盟會引起成員關(guān)系的分裂和子群體間的相互對立或敵視。斷裂帶強(qiáng)度描述了子群體間差異的產(chǎn)生方式，而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度，差距越大，寬度越大。子群體間較大的差距會凸顯子群體的特質(zhì)，從而再次強(qiáng)化不同屬性的價(jià)值，進(jìn)而激發(fā)子群體間的對立。當(dāng)引發(fā)群體斷裂帶的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性與團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)時(shí)，才會出現(xiàn)相對立的子群體。“只有被激活的群體斷裂帶才會作用于團(tuán)隊(duì)過程與產(chǎn)出。”在異質(zhì)的團(tuán)隊(duì)中，由于不同的個(gè)體屬性的客觀存在，潛在的群體斷裂帶必然存在。當(dāng)某種外部環(huán)境力量引起團(tuán)隊(duì)成員對某些存在差異的屬性的關(guān)注時(shí)，群體斷裂帶開始作用。團(tuán)隊(duì)異

13、質(zhì)性，是指團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人特征的分布情況，即團(tuán)隊(duì)成員在性別、年齡、種族、專業(yè)知識、價(jià)值觀和人格等方面的特征是比較接近還是相差很大。異質(zhì)性考察的是某一屬性在團(tuán)隊(duì)中的狀態(tài)及結(jié)構(gòu)然而團(tuán)隊(duì)卻是由眾多屬性構(gòu)成的，異質(zhì)性忽略了屬性與屬性之間的影響以及各種屬性在團(tuán)隊(duì)中的組成結(jié)構(gòu)。而斷裂帶模型作為異質(zhì)性理論的擴(kuò)展，它可以同時(shí)衡量團(tuán)隊(duì)中多個(gè)屬性的異質(zhì)性對團(tuán)隊(duì)績效的影響。群體斷裂帶在現(xiàn)實(shí)中普遍存在，其在組織運(yùn)行過程中的影響也越發(fā)引起國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。群體斷裂帶作為異質(zhì)性研究的新領(lǐng)域，已取得了顯著的成果?，F(xiàn)有研究普遍認(rèn)為，群體斷裂帶通過改變個(gè)人行為選擇與心理狀態(tài)，進(jìn)而影響個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出。由于相似相吸的心理行為，個(gè)體自

14、然地對相似的人產(chǎn)生好感，而對不相似的人產(chǎn)生排斥心理。所以，群體斷裂帶會降低個(gè)體間的信任，而社交能力較差的團(tuán)隊(duì)成員甚至?xí)a(chǎn)生社會墮化行為，個(gè)體的偷懶行為會影響群體的整體績效。Chung的研究證實(shí)，在有消極的多樣化氛圍的團(tuán)隊(duì)中，群體斷裂帶強(qiáng)度會減少團(tuán)隊(duì)成員的工作貢獻(xiàn)；而在有積極的多樣化氛圍的團(tuán)隊(duì)中，群體斷裂帶卻沒有顯著的影響。這說明，當(dāng)團(tuán)隊(duì)多樣化在被認(rèn)為是有用的而且被團(tuán)隊(duì)成員所追求和認(rèn)可的情況下，個(gè)體間差異并不會造成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部分化，即潛在的群體斷裂帶并未被激活時(shí)，并不會對個(gè)人行為產(chǎn)生消極的影響。相反，當(dāng)團(tuán)隊(duì)多樣化不被接受時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會更加關(guān)注個(gè)體差異，更傾向于產(chǎn)生相似則結(jié)盟、不相似則對立的團(tuán)隊(duì)分化

15、行為，也即潛在的群體斷裂帶被激活。確定斷裂帶是否被激活是研究群體斷裂帶的首要步驟。董事會群體斷裂帶會引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂狀態(tài)，從而增加董事間的沖突，減少董事間的信息交流與共享行為，降低信息交流質(zhì)量，弱化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作以及行為整合，從而降低董事會戰(zhàn)略決策質(zhì)量。Wit與Kerr關(guān)于社會困境的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)工作結(jié)果取決于子群體的行為而非團(tuán)隊(duì)整體行為時(shí)，人們會更重視子群體劃分。同時(shí)，這種工作任務(wù)將會引發(fā)更高的子群體認(rèn)可（也即產(chǎn)生“我們”VS“他們”的心理行為）。董事會內(nèi)部有天生的子群體劃分，如內(nèi)部董事和外部董事，不同的職能背景的董事子群體，不同持股狀態(tài)的董事子群體。較弱的子群體劃分，會使團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生更

16、多的相互影響。他們通過交流自己的信仰等，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立相互理解、相互信任的情感氛圍，這種安全感會讓成員更多地交流敏感信息、識別隊(duì)友的錯(cuò)誤、提出解決方案并建立信任關(guān)系，從而提高組織效率、提升滿意度。與之相反，在有強(qiáng)斷裂帶的團(tuán)隊(duì)中，信息交流與分享將局限于子群體內(nèi)部，進(jìn)而導(dǎo)致組織的安全感降低以及組織學(xué)習(xí)、績效和滿意度的下滑。然而，群體斷裂帶是把“雙刃劍”，它在使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分工合作流于形式的同時(shí)，也為不同子群體間多樣化觀點(diǎn)的分享提供機(jī)會。關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的經(jīng)驗(yàn)對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長績效尤為重要，特別是外部董事通過行業(yè)管理者經(jīng)歷、董事任期、董事兼任情況以

17、及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷所積累起的人力資本和社會資本正是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長所需的重要資源。企業(yè)對外部董事此類經(jīng)歷的期望，恰好成了個(gè)體進(jìn)行社會認(rèn)同的考慮因素。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，外部董事基于經(jīng)驗(yàn)的群體斷裂帶是處于激活狀態(tài)的。外部董事的經(jīng)驗(yàn)知識提高了創(chuàng)業(yè)知識庫的知識存量，為更有效且全面的決策提供支撐。管理者經(jīng)歷能夠使個(gè)體擁有更深刻且準(zhǔn)確識別行業(yè)機(jī)會、威脅、競爭、技術(shù)以及規(guī)律的認(rèn)識，以用于形成廣泛的戰(zhàn)略決策與合理的控制機(jī)制，從而使發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施更有效。外部董事作為管理者的專業(yè)履歷是他們?nèi)肆Y本的重要指標(biāo)，并能夠發(fā)展成為董事特定的技能以及關(guān)于董事會、公司和行業(yè)運(yùn)行規(guī)律的隱性或程序性的知識。然而，由于外部董事過去的工作經(jīng)歷不同，

18、他們所擁有的管理經(jīng)驗(yàn)也不盡相同，這也恰好使得在需要依據(jù)其經(jīng)驗(yàn)知識履行諫言與監(jiān)督職能的外部董事群體中，形成了由管理經(jīng)驗(yàn)多少而產(chǎn)生的多樣化狀態(tài)，進(jìn)而形成了潛在群體斷裂帶。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新進(jìn)者缺陷，這種差異被大家所關(guān)注，激發(fā)群體斷裂帶對外部董事的工作過程及結(jié)果發(fā)揮影響。外部董事成員間基于經(jīng)驗(yàn)屬性的結(jié)盟會導(dǎo)致成員關(guān)系的獨(dú)立以及對立子群體的產(chǎn)生，從而引發(fā)子群體間無效率的交互作用。由于個(gè)人所屬子群體內(nèi)的支持和對其他群體的歧視，較強(qiáng)的群體斷裂帶將導(dǎo)致工作群體的兩極化。外部董事基于經(jīng)驗(yàn)的群體斷裂帶，一方面由于造成子群體劃分而增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系沖突與過程沖突；另一方面，由于工作相關(guān)信息的交流受阻而導(dǎo)致任務(wù)沖突的

19、增加。這些沖突將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不合作、沖突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事會整體的工作效率低下，從而不利于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長。與此相反，較弱的群體斷裂帶將帶來較高的個(gè)人工作努力程度。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中子群體劃分不明確時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員間不會形成明顯的認(rèn)知差異，個(gè)人社會分類行為減少、團(tuán)隊(duì)沖突水平較低，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作與較低水平的沖突有助于團(tuán)隊(duì)信息的交流。在斷裂帶寬度很大的團(tuán)隊(duì)中，潛在子群體間的較明顯的差異通過強(qiáng)化個(gè)體差異而加強(qiáng)社會歸類行為，從而激發(fā)兩極分化和對子群體的偏見。這一過程強(qiáng)化了群體斷裂帶強(qiáng)度導(dǎo)致子群體劃分的作用，加強(qiáng)了子群體間的對立與矛盾。另外，斷裂帶寬度會對信息交流與分享產(chǎn)生影響。

20、在信息溝通中，由于經(jīng)驗(yàn)知識水平差異而產(chǎn)生的信息處理環(huán)節(jié)的不同會造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息溝通障礙。差異較大的子群體間會因?yàn)樽尤后w獨(dú)有“語言”的較大差距而增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識共享的困難。在經(jīng)驗(yàn)知識水平差距懸殊的兩個(gè)子群體中，非權(quán)威者的意見常常會被忽略或拒絕。因此，基于經(jīng)驗(yàn)的斷裂帶寬度會加劇斷裂帶強(qiáng)度的消極影響。Moreland&Levine（2002）認(rèn)為，組織社會化過程以評估、承諾以及角色轉(zhuǎn)換這三種行為為基礎(chǔ)，隨著組織任期的變化產(chǎn)生五種組織角色（預(yù)期的成員、新成員、正式成員、邊際成員以及組織外成員）。組織成員關(guān)系始于一段時(shí)間的調(diào)查，即組織尋求能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的個(gè)人（預(yù)期的成員）；同樣，個(gè)人作為未來的

21、成員，尋求能夠滿足個(gè)人需求的組織。如果雙方做出的承諾水平統(tǒng)一于進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，即會發(fā)生角色轉(zhuǎn)變，從此個(gè)人便成為組織的新成員。進(jìn)入組織標(biāo)志著社會化階段的開始。此后，組織與個(gè)人開始嘗試通過改變對方而使雙方關(guān)系更有價(jià)值。組織希望個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)高于實(shí)際要求；同樣，個(gè)人也希望組織能滿足更多的個(gè)人需求。只要這些嘗試獲得成功，個(gè)人便會被同化并和解。當(dāng)雙方的承諾水平統(tǒng)一于接受標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人將成為組織的正式成員。成為正式成員標(biāo)志著社會化過程的結(jié)束和維持階段的開始。這時(shí)，組織與個(gè)人就雙方利益最大化的職能進(jìn)行協(xié)商。如果談判成功雙方的承諾水平將會上升，組織關(guān)系的維持得以繼續(xù)；但是如果談判失敗，則承諾水平將會下降，下降到分歧標(biāo)

22、準(zhǔn)后，個(gè)人從此成為組織的邊際成員，組織開始再社會化過程。通常情況下，承諾水平會持續(xù)下降到退出標(biāo)準(zhǔn)，從此個(gè)人將成為組織外成員，組織成員關(guān)系就此結(jié)束。組織任期是影響成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。根據(jù)組織社會化模型，任期較短的外部董事為實(shí)現(xiàn)與組織承諾水平的統(tǒng)一，在不斷重復(fù)“評估一承諾一再評估一再承諾”的過程中進(jìn)行行為改變。在任職初期，外部董事個(gè)體為證明自己被選任的合理性一般都會積極地進(jìn)行以探索性試錯(cuò)為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)行為。而這一過程中發(fā)現(xiàn)的自己與其他外部董事的“行為一報(bào)酬”關(guān)系的差異，往往會被歸咎于個(gè)體間屬性的差異。因此，在組織社會化初期，適應(yīng)性學(xué)習(xí)過程中的評價(jià)與調(diào)整行為會強(qiáng)化個(gè)體間差異的感知

23、，激活基于經(jīng)驗(yàn)的群體斷裂帶的強(qiáng)度。而個(gè)體差異的被感知程度的增加會導(dǎo)致社會認(rèn)同行為的增加，即個(gè)體間差異程度導(dǎo)致的經(jīng)驗(yàn)斷裂帶寬度會增加由群體斷裂帶強(qiáng)度而引起的組織分裂行為。隨著組織任職時(shí)間的增長，在組織社會化過程的后期，外部董事個(gè)體的組織承諾水平逐漸下降，組織成員不再關(guān)注行為與報(bào)酬間關(guān)系及其不平等，對曾經(jīng)獲得高回報(bào)的行為變得保守。在此階段，個(gè)體間差異將不再得到關(guān)注，由差異導(dǎo)致的社會認(rèn)同與自我歸類行為急劇減少。因此，組織任期較長時(shí)，群體斷裂帶寬度對由斷裂帶強(qiáng)度而導(dǎo)致的群體分裂行為的影響會減弱。董事會結(jié)構(gòu)特征、異質(zhì)性問題或斷裂帶問題，將嚴(yán)重影響董事彼此之間的認(rèn)同水平、信息交流頻率及合作意愿。如何基于董

24、事背景特征組建結(jié)構(gòu)合理的董事會，對提高董事會效率及戰(zhàn)略決策治理至關(guān)重要。從團(tuán)隊(duì)理論視角看決策團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論對解決企業(yè)內(nèi)部由于道德風(fēng)險(xiǎn)所引致的效率低下問題，具有一定的啟發(fā)意義。一般來說，如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。一般把團(tuán)隊(duì)人數(shù)控制在12人以內(nèi)。如果一個(gè)自然工作單位本身比較大，可以將該工作群體分成幾個(gè)更小的工作團(tuán)隊(duì)，以使團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)造更多剩余價(jià)值。從公司治理的角度看，高管團(tuán)隊(duì)作為重要的決策群體，每個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的成員在職能背景方面應(yīng)該有效互補(bǔ)，每個(gè)成員的能力都能夠和崗位職責(zé)相匹配。如有技能專長的成員，有解決問題和有決策技能的成員，以及有善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人

25、際關(guān)系技能的成員。隨著研究主題不斷深入，高層管理團(tuán)隊(duì)（TMT）對企業(yè)決策和績效的重要性被學(xué)者們重視。在Hambrick&Mason（1984）提出高層梯隊(duì)理論后，高層管理團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵在學(xué)術(shù)界基本統(tǒng)一，是指“處于企業(yè)最高戰(zhàn)略制定與執(zhí)行層、負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的組織與協(xié)調(diào)、對企業(yè)經(jīng)營管理擁有很大決策與控制權(quán)的高層經(jīng)理群體”。它能夠?yàn)榻M織的價(jià)值增值做出極大貢獻(xiàn)。20世紀(jì)80年代的研究多偏重于高管團(tuán)隊(duì)個(gè)體特征，而后，作為最重要、最特別的董事會成員的團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性問題才進(jìn)入人們的研究視野。董事會團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性是指，董事會團(tuán)隊(duì)成員之間人口背景特征等的差異性程度。Jackson等（1992）將團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性定義為，團(tuán)隊(duì)成員人口

26、背景特征或心理特征的差異性?，F(xiàn)有對高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員的背景異質(zhì)性與公司績效、創(chuàng)新能力及解決復(fù)雜問題的能力密切相關(guān)。但是，團(tuán)隊(duì)成員組成的多樣化也可能產(chǎn)生負(fù)面影響如團(tuán)隊(duì)成員的差異性會影響團(tuán)隊(duì)的溝通和凝聚力，團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性也可能因?yàn)檠娱L團(tuán)隊(duì)決策時(shí)間而導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)等。高層管理團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性有很多種分類方法，常見的兩大類：一類是性別、種族、國籍、年齡等顯著的人口背景特征；另一類是性格、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀等隱性的內(nèi)在特征。同時(shí)也有按照與工作相關(guān)性進(jìn)行的分類，如工作性的團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性和非工作性的團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性。Jackson等將團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性分為任務(wù)相關(guān)的異質(zhì)性、關(guān)系取向相關(guān)的異質(zhì)性、易觀察特質(zhì)相關(guān)的異質(zhì)性以及深

27、層特質(zhì)相關(guān)的異質(zhì)性。其中，任務(wù)相關(guān)的異質(zhì)性反映的是與工作任務(wù)所需的知識、技能等相關(guān)的特質(zhì)的差異，通常能夠直接影響團(tuán)隊(duì)績效；關(guān)系取向異質(zhì)性是年齡、性別和種族等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征的差異，對人際關(guān)系的形成有直接的影響，但對團(tuán)隊(duì)績效并沒有直接影響；易觀察的特質(zhì)包括年齡、性別和種族；而深層特質(zhì)異質(zhì)性則包括人格和態(tài)度等不易直接觀察的特征。高層管理人員的人口背景特征與組織績效存在相關(guān)性，教育背景更優(yōu)的團(tuán)隊(duì)有利于創(chuàng)造更高水平的績效。但Kor（2003）發(fā)現(xiàn)，過高的異質(zhì)性會帶來沖突，通過維持不同工作經(jīng)歷成員在團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中的平衡性，可以降低沖突帶來的負(fù)面影響。只有將高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性降低到一定的水平，才能保證創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)

28、獲得穩(wěn)定且良好的績效。管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性對企業(yè)績效的影響機(jī)制沒有統(tǒng)一結(jié)論，不同環(huán)境下兩者可能表現(xiàn)出完全相反的關(guān)系。已有研究證實(shí)，在激烈的競爭環(huán)境中，任期短且異質(zhì)性高的高管團(tuán)隊(duì)更有效，而對于國際化水平高的企業(yè)，高異質(zhì)性反而與企業(yè)績效負(fù)相關(guān)。說明團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性對組織績效的解釋能力是受到很多因素影響的。一方面可能是因?yàn)槠髽I(yè)績效的影響因素很多，決策團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性不能在其中發(fā)揮決定性作用；另一方面可能說明團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性這一要素本身的解釋能力有限。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)異質(zhì)性僅僅度量了團(tuán)隊(duì)成員背景的差異程度，差異越大，異質(zhì)性越高。但異質(zhì)性沒有解釋成員之間是如何存在差異的，即差異的結(jié)構(gòu)。不同的差異結(jié)構(gòu)對團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)將產(chǎn)生不同影響。決策者過

29、度自信風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是企業(yè)出于獲利的目的而在決策過程中產(chǎn)生的必然結(jié)果，通過承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)來獲取收益是資本市場和實(shí)業(yè)運(yùn)作的基本邏輯。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是企業(yè)生存、發(fā)展和進(jìn)行決策制定的基礎(chǔ)，對企業(yè)績效有重要的影響，因此受到不同領(lǐng)域很多學(xué)者的關(guān)注。行為決策理論從理論層面探討了風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響因素，認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與企業(yè)績效、管理者的激勵(lì)體系和企業(yè)的生存環(huán)境存在密切關(guān)系。管理者作為企業(yè)的決策制定者，其特征和能力將影響企業(yè)決策行為與績效。Cyert&March（1963）認(rèn)為管理者會根據(jù)自己的主觀愿望對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行預(yù)期，管理者強(qiáng)烈的主觀意愿通常與比預(yù)期更差的實(shí)際業(yè)績表現(xiàn)相關(guān)。Hambrick&Mason提出的“高階理論”認(rèn)為

30、管理者在組織中扮演核心角色，管理者背景和特征會對組織行為產(chǎn)生重要影響。高階理論主要從認(rèn)知和價(jià)值觀角度來考察高管人員的戰(zhàn)略選擇過程及其對組織績效的影響。Hiller&Hambrick（2005）提出，企業(yè)管理者的心理特征一定會影響到管理者的決策行為，進(jìn)而影響企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，不過對于相關(guān)作用機(jī)理的研究還很少。Simon&Houghton（2003）的研究發(fā)現(xiàn)，過度自信的管理者與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)存在正相關(guān)關(guān)系。管理者的過度自信將導(dǎo)致管理者高估自己的判斷力，影響管理者對環(huán)境的判斷，進(jìn)而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和決策風(fēng)險(xiǎn)。過度自信是指決策者對自己偏離于客觀標(biāo)準(zhǔn)的判斷有極大的自信，心理學(xué)實(shí)驗(yàn)和實(shí)證研究表明人們往往

31、過于相信自己的判斷能力，高估自己成功的概率，或把成功歸于自己的能力，而低估運(yùn)氣、機(jī)遇和外部力量的作用。Hilary&Menzly（2006）發(fā)現(xiàn)管理者成功的歷史業(yè)績將導(dǎo)致其在以后在分析評價(jià)中的過度自信，而過度自信的評價(jià)將影響其對未來的正確預(yù)測。有的學(xué)者將決策者過度自信的心理偏差描述為自大，如Lys&Vincent（1995）探討了企業(yè)兼并決策中管理者自大與價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系，J.T.Li&Tang（2008）探討了管理者自主權(quán)在管理者自大和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)關(guān)系中的調(diào)節(jié)作用，其研究發(fā)現(xiàn)管理者的自主權(quán)越高，管理者自大和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的正相關(guān)關(guān)系越顯著。過度自信或者自大都反映的是管理者相同的心理偏差特征，本書

32、采用過度自信這個(gè)常用的描述方法。過度自信對管理者制定決策的影響，是行為公司理財(cái)領(lǐng)域關(guān)注的熱點(diǎn)，其中管理者的過度自信對企業(yè)績效的影響被很多學(xué)者的相關(guān)研究提及其中，Hayward&Hambrick（1997）探討CEO的過度自信與企業(yè)決策和績效關(guān)系時(shí)提出，在企業(yè)并購行為中CEO的過度自信將導(dǎo)致企業(yè)支付更高的收購溢價(jià)，更容易導(dǎo)致企業(yè)的投資扭曲現(xiàn)象。Malmendier&Tate（2006）認(rèn)為管理者的過度自信將導(dǎo)致企業(yè)制定更多破壞價(jià)值的并購決策。Doukas&Petmezas（2007）則證明了在兼并活動中管理者的過度自信將導(dǎo)致更差的投資回報(bào)和更差的長期業(yè)績表現(xiàn)。Malmendier&Tate（20

33、05）的研究發(fā)現(xiàn)，由于過度自信的管理者過高評價(jià)企業(yè)的內(nèi)部能力、忽略企業(yè)，的外部融資約束，將導(dǎo)致投資策略被扭曲。行為決策理論關(guān)注管理者的心理偏差，目前主要有三個(gè)視角在探討管理者的過度自信和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的關(guān)系：管理者過高估計(jì)自己解決問題的能力；過低估計(jì)資源需求和過高估計(jì)企業(yè)的資源稟賦；過低估計(jì)企業(yè)面臨的環(huán)境的不確定性。具體相關(guān)研究如下：首先，如果管理者是過度自信的，那么他們將高估自己解決問題的能力，這樣的認(rèn)知偏差可能導(dǎo)致管理者高估企業(yè)戰(zhàn)略決策收益的可能性，高估企業(yè)對決策的執(zhí)行能力。其次，過度自信的管理者低估為實(shí)施戰(zhàn)略而產(chǎn)生的對企業(yè)外部資源的需求，同時(shí)高估了企業(yè)自身的資源稟賦Malmendier&T

34、ate（2005）的研究發(fā)現(xiàn)，過度自信的管理者在融資的時(shí)候更傾向于內(nèi)部融資而不是外部融資，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)的內(nèi)部融資足夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的資源需求。這種資源稟賦方面的認(rèn)知偏差導(dǎo)致企業(yè)的管理者高估企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施可能帶來的收益。Chatterjee&Hambrick（2007）認(rèn)為，上述的認(rèn)知偏差將導(dǎo)致管理者樂觀，從而傾向于選擇高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策。最后，過度自信會導(dǎo)致管理者低估企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的不確定性。過度自信的管理者通常認(rèn)為他們掌握了更多的信息（實(shí)際上并不知道那么多），而且認(rèn)為自己掌握的信息更有價(jià)值。在信息上的認(rèn)知偏差導(dǎo)致過度自信的管理者認(rèn)為，他們對企業(yè)的行動和結(jié)果可以控制得很好。Durand（200

35、3）認(rèn)為，如果管理者認(rèn)為自己的控制能力越高，那么他低估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的可能性就愈大，同時(shí)企業(yè)的業(yè)績將表現(xiàn)得越差。上述三種觀點(diǎn)都認(rèn)為，企業(yè)的管理者在環(huán)境評估時(shí)過低估計(jì)了風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)，說明管理者的過度自信對企業(yè)戰(zhàn)略選擇和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有重要的影響。董事會特征公司治理是研究企業(yè)中權(quán)力的來源、分配及運(yùn)行機(jī)制的理論，公司治理機(jī)制可以通過協(xié)調(diào)權(quán)力在利益相關(guān)者之間的分配有效減少代理成本，改善代理問題帶來的負(fù)面作用。因此，有效的公司治理機(jī)制可以改善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平。從代理理論出發(fā)研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響因素是現(xiàn)有研究的主要視角，公司治理機(jī)制主要通過對管理層的激，勵(lì)和約束兩個(gè)方面協(xié)調(diào)管理層與股東風(fēng)險(xiǎn)偏

36、好的差異，減弱管理層機(jī)會主義行為對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的負(fù)面影響。以董事會為核心的內(nèi)部治理機(jī)制一方面可以有效激勵(lì)和約束企業(yè)管理層，促使管理層和股東的利益趨于一致，減少管理層的自利行為，進(jìn)而提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平；另一方面可以通過發(fā)揮咨詢功能改善管理層的經(jīng)營決策，從而促進(jìn)企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的合理承擔(dān)。目前，關(guān)于董事會規(guī)模對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平的影響，學(xué)者們還沒有形成統(tǒng)一的意見。有研究發(fā)現(xiàn)董事會的規(guī)模越小，企業(yè)越有可能投資風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目。一方面是因?yàn)槿后w決策的最終結(jié)果是對多元意見的妥協(xié)，隨著董事會規(guī)模的增加，董事意見多元性也隨之增加，高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目被拒絕的可能性越大，最終更可能妥協(xié)于比較保守的投資項(xiàng)目：另一方面，隨著規(guī)模的

37、增大，集體決策的效率會變低，董事會成員間“搭便車”現(xiàn)象也會弱化董事會對管理層的監(jiān)督作用。董事會獨(dú)立性是影響董事會治理效果的重要因素。董事按照其與公司的關(guān)系分為外部董事和內(nèi)部董事。其中內(nèi)部董事由于利益關(guān)系可能會影響董事會監(jiān)督職能的發(fā)揮，而外部董事有利于提高董事會監(jiān)督的有效性，降低董事會與經(jīng)理人合謀的可能性，減少管理層機(jī)會主義行為。其中，董事會成員中的獨(dú)立董事有更加重要的作用。獨(dú)立董事可以提高董事會相對于管理層的獨(dú)立性，保證董事會的公正性和透明性，是影響董事會獨(dú)立性的重要因素。獨(dú)立董事的專業(yè)知識背景也增加了企業(yè)決策的專業(yè)性和客觀性，有助于提高公司風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。兩權(quán)分離導(dǎo)致管理層有道德

38、風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的傾向，他們可能存在機(jī)會主義行為。董事長和CEO兩職合一意味著管理層自己監(jiān)督自己，削弱董事會的監(jiān)督職能，使得管理層缺乏承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的動機(jī)，為了謀求個(gè)人利益放棄高風(fēng)險(xiǎn)高收益項(xiàng)目的可能性更大。而現(xiàn)代管家理論認(rèn)為董事長和總經(jīng)理都追求股東利益最大化，公司治理的重點(diǎn)不在于監(jiān)管，而在于提高經(jīng)理層的自主權(quán)和積極性，兩職合一可以提高決策效率。兩職合一也會增加管理者對風(fēng)險(xiǎn)感知的自信和樂觀程度，影響風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)偏好。董事會異質(zhì)性對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)產(chǎn)生影響，主要是指董事會成員不同的認(rèn)知模式對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度的影響。認(rèn)知模式?jīng)Q定了個(gè)人對公司所處環(huán)境的感知模式和解決問題的方式，異質(zhì)性較高的團(tuán)隊(duì)整體性較差，在協(xié)調(diào)和交流

39、方面存在沖突，決策效率更低。所以異質(zhì)性高的董事會，更有可能提供來自不同視角的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，意見更為多元在投資項(xiàng)目的選擇上也更保守和謹(jǐn)慎。董事會群體斷裂帶對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，如果董事會群體斷裂帶較強(qiáng)，則需要董事會分配大量精力處理子群體之間的沖突和溝通問題，會阻礙董事參與討論。不確定性條件下群體決策的相關(guān)研究表明，群體內(nèi)共享目標(biāo)的達(dá)成和決策責(zé)任的分散有助于群體作出高風(fēng)險(xiǎn)決策。一方面如果決策群體可以通過信息交換以及群體內(nèi)部討論形成被大多數(shù)成員所接受的共享目標(biāo)，那么群體成員更愿意嘗試風(fēng)險(xiǎn)較高的決策；另一方面，由于決策失敗的責(zé)任由決策群體共同承擔(dān)，群體斷裂帶較強(qiáng)的董事會面臨嚴(yán)重的溝通障礙以

40、及群體間的認(rèn)知偏見，難以形成可以分散責(zé)任的情感紐帶。為了避免承擔(dān)決策失敗的責(zé)任，董事會最終可能會傾向于風(fēng)險(xiǎn)更小的決策。董事會職能對戰(zhàn)略決策的影響當(dāng)前公司治理的研究主要集中在以董事會為核心的內(nèi)部治理機(jī)制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行上。強(qiáng)調(diào)董事會在企業(yè)運(yùn)作和決策過程中的作用是以不完全契約理論為基礎(chǔ)的。在契約不完全的情況下，如何約束和激勵(lì)作為主要決策者的高層管理者的行為成為內(nèi)部治理機(jī)制研究的焦點(diǎn)。雖然內(nèi)部治理機(jī)制除董事會以外還有監(jiān)事會和股東大會等機(jī)制，但對企業(yè)戰(zhàn)略決策和管理者決策行為發(fā)揮作用的主要是董事會，所以本書研究內(nèi)部治理機(jī)制時(shí)，只要構(gòu)建董事會機(jī)制模型，分析董事會職能對企業(yè)戰(zhàn)略決策的作用機(jī)理。1、董事會職能與戰(zhàn)

41、略決策質(zhì)量由股東選出、代表股東利益的董事會擁有廣泛的權(quán)力，包括指導(dǎo)企業(yè)行為，獎(jiǎng)懲高層管理者及保護(hù)股東利益。董事會的職能主要體現(xiàn)為對高層管理者的監(jiān)督和控制，同時(shí)也包含在決策制定過程中董事會可以向管理者提出建議或協(xié)商的職能。代理理論認(rèn)為，股東和管理者之間的目標(biāo)分歧使得管理者可能制定有損股東價(jià)值的決策，這些決策將最終影響公司的資源配置、現(xiàn)金流分布和公司的價(jià)值。在股權(quán)分散的大公司中，管理者和股東在風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇藭r(shí)的所有者可以通過分散化投資降低自己的風(fēng)險(xiǎn)，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個(gè)公司，轉(zhuǎn)移成本很高。如果沒有一個(gè)積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容

42、易將公司的資源配置在低風(fēng)險(xiǎn)、低收益的項(xiàng)目上以減少自己的風(fēng)險(xiǎn)。高水平的控制職能是由董事會來實(shí)施的，董事會往往是公司的決策控制核心，盡管董事會的監(jiān)督功能有限，但是董事會的監(jiān)督通常可以提高公司戰(zhàn)略決策質(zhì)量。公司的戰(zhàn)略決策過程決定了公司未來資源的配置，它是一個(gè)復(fù)雜動態(tài)的過程，對管理者而言是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。正是由于戰(zhàn)略決策制定任務(wù)的重要性和多面性，戰(zhàn)略管理理論已經(jīng)發(fā)現(xiàn)對信息和數(shù)據(jù)的處理能力在戰(zhàn)略制定的過程中是非常重要的。董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰(zhàn)略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的戰(zhàn)略決策質(zhì)量。董事會對中層經(jīng)理的建議可以減少董事和高層經(jīng)理之間的信息不對稱，同時(shí)可以減輕高層管理

43、者和中層經(jīng)理之間的認(rèn)知沖突。另外，外部董事通過公開的討論、質(zhì)詢和辯論，能促進(jìn)擁有多元信息的董事會在戰(zhàn)略決策制定過程中的參與度。Westphal（1999）等也發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的沖突通過討論和質(zhì)詢等過程，可以產(chǎn)生明顯高質(zhì)量的決策。Pearce&Zahra（1991）的研究表明，在公司戰(zhàn)略決策制定過程中，董事會的積極參與和公司的良好財(cái)務(wù)業(yè)績的表現(xiàn)是密切相關(guān)的。2、董事會職能與決策承諾在不同類型的企業(yè)中，高層管理者對公司戰(zhàn)略選擇的承諾特點(diǎn)是不同的。在股東自己管理的企業(yè)中，高層管理者和股東之間的利益聯(lián)盟取決于管理者的持股比例。Forbes&Milliken（1999）甚至認(rèn)為在該類企業(yè)中，董事會基本上沒

44、有監(jiān)督功能，因?yàn)樵谠擃惞局?，管理者和股東的目標(biāo)是完全一致的。這就意味著在該類公司中，管理者的決策承諾程度是非常高的，而且?guī)缀鹾投聲谋O(jiān)督活動無關(guān)。另一方面，如果企業(yè)的股東和管理者是完全分開的，那么董事會的監(jiān)督職能將發(fā)揮得更完善。因?yàn)楣芾碚叩膱?bào)酬一般是和公司的業(yè)績表現(xiàn)聯(lián)系在一起的，所以董事會的監(jiān)督應(yīng)該推動管理者對戰(zhàn)略決策實(shí)施的承諾。同時(shí)，董事會可以在每一年的年報(bào)中公布公司的新的戰(zhàn)略選擇，這將使得公司的股東和外部公眾對未來的業(yè)績產(chǎn)生一定的期望。董事會關(guān)于戰(zhàn)略選擇的直接承諾和社會公眾的期望將對管理者對戰(zhàn)略決策的實(shí)施產(chǎn)生額外的激勵(lì)。董事會的建議職能可以改善決定質(zhì)量，董事會實(shí)施建議的程序本身也可以增

45、加高層管理者對決策實(shí)施的承諾。董事會在戰(zhàn)略制定上給高層管理者的建議增加了中層管理者在戰(zhàn)略實(shí)施中的參與，也可以增加他們對不同戰(zhàn)略選擇和他們對公司競爭地位的貢獻(xiàn)的評價(jià)，中層經(jīng)理在戰(zhàn)略決策制定過程中的介入也可以提高他們對最終的戰(zhàn)略選擇的接受程度，有利于戰(zhàn)略的實(shí)施。關(guān)于承諾的研究已經(jīng)說明，當(dāng)有較多的戰(zhàn)略選擇時(shí)，從心理學(xué)的角度被看成是賭博式的策略被選擇的可能性很小，也就是說，公司的中層經(jīng)理會選擇他們愿意做出承諾的項(xiàng)目來支持。3、決策承諾與戰(zhàn)略決策質(zhì)量承諾在心理學(xué)中是“一種個(gè)人對與其有聯(lián)系的組織的態(tài)度或定位”，交易理論認(rèn)為承諾是與某種行為相聯(lián)系的一種語言形式。休謨強(qiáng)調(diào)承諾是“借以束縛自己去實(shí)踐任何某種行為

46、”的語言形式，所承諾的行為都是將來時(shí)的行為決策者的“決策承諾”是指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略決策的成功與否的最終評判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是企業(yè)的生存績效。但是考慮到戰(zhàn)略決策實(shí)施效果的長期性，及企業(yè)業(yè)績影響因素的復(fù)雜性，我們認(rèn)為評價(jià)戰(zhàn)略決策成功還可以通過決策的制定質(zhì)量和決策者對決策執(zhí)行的努力程度來測量。如果決策制定過程合理，但決策者在執(zhí)行過程中偷懶或不合作，總的決策結(jié)果也會不理想。所以，考慮到?jīng)Q策制定環(huán)境的不確定性，所有影響戰(zhàn)略決策質(zhì)量的因素都應(yīng)該盡可能考慮，包括決策信息的獲取，決策者的個(gè)人特征及偏好，決策的被接受程度，等等。董事會機(jī)制和社會資本機(jī)制的關(guān)系Klein&Alchian（19

47、78）提出，契約在資產(chǎn)專用性投資的交易中扮演著重要的角色。契約規(guī)定了交易過程中可以接受和實(shí)施的行動，同時(shí)明確了契約各方的收益和懲罰規(guī)則，通過對契約各方行動的限制，減少了各方的尋租能力。通過契約對交易進(jìn)行治理的機(jī)制通常是一種正式的治理機(jī)制，這種契約可以被法庭強(qiáng)制執(zhí)行，簡單交易都可以通過這種方式來治理。但當(dāng)資產(chǎn)專用性增加帶來更大的交易風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，就需要更復(fù)雜的契約來治理，而契約的內(nèi)容可能很難被法庭證實(shí)并強(qiáng)制執(zhí)行。社會資本機(jī)制是一個(gè)廣泛的概念，考慮交易雙方契約關(guān)系都是關(guān)系契約的情況下，社會資本機(jī)制也就涉及所有和社會關(guān)系相關(guān)的范疇。社會資本機(jī)制主要包括信任機(jī)制、關(guān)系紐帶產(chǎn)生的環(huán)境機(jī)制和聲譽(yù)機(jī)制等方面的內(nèi)容

48、。相對于董事會機(jī)制而言，社會資本機(jī)制是非常寬泛的。交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，交易風(fēng)險(xiǎn)越高，對董事會機(jī)制的需求越大。但契約方的機(jī)會主義行為很難完全通過典型契約進(jìn)行控制和監(jiān)督，所以以信任為基礎(chǔ)的社會資本理論認(rèn)為在交易風(fēng)險(xiǎn)增加時(shí)，對社會資本機(jī)制的需求越高。Thomas&Mellewigt從資產(chǎn)專用性的角度討論的社會資本機(jī)制和董事會機(jī)制的關(guān)系，認(rèn)為如果將資產(chǎn)劃分為物資資產(chǎn)和知識資產(chǎn)，那么對不同類型資產(chǎn)交易的治理機(jī)制的選擇是不同的。當(dāng)物質(zhì)資產(chǎn)和知識資產(chǎn)的專用性很低時(shí)，董事會機(jī)制和社會資本機(jī)制的需求都很低；當(dāng)物質(zhì)資產(chǎn)的專用性高，而知識資產(chǎn)的專用性低時(shí)，對董事會機(jī)制的需求更高；當(dāng)物資資產(chǎn)的專用性低，而知識資產(chǎn)的專

49、用性高時(shí)，社會資本機(jī)制的需求更高；當(dāng)物資資產(chǎn)和知識資產(chǎn)的專用性都很高，同時(shí)需要董事會機(jī)制和社會資本機(jī)制。在考慮企業(yè)的管理者和股東之間的交易時(shí)，股東的資本投資帶來的是專用性強(qiáng)的物質(zhì)資本，而管理者投入的是專用性很強(qiáng)的知識資本，所以對股東和管理者之間關(guān)系的治理應(yīng)該同時(shí)使用董事會機(jī)制和社會資本機(jī)制。這個(gè)一般的理論模型是在關(guān)系契約的視角下構(gòu)架的，與前人研究不同的是，本書除了將信任、聲譽(yù)和共同愿景等社會資本因素對戰(zhàn)略決策的影響作用構(gòu)建成一個(gè)社會資本機(jī)制模型以外，關(guān)鍵是將以董事會為核心的董事會機(jī)制納入社會交往的作用范圍之中。目前的研究認(rèn)為，董事會的獨(dú)立性是保障其行使監(jiān)督職能的重要條件，過多的社會交往因?yàn)槠茐?/p>

50、董事會的獨(dú)立性而影響其職能的發(fā)揮，將董事會和管理者之間的關(guān)系看成是個(gè)人的、正式的關(guān)系。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約77.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資30645.68萬元，其中：建設(shè)投資24777.33萬元，占項(xiàng)目總投資的80.85%；建設(shè)期利息523.55萬元，占項(xiàng)目總投資的1.71%；流動資金5344.80萬元，占項(xiàng)目總投資的1

51、7.44%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資30645.68萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）19960.95萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額10684.73萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：65700.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：54800.04萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：7950.60萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：18.38%。5、全部投資回收期（Pt）：6.22年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：29448.66萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目

52、單位指標(biāo)備注1占地面積51333.00約77.00畝1.1總建筑面積98658.09容積率1.921.2基底面積31313.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝318.522總投資萬元30645.682.1建設(shè)投資萬元24777.332.1.1工程費(fèi)用萬元22269.802.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1893.802.1.3預(yù)備費(fèi)萬元613.732.2建設(shè)期利息萬元523.552.3流動資金萬元5344.803資金籌措萬元30645.683.1自籌資金萬元19960.953.2銀行貸款萬元10684.734營業(yè)收入萬元65700.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元54800.046利潤

53、總額萬元10600.807凈利潤萬元7950.608所得稅萬元2650.209增值稅萬元2492.9510稅金及附加萬元299.1611納稅總額萬元5442.3112工業(yè)增加值萬元18451.2013盈虧平衡點(diǎn)萬元29448.66產(chǎn)值14回收期年6.22含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18.38%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元9433.31所得稅后法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲

54、得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內(nèi)容；（4）對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（5）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（6）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告；（7）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（8）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（9）單獨(dú)或者合計(jì)持有公司百分之10以上股份的股東，有向股東大會行使

55、提案的權(quán)利；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi)，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書

56、面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔(dān)下列義

57、務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。8、持有公司_%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。9、公司的控股股東、實(shí)際控制

58、人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)。控股股東應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負(fù)責(zé)。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨(dú)立董事。董事會中設(shè)董事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報(bào)告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（4）制

59、訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng)；（8）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項(xiàng)；（13）向股東大會提請聘請或更換為公司審計(jì)的會計(jì)師事務(wù)所；（14）聽取公

60、司總裁的工作匯報(bào)并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。4、公司董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計(jì)師對公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實(shí)股東大會決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。6、董事會應(yīng)當(dāng)確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴(yán)格的審查和決策程序；重大投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進(jìn)行評審，并報(bào)股東大會批準(zhǔn)。董事會可根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)總資產(chǎn)30%以下的購買或出售資產(chǎn)，決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的50%以下的對外投資