企業(yè)內(nèi)部控制審計案例

1、4393903221.doc4393903221.doc /20企業(yè)內(nèi)部控制審計案例一、資金內(nèi)部控制（一）某公司出納貪污公司款項案。A事務所在對G公司進行審計時，在對貨幣資金項目審計中執(zhí)行如下的審計程序，到達現(xiàn)場前將詢證函交予給出納李某，由其到銀行函證后帶回，在現(xiàn)場審計時交給審計助理。同時提供銀行對賬單.對于未達賬項,該公司系由出納李某編制未達賬項調(diào)整表.審計人員對于重要的未達賬項進行檢查。幾年之中A事務所一直在這樣進行審計，該公司出納也一直由李某擔任，并配合事務所的審計工作。后一次偶然事件中，李某臨時調(diào)任，由其妻子接任出納，在與銀行對賬時發(fā)現(xiàn)差額較大。在檢查對賬單時發(fā)現(xiàn)，該對賬單系偽造的。進

2、一步調(diào)查中，該公司發(fā)現(xiàn)，李某竟然貪污公款100多萬元，用來開公司.幾年來李某一直通過偽造銀行公章在詢證函上加蓋確認章，對于銀行對賬單也同樣進行偽造。且李某貪污一直隱瞞家人，其妻子父母也均不知曉。結(jié)果：A事務所被辭聘，公司向李某追回貪污款60余萬元，由于李某的父親是該公司的老員工老技術骨干，李某的妻子也在該公司工作，因此公司僅決定向李某一家追回剩余的貪污款項，并未向李某提起訴訟。但銀行由于李某偽造銀行公章，對李某提起訴訟，李某因此鋃鐺入獄。思考：問題何在？風險何在?1傳統(tǒng)思維，會認為A所的審計程序執(zhí)行過程不當，未嚴格進行函證的控制.新準則下，問題應當如何考慮？1）未合理進行風險評估。李某同時擔任

3、出納及未達賬項調(diào)整的工作，屬于不相容崗位。導致風險加大.李某連續(xù)擔任出納多年，沒有及時輪崗，增加了舞弊的機會。李某調(diào)任，而由其妻子接任，從本質(zhì)角度來講，依然不能屬于合理的輪崗。2）未能根據(jù)評估的風險來進行相應的進一步審計程序，沒有對由于內(nèi)部控制缺陷而可能導致的舞弊進行特殊考慮，設計并執(zhí)行相應的審計程序。3）已執(zhí)行的審計程序執(zhí)行過程不當，未嚴格進行函證的控制。進一步：G公司對李某的“網(wǎng)開一面”行為，給今后舞弊留下的后患。因此，對于后任事務所而言，在審計中對于舞弊仍要給予特別的考慮和重視。（二）杰克公司貨幣資金內(nèi)部控制案例杰克公司的前身是一家國有企業(yè)，始建于1978年.1998年轉(zhuǎn)制為杰克公司，經(jīng)

4、過數(shù)十年的發(fā)展積累了相當豐富的工藝技術和一定的管理經(jīng)驗，有許多公司管理制度。公司經(jīng)過多年的不間斷改造、完善,提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品市場競爭能力，并引進了先進的生產(chǎn)設備。公司具有較強的新產(chǎn)品開發(fā)能力，主要生產(chǎn)5大系列28個品種120多種規(guī)格的低壓和高壓、低速和高速、異步和同步電動機。公司具有完整的質(zhì)量保證體系，2002年通過IS09000系列質(zhì)量管理體系認證。公司年創(chuàng)產(chǎn)值2800萬元，實現(xiàn)利潤360萬元。企業(yè)現(xiàn)有員工600多人，30%以上具有初、中級技術資格，配備管理人員118人，專職檢驗人員86人，建立了技術含量較高的員工隊伍.隨著公司的發(fā)展壯大，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了一些問題，已經(jīng)影響到公司

5、的發(fā)展。該公司出納員李敏，給人印象兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇、待人熱情、工作中積極肯干，不論分內(nèi)分外的事，她都主動去做，受到領導的器重、同事的信任。而事實上，李敏在其工作的一年半期間，先后利用22張現(xiàn)金支票編造各種理由提取現(xiàn)金98.96萬元，均未記入現(xiàn)金日記賬，構成貪污罪.其具體手段如下：1）隱匿3筆結(jié)匯收入和7筆會計開好的收匯轉(zhuǎn)賬單（記賬聯(lián)），共計10筆銷售收入98。96萬元，將其提現(xiàn)的金額與其隱匿的收入相抵，使32筆收支業(yè)務均未在銀行存款日記賬和銀行余額調(diào)節(jié)表中反映；2）由于公司財務印鑒和行政印鑒合并，統(tǒng)一由行政人員保管，李敏利用行政人員疏于監(jiān)督開具現(xiàn)金支票；3）偽造銀行對賬單，將提現(xiàn)的整數(shù)金額改

6、成帶尾數(shù)的金額，并將提現(xiàn)的銀行代碼“11改成托收的代碼“88”.杰克公司在清理逾期未收匯時曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)有3筆結(jié)匯收入未在銀行日記賬和余額調(diào)節(jié)表中反映，但當時由于人手較少未能對此進行專項清查.李敏之所以能在一年半的時間內(nèi)作案22次，貪污巨款98.96萬元，主要原因在于公司缺乏一套相互牽制的、有效的約束機制和監(jiān)督機制，從而使李敏截留收入貪污得心應手，猖狂作案?！景咐治觥?。從本案例中可知，杰克公司內(nèi)部控制疲軟、內(nèi)控監(jiān)督機制失靈是李敏走上犯罪道路的重要原因。杰克公司存在以下幾個管理上的漏洞：（1）出納兼與銀行對賬，提供了在編制余額調(diào)節(jié)表時擅自報銷32筆支付現(xiàn)金業(yè)務的機會。（2）印鑒管理失控.財務印鑒與

7、行政印鑒合并使用并由行政人員掌管,出納在加蓋印鑒時未能得到有力的監(jiān)控.（3）未建立支票購入、使用、注銷的登記制度.（4）對賬單由出納從銀行取得，提供了偽造對賬單的可能。（5）憑證保管不善，會計已開好的7筆收匯轉(zhuǎn)賬單（記賬聯(lián)）被李敏隱匿，造成此收入無法記入銀行存款日記賬中。（6）發(fā)現(xiàn)問題追查不及時。在清理逾期未收匯時發(fā)現(xiàn)了3筆結(jié)匯收入未在銀行日記賬和余額調(diào)節(jié)表中反映,但由于人手較少未能對此進行專項清查。2。杰克公司在內(nèi)控監(jiān)督方面的補救措施有：（1）復核銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編制是否正確,有無遺漏或收支抵銷等情況；（2）督促有關人員及時、全面、正確地進行賬務處理，使收支業(yè)務盡早入賬，不得壓單；（3）

8、記賬與出納業(yè)務的職責相分離，對現(xiàn)金的賬實情況進行日常監(jiān)督和專項監(jiān)督,查看庫存的現(xiàn)金有無超出限額，有無挪用、貪污情況,保管措施如何；（4）出納與獲取對賬單職責相分離；（5）監(jiān)督出納移交工作的整個過程，查看移交清單是否完整，對于遺留問題應限期查明，不留后遺癥。這個案例說明,內(nèi)部控制的有效執(zhí)行是企業(yè)財產(chǎn)安全的保證，而內(nèi)部控制監(jiān)督檢查則是內(nèi)部控制得以有效執(zhí)行的保障。企業(yè)應該充分認識內(nèi)部控制監(jiān)督機制的重要性。二、采購內(nèi)部控制國際酒店采購內(nèi)控案例2007年10月1日，國際酒店在鮮花的簇擁和鞭炮的喧囂中正式對外營業(yè)了。這是一家集團公司投資成立的涉外星級酒店，該酒店不僅擁有裝潢豪華、設施一流的套房和標準客房，

9、下設的老寧波餐廳更是特色經(jīng)營傳統(tǒng)寧波菜和海派家常菜肴,為中外客商提供各式專業(yè)和體貼的服務.由于集團公司資金雄厚實力強大，因此在開業(yè)當天，不僅社會各界知名人士到場剪彩慶祝，更吸引了大批新聞媒體競相采訪報道.一時之間，國際酒店門前是人頭攢動，星光熠熠。最讓國際人感到驕傲和榮耀的是酒店大堂里天花板上如天宇星際一般的燈光裝飾，和一個圓圓的、超級真實的月亮水晶燈，使得整個酒店絢麗奪目、熠熠生光。這些天花板上裝飾所用的材料以及星球燈飾均是由水晶材料雕琢而成，是公司王副總經(jīng)理親自組織貨源,最終從瑞士某珠寶公司高價購買的，貨款總價高達150萬美元。這樣的超級豪華水晶燈飾不僅是在全國罕見,即使是國外，也只有在少

10、數(shù)幾家五星級酒店里能見到。開業(yè)當天,來往賓客無不對這個豪華的水晶天花板燈飾贊不絕口,稱羨不已。尤其是經(jīng)過媒體報道,更成為當天的頭條新聞，國際酒店在這一天也像那盞水晶燈飾一樣，一舉成名，當天客房入住率就達到了80以上.王副總經(jīng)理也因此受到了公司領導的高度贊揚,一連幾天，王總的臉上都洋溢著快樂而滿足的笑容。然而，好景不長。兩個月后，這些高規(guī)格高價值的水晶燈飾就出了狀況。首先是失去了原來的光澤，變得灰蒙蒙的，即使用清潔布使勁擦拭都不復往日光彩。其次，部分連接的金屬燈桿出現(xiàn)了銹斑，還有一些燈珠破裂甚至脫落。人們看到這破了相的水晶燈,議論紛紛，這就是破費百萬美元買來的高檔水晶燈嗎？鑒于情況嚴重,公司領導

11、責令王副總經(jīng)理限期內(nèi)對此事做出合理解釋，并停止了他的一切職務。這個時候，王副總經(jīng)理是再也笑不出來了.事件真相很快就水落石出,原來這盞價值百萬元人民幣的水晶燈根本不是從瑞士某珠寶公司購得的，而是通過南方某地的奧爾公司代理購入的贗品水晶燈。王副總經(jīng)理在交易過程中貪污受賄，中飽私囊。雖然出事之后,王副總經(jīng)理不無例外地得到了法律的嚴懲，然而國際酒店不僅因此遭受了數(shù)千萬元的巨額損失,更為嚴重的是酒店名譽蒙受重創(chuàng)，成為同行的笑柄.這對于一個新開業(yè)的公司而言，不啻是個致命的打擊。那么,國際酒店怎么會發(fā)生這樣的悲劇,在以后的企業(yè)經(jīng)營中又如何防范呢？【案例分析】這個案例其實并不復雜,卻很有代表性。國際酒店在未經(jīng)

12、過公開招標的情況下，即與南方奧爾公司簽訂了價值為150萬美元的代購合同.依照合同規(guī)定，南方奧爾公司必須提供瑞士某著名珠寶公司出產(chǎn)的水晶燈,并由奧爾公司向國際酒店出具該公司的驗證證明書，其中200萬元人民幣為支付給奧爾公司的代理費。然而，交易發(fā)生后，奧爾公司并未向國際酒店出具有關水晶燈的任何品質(zhì)鑒定資料,國際酒店也始終沒有同奧爾公司辦理必要的查驗手續(xù).經(jīng)查實，這筆交易都是由王副總經(jīng)理一人操縱的，從簽訂合同到驗收入庫再到支付貨款都是由他一個人說了算，而他之所以會這樣做，正是因為收受了奧爾公司的巨額好處費。這樣簡單的過程和手法，卻真實地發(fā)生了,甚至可以說這樣一筆交易,毀了整個企業(yè),這里面的教訓是深刻

13、和發(fā)人深省的。一筆采購業(yè)務，特別是金額較大的業(yè)務通常涉及采購計劃的編制、物資的請購、訂貨或采購、驗收入庫貨款結(jié)算等。因此，應當針對各個具體環(huán)節(jié)的活動,建立完整的采購程序、方法和規(guī)范，并嚴格依照執(zhí)行.只有這樣，才能防止錯弊，保證企業(yè)經(jīng)營活動的正常進行。根據(jù)這個案例涉及的環(huán)節(jié)應做如下控制：首先，要做到職務分離，采取集體措施。諸如采購申請必須由生產(chǎn)、銷售部門提出，具體采購業(yè)務由采購部門完成，而貨物的驗收又應該由其他部門進行。在本案例中，采購大權由王副總經(jīng)理一人獨攬，反映出該公司控制環(huán)節(jié)中權責不明；貨物的采購人不能同時擔任貨物的驗收工作，以防止采購人員收受客戶賄賂,進而防止購買偽劣材料影響企業(yè)生產(chǎn)乃至

14、整體利益;付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求代理商和索價業(yè)務.付款的審批通常經(jīng)過驗貨或驗單后執(zhí)行（預付款除外），以保證貨物的價格、質(zhì)量、規(guī)格等符合標準。其次，要做好入庫驗收控制。應根據(jù)購貨單及合同規(guī)定的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量以及有關質(zhì)量鑒定書等技術資料核查收到的貨物，只有兩者相符時才予以接受;對于所有已收到的貨物，應定期完整填寫收貨報告，將貨物編號并登記明細賬簿，對驗收中所出現(xiàn)的問題要及時向有關部門反映；貨物入庫和移交時，經(jīng)辦人之間應有明確的職責分工，要對所有可能接觸貨物的途徑加以控制,以防調(diào)換、損壞和失竊。本案例中王副總經(jīng)理同時主管驗貨，那么驗貨查假自然只是走走過場了。最后，還必須做好貨款支付

15、控制。發(fā)票價格、運費、稅費等必須與合同符合無誤，憑證齊全后才可辦理結(jié)算、支付貨款,如有部分退貨，則注意要從原發(fā)票中扣除后再辦理結(jié)算；除了向不能轉(zhuǎn)賬支付和不足轉(zhuǎn)賬金額的單位、個人支付現(xiàn)金外,貨款一般應辦理轉(zhuǎn)賬。貨款支付前應由企業(yè)授權人簽字，支票簽章時應仔細審核有關票據(jù)；在購貨發(fā)票以外增加的費用如裝卸、搬運以及在途損耗等,支付前必須經(jīng)會計部門進行審核，有關部門進行耗損原因分析，以確定其合法性和合理性;付款憑證要連續(xù)編號，付款業(yè)務及時準確記錄;與供貨商定期聯(lián)系，了解未付款情況，追查耽誤原因。本案例中,價格高昂的贗品水晶燈能堂而皇之地掛在豪華的酒店大廳中，沒有技術證明資料,沒有必要的查驗手續(xù)，就慷慨大

16、方地將支票簽了，錢付了,這是無意的疏忽還是當事人有意的回避和遮掩？不管實情如何，都反映了該公司整個材料采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制中存在著巨大漏洞以至讓不法分子有利可圖,有機可乘。善良的人們啊，在市場經(jīng)濟的洪流中要提高警惕，讓這些幕后的黑手不再得逞!三、存貨內(nèi)部控制合信木制品公司存貨內(nèi)控失效案例合信木制品公司是一家外資企業(yè)。從1999年到2004年每年的出口創(chuàng)匯位居全市第三,年銷售額達4300萬元左右。2005年以后該企業(yè)的業(yè)績逐漸下滑，虧損嚴重，2007年破產(chǎn)倒閉。這樣一家中型的企業(yè)，從鼎盛到衰敗，探究其原因，不排除市場同類產(chǎn)品的價格下降，原材料價格上漲等客觀的變化.但內(nèi)部管理的混亂，是其根本的原因，在

17、稅務部門的檢查中發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的產(chǎn)品的成本、費用核算的不準確，浪費的現(xiàn)象嚴重,存貨的采購、驗收入庫、領用、保管不規(guī)范,歸根到底的問題是缺乏一個良好的內(nèi)部控制制度。這里我們主要介紹存貨的管理問題:1.董事長常年在國外，材料的采購是由董事長個人掌握，材料到達入庫后,倉庫的保管員按實際收到的材料的數(shù)量和品種入庫，實際的采購數(shù)量和品種保管員無法掌握，也沒有合同等相關的資料。財務的入賬不及時,會計自己估價入賬，發(fā)票幾個月以后，甚至有的長達一年以上才回來，發(fā)票的數(shù)量和實際入庫的數(shù)量不一致，也不進行核對造成材料的成本不準確,忽高忽低。2。期末倉庫的保管員自己盤點,盤點的結(jié)果與財務核對不一致的，不去查找原因，也

18、不進行處理，使盤點流于形式。材料的領用沒有建立規(guī)范的領用制度，車間在生產(chǎn)中隨用隨領,沒有計劃，多領不辦理退庫的手續(xù).生產(chǎn)中的殘次料隨處可見,隨用隨拿，浪費現(xiàn)象嚴重.【案例分析】從企業(yè)失敗的原因看:第一,該企業(yè)基本沒有內(nèi)控制度,更談不上機構設置和人員配備合理性問題。在內(nèi)部控制中,對單位法定代表人和高管人員對實物資產(chǎn)處置的授權批準制度作出相互制約的規(guī)范，非常必要。對重大的資產(chǎn)處置事項，必須經(jīng)集體決策審批，而不能搞一言堂、一支筆，為單位負責人企圖一個人說了算設置制度上的障礙。第二，企業(yè)沒有對入庫存貨的質(zhì)量、數(shù)量進行檢查與驗收，不了解采購存貨要求.沒有建立存貨保管制度，倉儲部門將對存貨進行盤點的結(jié)果隨

19、意調(diào)整。采購人員應將采購材料的基本資料及時提供給倉儲部門，倉儲部門在收到材料后按實際收到的數(shù)量填寫收料單。登記存貨保管賬，并隨時關注材料發(fā)票的到達情況.第三，沒有規(guī)范的材料的領用和盤點制度,也沒有定額的管理制度，材料的消耗完全憑生產(chǎn)工人的自覺性.應細化控制流程,完善控制方法。我們知道，單位實物資產(chǎn)的取得、使用是多個部門共同完成的采購部門負責購置，驗收部門負責驗收，會計部門負責核算，使用部門負責運行和日常維護,可以說,實物資產(chǎn)的進、出、存等都有多個部門參與，為什么還會出現(xiàn)問題？由此看來，不是控制流程不完備就是控制方法沒發(fā)揮作用.一個人、少數(shù)幾個人想要為所欲為，在制度面前就根本不可行，除非他買通所

20、有的人。第四，存貨的確認、計量沒有標準，完全憑會計人員的經(jīng)驗，直接導致企業(yè)的成本費用不實。正是因為這些原因?qū)е乱粋€很有發(fā)展前途的企業(yè)最終失敗.在分析存貨管理失敗的案例時，有以下幾個共同特點:一是都由單位負責人掌握著人、財、物大權；二是不重視內(nèi)控制度，企業(yè)沒有一套嚴格的辦事程序；三是領導者對內(nèi)控制度的不了解，加之管理人員的素質(zhì)跟不上先進管理模式的需要.這些均說明單位負責人首先不按規(guī)定辦事，是無法保證單位實物資產(chǎn)的安全、完整。我們認為，從內(nèi)部控制角度講，至少應解決這么幾個問題：第一,在單位、公司治理結(jié)構中合理安排授權批準職務.就目前掌握的企業(yè)、公司實物資產(chǎn)流失案例看，除了盜竊、毀損等類型的流失，多

21、數(shù)與單位法定代表人，如董事長和單位高層管理人員，如總經(jīng)理等有關。但是，無論董事長還是總經(jīng)理,都并不代表對單位法定財產(chǎn)權的任意支配。因此，在內(nèi)部控制中，對單位法定代表人和高管人員對實物資產(chǎn)處置的授權批準制度作出相互制約的規(guī)范，非常必要.對重大的資產(chǎn)處置事項,必須經(jīng)集體決策審批，而不能搞一言堂、一支筆，為單位負責人企圖一個人說了算設置制度上的障礙。第二，細化控制流程，完善控制方法。我們知道，單位實物資產(chǎn)的取得、使用是多個部門共同完成的,采購部門負責購置,驗收部門負責驗收，會計部門負責核算，使用部門負責運行和日常維護,可以說，實物資產(chǎn)的進、出、存等都有多個部門參與，為什么還會出現(xiàn)問題？由此看來，不是

22、控制流程不完備就是控制方法沒發(fā)揮作用。一個人、少數(shù)幾個人想要為所欲為,在制度面前就根本不可行，除非他買通所有的人。第三,要把科學、合理的內(nèi)部控制作為一種企業(yè)文化滲透到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,要通過改善控制環(huán)境切實發(fā)揮內(nèi)部控制的積極作用。實際上，在絕大多數(shù)情況下，單位的舞弊案件往往只是少數(shù)人、個別人，多數(shù)人都蒙在鼓里。但之所以蒙在鼓里，與缺乏控制意識、未盡到控制職責不無關系。單位控制壞境的好壞固然與單位負責人的行為、態(tài)度有關，但并不完全取決于單位負責人個人,在某種程度上說,單位職工的行為、態(tài)度、品格也發(fā)揮著重要作用。第四，政府有關部門應該如何促進單位內(nèi)部控制的建立、健全和有效實施，如何對單位富有責

23、任感、正義感的職工進行有效的保護和充分的激勵。國務院財政部門和縣級以上地方各級人民政府財政部門應當根據(jù)會計法和企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,對本行政區(qū)域內(nèi)各單位內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。我們認為，這種監(jiān)督檢查首先應該針對單位負責人的行為和態(tài)度，并且，要在監(jiān)督檢查中逐漸摸索規(guī)律，加以總結(jié)和提高，制定出更詳盡、可行的具體辦法，切實把對單位負責人的監(jiān)督、制約，把對職工的保護、激勵落到實處。四、銷售內(nèi)部控制SQ公司銷售與收款內(nèi)部控制案例SQ公司為一服裝生產(chǎn)企業(yè)，服裝以出口為主.當年其他應付款一外協(xié)加工費余額1000萬元，占公司當年利潤的65。外協(xié)加工費當年累計發(fā)生額占銷售成本的22%。SQ公司內(nèi)控現(xiàn)狀

24、：由生產(chǎn)部經(jīng)理負責是否委托、對外委托和驗收；對外委托的外協(xié)加工情況財務部門一無所知，財務對委托過程失去控制;發(fā)生退貨時，直接報生產(chǎn)部經(jīng)理備案，生產(chǎn)部未設備查賬簿，全憑生產(chǎn)部經(jīng)理一人控制，財務部門同樣失去監(jiān)督?！景咐治觥勘景咐猩a(chǎn)部經(jīng)理一人控制委托加工交易的全部過程，很可能存在以下舞弊風險：生產(chǎn)部經(jīng)理可能會利用委托價格、委托數(shù)量、退貨索賠等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制漏洞，獲取不正當利益；甚至在有些情況下為獲取不當利益，在本公司生產(chǎn)能力允許的情況下，將生產(chǎn)訂單對外委托，從而浪費本公司生產(chǎn)能力。2。通過控制外協(xié)加工的數(shù)量、價格、甚至通過虛假的委托操縱公司利潤。在本案例中，公司應在以下環(huán)節(jié)進行改進：1。所有委

25、托外協(xié)事項應由獨立于生產(chǎn)部的部門和人員決定；委托事項應報財務部門備案；3收回委托加工商品應經(jīng)過獨立的檢驗部門檢驗；4?？偨?jīng)理審批前應將發(fā)票、檢驗單、入庫單一同報財務部門審核財務部門應將上述資料與備案的委托資料進行核對；發(fā)生退貨時應及時報財務部門和委托部門備案，以便及時向外協(xié)加工單位索賠.五、工程項目內(nèi)部控制（一）某書店工程外包案例某書店與某建筑公司簽訂了工程承包合同。20XX年初，該書店計劃修建一座規(guī)模較大的圖書城，工程總造價423萬元，其中裝飾工程100萬元。同年六月，該書店與建筑公司簽訂了關于修建建筑書城的基建工程合同,合同及其附件寫明只將土建部分分包給建筑公司，裝飾工程剝離出來另行發(fā)包。

26、在例行的審計中,審計人員發(fā)現(xiàn)該合同中工程造價未將裝飾工程部分的100萬元剝離出來，仍然按423萬元的總額包給建筑公司，這樣工程總造價就高達523萬元。意味著建筑公司未干裝飾工程的活卻可以拿到裝飾工程100萬元的造價款,該書店白白送給了建筑公司100萬元.【案例分析】這是一宗標底不清、價款與工程款嚴重不符的工程承包合同，造成了不可挽回的損失.屬于典型的內(nèi)部控制失效的案例，公司疏于內(nèi)部控制而直接造成大錯.（1）適當?shù)穆氊煼蛛x是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式之一,職責分離的核心是“內(nèi)部牽制。內(nèi)部牽制要求企業(yè)對不相容職務進行分離，企業(yè)應遵循實質(zhì)重于形式的原則，側(cè)重在職員之間形成內(nèi)部牽制,職員各盡其職，舞弊

27、、錯誤的可能性將會減小。本案例中建造合同的簽訂與審批職責未分離，未對合同條款進行有效審核,致使合同條款中明顯的錯誤未被發(fā)現(xiàn).如果合同的簽訂與審批由不同的人員負責，而當職者具備良好的工作態(tài)度和一定的責任心發(fā)現(xiàn)合同中工程造價與計劃明顯不符并糾正錯誤并非難事。管理層對這宗巨款合同重視不夠，根本未能有效地控制.（2）預算制度是工程項目內(nèi)部控制中最重要的部分。通常大企業(yè)都應編制旨在預測與控制工程項目立項、建造和合理運用資金的年度預算；小企業(yè)即使沒有正規(guī)的預算，工程項目的建造也要事先加以計劃。工程項目的立項和建造都應依據(jù)預算，對實際支出與預算的差異以及未列入預算的特殊事項，應履行特別的審批手續(xù)。該書店未對

28、工程項目的支出進行預算控制，建設工程項目之前雖制定了計劃但卻沒有依據(jù)計劃對資產(chǎn)支出進行控制以降低資本支出發(fā)生錯誤的可能性,對計劃與實際支出的差異沒有予以重視分析其原因，導致了不該有的損失.（二）長江河道工程項目案例“萬里長江,險在荊江，荊江之險,又在洪湖?！苯▏詠恚醒牒偷胤綄﹂L江干堤的建設投入了大量的資金，其中，從1997年到2000年，國家通過長江水利委員會界牌河段綜合治理護岸工程代表處（以下簡稱“長委代表處”）共安排了3680萬元的國債資金給洪湖而辦理河工這件大事，卻被某些人視為“吃石頭”的肥差。1999年12月26日，楊某與洪湖分局所屬單位洪湖市長江河道工程有限公司簽訂了洪湖市界牌河

29、段整治水下拋石施工合同，由工程公司負責拋石施工，工程造價269.99萬元，其中購買石料206.4萬元.但實際上，審計人員后來發(fā)現(xiàn)，“工程公司未參加該工程的施工與管理，此工程純系虛假工程，簽訂施工合同純粹是掩人耳目?！?999年12月，楊某又與湖北省水利水電工程咨詢中心洪湖長江干堤加固工程監(jiān)理處（以下簡稱監(jiān)理處）總監(jiān)魏某簽訂了監(jiān)理合同。魏某指示該監(jiān)理處監(jiān)理工程師許某負責此項監(jiān)理工作。但監(jiān)理處對此未做任何監(jiān)理記錄。2000年3月，許某不僅不勘測核查，還直接在洪湖分局工程技術科科長王某提供的工程量清單和水下拋石單元工程質(zhì)量評定表簽字蓋章，并由監(jiān)理處出具了虛假監(jiān)理報告.事后，魏某接受工程公司監(jiān)理費2萬

30、元，存入個人儲蓄賬戶。在出具監(jiān)理報告5個月后，楊某才想到要準備施工圖。2002年8月，楊某等人要求湖北省水利水電勘測設計院的華某等人按照他們提供的數(shù)據(jù)繪制圖紙，將該圖紙設計階段標明為技術施工階段，出圖日期標為1999年12月，2002年9月，工程公司支付該設計院職工技術協(xié)會設計費4萬元，華某等人當即提走勞務費及獎金2萬元。而這份圖紙，一直被楊某等人充當“工程施工圖”來應對審計組的檢查。2001年12月，洪湖分局工程技術科科長王某又指示他人憑空編寫了建設、監(jiān)理、設計、施工四家的工程管理工作報告。2002年1月27日，楊某以洪湖分局名義邀請了長江水利委員會、湖北省水利水電勘測設計院等有關設計、監(jiān)理

31、部門的領導、專家，會同其他相關人員組成了一個11人的工程驗收小組對該工程進行了“驗收”，結(jié)果是該工程被評為優(yōu)良工程，而該驗收小組成員每人領取了600元的驗收評審費?！景咐治觥吭摪咐婕昂贤炗啞⑹┕けO(jiān)理、工程驗收等方面內(nèi)控問題。本案例首先從簽訂合同就出問題了，純粹是用來掩人耳目，讓那些不法行為變得合法化，光明正大的套取國家的利益。長江干堤這樣重要的工程，直接關系到成千上萬人的生命財產(chǎn)，工程公司居然沒有進行任何的施工。工程施工必須要有專業(yè)的監(jiān)理對工程完工進度和質(zhì)量進行監(jiān)督與管理，這是工程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，因為工程施工中涉及很多專業(yè)技術，所以一般聘請職業(yè)監(jiān)理師.本案例中的許某未做任何監(jiān)理記錄

32、就直接在工程質(zhì)量評定表上簽字蓋章，這樣那個虛假的合同也就自然沒有被發(fā)現(xiàn).最后在工程完工付款時，還應該有專家對工程進行驗收，驗收合格后才可以付款。案例中的專家居然將一個沒有進行任何施工的工程評為優(yōu)良工程，說明整個驗收過程完全沒有相應的控制.建議:應嚴格執(zhí)行職責分工制度。職責分工即對工程項目的預算、決算、招標、投標、工程質(zhì)量監(jiān)督等，均應明確劃分責任，由專門部門和專人負責.明確的職責分工制度,有利于防止和發(fā)現(xiàn)防洪工程發(fā)包、承包、施工、驗收等過程中的舞弊行為。工程項目應采用公開招標方式確定承包商，防止發(fā)包、承包中的舞弊行為，保證工程項目的質(zhì)量.企業(yè)應根據(jù)技術勝任能力、管理能力、資源的可利用性、收費的合

33、理性、專業(yè)的全面性、社會信譽以及質(zhì)量保證等因素來選擇承包商。在確定承包商以前,企業(yè)應對各備選單位進行調(diào)查，并進行投標資格的初步審查，了解該單位的資質(zhì)信譽、實力、工程業(yè)績是否符合該工程項目要求，并且要求投標方以書面形式向企業(yè)承諾不轉(zhuǎn)包該專業(yè)工程.開標應規(guī)范化，企業(yè)負責人、總承包商、各分包商、設計主持人及專業(yè)負責人、工程監(jiān)理負責人、專業(yè)工程師等有關人員應參加，開標應嚴格按合法、合理的程序進行。招標、評標、定標必須經(jīng)過適當授權，嚴禁一個人或少數(shù)人確定中標單位。一般工程項目投入資金較多，從立項到施工再到竣工驗收決算時間較長，尤其是工程質(zhì)量至關重要，工程發(fā)包、承包、施工、驗收等過程中較容易發(fā)生舞弊行為，

34、企業(yè)應使用全面質(zhì)量管理體系對施工過程進行質(zhì)量管理，組織各部門協(xié)作配合，調(diào)整各方利益，以確保工程項目總目標的最終實現(xiàn)。包括：做好施工的技術交底，監(jiān)督按照設計圖紙和規(guī)范、規(guī)程施工；進行施工質(zhì)量檢查和驗收，加強對施工過程各個環(huán)節(jié)特別是隱蔽工程進行質(zhì)量檢查；進行質(zhì)量分析，防止施工過程中類似質(zhì)量問題的再次發(fā)生。企業(yè)應當組織有關部門及人員對竣工決算進行審核，重點審查決算依據(jù)是否完備，相關文件資料是否齊全，竣工清理是否完成，決算編制是否正確.應根據(jù)批準的初步設計概算，審查工程成本中有無不屬于工程范圍的開支,所有工程項目是否屬于計劃范圍以內(nèi)，有無搞計劃外工程;增加的工程項目是否經(jīng)企業(yè)管理部門批準；結(jié)合財務制度

35、審查各項費用支出是否符合規(guī)定，有無亂擠亂攤成本，擴大開支范圍；有無亂立標準,鋪張浪費等情況。應將其實際數(shù)與概算進行總的和分項目對比，以考核建設成本總的和各項構成內(nèi)容的節(jié)超情況,并計算節(jié)超額和節(jié)超率。然后，根據(jù)節(jié)超情況，進一步查找影響建設成本節(jié)超的原因。應明確規(guī)定竣工驗收標準,竣工驗收準備工作全部完成以后，即可按竣工驗收標準和合同規(guī)定正式辦理竣工驗收手續(xù),企業(yè)應加強竣工驗收工作的組織領導，應在竣工前，根據(jù)項目性質(zhì)、大小，成立竣工驗收領導小組或驗收委員會負責竣工驗收工作，嚴禁由一人負責驗收工作。六、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制固定資產(chǎn)內(nèi)控舞弊案例身為國有企業(yè)工作人員，利用職務上的便利,騙取國有財產(chǎn)64余萬元，

36、面對法院的終審判決,被告人歸某不得不低下頭，吞下自己“精心隱藏”7年的苦果,等待他的將是15年的牢獄生活。50歲的歸某是原上海某技術工程公司輕紡工程部經(jīng)理.2000年11月，山東某公司向公司求購精疏機一套，但當時公司沒有購買此類機械的配額,頭腦活絡的歸某想出一個好辦法，利用其他公司的配額到上海紡機總廠定購。隨后，歸某將本公司的45萬余元劃入紡機總廠。然而，2001年初，他代表公司到紡機總廠核賬時發(fā)現(xiàn),“紡機總廠”財務出錯：把已提走的設備，當作其他公司購買，而他劃入的45萬余元卻變?yōu)楣镜念A付款.于是,一場偷梁換柱的把戲開始上演。2001年3月至4月，歸某派人到“紡機總廠”以公司的名義購買混條機

37、等價值60余萬元的設備。因為有了45萬余元的“預付款”,歸某僅向“紡機總廠”支付了15萬元。隨后，他找到了親戚經(jīng)營的某紡織器材公司，開出了公司以67萬元的價格購得這批設備的發(fā)票。而公司不知內(nèi)情，向大發(fā)公司支付了全部購貨款，歸某從中得利52萬元。同年7月至10月期間，歸某又以相同手段騙得公司11萬余元，占為己有。2001年底,歸某終于夢想成真，開辦了自己的公司中島紡織機械成套設備公司，并擔任法定代理人。2008年上半年，紡機總廠發(fā)現(xiàn)45萬元被騙，向公安機關報案,歸某隨后被捕。法院認定歸某貪污公款64萬余元，構成貪污罪,判處歸某有期徒刑15年.【案例分析】一個普通的輕紡工程部經(jīng)理，利用手中的職權和

38、相關內(nèi)部控制的漏洞，竟采用相同的伎倆兩次貪污公款共64萬多元，這個給企業(yè)造成的沉痛教訓的案例不能不引起我們的反思，其內(nèi)部控制究竟出了什么問題，會給犯罪分子以可乘之機。1。從公司角度來看，其采購業(yè)務的相關職務未分離.一般而言,健全的采購業(yè)務中，采購員、審批人和執(zhí)行人、記錄人應分離.如果其中關鍵的職務沒有分離,那就極有可能發(fā)生舞弊，公司就是這樣的案例。工程部經(jīng)理歸某，利用手中的職權，未經(jīng)審批程序就私下決定向紡機總廠購買價值60萬元的設備，這已經(jīng)暴露出了授權審批控制的弱點.本來應該有第三方執(zhí)行付款，并與紡機總廠核賬，但令人驚訝的是，核賬竟然也是歸某一人親手所為.所以,采購、審批、執(zhí)行和記錄的職務分離

39、漏洞給了歸某可乘之機，使其掩蓋了同紡機總廠的交易問題，進而上演了后來“偷梁換柱”的把戲。另外，公司的驗收和付款也存在漏洞.付款員明明將67萬元款項劃給了大發(fā)公司，這純粹是歸某利用其親戚的關系虛構的交易,如果驗收員按照同大發(fā)公司簽訂的購貨合同上寫明的條款以及發(fā)貨發(fā)票來仔細驗貨,是不難發(fā)現(xiàn)歸某冒用大發(fā)公司的名義卻購進了紡機總廠價值僅60萬元的設備的“偷梁換柱”的把戲的。一般而言,會計部門應該在按購貨協(xié)議劃出款項之后將購貨單和購貨發(fā)票轉(zhuǎn)到驗收部門，而驗收部門應該收到會計部門轉(zhuǎn)來的購貨單和購貨發(fā)票副聯(lián)仔細查驗其發(fā)貨單位、收到貨物的數(shù)量和質(zhì)量后簽收.但是公司沒有做到，驗收部門根本就沒有仔細查驗發(fā)貨單位,

40、以至于歸某的把戲得以蒙混過關，使公司支付了67萬元買進了價值60萬元的設備，白白損失的7萬元落入了歸某的腰包.從輕紡總廠角度看,其內(nèi)控存在的問題也不容忽視。從發(fā)貨通知單的編制和證實制度來看，輕紡總廠在這方面也存在漏洞.發(fā)貨通知單的作用首先是將各種不同的客戶訂單內(nèi)容，如貨物的貨號、數(shù)量、價格等以完整和規(guī)范化的格式反映出來，同時,還能使銷售過程中所需的各種授權和批準在發(fā)貨通知單上能得到證明。發(fā)貨通知單的另一個作用是使與銷售環(huán)節(jié)有關的各部門在執(zhí)行發(fā)運業(yè)務或記錄有關賬冊時有書面依據(jù)，并通過各環(huán)節(jié)的簽字來監(jiān)督每一環(huán)節(jié)中的業(yè)務處理工作.如果輕紡總廠建立了健全的發(fā)貨通知單的編制和證實制度，并得以真正有效執(zhí)行

41、,就不可能發(fā)生“把已提走的設備，當作其他公司購買，而歸某劃入的45萬余元卻變?yōu)楣镜念A付款這樣的事故。如果有完善健全的內(nèi)控并得到執(zhí)行,輕紡總廠損失的45萬元，是完全可以避免的.這個案例再一次告訴我們，每一個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制對于企業(yè)而言都是至關重要的，絲毫忽視不得。七、無形資產(chǎn)內(nèi)部控制YXY商場無形資產(chǎn)內(nèi)部控制案例YXY商場于1989年5月開業(yè)，之后僅用7個月時間就實現(xiàn)銷售額9000萬元，1990年達1。86億元，實現(xiàn)稅利1315萬元,一年就跨入全國50家大型商場行列。到1995年，其銷售額一直呈增長趨勢，1995年達4.8億元。該商場當年以其在經(jīng)營和管理上的創(chuàng)新創(chuàng)造了一個平凡而奇特的現(xiàn)象。來自全

42、國30多個省市的近200個大中城市的黨政領導，商界要員去參觀學習。然而，1998年8月15日，YXY商場悄然關門，面對這殘酷的事實，人們眾說紛紜。導致商場倒閉的原因是多方面的，而其內(nèi)部控制的極端薄弱是促成倒閉的主要原因之一。下面僅就其無形資產(chǎn)內(nèi)部控制方面進行分析.該商場的冠名權屬于無形資產(chǎn)，其轉(zhuǎn)讓都是由總經(jīng)理一個人說了算，只要總經(jīng)理簽字同意，別人就可以建一個YXY商場。在經(jīng)營管理上，YXY商場有派駐人員，但由于并不掌控管理，所起的作用不大.這種冠名權的轉(zhuǎn)讓，能迅速帶來規(guī)模的擴張，可也給YXY的管理控制帶來了風險。對這些企業(yè)的管理上，YXY并不嚴格，導致了某些企業(yè)在管理方面、服務質(zhì)量或者產(chǎn)品質(zhì)量

43、等諸多方面給客戶們留下了不好的印象，在社會上造成了不良影響，對YXY這個品牌的影響起了負面作用?！景咐治觥縔XY商場沒有進行職責分工、權限范圍和審批程序不明確規(guī)范，機構設置和人員配備不科學不合理。關于無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓,照理應該經(jīng)董事會討論通過，但實際上是總經(jīng)理一個人說了算，只要他簽字同意，別人就可建個“YXY”，這樣不可避免的會導致一人多權形成舞弊的現(xiàn)象發(fā)生。建議商場應該設置專門的無形資產(chǎn)管理部門，配備專門的無形資產(chǎn)管理人員對商場的無形資產(chǎn)進行綜合、全面、系統(tǒng)的管理。無形資產(chǎn)管理部門的主要職能包括：對企業(yè)所有無形資產(chǎn)的開發(fā)、引進、投資進行總的控制;就無形資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的實施應用的客觀

44、要求，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部其他各有關的職能部門的關系；協(xié)調(diào)與企業(yè)外部國家有關專業(yè)管理機構的關系；協(xié)調(diào)企業(yè)與其他企業(yè)的關系；維護企業(yè)無形資產(chǎn)資源安全完整;考核無形資產(chǎn)的投入產(chǎn)出狀況和經(jīng)濟效益情況.企業(yè)應當建立無形資產(chǎn)業(yè)務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理無形資產(chǎn)業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督.同一部門或個人不得辦理無形資產(chǎn)業(yè)務的全過程.有效的內(nèi)部控制制度應該保證對同一項業(yè)務的審批、執(zhí)行、記錄和復核人員的職務分離，以減少因一人多權而導致的舞弊現(xiàn)象發(fā)生。在授權審批方面要明確授權批準的范圍。通常無形資產(chǎn)研究與開發(fā)、購置和轉(zhuǎn)讓計劃都應納入其范圍。授權批準的層次，應根據(jù)無形資產(chǎn)的重要性和

45、金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各管理層有權亦有責。明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，應避免責任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責的情況發(fā)生。應規(guī)定每一類無形資產(chǎn)業(yè)務的審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。單位內(nèi)部的各級管理層必須在授權范圍內(nèi)行使相應職權，經(jīng)辦人員也必須在授權范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟業(yè)務。審批人應當根據(jù)無形資產(chǎn)業(yè)務授權批準制度的規(guī)定，在授權范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權限。經(jīng)辦人在職責范圍內(nèi)，按照審批人的批準意見辦理無形資產(chǎn)業(yè)務。對于審批人超越授權范圍審批的無形資產(chǎn)業(yè)務，經(jīng)辦人員有權拒絕辦理，并及時向上級部門報告.對于重大的無形資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)讓等項目，應

46、當考慮聘請獨立的中介機構或?qū)I(yè)人士進行可行性研究與評價，并由企業(yè)實行集體決策和審批,防止出現(xiàn)決策失誤而造成嚴重損失。八、投資內(nèi)部控制“東北華聯(lián)”盲目投資失控案例新華社記者鮑盛華報道：吉林省第一家上市公司“東北華聯(lián)”上市之初盲目擴張投資，慘敗后又不斷施展“騙術,偏離了規(guī)范發(fā)展的軌道。目前公司經(jīng)營基本已經(jīng)停止，員工放假4個多月。從事商業(yè)經(jīng)營的“東北華聯(lián)集團股份有限公司”于1993年8月上市.公司紅火了一年多便開始走下坡路，到1997年末連續(xù)兩年累計虧損2。5億元.后被新入主的第一大股東長春高斯達生化藥業(yè)集團股份有限公司更名為“高斯達”?！叭A聯(lián)時代”：只要感覺好，現(xiàn)在就投資“東北華聯(lián)上市后募集資金1

47、.6億元，股價由每股1元躍升為最高達18元，許多購買了華聯(lián)股票的人一夜之間腰纏萬貫.“東北華聯(lián)的主體“華聯(lián)商廈”更是生意興隆?！皷|北華聯(lián)”一度成為吉林省國有企業(yè)股份制改革的“領跑者”。實力劇增后,“東北華聯(lián)”雄心勃勃：“科、工、貿(mào)全方位發(fā)展,立足吉林，放眼全國,走向世界”。在省內(nèi),先后兼并“遼源一百四平金龍集團等三戶企業(yè)，設立了第二華聯(lián)商廈、華聯(lián)實業(yè)總公司、外貿(mào)總公司等16戶全資企業(yè)。在廣州、深圳、上海等地也買房購地；在美國、泰國、俄羅斯等國設立境外企業(yè)。剛剛一年時間，“東北華聯(lián)”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司,6個控股和參股企業(yè),資產(chǎn)5.6億元的集商業(yè)、實業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)

48、域綜合性企業(yè)集團。然后，企業(yè)“長”大了,新上馬的項目卻無一成功：第二華聯(lián)商廈很快停業(yè)整頓，6000萬元白白扔掉;白山華聯(lián)總公司和白山五交化公司創(chuàng)立后毫無收益,5700多萬元打了水漂；投入982萬元的江山木業(yè)公司成立之日就成了虧損之時；在美國買了房子，可是什么事都沒干成；在泰國建了一個大酒店，投多少賠多少就在一兩年時間內(nèi)，公司損失了近兩億元，資金被揮霍一空.“東北華聯(lián)”創(chuàng)始人之一、后任企業(yè)黨委副書記的李貴賢說，有錢之后的頭腦發(fā)脹使企業(yè)掉進了擴張的“陷阱”.企業(yè)上市后一下子有上億元的資金流進企業(yè)，這么多錢怎么花出去？公司領導們爭著搶著報項目,只要你說能賺錢，班子主要成員感覺好,就馬上投資，一點也不

49、猶豫.公司監(jiān)事會主席焦繼業(yè)說，監(jiān)事會曾經(jīng)提出應建立投資責任追究制度，但沒有得到董事會的通過。李貴賢說，當時吉林省看到全國各地都在搞企業(yè)上市，而本省一家上市企業(yè)也沒有，心情十分急迫,倉促之際選中了“東北華聯(lián)”。由于“東北華聯(lián)不具備上市公司要“有3年以上的股份制經(jīng)營歷史”的要求，在有關部門的運作下，與遠在千里之外的渾江百貨大樓嫁接改造?？芍患藿觼砹恕?年以上的股份制經(jīng)營歷史”，并沒有嫁接來規(guī)范的股份制經(jīng)營機制.名義上，“東北華聯(lián)”是吉林省股份改革試點單位,“新三會全都健全，可實際上還是國有企業(yè)那一套經(jīng)營思想和經(jīng)營方式。也就是說，企業(yè)在上市后，一步登天，可是在天上才發(fā)現(xiàn)沒生翅膀,不會飛翔。1994年

50、10月，民營企業(yè)上海萬通實業(yè)公司悄悄運作，購買了華聯(lián)16的法人股，成為第一大股東?！皷|北華聯(lián)”從此由國有股權占主導地位變成了由法人股權占主導地位的股份制企業(yè)?！叭f通時代”：“遙遠”的管理，失控的局面“萬通”入主后，“東北華聯(lián)”有盲目擴張轉(zhuǎn)而進行全線調(diào)整.從1995年初開始，公司相繼收縮戰(zhàn)線,突出主業(yè),關停一批虧損企業(yè).還從臺灣請來專門管理人才,對“東北華聯(lián)實行新的管理方式.然而，由于經(jīng)營上已經(jīng)積重難返，加之經(jīng)營班子輪流坐莊，企業(yè)的局面越來越糟。曾任公司總經(jīng)理的李新鮮說,在“萬通時代”,第一大股東在公司的工作代表平均工資高出同級人員3倍,而這部分代表又同為本埠人,這對班子成員產(chǎn)生了很大影響，人們

51、對企業(yè)的責任心大大減弱。當時任公司監(jiān)事的焦繼業(yè)介紹說，有第一大股東出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平常基本上聽電話匯報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的,成了“遙控管理”。有什么急事，董事長坐飛機過來處理一下就走。一些人為了達到個人的目的，合伙編造情況，欺騙遠在外地的董事長，造成了一些決策的不切實際。從1995年開始，盲目擴張的“后遺癥”集中爆發(fā),企業(yè)經(jīng)濟效益連續(xù)3年以平均50%以上的速度負增長。1996年虧損額達到1。18億元，列滬深兩地商業(yè)板塊虧損“冠軍。危機時刻,“萬通”準備退出。吉林省有關部門決定，有持有國有股權的二股東吉林省國際信托投資有限責任公司把“萬通”這部分股權收回.

52、而這時的“萬通急于賣個好價錢,雙方遲遲沒有達成一致。就在“談判”的過程中，民營企業(yè)長春高斯達生化藥業(yè)集團股份有限公司急于找“殼”上市，就以每股1。97元的高價與“萬通”成交。1998年2月，長春高斯達公司正式成為“東北華聯(lián)”的第一大股東。1年后，已經(jīng)戴上ST帽子的“東北華聯(lián)”被更名為“ST高斯達，“東北華聯(lián)”四個字在股市上“消失”了。與1993年的繁華相比，1998年末的華聯(lián)商廈透出悲傷的氣息。一則告示貼在商廈門口：企業(yè)已被轉(zhuǎn)讓，店內(nèi)所有商品大甩賣。長春人奔走相告：“快到華聯(lián)去吧，那東西便宜得嚇人。”在吉林省股份制改革中充當“領跑”角色的“王子”成了名副其實的“乞丐”：到1997年底，連續(xù)兩年

53、累計虧損2.5億元.企業(yè)資產(chǎn)大多都成了虛值，華聯(lián)實業(yè)總公司號稱資產(chǎn)1800多萬元，實際資產(chǎn)不足200萬元，江山木業(yè)公司900多萬元的資產(chǎn)沒有了，華聯(lián)商廈191萬元有賬無貨。資產(chǎn)使用狀況更糟，因企業(yè)停產(chǎn)、公司歇業(yè)造成近1。7億元的資產(chǎn)閑置“東北華聯(lián)”敗落了。【案例分析】本案例中“東北華聯(lián)”對對外投資業(yè)務未進行預算控制，沒有制定科學合理的對外投資計劃。盲目擴張，在科、工、貿(mào)全方位發(fā)展，短短1年時間，“東北華聯(lián)”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，資產(chǎn)5.6億元的集商業(yè)、實業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團。在項目決策前未進行可行性研究，而是只要說能賺錢，班子主要成

54、員感覺好，就馬上投資，一點也不猶豫，監(jiān)事會提出的應建立投資責任追究制度，沒有得到董事會的通過.最終導致了連年虧損.本案例中萬通沒有真正實現(xiàn)對被投資公司進行有效的管控，這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營計劃和偏差分析。代表萬通出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平?；旧下犽娫拝R報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的，成了“遙控管理”.有什么急事，董事長坐飛機過來處理一下就走公司缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進的有效辦法，投資企業(yè)眾多，隨后的有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲劇。建議:預算控制是內(nèi)部控制的一

55、個重要方面，加強投資預算的控制作業(yè)，可以使投資計劃書的編制有據(jù)可依，可以加強對各部門投資預算的控制，有助于有效實施企業(yè)的投資戰(zhàn)略。財務部門應根據(jù)單位發(fā)展戰(zhàn)略、單位經(jīng)營狀況以及單位的外部投資環(huán)境，根據(jù)各部門預算，編制投資預算并報送預算委員會進行審批.如審批不通過，預算委員會應要求財務部門對投資預算進行調(diào)整.對外投資預算編制完成后應交由本部門主管進行檢查批復，編制人員根據(jù)批復意見進行修改，直至通過主管審批簽字，方可交給財務部門。在投資計劃編制審批這一控制作業(yè)中，投資業(yè)務相關部門應根據(jù)投資預算初步編制投資計劃書，送交財務部門進行復核檢查，投資計劃應詳細說明準備投資的對象及其投資理由，投資的性質(zhì)和目的

56、，影響投資收益的潛在因素等。通過檢查后，不重要的投資項目交由董事會授權的專人審批；重要的投資項目進行可行性研究，由董事會進行聯(lián)簽批準。2。企業(yè)計劃部門負責對外投資項目可行性研究的組織工作，并提出可行性分析論證報告。企業(yè)財務部門應參與對外投資的可行性研究、論證和決策，并做好以下工作：（1）為可行性研究設立最基本的財務假設條件：如利率、匯率、物價水平以及可供資源的限制條件。（2）了解對外投資當?shù)氐亩惙ā⒔鹑谕鈪R政策、會計政策等，判斷其對投資項目的影響，并針對具體情況提出解決辦法。（3）預測或?qū)徍隧椖块_發(fā)人員預計的項目現(xiàn)金流量.對股東需提供的股本、免息借款和計息借款以及項目本身的融資、成本控制和預期

57、回報做出合理預測并提出安排建議。（4）計算或復核項目開發(fā)人員計算的項目分析指標，估計項目可能發(fā)生的最大財務風險及公司的財務承受能力，并據(jù)此發(fā)表意見。對規(guī)模較大的投資項目應考慮貨幣時間價值的分析評價方法，主要包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法和現(xiàn)值指數(shù)法.（5）估計長期對外投資對單位財務結(jié)構的影響。所有投資決策都應當用書面文件予以記錄。這些書面文件應進行編號控制，以便于日后追查經(jīng)濟責任。九、成本費用內(nèi)部控制HL有限責任公司的電話費用控制辦法HL公司是一家中美合資企業(yè)，總經(jīng)理是外國總公司派住的，總經(jīng)理經(jīng)常打國際長途，對企業(yè)員工電話費沒有具體的限制，每月的電話費達到20000元以上，僅總經(jīng)理個人就達6000

58、多元。公司改進了費用的內(nèi)部控制制度，加強電話的使用管理，制定一系列的內(nèi)部控制辦法，實行新辦法的當月，電話費為8000多元，取得了非常好的效果。該公司電話費具體的管理辦法如下：1。凡在辦公室電話中發(fā)生的信息費，一律由使用者個人負擔。電話費的支付手續(xù)一律由個人辦理，公司不予報銷，并嚴禁以任何形式在外單位報銷電話費。因公電話補貼標準為各職能部室經(jīng)理每人每月補貼200元，副經(jīng)理每人每月補貼150元。員工每人補貼80元，公司副總經(jīng)理（含）以上管理人員由公司托收并由行政事務部監(jiān)督管理.對調(diào)出職能部室的有關人員自調(diào)令發(fā)出的次月起停發(fā)其住宅電話補貼。對新聘任的管理人員,正下達任職通知的次月起按標準核發(fā)。對降職

59、和免職的管理人員，在其降職或免職的次月起按標準減免.移動電話管理規(guī)定：核定各職能部室配備一部移動電話作為公務通訊工具。如因工作需要需增加，需按預算管理規(guī)定,報主管財務副總裁批準,各部門使用者在辭職、調(diào)離或職務調(diào)整時不得以任何理由帶走移動電話。4。除公司領導（副總經(jīng)理以上）外，每部月話費在300元以內(nèi)實報實銷,超出部分由使用者自付。提倡文明和節(jié)約使用移動電話，在辦公室和家中不使用移動電話。還要說明一點，總經(jīng)理的國際長途費的降低主要是充分利用了網(wǎng)絡工具和由國外打入電話帶來的結(jié)果。【案例分析】成本費用控制是一項具體而繁瑣的工作，各企業(yè)必須根據(jù)自己的具體情況，制定適合企業(yè)經(jīng)營特點的管理要求的成本費用管

60、理辦法。電話費是企業(yè)各項費用中普通的項目，對于一個大公司而言,電話費的多少并不會對企業(yè)產(chǎn)生大的影響，但HL公司把電話費的費用標準制定這么細，并取得了良好的效果，充分說明內(nèi)部控制制度的作用。十、擔保內(nèi)部控制新疆屯河違規(guī)擔保新疆屯河于2002年6月將持有的金新信托投資股份有限公司24.93股權全部質(zhì)押給中國民生銀行，為三維礦業(yè)在中國民生銀行的1億元貸款提供擔保，期限3年，自2002年6月至2005年6月，截至2003年12月31日，上述股權賬面值為228764395。82元。新疆屯河于2003年12月將持有的新世紀金融租賃有限公司20。50股權質(zhì)押給寧夏銀川市商業(yè)銀行，與多家單位共同為伊斯蘭國際信