如何以績效考核促進企業(yè)成長(姜定維)講義

1、第1講什么是績效【本講重點】動物選美比賽的啟示什么是績效為什么要談績效績效的作用過程及目的進入21世紀，績效問題已成為眾多企業(yè)特別關注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關注自身的發(fā)展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效的理解并不準確，對于績效管理的應用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？動物選美比賽的啟示森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動物都熱心地積極報名參加。盡管動物們的熱情很高，但是它們很快發(fā)現(xiàn)，如果沒有一個選美的公認、統(tǒng)一標準，選美大賽就沒有辦法進行。動物們開始考慮制訂一個統(tǒng)一的選美標準。爭論一直持續(xù)下去，動物們各執(zhí)己見，互

2、不相讓，誰也不能夠說服大家。最終這個選美大賽因為制訂不出一個公認的統(tǒng)一選美標準而不了了之。選美標準正如同績效的考核標準一樣。對美的理解各自不同，所以選美比賽注定沒有結果；如果對績效理解不清，想通過績效考核促進企業(yè)發(fā)展無疑也恰似是盲人騎瞎馬，對企業(yè)的發(fā)展勢必不會起到明顯的促進作用。什么是績效對于績效的不同理解在新的環(huán)境下，許多人都意識到了績效的重要性，人人都在談績效，但每個人對于績效都有自己的理解。1.績效等于結果績效可以是最終的成果。對于公司和企業(yè)來說，績效可以作為衡量企業(yè)是否盈利以及盈利多少的標準。如果虧損，理所當然就沒有績效可言。對于員工個人來說，績效同樣可以表現(xiàn)為員工個人的工作成果，但更

3、多情況下往往只表現(xiàn)為員工的工作過程?！厩榫捌巍抗敬髲d，業(yè)績公告欄前：業(yè)務員甲：“老張，你這個月又是銷售第一，要請客嘍！”老張：“沒問題！”點評：銷售額對于公司來說是個結果，張先生銷售額高，也就是說，張先生的績效相對于其他人而言，最為突出。2.績效等于能力績效是員工的實際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強的人可以收到更好的效果。【情景片段】辦公室門口，門上掛牌：“信息一部”甲員工（抱著一大堆東西，慌里慌張地走過來，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”甲員工：“沒辦法，這些東西都要得急！”老板：“你干嘛不讓你的手下幫你做?”甲員工：“唉，教他們做最少也得費半天的時間，更何況做出的東西

4、我也不放心，還是自己做吧！”老板經(jīng)過另一辦公室，門上掛牌“信息二部”。辦公室內(nèi)人聲鼎沸。女員工：“經(jīng)理，去哪里犒勞大家?”女員工：“我提議去吃海鮮！”男員工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也該注意自己的體形了。經(jīng)理，我提議，咱們?nèi)ゾ瓢桑煤煤人鼈€痛快?！迸畣T工：“你，你還不是除了吃就是喝！”經(jīng)理（做手勢示意安靜）：“這一階段大家始終都很努力，老板對我們的表現(xiàn)也很滿意。今天就由你們做主，大家好好樂樂，只要是健康娛樂就行。”老板笑笑，十分滿意地點頭走開。點評：同樣是經(jīng)理，一位是累得分不開身，團隊如同虛設；而另一位卻是從容有余，團隊非常有活力和沖天的干勁兒。所以對老板來講，績效就等于員工個人的能力。

5、3.績效等于態(tài)度績效等同于工作態(tài)度。工作是否用心，與工作的結果有很大的關系。員工要有強烈的工作積極性和主動性，在適當?shù)那闆r下還要有勇于不斷創(chuàng)新的精神和觀念，這樣才能把工作做好?！厩榫捌巍哭k公室場景，一人滿頭大汗地進來。甲（端起一杯水一口氣喝完）：“真痛快！”（邊喘氣邊抓起一本書亂扇）乙（放下手頭的報紙）：“哎喲，看把你熱的，去哪兒了？”甲：“去公證處給父母辦出國需要的公證。別提了，加上今天一共跑了8次，還沒有辦完。那個胖女人一會說這個手續(xù)不齊全，一會又說那個手續(xù)不齊全，我就差點磕頭告奶奶的求她把手續(xù)不齊全的地方一次告訴我，可別讓我再跑了?！币遥骸安粫?我前段時間也去辦過公證，那里的人態(tài)度非

6、常好，一次就把所需要辦理的手續(xù)都告訴我了，第二次就辦好了?！奔祝骸澳鞘悄忝茫钤撐遗龅侥桥峙??！秉c評：公證處的辦事程序是一樣的，辦理公證所需要手續(xù)也是一樣的。但是甲和乙遇到了不同工作態(tài)度的人，結果有極大的區(qū)別。所以，有人認為績效等于態(tài)度。4.績效等于勤奮【情景片段】兩位老人在聊天：甲：“張教授，你的兩個雙胞胎孫兒現(xiàn)在都上大學了吧?”乙：“當哥哥的，在北大讀書；小的那個，被他媽寵壞了，打小起就貪玩，這不，如今不得不在電大上自費呢！你說，這同樣的孩子，卻是兩種截然不同的結果，哎！”點評：兩個孩子一起長大，一起讀書，智力水平也差不多，但一個勤奮，另一個貪玩，兩個人的結果也就不一樣，所以可以說，績

7、效就等于勤奮。5.績效等于人際關系績效等于人際關系。善于處理關系的員工，績效往往也不錯。因為他與同事關系處理得好，工作協(xié)調(diào)得好，就容易出成果；與客戶關系處理得好，自然就相應的容易獲得客戶的訂單，為公司取得很高的經(jīng)濟效益?！厩榫捌巍吭谝粋€辦公室中：老板：“怎么，沒辦成？”甲：“我”老板：“唉！”乙：“老板，這事，還非得小張出馬不可。他的關系網(wǎng)可不一般，這事，還得他辦?！崩习澹骸罢娴?？你去把他叫來?！毙垼◣兹蘸筮M門，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了，怎么獎勵我？”老板（驚喜地看文件上的大紅?。骸罢娴?，小張，你的關系網(wǎng)真是非同一般??！，這次功不可沒，我不會虧待你的?！保ㄅ膶Ψ郊绨颍c評：

8、同一件事，有的人因為擁有良好的人際關系而能做成功，有的人則不行。從這點上說，績效就等同于人際關系?？冃鞘裁次覀冊谌粘Ｉ钪袝?jīng)常碰到關于績效的話題。其實，績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結果，但如果某些因素相對于其它因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結果，當其它因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能促進產(chǎn)生良好的結果時，控制這些因素就等于同時控制了績效。

9、可能成為績效的因素圖1-1 績效因素示意圖影響績效的關鍵因素主要有以下五個方面：工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；工作本身的目標、計劃、資源需求、過程控制等；包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法；工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境；管理機制，包括計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵、反饋等。其中每一個具體因素和細節(jié)都可能對績效產(chǎn)生很大的影響?？刂屏诉@些因素就等于也同時控制了績效。管理者的管理目標實質(zhì)上也就是這些影響績效的因素?？冃гu估的是結果的好壞，績效管理需要探求產(chǎn)生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據(jù)對結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其它因素都很穩(wěn)定時

10、，管理者需要關注于某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產(chǎn)生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素?！咀詸z】請把下面列出的具體因素分別歸入與之相符合的績效因素分類中。具體因素：積極性；人際關系；激勵；互相協(xié)作；達到點位；時間表；檢查點；工作方法；制訂目標；工作效率；按時完成；策略；規(guī)則制度；主動性；措施；路線；價值觀；辦公室；敏捷的思維；信息共享系統(tǒng)工作者工作本身工作方法工作環(huán)境管理機制見參考答案1-1績效存在于何處績效廣泛存在于工作、學習、日常生活和人際交往等各項具體事物中。只要有需求、有目標、有喜好，就存在績效。國外有位教授做了一項很有意

11、思的社會調(diào)查，分析人的第一需求，結果是“要使自己進步”。進步就意味著要提高績效，所以人生也可以說是提高績效的過程。對我們來說績效的意義不僅僅限于企業(yè)，每個人都應該研究績效，從各方面有效降低成本，提高效率，這有助于提高我們生命的品質(zhì)?？冃ж灤┯诿總€人的一生，無論是企業(yè)還是個人都會面對績效問題。為什么要談績效績效過程是一個持續(xù)改進、波浪式推進和螺旋式上升的過程，談績效的目的就在于使我們充分了解過去，同時認識現(xiàn)在，并在此基礎上更好地規(guī)劃未來。當然，我們談績效也會談到關于薪酬、晉升、激勵的問題，但績效的核心還是在于改進。1.為了發(fā)獎金有些企業(yè)平時并不關注績效問題，只是在年底需要發(fā)放獎金時才不得不開始評

12、員工績效的高低，以便根據(jù)績效的成績或績效等級發(fā)放獎金?！厩榫捌巍靠Х葟d內(nèi)，音樂流轉(zhuǎn)，兩個人在談話：甲：“怎么看你愁眉苦臉的？”乙：“年終獎金扣了我不少?！奔祝骸芭叮瑸槭裁?？”乙：“經(jīng)理給我打的分數(shù)比較低?！奔祝骸芭?，你們公司也進行了績效管理?！币遥骸笆茄健２贿^有什么用，不就是想著法扣大家的錢嘛！”點評：許多企業(yè)將績效考核與獎金的發(fā)放等獎懲手段直接掛鉤，很多人就認為績效管理的目的是為了發(fā)獎金。2.為了進步對于有些人來說，績效可以促使其進步。一個剛參加工作的人，不斷進行自我或接受他人評估，可以幫助自己保持好的績效，掌握好的工作方法，保持好的心態(tài)，從而獲得不斷進步?！厩榫捌巍哭k公室內(nèi)甲（悄悄地）

13、：“這個月獎金發(fā)了多少？”乙（輕聲地）：“還可以，比上個月多了500塊，你呢？”甲：“你好了，這個月好像又開發(fā)了幾個新客戶吧！我是慘了，不但沒多，還少了200塊?！币遥骸盀槭裁茨?？”甲：“別提了，在我手上砸了一個單。也不怪別人，是我沒有和客戶溝通好?！币遥骸芭?，那下回要注意了?！奔祝骸肮庾⒁馐遣恍械?，看來我得加強溝通自己的能力呀。這個月初我準備上一個培訓課程有效溝通技巧，希望能對我的工作有好處?！秉c評：對有些人來說，績效的目的是為了使自己的實際工作能力不斷提高。通過績效評估自己可以尋找績效不好的原因，在以后的工作中有針對性地加以提高。3.了解自己的發(fā)展程度有些人認為，通過績效可以達到以下兩個方

14、面的目的：看自己現(xiàn)在的業(yè)績是否達到了原來的預期；看工作者是否發(fā)揮了最大的潛能，是否還可以在下次工作中繼續(xù)提高?？冃У淖饔眠^程及目的1.績效的作用過程影響工作的除了員工自身的態(tài)度、能力外，工作的環(huán)境和機制等因素也會對員工的工作產(chǎn)生一定的影響。從圖1-2可以看到，任何員工工作都會有如下幾個過程：注：A代表將加入工序崗位的員工； B代表所有潛在的績效因素； C代表績效。從B到C就是一個明白績效的過程，而從C到B是明白績效后的反饋。圖1-2 績效的作用過程【舉例】一位工人加工機械零件，加工10個零件給10元，這是加入工作獲得收入的過程。如果再多加工10個零件，多給15元，這種多加工10個零件，多給15

15、元的過程就是員工獲得報酬和激勵循環(huán)工作的過程，這時的報酬有激勵性，員工會希望加工更多的零件以取得高報酬。至于“與員工相關的績效明白過程”就是：例如加工零件過程中機器速度與扳手位置會對工作效率的高、低產(chǎn)生相當大的影響，這些影響是員工能體會到的?！芭c員工相關的績效明白后反饋指導原績效體系的過程”，就是發(fā)現(xiàn)這些問題后，員工會在以后工作中把它們調(diào)整到最佳位置。與員工不直接相關的績效的明白過程，例如加工機器的磨損和修理，與員工不直接相關的績效明白后反饋回原績效體系，是指管理者知道問題后，會安排維修工在工人下班后對機器進行保養(yǎng)和護理?？冃У淖饔眠^程首先是績效的明白過程，其次是績效明白對過程有反饋和指導作用

16、，績效明白的過程是一個循環(huán)反饋的過程。2.績效的目的評估績效可以面向未來和過去。面向過去包括給做出績效的人一個正確的測評，以便于按勞付酬；面向未來包括讓員工明白績效還有改變提高的余地，讓其總結經(jīng)驗尋找差距；對于員工不能負責的績效，例如工作分配、工作條件等，管理者要研究是否可以通過改變來提高員工的績效。【舉例】績效的幾個目的同樣可以通過工人加工機器零件的例子得到清晰地闡釋。例如分析一位工人加工機器零件的過程，如果這位工人某天生產(chǎn)了10個零件，那么在這個過程中，對員工給予勞動報酬，就是公司給予這位工人10個零件的報酬；明白結果是指公司確認工人這一天做了10個零件的勞動成果；讓以后績效提高是指這位工

17、人熟悉了加工這個零件的技能以后，以后的工作效率和工作量會因他及時總結經(jīng)驗和增加改進措施后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。如果公司的領導通過這次勞動過程發(fā)現(xiàn)，這個工作更適合女員工來做，那么這也就是下一步措施的決定；尋找促進因素就是如何使機器等運轉(zhuǎn)的更快更有效，不斷提高制成品的質(zhì)量和產(chǎn)量；尋找失敗因素是尋找導致工作失利的原因，例如在加工的過程中扳手擺的位置不正確導致質(zhì)量不合格，在以后的工作中需要及時改進?！颈局v小結】在新的環(huán)境下，許多企業(yè)都希望通過考核來加速發(fā)展，績效問題成為關注的焦點。但是，對于績效的理解多種多樣。存在多種解釋的原因在于個人所處的環(huán)境不同，看問題的角度不同?？冃Э梢哉f是所

18、有因素的綜合，所有對結果能夠產(chǎn)生影響的因素都是績效因素。不同的因素，對績效產(chǎn)生的影響不同，管理者要關注那些最容易變化的因素。績效有其本身的作用過程，通過績效起作用的過程，我們可以探求績效的目的：對員工給以工作報酬，明白結果是什么以及尋找促進原因等等?！拘牡皿w會】_第2講 績效是怎樣評出來的【本講重點】不能讓猴子偷懶猴王對下屬的評價績效評價方法不科學的考核方法理想的績效考評方法不能讓猴子偷懶猴王對下屬的評價樹林里的一個小山坡上，坐著一只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴但滿懷著心事。一只老猴子湊過去跟它說話。理想中的績效評估方法必須既公正又簡單易行。但是制訂出這樣的績效考核方法對于企業(yè)管理者來說，并

19、非易事?？冃гu價方法績效是現(xiàn)在很多人都在認真研究的話題，很多企業(yè)也都在進行績效考核，試圖通過考核來研究績效管理，促進績效水平的大幅度提高。人們普遍有個共識，一說要進行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰也不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實際上制訂考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的強力引導。這就是考核對于提高績效所做出的貢獻。績效考核對于企業(yè)發(fā)展的促進作用顯而易見，但是它的復雜性決定了把績效考核做得很成功的企業(yè)往往是極少數(shù)。不同的企業(yè)使用的考核方法千差萬別，但是從考核內(nèi)容來劃分，不外乎從傳統(tǒng)的德能勤績、表現(xiàn)過程、職位要求、

20、特別的問題、工作改進、工作習慣等幾方面入手，而應用較多的是從結果入手?？己私Y果的表現(xiàn)形式也有很多種，考核分只是眾多考核結果的表現(xiàn)形式中的一種。組織考核模式組織考核是針對部門組織的考核，它對應于對員工個人的考核。系統(tǒng)資源、管理過程和功能等三種模式是幾種比較常見的組織考核模式。1.系統(tǒng)資源模式【情景片段】證券公司門口，幾個人在談論著股票。甲：“你去年成績不錯吧?”乙：“不錯什么呀，虧了！我的股票本來前年業(yè)績很好，沒想到去年中報一下子滑坡，我還是長線思路，虧了。你怎么樣？”甲：“我買股票不像你們這么看重業(yè)績，我更看成長性。成長性好的股票，將來一定會有好的回報?！北骸皠e說這些老的掉渣的理念了。又要出

21、年報了，大家可要小心，不要踩中了年報地雷?！秉c評：這幾個人談論的都是怎樣看待一家股票公司，也就是對組織的評價。有人看業(yè)績，這就是對組織考核的理性目標模式；有人看成長性，這就是看未來的業(yè)績，是典型的系統(tǒng)資源模式。2.管理過程模式與功能模式【情景片段】兩位老板在辦公室內(nèi)談話。李總：“張總，好長時間沒有見面了，聽說你最近收購了一家做政務信息化的公司?！睆埧偅骸笆茄?，李總有沒有興趣在里面做一點兒投資呢？我想再增加幾個股東，已經(jīng)有些政府背景方面的資金想入股了。”李總：“它們的產(chǎn)品很成熟嗎？”張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定的時間?！崩羁偅骸澳秋L險是否有點兒大呢？”張總：“我之所以收購這家公司，最重要

22、的還不是看這家公司的產(chǎn)品是否成熟，我最看中的是這家公司的團隊。這家公司中的幾個高層領導者已經(jīng)在一起磨合了很多年，而且里面有技術和市場的各種高手。我看公司贏利只是時間問題。”點評：張總看中的是被收購公司的團隊，而李總看中的卻只是公司的產(chǎn)品是否成熟。這兩個人對組織的評價標準有很大不同。也就是說，對組織的考核評價標準不同。李總對組織考核所采用的方法是管理過程模式，考核的重點是組織的管理和創(chuàng)新能力。而張總所采取的是功能模式，即組織的產(chǎn)品和服務能多大程度的使顧客獲得滿意。這些考核組織的模式只是從不同角度對組織進行評價，沒有最好而只有最適合的一種。對員工個人的考核方法績效對員工個人評估方法多種多樣，有的方

23、法是針對并強調(diào)人、工作、定量、定性、過程、結果導向、對工作的局部考核、對全局的考核等各種方法總之，考核方法沒有對錯之分，只有更加合理之別，每家企業(yè)的實際情況不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一點是共同的，那就是考核的目的都在于績效水平的大幅度提高！1.觀察印象法是指對某人的工作行為過程進行觀察，根據(jù)觀察者所留下的印象，與觀察者大腦中自我認定的工作行為標準互相進行比較，得出評估結論。這種方法在簡單績效評估時經(jīng)常使用。但是這種方法的缺點是評估人的標準不一致，會隨評估人的個人喜好的偏見而產(chǎn)生偏差。但在一些臨時、簡單、管理幅度較小的評估中，還是用得著的。2.德能勤績法顧名思義，德

24、能勤績法就是從一個人的思想品德、工作能力、勤奮程度、工作成果等各個方面依次并有一定針對性的標準進行比較，得出各個方面的評估結果，然后再進行綜合的方法。這在傳統(tǒng)的企業(yè)中常常用得較多。相對于觀察法而言，更注重被考評者周圍人對其的評判，德能勤績法則比較注重“人品”和一貫的做事方式，但是這種評價方法卻很容易成為非績效導向，只適用于在一些初級評估或針對管理人員的評估。3.績效要素法績效要素法是指對工作的過程步驟、組成部分、結果表現(xiàn)、工作者針對該工作的行為活動、績效支持和保證因素等各個不同方面進行分解，用分解的要素作為考核內(nèi)容的績效考核方法。這種方法明確了考核的要點，評估簡單，比較容易操作。它的問題是制訂

25、評估表有困難，而且要素不夠全面和準確，一旦確定下來了，又會很呆板，不能適時應對環(huán)境任務的靈活變化。這種方法只適用于一些穩(wěn)定和程序性的工作。4.目標指標法所謂目標指標法，是指對被評估者評估期的工作行為和結果預先設立要達到的標準或評估指標，到評估期末依此評估達到標準的程度或指標值，得出評估結果的方法。它的優(yōu)點是要求清晰、客觀、準確、標準統(tǒng)一，可單獨評估。但是由于目標指標不能全面表示績效，從而使績效考核變得復雜化，而且對管理人員來說此法也難于操作。但是這種方法很適用于對業(yè)務人員的評估。表2-1 四種評價方法比較考核方法觀察印象法德能勤績法績效要素法目標指標法特 點注重被考評者周圍的人對他的評價，保持

26、上級的權威注重人品和一貫的做事方式，特別強調(diào)個人必須保持良好形象列舉出各種績效層次過程和結果的狀況預先設立要達到的標準或評估指標缺 點評估人標準不一致，隨評估人的喜好和偏見常常會產(chǎn)生誤差產(chǎn)生曲解，只注重品德和勤奮，卻不注重實際績效成果制訂評估表有困難，要素不全面、準確，不能適時地應對環(huán)境任務的不斷變化目標指標不能全面表示績效，使績效考核變得復雜，而且管理人員也難于操作應 用范 圍臨時、簡單、管理幅度較小的評估初級評估，或針對管理人員的評估只適合評價一些穩(wěn)定和程序性的工作適用于對業(yè)務人員的評估績效考評中績效的含義管理根據(jù)其關注的重點不同，經(jīng)?？梢员环譃榻Y果和過程的管理。對于績效考核來說，績效可以

27、說是結果，但如果某些因素相對于其它因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了?？冃Э己艘氖墙Y果，但也從達成結果的一些因素出發(fā)，進行過程管理。例如對于德能勤績法,它的績效含義是成果+能促使產(chǎn)生績效的方面。這里面有一個假設，良好的職業(yè)道德+勤奮+能力就可以產(chǎn)生良好的業(yè)績。業(yè)績就是結果，而品德、勤奮、能力正是促使產(chǎn)生績效的方面。而目標指標法則是結果+過程。在目標指標法中，我們往往大都采用結果指標，比如說開發(fā)的新顧客數(shù)量，但是，有時也有過程指標：如拜訪新顧客的次數(shù)與時間。所以是結果+過程，但更多的還是結果指標。不同的考核方法，績效含義各自不同，考核的重點及對后期工作的反饋

28、及指導程度也分別有所不同?！咀詸z】不同的績效考評方法中的績效具有不同的含義。觀察印象、德能勤績、績效要素和目標指標等四種方法是常見的四種個人績效評估方法。請把不同的績效評估方法與其相應的績效含義各自連接起來。見參考答案2-1不科學的考核方法在眾多不科學的考核方法中，只憑老板的個人印象，采用模糊判斷和絕對量化考核是兩種不同考核理念應用的極端。1.模糊判斷考核一個人看待事物往往總是不全面的。比如有的人能力不高，但卻會在老板面前看其臉色而見機行事，到最后分一點兒績效總是不比那些賣力做工作的員工差，這樣只會打擊哪些真正做事的員工。因此，采用模糊判斷考評不僅起不到考評應起的積極作用，反而會成為阻礙工作進

29、步的工具。同時，老板所做的判斷只不過是他個人看到的個別方面，至于沒有看到的方面就不會對工作起任何促進作用?！厩榫捌巍恳粋€小型企業(yè)辦公室老板：“小張，我要一個人在辦公室做點兒事，在這段時間內(nèi)不要讓人打攪我?！毙垼骸爸懒??！保◣чT出去，門外馬上有幾人湊過來）甲：“（心知肚明地）張秘書，老板又在閉關了？”小張：“知道了還問什么！”老板（一人在辦公室，自語）：“又到年底了，該發(fā)獎金了！每年到這個時候真的很頭疼！唉，只好硬著頭皮地打起精神做吧！”（坐在辦公桌前，在文件上邊劃邊想）“李明，今年幾筆重要的業(yè)務都是他拉來的，功不可沒，他的獎金肯定應比其他人高；老陳，公司的元老，一向兢兢業(yè)業(yè)的，把公司當成

30、家，這份苦心不能不告慰一下，也多給一些吧；元浩，雖然是新人，但是很有潛力，應該想辦法把他留住，這獎金也不能太少嘍！趙美辰，在公司很有人緣，大家對她的評價一貫很好；覃佳，這小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)他獎金呢。唉，這紅包是越包越厚，我這心卻是越來越?jīng)]有底。到底應該怎么做才能讓大家都滿意呢？”點評：單憑老板個人的眼光判斷員工績效好壞是根本不行的。沒有一個公正的統(tǒng)一考評標準，到最后還只能是不公正地僅憑感覺行事了。2.絕對量化考核【情景片段】人力資源部辦公室內(nèi)甲：“月底，又要開始考核了。”乙：“悲哀呀！”甲：“為什么？”乙：“上個月，做完了考核后，我找?guī)讉€員工談過話了。他們都覺得公司制訂了那么多考核

31、量化的考核指標，大大地束縛了大家的創(chuàng)造性。老總提出過公司要以人為本，大家認為這哪里是以人為本，根本就是以工作、以條例為本。所以我都沒有積極性做考核了。大家都在背后罵我們?nèi)肆Y源部呢。”甲：“看來這是個問題，我們?nèi)フ医?jīng)理談談?！币遥骸按蜃?，經(jīng)理正在為自己設計的考核方案得意呢，你還去找他提意見？”點評：采用絕對的量化考核很容易扼殺員工們的創(chuàng)造性和工作積極性，只能把人束縛在死析的條理、制度中。理想的績效考評方法在現(xiàn)實生活中存在的績效考評方法千差萬別，每一種方法都各自存在著優(yōu)、缺點，企業(yè)管理者都在追求一種適合本企業(yè)的科學的績效考評方法。雖然每個企業(yè)的實際情況不同，制訂出的績效考評方法也就分別不同，但是

32、理想的績效考評方法具有以下的特質(zhì)：既全面，又重點考核既要對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出。既客觀，又主觀也就是說考核既要根據(jù)客觀事實，使考之有據(jù)，又要把事實后面隱藏的各種問題都找出來，需要進行主觀判斷。既簡單，又復雜考核既要簡單易行，使考核與被考核者都得能運用自如，又要對具體的細節(jié)問題進行詳細考核，使績效清晰、明白。既量化，又質(zhì)化即考核要以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定量，應將定量與定性相結合。既局部，又整體考核要把局部與整體的考核密切結合起來，也就是要把對個人與團隊的考核相結合并和企業(yè)整體考核相結合。既普遍，又特殊考核方法不僅要普遍適用，又能針對每一個具體應

33、用者給出其特殊的應用。既獨特，又關聯(lián)考核對于個體，其成績具有縱向可比性；對于整體，其成績與其它整體的成績相對比，具有橫向可比性。既短期，又長期考核系統(tǒng)既要能考核出短期績效，同時又能將長期績效考核出來。既計劃，又變化考核既能考常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核。既考評，又管理以上10個原則是在選擇績效評估指標、運用績效評估方法時應該重點考慮的，否則，設計出來的績效評估模型將殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接導致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達不到預期的理想目標?！颈局v小結】績效是眾多企業(yè)十分關注的熱門話題，很多企業(yè)也都在進行績效考核，試圖通過績效

34、考核來研究績效管理，更深入一步地促進績效。但是企業(yè)管理者卻往往發(fā)現(xiàn)，制訂一個能真正適合本企業(yè)的科學的績效考評方法確實非常困難。現(xiàn)有的績效考評方法分為對組織和個人兩種考核。理性目標、系統(tǒng)資源、管理過程和功能等四種模式是比較常見的組織考核模式。對員工個人的考核方法可以劃分為觀察印象、德能勤績、績效要素和目標指標等四種方法，不同的績效考核方法具有各自不同的績效含義和優(yōu)劣。然而，科學的考評方法還是具有一些共同特質(zhì)的?！拘牡皿w會】_第3講 目標管理【本講重點】白兔子取得馬拉松冠軍的秘密目標管理對于企業(yè)的重要意義目標管理的常見誤區(qū)目標管理目標管理的負責人白兔子取得馬拉松冠軍的秘密森林里舉行馬拉松比賽，白兔

35、子、黑兔子、花兔子、長毛等四種兔子參加了比賽。起跑線上，槍聲一響，白兔子一馬當先地猛沖了出去。白兔子一路遙遙領先。終點處，白兔身上披著條毛巾，接受兔子記者們的熱情采訪：白兔為自己賽程的每個階段都設置了奮力爭奪的目標，并且不斷給自己鼓勁兒的各種精神動力，所以它成功了。從中我們可以看到設置目標的重要性，我們在工作、生活中，也要經(jīng)常給自己設置每個階段的奮斗目標。目標管理對于企業(yè)的重要意義目標管理不論對于組織還是個人的發(fā)展，都有著非比尋常的巨大作用。目標管理引進中國已經(jīng)很多年了，但是，卻沒有幾個企業(yè)能真正做得非常成功。究其原因，是因為企業(yè)對于目標管理的理解存在著各種偏差，也沒有建立一套科學完善的目標管

36、理制度?！厩榫捌巍緼公司是一家玩具配件制造企業(yè)，是該類產(chǎn)品在全球的第二大企業(yè)。這個工廠已有22年歷史了，由劉先生夫婦在臺灣創(chuàng)建，一直向全世界的大玩具企業(yè)和經(jīng)銷商供應高檔玩具的零配件。由于做工細、質(zhì)量高、品種全、服務好，深受世界各地客戶的歡迎。5年前劉先生開始在大陸設廠，為降低成本，兩年前把臺灣的生產(chǎn)部分也全部搬到了深圳，企業(yè)的商務部分留在了臺灣。公司的業(yè)務不發(fā)愁，但是公司經(jīng)常為無法按時交貨而煩惱。場景：辦公室，A企業(yè)的劉董事長、王總（劉董事長的內(nèi)弟）王總：“姐夫，你怎么過來了？醫(yī)生不是讓你多休息幾天嗎？”劉董：“唉，哪里呆得住，先說說情況吧！”王總：“原來大陸廠拖延的訂單、服務不好的客戶，都

37、由臺灣的廠替補，現(xiàn)在臺灣廠沒有了，擔子全壓在大陸廠上，所以拖延訂單、樣不對貨、色度差別、得罪小批量客戶等問題愈來愈嚴重了?！眲⒍骸澳阌X得問題出在哪里？”王總：“我們廠的管理基礎還是很好的，你想想，在臺灣20年的經(jīng)驗，各種規(guī)章制度、各種流程一應俱全，有些部分可能不適應現(xiàn)在的條件，但應該比其它企業(yè)好多了。我認為員工素質(zhì)低是一個很重要的原因。我們的員工大多數(shù)都是農(nóng)民，素質(zhì)高的人不愿意到制造業(yè)工作，我們即使給他們特別津貼他們也不愿在這干多久，試用了幾個人，都是心不在焉，沒一個專心對待工作的；再有就是管理文化的差異，我們在臺灣干得好好的，到大陸就不行了。這里的人和臺灣人不一樣，臺灣人知道年底老板會給一

38、個大紅包，這里人是拿到手了才相信有紅包?！眲⒍骸澳銣蕚湓趺醋?？”王總：“我想把包裝部歸入張小姐的業(yè)務科。以前接訂單，都是業(yè)務科與客戶接洽，確定樣式、交貨時間等，再傳遞下去，但最后包裝部發(fā)的貨總是出問題，當然客戶常在時間、樣式上變化也是原因之一。出了問題客戶找張小姐，我也找她，弄得她壓力很大。業(yè)務科埋怨包裝部發(fā)貨沒搞對，而包裝部又埋怨庫房和制造問題，現(xiàn)在我把包裝部放在業(yè)務科內(nèi)，問題就少多了。接下來我還想把采購部也放到制造科里面，因為制造科交不出貨總是埋怨采購的材料不好，讓他左挑右選的誤事?！眲⒍骸拔铱催@還無法從根本上解決問題，還得從長計議”點評：實際上王總已經(jīng)找到問題所在了：一個是員工素質(zhì)差

39、，另一個是文化的差異。其實于前者，并不是問題，因為通過企業(yè)的培訓可以有效地提高員工的素質(zhì)。后者才是真正的問題所在。A公司應該改變一下管理方式，讓每個員工都承擔起責任來，并及時給予業(yè)績美好的員工獎勵，在給予獎勵的同時，也還要對做得不好的員工予以懲罰，讓所有的人都不會只關心最后的結果。實施目標管理，讓每一個員工都承擔起責任，這種辦法對于所有的企業(yè)都是適用的。目標管理的常見誤區(qū)1.目標管理=工作結果目標管理，有人理解為一切以目標為中心，制訂目標，最后檢查目標的完成情況。他們認為完成了這兩個步驟，就完成了目標管理的過程，其實不然?！厩榫捌巍繄鼍耙唬簳h老總：“從現(xiàn)在開始，我們也要進行目標管理，以成敗

40、論英雄，下去之后，各個部門都要訂出相應的目標，我不管你們中間過程怎么樣，以后就要以目標達到多少來評定每個部門的成績”場景二：辦公室經(jīng)理（聽到敲門聲）：“請進?！卑嘟M長（推門進，手里拿著文件，遞上）：“經(jīng)理，你走了之后，我們都討論過了，大家一致認為這個指標訂的實在太高了?！苯?jīng)理（了解對方用意地）：“太高？如果太容易實現(xiàn)那還算是目標嗎？再說，我也是從下面升上來的，我難道還不知道你們的底細？”班組長：“那是，那是。不過經(jīng)理，這指標萬一達不到，對我們整個班子的影響也不好??！請您還是把目標稍訂低一點兒，讓大家都能拿到獎金，何樂而不為呢？再說，別的部門我看訂得都不高?！苯?jīng)理（沉思片刻，打量文件，最后提筆在

41、上面劃了幾下，遞給對方）：“給大伙說說，就只能這樣了，不能再低了。再低公司那邊也通不過。”班組長（看文件，喜形于色）：“謝謝經(jīng)理寬大，我馬上告訴弟兄們?nèi)ィ尨蠹叶继崞鹁褡鍪?！”場景三：辦公室經(jīng)理：“這個月究竟怎么搞的？”（邊說邊用手指敲辦公桌上的報表）班組長：“你對我還不放心嗎？經(jīng)理，上個月我們高出了許多，我并沒有全報上去，這個月把上個月多出的富余部分補上，我算過，這樣一補只多不少。”經(jīng)理：“我不管你怎么做，我只要看結果，明白嗎？”班組長：“明白，經(jīng)理，您就放心吧！”點評：目標管理是制訂目標、過程管理、結果評估與反饋這個全過程的管理。目標的制訂也是上下級主動以實現(xiàn)高一層的目標為己任的。像他們

42、這樣操作，既沒有制訂目標這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，不能稱之為真正的目標管理。2.目標管理=目標+過程目標管理是目標設立和完成過程及完成結果的統(tǒng)一，但是目標管理絕不是三者簡單的機械組合?！厩榫捌巍繄鼍埃汗ぷ鲿h科長：“開會了，為了提高管理水平與工作效率，公司從現(xiàn)在開始，決定實行目標管理。”（底下開始騷動）科長：“細則已經(jīng)制訂好了，現(xiàn)在發(fā)給大家?！保ǚ职l(fā)資料，員工看）員工：“科長，您能給大家詳細介紹一下嗎？”科長：“可以，我把整個框架給大家介紹一下。目標管理體系分為工作和單項等兩種目標。工作目標在年初統(tǒng)一下達，而單項目標則是根據(jù)工作需要臨時下達的單項工作目標。”員工：“能說的具體點兒嗎？”科

43、長：“例如說我們這里的檢查組，完成分局下達檢查計劃，及時向綜合組匯報檢查情況，經(jīng)管理分局合議后，負責出具檢查報告（20分，差錯一戶扣2分）。各XX專項檢查并出具檢查報告（5分）。企業(yè)漏管工作，及時催繳欠稅、滯納金、罰款（10分，1戶加2分）。除了這些以外，還有一些日常考核，例如積極參加政治、業(yè)務學習（缺一次扣2分）。嚴格遵守各項制度，做到不遲到、不早退（一次扣2分）；有事請假（每天扣1分）”點評：把目標及實現(xiàn)過程放在一起考評，雖然為了獲得優(yōu)秀的考核分，迫使各組加強過程管理，但還不能說是真正的目標管理。這只不過是一般意義的工作考核，把目標管理考核的范圍擴大了。目標管理主要是對目標實現(xiàn)過程進行管理

44、，過程中激發(fā)工作者的自愿工作的動力并貫穿始終，對結果進行考評。3.目標管理=關鍵績效指標（KPI）體系公司整個組織都被納入KPI體系以后，每一級領導從KPI數(shù)字中就可判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況，了解哪些地方落后了需要支持或采取措施補救，由此形成一套監(jiān)控管理體系。例如說，將考核初期上下級相互協(xié)商制訂的KPI值，與考核期時根據(jù)事實統(tǒng)計的數(shù)值相比得分，數(shù)值出來了，部門還要說明為什么數(shù)值升高了或降低了。像這樣每一個KPI單獨拿出來操作，可以是目標管理，但是如果沒有將具體完整的工作任務進行管理、推進和控制，它就不是嚴格意義的目標管理。本身KPI是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務相對應，所以它的考

45、核也是對眾多指標進行分配權重考核后才計算總分，這樣對于某一指標來說，對它進行目標管理的所占成分就很小。一個組織或一個人在一定時期內(nèi)采用目標管理的目標不宜過多，通常情況下最好三個左右，否則不可能完全按目標管理的意義進行操作，而且即使是操作了，也勢必不會有好的效果。KPI只反映基礎性管理數(shù)據(jù)，可以說是組織運營的過程指標。它常常是多方面分散工作所形成的結果，達不到有針對性地激勵特定工作者的目的，也達不到真正的目標管理要求參與KPI管理及負責的程度。圖3-1 非目標管理模式例如對于銷售經(jīng)理來說，最重要的指標莫過于收入額、毛利潤和回款率。如果對一個銷售工作制訂的KPI是收入、毛利、回款等三項。按目標管理

46、，這個銷售可能就是一個完整的工作任務，所采取的每一個措施都對三個KPI的結果值有影響，最終形成考核期的三個KPI結果，它是一個目標管理工作的結果值。但是KPI體系是要求觀察三個指標獨立的變化。像這樣用同一條措施來進行三個目標管理，管理三個KPI，這不是目標管理的方式。但是如果三個KPI互不相關，對它進行管理，可能就是采取目標管理的工作方式了。圖3-2目標管理模式【自檢】下面是某公司某部門的KPI表，請你閱讀后回答后面的問題。KPI名稱KPI定義負責人考核周期目標管理績效考核推進對部門目標管理績效考核模式的推進程度進行評估A年度合理化建議處理及時性及時處理的合理化建議數(shù)與合理化建議總數(shù)的比率B月

47、度人均合理化建議數(shù)合理化建議總數(shù)與部門總?cè)藬?shù)的比率C季度員工達到任職資格比例部門員工達到目標任職資格人數(shù)與員工總?cè)藬?shù)的比率D年度1.請問，這個部門應用的關鍵績效指標體系是目標管理嗎？是不是2.如果不是，請說明理由。_見參考答案3-1目標管理圖3-3 目標管理過程1.目標管理必須具備的條件 上下級員工必須有一個良好的思想基礎上下級之間的溝通渠道通暢，有著共同的愿望，并且大家都愿意為之而努力。觀念上的認同是實現(xiàn)目標的重要基礎。目標管理中的目標有其獨特的意義目標管理中的目標應該是大家通過討論確立的，因此能夠得到上下級員工一致的認同。同時，目標還應該符合一些原則。人們常說的目標，同時有兩個含義：一般意

48、義的目標，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目標管理的目標；對做成這件事有準確的定義和做成的時間限制，也就是有符合SMART的目標。必須有目標管理過程除了在行動開始前列出方案和措施以外，上級還必須要讓下級分擔責任和進行授權，并始終與下級保持著溝通，以便于隨時對他們進行工作輔導。必須對目標管理的結果進行評估制訂目標時就要定下獎懲和激勵的各項具體內(nèi)容，例如獎金與訂單落實的量直接掛鉤。另外，對結果要對照目標進行評估，并把評估結果的反饋，讓上下級一起總結成功與失誤的經(jīng)驗和教訓，進而更有成效地改善工作方法?！厩榫捌巍繄鼍耙唬簳隼羁偅骸皬倪@個月起，我們銷售部也要實行目標管理了。以后獎金要與訂單落

49、實的量直接掛鉤。每個月初，我會根據(jù)公司的大目標，分別與每個業(yè)務員制訂工作小目標。大目標呢，我會與你們一起商討，在摸清了可能的小目標之后，我再去跟老總討價還價。至于小目標，由你們自己提，然后我們根據(jù)實際情況討論決定，每個人的目標不要多，最好三個以內(nèi)。月底我會與大家再溝通一下,目的是:研究得失、總結經(jīng)驗;掌握信息以便及時預測下一月的目標。平時我會關注每個人的工作，有問題可以隨時來找我，我就是你們的后備資源。”場景二：公司咖啡廳李總：“小張，你提得目標數(shù)太低了！要按這個，咱們就別想完成總目標了。還必須想辦法增加?！毙垼骸袄羁偅阒牢邑撠煹哪莻€地區(qū)，業(yè)務本來就不好開展，而且公司給的支持又少，我怎么

50、跟別人比呀！”李總：“有什么要求盡管提，只要我能辦到的，我一定支持?！毙垼骸罢娴?？”場景三：小會議室小張（不安地）：“這是本月我們工作完成的情況，結果沒有達到原來的預期?！保ㄟf過報表）李總（很認真地看文件）：“你們在A類客戶上處理得不錯，嗯，B類也還可以，就是C類很不理想。你們自己有什么體會？”小張：“我們覺得一定要做好準備工作，最好先把客戶的情況摸清楚，有了對策再出擊。再有新員工還是得有個適應期才能讓他們獨立工作?！崩羁偅骸澳阏f得對，采取措施了嗎？”小張：“我們已經(jīng)開會作了規(guī)定?！崩羁偅骸澳阌X得你們在熟悉新產(chǎn)品方面做得怎么樣？”小張：“這的確是我們的弱項，今后我們要加強這方面的工作?！崩羁?/p>

51、：“我會安排王總在下周給你們作一次培訓。你覺得你們的成績應該是多少？”小張：“謝謝李總的安排。按照月初訂的目標，我們這個月的成績只能得B了?！崩羁偅骸昂玫?，下個月再努一把力，把C類客戶盯緊了。”小張：“好的，我們要在制訂計劃時就把這個因素考慮進去。”李總：“我們來談談下個月的目標”點評：李總采用的目標管理可以被稱為是一個科學的目標管理過程，完整地反映了目標管理的幾個特點。2.行政工作中的目標管理一般來說，在經(jīng)營企業(yè)中實施目標管理的多，對于行政工作，同樣也可以實行目標管理。行政管理工作通常可以分為兩類：項目性工作，即有時間限制、講究明確結果、完整獨立的工作；程序性工作，即按流程講究效率的進行工作

52、。項目性工作可用目標管理進行操作，程序性工作只能用一般的績效管理進行操作，兩者可以分別進行不同的考核與評價。程序性工作如果制訂了改善目標，也可以進行目標管理工作，但操作起來難度大一些，要深刻領會目標管理的內(nèi)涵才能做好。國外某些政府機構也這樣實行目標管理。事實上，對任何需要績效的工作都能夠進行目標管理。只要嚴格按照目標管理的思想和規(guī)則進行認真操作，無論是流程、過程、還是分散的多個任務，都可以進行目標管理。目標管理的負責人成功的目標管理體系中，明確責任人十分重要。每一級目標必須由相應的責任人來負責，上級領導不僅應該明確下屬的職責，給予下屬相應的授權，而且自己也應該承擔起自己所應承擔的責任。【情景片

53、段】場景：某建筑公司辦公室 田老：（某建筑承包商的董事長）、老張：（總經(jīng)理）、小白：（項目經(jīng)理）田老：“這次一定要把握住機會！深圳地鐵工程段的投標，這已經(jīng)是第三次了。前面兩次都是差一點兒而功虧一簣。這次要是再中不了，我們今年的日子可就更不好過了！”老張：“是啊，第一次技術標和經(jīng)濟標都列第二名；第二次投標專門請了上海設計院的劉高工把關，技術標是得第一了，可經(jīng)濟標列第三。這次，一定得把成本拉下來。”田老：“行，那你們兩個好好合計一下?！崩蠌垼骸澳阒牢覀儸F(xiàn)在的狀況，去年我們一直在休整，今年機會來了，這次再不能中標，我也不好意思保你了?！毙“祝骸拔抑?，這次就算是破釜沉舟了。上次投標我是聽了劉高工的

54、意見，把技術做得太精了，結果把成本抬高了。”老張：“這次我請北京設計院的蘇高工給咱們把技術關，蘇高工參加過香港澳門的地鐵和填海工程，去年才退休，這可是花了大價錢喲，我相信他肯定能幫助你?！毙“祝骸白蛱煳乙呀?jīng)見過了。蘇高工說采用BCP技術能夠降低成本，不知咱們能不能買這方面的設備，送人去培訓。”老張：“這個我要請示董事長，你知道我們花的錢夠多了，前兩次組織投標就用了50萬元，這次還要30萬元。從去年到現(xiàn)在我們一直都在虧損，我也摸不清董事長能否批準，但我都盡量爭取?！毙“祝骸斑€有一點，我們這次必須在收集信息上肯花錢，包括評委們的技術偏好這樣的信息，如果他們也認為BCP是可靠的技術，咱們就非得上BC

55、P不可。”老張：“這個我已經(jīng)做了安排，另外我會向董事長請示，能否少賺點，采用成本倒推法中的底線界定法，先把工程接下來，我們再挖潛節(jié)約。這是個品牌工程，做了地鐵就等于進入了這個行業(yè)，以后再接各類工程都容易。”小白：“對，要把經(jīng)濟標的價格降下來，這方面請張總與李會計認真核算一下，不要把一些設備的購置費攤?cè)脒M來，最好不要提那么多折舊費，我們先把工程接下來是最重要的，因為只要有了這次機會，我們以后還能再接大工程嘛?！崩蠌垼骸昂玫?，我與李會計商量一下，盡可能把報價降下來，爭取經(jīng)濟標的也能達到第一。怎么樣，簽一下目標責任狀吧，中標后獎勵你10萬元，不中標扣你兩個月工資?！毙“祝骸翱畚乙荒旯べY也對不起公司呀

56、！但我還是不敢簽，雖然技術決定經(jīng)濟，但上面說的內(nèi)容，我心里也沒有底，我不敢簽，中不了公司運轉(zhuǎn)不了，我擔負不起這個責任?！秉c評：分析決定中標要做的工作。做技術標書由小白負責，技術把關由蘇高工負責，設備投入和減少利潤由張總建議董事長決策，信息收集張總負責，降低成本報價由張總和李會計負責，這樣一來，小白一個人當然不能夠負起整個責任來，也就不敢簽署目標責任狀。簽責任狀的應該是負責人張總和董事長。實施目標管理，不但能夠促進完成目標，激發(fā)自我動力，還能促進上下級溝通，鍛煉工作者自我掌控的能力，從而幫助企業(yè)建立目標體系。但是企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況，制訂出符合本企業(yè)的目標管理制度。【本講小結】目標管理不

57、論對于組織還是個人的發(fā)展，都有著非同尋常的重要作用，但是中國卻很少有建立完善的目標管理制度的企業(yè)。究其原因就在于企業(yè)對目標管理理解的不清，存在一些誤區(qū)，諸如目標管理就是KPI體系，目標管理就是結果考核等等。正確的目標管理應該具備下列四個條件：上下級員工之間必須有良好的思想基礎；目標管理中的目標須有獨特的意義；必須有目標管理的過程；必須對目標管理的結果進行評估。在行政工作中，目標管理也是適用的。無論是在企業(yè)中，還是在行政工作中，目標管理的責任人必須明確和正確?！拘牡皿w會】_第4講 短板管理【本講重點】蜈蚣與短板管理工作中的短板輪流提升工作中的短板蜈蚣與短板管理已經(jīng)很長一段時期了，蜈蚣還是一直在練

58、習競走，然而效果卻一直不明顯。一天，蜈蚣繼續(xù)刻苦地鍛煉，這時來了一只螞蟻。蜈蚣采納了螳螂的辦法，以后在健身房健身時，非常注意腿的均衡鍛煉。它把鍛煉過的腿帖上標簽，著重鍛煉那些走得慢的腿。很快，幾個月又過去了，到了森林里召開體育競賽的日子，在朋友們的鼓勵下，蜈蚣參加了競走比賽，取得了很好的成績，蜈蚣刻苦地鍛煉終于得到了驗證，自己滿意地笑了。蜈蚣起初只顧盲目練習，卻忽視了只有幾條腿強壯是不可能跑得快的，而螳螂的辦法是使蜈蚣的每條腿都得到了鍛煉，所以蜈蚣才能跑得快。螳螂的方法遵循了一條最基本的規(guī)律短板原理，也叫木桶原理。短板原理是指木桶能裝多少水不取決于整個木桶的大小，而是取決于最短的那塊木板的長度

59、。工作中的短板在企業(yè)管理中，短板管理是一種提升整體績效的有效方法，其本質(zhì)要求是企業(yè)始終要去識別在不斷變化的短板，進而有針對性地去改進?！厩榫捌巍勘尘埃篖公司是一家裝飾材料用品的制造公司，已有將近10年的歷史。年銷售額從最初的幾百元發(fā)展到了現(xiàn)在的4億元。為了進一步提升公司業(yè)績，L公司決定對自己的分銷渠道進行改革。場景：公司總經(jīng)理辦公室老總：“林經(jīng)理，從市場調(diào)查來看，終端客戶對我們公司的忠誠度很低；還有，最近對手對我們的市場份額威脅很大。有什么好建議嗎？”林經(jīng)理：“老總，這個問題我想了很長時間。我想主要是因為公司是通過一級、二級的經(jīng)銷商、零售商進行銷售的。所以對經(jīng)銷商監(jiān)控不力，公司的銷售政策也很

60、難真正落實。例如公司促銷用品的發(fā)放常常被經(jīng)銷商截流，讓利政策也很難落實，這就引起了終端客戶對公司的忠誠度很低。但競爭對手已經(jīng)越過了經(jīng)銷商，直接對終端客戶進行銷售，這樣直接威脅到了我們的市場份額?！崩峡偅骸拔铱催@樣：越過經(jīng)銷商，直接在主要城市成立辦事處，由辦事處直接對終端客戶進行銷售?！眱蓚€月后：林經(jīng)理（手里拿著一摞紙，焦急地）：“老總，各地辦事處的財務報表（放在老總面前）顯示，產(chǎn)品銷售的毛利根本無法維持辦事處人員工資以及物流配送費用的成本。”老總：“我想是我們忽略了以前的經(jīng)銷商除了經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，還經(jīng)銷其它產(chǎn)品，所以有利潤。你們開會討論怎樣解決呀？”林經(jīng)理：“我們認為急需豐富公司的產(chǎn)品線。但短