組織行為學案例3(帕特森車間)資料

1、帕特森車間背景介紹CarringtonInc.品、化妝品和洗滌用品。其經(jīng)營遍及全世界，員工超過 1500 人，年銷售額有 5億多美元。CarringtonInc.產(chǎn)品組合成不同包裝的分部，生產(chǎn)力低下，員工士氣低落，而單位成本卻很高。在組織內(nèi)將這些包裝稱為“prepaks”或“deals要求而準備的，每個包裝內(nèi)有24 到 480 種產(chǎn)品，一位顧客的包裝總數(shù)目可從10到 1500 不等。許多包裝都采取這么一種方式，以便零售商可以將它們立在地上用作銷售時的促銷展示。從 Carrington，Inc.的出發(fā)點來看，這種商品展示的deals它的工作室位于公司的主工廠內(nèi)，稱作第 10 分部。Carring

2、ton Halsey5050 激勵制 50%若一個員工用 8 小時做完了標準規(guī)定的 10 小時的工作，則他的報酬按 8 小時加上 2 小時的一半1 小時計算。因此，若1 小時工資為 8.50 美元,則這一天他掙了 76.50 美元。第 10 分部的問題第 10 分部的工作采用滾動式的傳送帶，來給每個員工運送特定包裝內(nèi)所需的產(chǎn)品。工作環(huán)境非常愜意，工作區(qū)內(nèi)極其整潔，燈光十分明亮，裝設了空調(diào)，在本大樓內(nèi)還為員工專門設置了誘人的咖啡間。盡管擁有了良好的工作環(huán)境和通過公司的激勵機制有賺取額外報酬的機會，第 10 分部還是漸漸地出現(xiàn)了一種顯著的趨勢：單位成本不斷上升，而每單位工者尤為顯著，因為沒有一個人

3、能夠通過激勵制度獲得獎金。第 10 分部的紀律也一片混亂，管理者總是面臨麻煩，抱怨不斷傳來。盡管員工在轉(zhuǎn)向下一條生產(chǎn)線之前，根本來不及在特定學習曲線上處于較低的位置。己”之風。說到底，第 10 分部的工作并不受人歡迎。它需要手工操作，與其它自動生按照組織的資歷體系，第 10 分部漸漸成了容納年輕手生兒的雇員、問題員工和 10 新的操作去年上半年，由于生產(chǎn)和裝配線的擴充，Carrington 管理當局發(fā)現(xiàn)工廠面積嚴重不足。備選方案倒有幾個，但無一在經(jīng)濟上具有可行性。幾近絕望之中，當局召開了一次集體會議，決定將“deals”裝配線的一大部分移往公司租來的特森車間（Patterson Operati

4、on新車間與原來的第 10分部相比，工作空間和環(huán)境落后一大截兒。它位于幾 3倉庫一類的東西。帕特森車間現(xiàn)在的設施本來租來僅作倉庫之用，那是一種老式的磚墻結(jié)構(gòu)，墻上有些很大的開口和外界往來。房間內(nèi)光線暗淡，通風不暢，既沒裝空調(diào)，供熱也不足，要做裝配操作之用實在太不合適了。室內(nèi)的平均溫度，冬季大約為50度，夏季則有90多度。這兒既沒有咖啡，也沒有食物供應，員工要么自帶午簡陋?？偠灾@兒與原第 10分部的十分整潔、供熱良好、空調(diào)宜人、環(huán)境舒適，并且還有一流的公司咖啡間相比，實在是天壤之別。局還是決定將“deals”裝配車間移往帕特森倉庫，并且也沒有什么資金以修繕設施。遷移的結(jié)果遷移涉及主工廠大約

5、 40位員工，并且大部分是資歷甚淺的黑人。在新結(jié)構(gòu).FredHammmond）管轄，他是個一線的管理員，也是一個黑人。以使每位員工在一次訂單中始終作相同的工作。這與原第 10分部的情形完全不同，那時，一個員工在一天中甚至要作三種不同的工作。在這里，員工只作一件事，他們就可以提高速度，從而賺取獎金。音機，而帕特森，員工漸漸可以在工作中收聽流行音樂，并且總是音量奇大。帕間。盡管有一些違規(guī)行為，管理層采取了放任的姿態(tài)。顏料，以便他們粉刷一下房間。以來，只有過一次抱怨，在投入運營的第一年，其生產(chǎn)力比原來的第 10 分部提高了 32.8%。帕特森車間開張后，其首任的第一任主管弗雷德.哈蒙德已獲升遷，繼任的梅.阿利森(May Allison)也采取了和他一樣的管理方式。在外人看來，當梅和員候，因為她身高不足五英尺，體重只有一百磅左右。但很顯然，她已得到了員工工送了 75 美元作為賀禮，其受歡迎的程度可見一斑。樣的上午 7：30 到下午 4：00 改為從上午 5：30 到下午 2：00。之所以這么做，主廠進貨。通常，公司的運動隊由所有部門的選手組成，而不是某個特定的分部。又一次，帕特森無視公司總體的人事政策，做出了自己獨立的決定。要稍稍糟糕一些，但這點距離并不為管理當局看重。相反，帕特森的低抱怨率、員工高昂的士氣和較