建立以行動為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

1、建立以行動為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型根據(jù)企業(yè)發(fā)展的一般的規(guī)律， 大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)歷一段高速發(fā)展時期后往往都會陷入停滯的現(xiàn)狀態(tài)。企業(yè)發(fā)展慣性所導(dǎo)致的對過去成功模式的固守是陷入困境的根本原因。由于企業(yè)的人員特別是各階層的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)習(xí)慣于經(jīng)營活動按部就班的狀態(tài)，即使在內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生變化而導(dǎo)致經(jīng)營活動的結(jié)果出現(xiàn)誤差時，他們也只是簡單地調(diào)整某個或某幾個變量，依然重復(fù)和維持著現(xiàn)有的運營范式，而不會有絲毫懷疑。更重要的一點是，企業(yè)中的各級領(lǐng)導(dǎo)人正是由于依靠過去的運營范式獲得成功并得到步步晉升，因此越是高層的領(lǐng)導(dǎo)人越是不愿意對現(xiàn)有范式進行懷疑，有的甚至通過手中的權(quán)力以制度的名義排除“越軌的行動”。3M 就經(jīng)歷過

2、這樣一個階段。 在經(jīng)過 30 年（ 1960 年 1990 年）高速增長之后，在 1990 年 2000年間， 3M業(yè)務(wù)出現(xiàn)了“滯漲”的嚴峻現(xiàn)實，淪落為被業(yè)界所稱的“GNP公司”。（在上世紀90年代，美國將一些增長緩慢，只能保持與國內(nèi)經(jīng)濟生產(chǎn)總值（GNP）增長率（ 2?4%）相當?shù)拇笃髽I(yè)形象地稱之為“ GNPCompany”。）1995 年到 2000 年間，3M每股收益平均僅增長了8.8% ，而股東回報率則落后于道瓊斯成分股和標準普爾500 大公司。2001 年， 3M公司迎來了其百年歷史上的第一位空降CEO麥樂年（ Jim McNerney）。在加入 3M之前，麥樂年是 GE航空業(yè)務(wù)集團總

3、裁兼 CEO，并且是接替韋爾奇（ Jack Welch）的三個最后候選人之一。 麥樂年決定對 3M進行變革， 決定安裝“行動學(xué)習(xí)”和 “六 - 西格瑪”兩個新的輪胎?！靶袆訉W(xué)習(xí)”旨在使現(xiàn)有管理者“恢復(fù)活力”，加速領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)人的培育；而“六 - 西格瑪”則是在維持現(xiàn)有整體模式不變的前提下進行流程再造的首選工具。 這兩種工具正是曾經(jīng)使 GE取得巨大成功而得到實踐驗證的企業(yè)變革方法。在開展行動學(xué)習(xí)之前， 麥樂年做了兩項基礎(chǔ)性的工作： 建立以行動為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、提出了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的 5 個戰(zhàn)略層次。以行動為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（ Leadership Development ）

4、并不等同于領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展（ Leader Development ）。領(lǐng)導(dǎo)力可以理解為組織的能力之一，是指組織的集體活動，它包括完成以下任務(wù)：確定組織的發(fā)展方向、創(chuàng)建成員之間的聯(lián)系，以及獲得員工的承諾并使其積極投入到工作中去。所有這些任務(wù)使個體按照集體的方式進行有效的協(xié)作成為可能。而領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)是指拓展個人的能力使其有效地勝任領(lǐng)導(dǎo)者角色。所以，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是比領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)更加廣泛的概念。為了區(qū)分出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力行為， 3M 梳理出了符合企業(yè)特點的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，它由以下 6 項行為方面的指標組成：指明方向（ Chart the course）提升目標（ Raise the bar）鼓舞同仁（ Energi

5、ze others）多元化創(chuàng)新（ Resourcefully innovate實踐 3M價值觀（ Live 3M value)展現(xiàn)成果（ Deliver results）在描述這 6 項領(lǐng)導(dǎo)力指標時， 3M采用了“指明（ Chart ）”、“提升（ Raise ）”、“鼓舞Energize ）”、“創(chuàng)新 (Innovate) ”、“實踐（ Live ）”和“展現(xiàn)（ Deliver ）”等動詞，將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)聚焦在領(lǐng)導(dǎo)者的“行為”上， 強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要“做什么”，而不是領(lǐng)導(dǎo)者“是什么”，從而奠定了“以行動為中心”的 3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基調(diào)。行動學(xué)習(xí)成為 3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首選方法。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的5 個戰(zhàn)略層

6、次領(lǐng)導(dǎo)力是整個組織的能力， 它不是通過某一個或少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為體現(xiàn)出來的， 而是整個組織共同的實踐， 因此 3M的全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)覆蓋了整個組織， 并貫穿于全公司的學(xué)習(xí)活動中。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略功能層次的劃分， 3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目在全球企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、 全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、地區(qū)樞紐運營管理、子公司運營管理和子公司職能執(zhí)行等全面展開（見圖表1）。為了推動領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的全球性， 在麥樂年的親自主持下， 3M領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院還設(shè)計并在全球組織實施了名為“人人都是領(lǐng)導(dǎo)者（ Everybody Is a Leader ）”的培訓(xùn)課程，規(guī)定全球 75000 名員工必須全部在 2001 年內(nèi)參加該培訓(xùn)。麥樂年將行動

7、學(xué)習(xí)嵌入3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，使組織內(nèi)部從業(yè)績到人才都發(fā)生了巨大變化。近年來， 3M保持著 20以上的增長，同時積累了大量符合 3M領(lǐng)導(dǎo)力標準的優(yōu)秀人才，為 3M的持續(xù)發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。透視麥樂年在 3M導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)的決策可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)面臨變革時，引進行動學(xué)習(xí)是企業(yè)內(nèi)在必然需求。 行動學(xué)習(xí)是組織變革和發(fā)展的普適性管理方法， 是組織的 DNA。同時， 盡管行動學(xué)習(xí)可以有不同的稱謂和導(dǎo)入形式，但其本質(zhì)都是對現(xiàn)有范式的反思，并在獲得新的心智模式后采取行動。行動學(xué)習(xí)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的運用在解決行動學(xué)習(xí)如何同時兼顧學(xué)習(xí)和績效， 并使二者得到科學(xué)的平衡方面， 百年基業(yè)管理顧問有限公司構(gòu)建了行動學(xué)習(xí)的連續(xù)

8、體模型（見圖表 2）。如圖所示，如果我們將組織領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)置于該模型框架內(nèi)，那么，行動學(xué)習(xí)的應(yīng)用從左至右可以分為以下5 個模式：第一，以培養(yǎng)未來執(zhí)行官為導(dǎo)向的全球執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；第二，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全球事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；第三，以跨國樞紐戰(zhàn)略為導(dǎo)向的地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；第四，以增長為導(dǎo)向的子公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；第五，以結(jié)果為導(dǎo)向的子公司部門領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。以培養(yǎng)未來執(zhí)行官為導(dǎo)向的全球執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目為例，學(xué)習(xí)組成（見圖表3）。該項目由“三位一體”的行動領(lǐng)導(dǎo)力論壇：“領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”“領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”是指內(nèi)部高級領(lǐng)導(dǎo)人要親自參與授課。 3M在推動行動學(xué)習(xí)中， 要求全球 CEO、執(zhí)行副總裁、事業(yè)部副總裁、分公

9、司總經(jīng)理等所有各級領(lǐng)導(dǎo)者，都必須在相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目中親自授課。“領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”一旦成為一種學(xué)習(xí)機制， 一方面可以使領(lǐng)導(dǎo)者的反思帶有某種外部的“強制性”，因為領(lǐng)導(dǎo)者要把自己的經(jīng)驗傳授給他人，僅僅“講出來”是不夠的，而是要“講明白”，這就需要他們進行全面的總結(jié)和深度的反思；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者的深度反思會內(nèi)化為其學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展的動機。項目任務(wù)：在質(zhì)疑和挑戰(zhàn)中學(xué)習(xí)、改變心智模式后行動在行動學(xué)習(xí)階段，為了確保實現(xiàn)學(xué)習(xí)的目的，圍繞行動學(xué)習(xí)的6 要素，需做出如下安排：要對現(xiàn)實管理問題拔高一級為了體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)“加速”之目的， 行動學(xué)習(xí)所解決的問題要拔高一級， 以激發(fā)學(xué)員的主觀能動性，使其感覺到組織對他們作為

10、未來領(lǐng)導(dǎo)者的期望，從而增強自身的使命感和對學(xué)習(xí)的承諾。建立學(xué)習(xí)小組每一個學(xué)習(xí)團隊由 12?15 人組成。一方面是為了遵循無領(lǐng)導(dǎo)團隊互動原則， 更重要的是模擬未來領(lǐng)導(dǎo)團隊的管理幅度。為了突破常規(guī)思維，達到質(zhì)疑和反思的目的，團隊中的成員必須與要解決的課題無直接業(yè)務(wù)關(guān)系。質(zhì)疑和反思在行動學(xué)習(xí)過程中，團隊互動產(chǎn)生了各種各樣的問題和矛盾，團隊需要直面這些現(xiàn)象，在痛苦的過程中意識到自身領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷，從而接受關(guān)于團隊建設(shè)、傾聽、提問、頭腦風(fēng)暴、深度對話和團體決策等技能的訓(xùn)練。行動的承諾行動學(xué)習(xí)的成果必須向 CEO及其執(zhí)行團隊正式匯報， 每一個團隊成員都有機會面對面回答執(zhí)行委員會的質(zhì)疑。同時，教練要對行動學(xué)習(xí)

11、的全程進行跟蹤，對照學(xué)員個人改進計劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導(dǎo)，從而促使學(xué)員的行為發(fā)生改變，導(dǎo)致學(xué)習(xí)的發(fā)生和績效的提高。學(xué)習(xí)的承諾在行動學(xué)習(xí)的強化環(huán)境中，個人技能得以提高，然后產(chǎn)生團隊學(xué)習(xí)，再次上升到組織層面的學(xué)習(xí)，并同時完成行動學(xué)習(xí)的課題，達到加速學(xué)習(xí)和解決問題的平衡。配備專職行動學(xué)習(xí)教練每一個行動學(xué)習(xí)團隊須配備兩名專業(yè)教練， 一位負責學(xué)習(xí)過程的催化， 一位負責對小組成員的領(lǐng)導(dǎo)行為進行觀察與反饋。個性化學(xué)習(xí)：對癥下藥，事半功倍所有學(xué)員在參加領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目之前， 必須完成基于公司領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的 360 度測評，找出自己的強項和弱項，然后自己制定相應(yīng)的改進方案（必須具體到某一可觀察行為）。這樣

12、，教練能夠有針對性地進行輔導(dǎo)和督促，強化小組成員行為的改變。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型行動學(xué)習(xí)（LDALTM）應(yīng)用注意事項領(lǐng)導(dǎo)力的提升要與企業(yè)的實際問題相結(jié)合， 通過解決問題過程中的碰撞與反思， 提升個體領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力。行動學(xué)習(xí)項目要與企業(yè)的人才規(guī)劃相結(jié)合，培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相符合的人才。高層特別是一把手的發(fā)起是關(guān)鍵， 他可以挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有的組織心智模式， 質(zhì)疑行動學(xué)習(xí)項目團隊的方案，同時從機制、流程、資源上為行動學(xué)習(xí)項目團隊提供持續(xù)的支持，保證項目的成功。在整個行動學(xué)習(xí)項目中， 高水平的行動學(xué)習(xí)催化師是重要保障，他一方面對整個項目的過程進行催化，另一方面要聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)行為專家?guī)椭鷪F隊成員設(shè)定發(fā)展目標、進行行

13、為觀察和反饋。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳堋保且员娮h舉寵為督：愚以為營中之事，親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事