從海爾和TCL看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式

1、從海爾和TCL看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)增強(qiáng)和中國(guó)加入WTO，我國(guó)制造業(yè)面臨著與外資的直接較量，家電業(yè)尤為突出?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)在加強(qiáng)自己在銷(xiāo)售和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，都逐漸開(kāi)始重視物流,提高自己競(jìng)爭(zhēng)力。如何認(rèn)識(shí)家電業(yè)的物流需求，認(rèn)識(shí)企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律，提升我國(guó)物流企業(yè)參與的競(jìng)爭(zhēng)力，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國(guó)家電企業(yè)的物流競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及發(fā)展模式。文章以國(guó)內(nèi)著名家電制造商海爾在現(xiàn)代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實(shí)踐為背景，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)和企業(yè)能力等經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的基本理論，分析我國(guó)著名家電企業(yè)在新一輪的物流改革

2、方面的成功經(jīng)驗(yàn)，探討物流在中國(guó)制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，識(shí)別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提出增強(qiáng)企業(yè)在爭(zhēng)取物流競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇。文章認(rèn)為，我我國(guó)家電電制造企企業(yè)與資資金雄厚厚的國(guó)際際家電巨巨頭相比比我們的的優(yōu)勢(shì)是是勞動(dòng)力力成本較較為低廉廉、運(yùn)作作國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富。為了了繼續(xù)保保持這兩兩種優(yōu)勢(shì)勢(shì)除了健健全銷(xiāo)售售渠道外外，從優(yōu)優(yōu)化供應(yīng)應(yīng)鏈的高高度提高高物流運(yùn)運(yùn)作效率率，建議議我國(guó)制制造企業(yè)業(yè)必須根根據(jù)自身身的條件件，借鑒鑒成功企企業(yè)的物物流模式式確定自自己物流流競(jìng)爭(zhēng)定定位與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，選擇擇相應(yīng)的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略，提提升企業(yè)業(yè)的整體體競(jìng)爭(zhēng)力力。同時(shí)時(shí)也透視視物流企企業(yè)的發(fā)發(fā)展前景景。全文分為三三

3、個(gè)部分分，各部部分的主主要內(nèi)容容如下：第一部分是是導(dǎo)論，介介紹本文文的選題題背景、選選題意義義、研究究思路和和研究方方法。第第二部分分是分析析我國(guó)家家電企業(yè)業(yè)海爾和和TCLL的物流流運(yùn)作方方案和實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。介紹紹物流在在兩個(gè)企企業(yè)發(fā)展展中的定定位、運(yùn)運(yùn)作思路路和物流流在企業(yè)業(yè)中的發(fā)發(fā)展前景景及競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)策略因因素。第第三部分分是我國(guó)國(guó)家電行行業(yè)的物物流發(fā)展展趨勢(shì)及及國(guó)外家家電巨頭頭在國(guó)內(nèi)內(nèi)的物流流作為。研研究物流流對(duì)我國(guó)國(guó)家電業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)定位和和戰(zhàn)略目目標(biāo)以及及如何識(shí)識(shí)別并培培育企業(yè)業(yè)新的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和企企業(yè)物流流競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的研究究。在前前面物流流模式分分析的基基礎(chǔ)上，提提出提高高我國(guó)企

4、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)途徑，分分析物流流企業(yè)的的參與企企業(yè)物流流改造機(jī)機(jī)會(huì)和發(fā)發(fā)展前景景。關(guān)鍵詞：物物流 企企業(yè)物流流 物流流企業(yè) 核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略第一部分導(dǎo)導(dǎo)論，介介紹本文文的選題題背景、選選題意義義、研究究思路和和研究方方法。中國(guó)家電第第一企業(yè)業(yè)海爾集集團(tuán)是國(guó)國(guó)家經(jīng)貿(mào)貿(mào)委確定定的344家“現(xiàn)代物物流工作作重點(diǎn)聯(lián)聯(lián)系單位位”之一，也也是進(jìn)入入其中的的唯一一一家家電電企業(yè)。海海爾對(duì)物物流的認(rèn)認(rèn)識(shí)可以以說(shuō)是國(guó)國(guó)內(nèi)家電電行業(yè)中中分析最最透徹，也也是準(zhǔn)備備最充分分的第一一家企業(yè)業(yè)，許多多報(bào)紙上上稱(chēng)為：海爾中國(guó)國(guó)現(xiàn)代物物流的覺(jué)覺(jué)醒者。海海爾要做做的物流流是一個(gè)個(gè)從源頭頭做起的的、包

5、括括了供應(yīng)應(yīng)鏈過(guò)程程的現(xiàn)代代物流，為為此從一一九九八八年流程程再造開(kāi)開(kāi)始著手手為物流流運(yùn)作進(jìn)進(jìn)行管理理流程上上的準(zhǔn)備備。20001年年3月331日，“海爾現(xiàn)現(xiàn)代物流流同步模模式研討討會(huì)暨海海爾國(guó)際際物流中中心啟用用儀式”，在青青島海爾爾總部舉舉行。這這標(biāo)志著著海爾物物流進(jìn)入入了實(shí)質(zhì)質(zhì)性的運(yùn)運(yùn)作階段段。本人人九八年年畢業(yè)后后就職于于海爾集集團(tuán)公司司，有幸幸見(jiàn)證并并參與其其流程再再造，是是物流配配送中心心管理者者之一，是是海爾集集團(tuán)物流流配送中中心第一一批物流流經(jīng)理，先先后組建建并成功功運(yùn)作了了長(zhǎng)沙物物流配送送中心、整整頓太原原物流配配送中心心運(yùn)作，在在分撥物物流全國(guó)國(guó)配送中中心返向向物流規(guī)規(guī)劃設(shè)

6、計(jì)計(jì)者之一一、對(duì)外外第三方方業(yè)務(wù)拓拓展推動(dòng)動(dòng)者之一一，成為為國(guó)內(nèi)第第一批從從事企業(yè)業(yè)物流專(zhuān)專(zhuān)職人員員，并實(shí)實(shí)現(xiàn)了從從企業(yè)物物流管理理向物流流企業(yè)的的運(yùn)作的的實(shí)踐轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。二二年年六月應(yīng)應(yīng)邀來(lái)到到TCLL，負(fù)責(zé)責(zé)TCLL物流試試點(diǎn)規(guī)劃劃，起草草并參與與制定了了TCLL20003年年度物流流政策規(guī)規(guī)劃?，F(xiàn)現(xiàn)在負(fù)責(zé)責(zé)TCLL全國(guó)物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的規(guī)劃劃、各分分公司物物流部配配送工作作的日常常運(yùn)作管管理和明明年物流流政策規(guī)規(guī)劃?；谏鲜龉すぷ鞅尘熬昂妥陨砩淼膶?shí)戰(zhàn)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從從參與實(shí)實(shí)施的親親身經(jīng)歷歷分析研研究?jī)蓚€(gè)個(gè)企業(yè)的的物流改改革思路路，操作作方法。研研究海爾爾物流的的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和TTCL的的物流發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略

7、略，透視視家電企企業(yè)物流流發(fā)展模模式。從從家電企企業(yè)流程程改造對(duì)對(duì)物流的的需求看看物流企企業(yè)的發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)，分析析流程再再造給企企業(yè)創(chuàng)造造的可觀觀效益。希希望兩企企業(yè)的成成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)?zāi)軐?duì)企企業(yè)的物物流改造造和物流流企業(yè)的的參與改改造提供供一點(diǎn)有有益的借借鑒。第二部分：分析海海爾和TTCL的的物流運(yùn)運(yùn)作方案案和實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)。第一章海爾爾的物流流方案介介紹第一節(jié)、海海爾在物物流改革革前的情情況回顧顧海爾創(chuàng)立于于19884年，經(jīng)經(jīng)過(guò)十九九年的艱艱苦奮斗斗和卓越越創(chuàng)新，從從一個(gè)瀕瀕臨倒閉閉的集體體小廠發(fā)發(fā)展壯大大成為在在國(guó)內(nèi)外外享有較較高美譽(yù)譽(yù)的跨國(guó)國(guó)企業(yè)。由由于傳統(tǒng)統(tǒng)物流在在企業(yè)里里割裂為為多個(gè)部部門(mén)管

8、理理，涉及及到企業(yè)業(yè)的方方方面面，而而現(xiàn)代物物流則是是一項(xiàng)系系統(tǒng)管理理工程，要要進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)代物流流管理，就就必須對(duì)對(duì)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行流程程再造，整整合物流流所有環(huán)環(huán)節(jié)。然然而世界界上的企企業(yè)搞流流程再造造的，真真正成功功的只有有20%，提出出這一管管理方法法的哈默默博士稱(chēng)稱(chēng)其為企企業(yè)的一一場(chǎng)“革命”。為了了打造海海爾供應(yīng)應(yīng)鏈的高高效率，海海爾人以以卓越的的膽識(shí)開(kāi)開(kāi)始了極極其艱巨巨的流程程再造。在在海爾經(jīng)經(jīng)歷了兩兩年多實(shí)實(shí)踐流程程再造的的張瑞敏敏對(duì)此感感觸很深深，“做物流流必須搞搞業(yè)務(wù)流流程再造造。對(duì)企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，它雖雖然非常常必要，但但是非常常非常痛痛苦和艱艱巨?！蹦菫槭彩裁春枲栠€要冒冒這么大大的風(fēng)

9、險(xiǎn)險(xiǎn)呢？海海爾為什什么要急急于物流流改革呢呢？海爾爾進(jìn)行物物流革命命，首先先是為了了要解決決其“物流瓶瓶頸”。例如如海爾空空調(diào)本部部是海爾爾物流改改革的試試點(diǎn)部門(mén)門(mén)，從119999年開(kāi)始始，該部部門(mén)對(duì)其其內(nèi)部的的物流管管理進(jìn)行行了回顧顧與檢查查，對(duì)照照國(guó)際先先進(jìn)企業(yè)業(yè)的物流流管理找找差距。1，工廠局局部及總總體規(guī)劃劃布局中中的物流流格局不不夠清晰晰，未考考慮到中中心倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，集中中倉(cāng)儲(chǔ)與與配送比比較困難難，生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)奏難難于調(diào)整整，車(chē)間間的庫(kù)存存量比較較大。2，物流、商商流、信信息流和和資金流流的結(jié)合合不夠緊緊密，主主要表現(xiàn)現(xiàn)在：銷(xiāo)銷(xiāo)售及服服務(wù)是整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)運(yùn)作較較成功的的部門(mén)，但但物流成成本比較

10、較高；庫(kù)庫(kù)存控制制尚未達(dá)達(dá)到最佳佳狀態(tài)，供供方供貨貨周期長(zhǎng)長(zhǎng)，驗(yàn)貨貨時(shí)間也也較長(zhǎng)，從從而造成成庫(kù)存量量比較大大；各部部門(mén)采用用局部的的計(jì)算機(jī)機(jī)管理，尚尚未統(tǒng)一一采用EERP系系統(tǒng)，信信息共享享速較差差。3， 物流流專(zhuān)業(yè)功功能管理理不夠完完善，主主要表現(xiàn)現(xiàn)在：1）外租倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)較多多，功能能單一，其其他的分分裝、撿撿選、配配送、信信息管理理等均不不具備，各各外租倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)分散散于各處處，不便便于集中中管理；2）庫(kù)位利利用率不不高，增增加了倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)費(fèi)用；3）物流管管理的最最基本工工作-容器器的單元元化、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、通通用化沒(méi)沒(méi)有完全全達(dá)到。海爾家電產(chǎn)產(chǎn)品種類(lèi)類(lèi)齊全，各各產(chǎn)品都都不同程程度存在在上述

11、的的物流操操作，這這些物流流的瓶頸頸問(wèn)題是是海爾進(jìn)進(jìn)行物流流革命的的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，因而而海爾的的物流改改革顯得得很緊迫迫。 上述是是傳統(tǒng)的的物流管管理，這這點(diǎn)和許許多家電電企業(yè)有有些類(lèi)似似。除此此之外，海海爾對(duì)物物流有自自己獨(dú)到到的理解解。正如如張瑞敏敏所說(shuō)，“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒(méi)有現(xiàn)代物流，就意味著沒(méi)有物可流。這是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力就是兩個(gè)字：定單。如果沒(méi)有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。也就是說(shuō)，它不可能有物可流。從企業(yè)外部來(lái)看，你沒(méi)有現(xiàn)代物流，那么你就不可能和Internet相連接。如果不上網(wǎng)，就意味著只有死亡，也是無(wú)物可流。還有，整個(gè)世界上的企

12、業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒(méi)法同國(guó)際化的大企業(yè)對(duì)話(huà)，最后也只有停頓下來(lái)，也只有死亡。所以，我認(rèn)為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒(méi)有出路。”那么海爾怎怎么進(jìn)行行物流改改革？建立管理組組織，確確保運(yùn)作作順暢海爾集集團(tuán)為適適應(yīng)新經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代的需要要，自119988年開(kāi)始始進(jìn)行流流程再造造，改原原來(lái)對(duì)上上級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)任的職職能管理理為對(duì)市市場(chǎng)負(fù)責(zé)責(zé)任的流流程管理理，簡(jiǎn)稱(chēng)稱(chēng)為SSST(索索酬、索索賠、跳跳閘)管管理。成成立了物物流推進(jìn)進(jìn)本部、商商流推進(jìn)進(jìn)本部、海海外推進(jìn)進(jìn)本部與與資金流流推進(jìn)本本部。在在各流程程的內(nèi)部部實(shí)施了了市場(chǎng)鏈鏈咬合的的管理模模式，注注

13、重整個(gè)個(gè)流程最最優(yōu)與同同步工程程，消除除企業(yè)內(nèi)內(nèi)部與外外部環(huán)節(jié)節(jié)的重復(fù)復(fù)、無(wú)效效的勞動(dòng)動(dòng)，讓資資源在每每一個(gè)過(guò)過(guò)程中流流動(dòng)時(shí)都都實(shí)現(xiàn)增增值。這這種改革革是以使使海爾實(shí)實(shí)現(xiàn)了快快速獲取取定單與與滿(mǎn)足定定單的目目標(biāo)。海爾物物流推進(jìn)進(jìn)本部下下設(shè)三個(gè)個(gè)事業(yè)部部，分別別為采購(gòu)購(gòu)事業(yè)部部（JIIT采購(gòu)購(gòu)）、配配送事業(yè)業(yè)部（JJIT配配送）和和儲(chǔ)運(yùn)事事業(yè)部（JJIT分分撥物流流）。其其中采購(gòu)購(gòu)事業(yè)部部負(fù)責(zé)供供應(yīng)商資資源的管管理，采采購(gòu)成本本的降低低與戰(zhàn)略略采購(gòu)物物資的采采購(gòu)；配配送事業(yè)業(yè)部負(fù)責(zé)責(zé)按定單單將物資資入庫(kù)，并并JITT配送至至工位；儲(chǔ)運(yùn)事事業(yè)部負(fù)負(fù)責(zé)將成成品分撥撥配送至至最終用用戶(hù)。海爾物物流“一

14、流三三網(wǎng)”的同步步模式運(yùn)運(yùn)作介紹紹：以訂單單信息流流為中心心，所有有人、所所有部門(mén)門(mén)的工作作都是以以訂單信信息流為為中心，沒(méi)沒(méi)有訂單單的事不不作。訂訂單是從從全球用用戶(hù)資源源網(wǎng)絡(luò)通通過(guò)產(chǎn)品品配送、制制造支持持、購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)的獲許許，一直直到供應(yīng)應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。海爾爾物流是是以定單單信息流流為中心心，以全全球供應(yīng)應(yīng)鏈資源源網(wǎng)、全全球用戶(hù)戶(hù)資源網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、計(jì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)為基基礎(chǔ)，三三網(wǎng)同步步流動(dòng)，為為定單信信息流的的增值提提供支持持。 1、為定單單而采購(gòu)購(gòu)，消滅滅庫(kù)存海爾物物流每年年的采購(gòu)購(gòu)額達(dá)到到數(shù)百億億元，所所有的物物資是按按定單采采購(gòu)。在在海爾，倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)不再再是儲(chǔ)存存物資的的水庫(kù)，而而是一條條流動(dòng)的的河，河

15、河中流動(dòng)動(dòng)的是按按單采購(gòu)購(gòu)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)必須的的物資，實(shí)實(shí)現(xiàn)了用用信息代代替實(shí)物物的虛擬擬庫(kù)存，從從根本上上消除了了呆滯物物資、消消滅了庫(kù)庫(kù)存。2、全全球供應(yīng)應(yīng)鏈資源源網(wǎng)的整整合使海海爾獲得得了快速速滿(mǎn)足用用戶(hù)需求求的能力力海爾物物流通過(guò)過(guò)整合內(nèi)內(nèi)部資源源優(yōu)化外外部資源源，先后后引進(jìn)了了GE、愛(ài)愛(ài)默生、BBASFF、DOOW等世世界5000強(qiáng)企企業(yè)成為為海爾的的供應(yīng)商商，實(shí)施施并行工工程，使使一批國(guó)國(guó)際化大大公司以以其高科科技和新新技術(shù)參參與到海海爾產(chǎn)品品的前端端設(shè)計(jì)中中，保證證了海爾爾產(chǎn)品技技術(shù)的領(lǐng)領(lǐng)先性，加加快開(kāi)發(fā)發(fā)速度。另另外建成成開(kāi)發(fā)區(qū)區(qū)和膠州州國(guó)際化化工業(yè)園園，愛(ài)默默生等國(guó)國(guó)際化供供應(yīng)商在

16、在此投資資建廠，不不但將最最先進(jìn)的的技術(shù)帶帶給海爾爾，也加加快了定定單的響響應(yīng)速度度。3、JJIT（jjustt inn tiime）速速度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)同步流流程由于先進(jìn)物物流技術(shù)術(shù)和計(jì)算算機(jī)信息息管理的的應(yīng)用，海海爾物流流通過(guò)33個(gè)JIIT（即即JITT采購(gòu)、JJIT配配送和JJIT分分撥物流流）來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)同步步流程。4、計(jì)計(jì)算機(jī)連連接新經(jīng)經(jīng)濟(jì)20000年110月份份，海爾爾ERPP上線(xiàn)，BBBP電電子商務(wù)務(wù)平臺(tái)的的投入使使用，在在該平臺(tái)臺(tái)上，供供應(yīng)商能能夠接收收定單、查查詢(xún)庫(kù)存存與配額額、招標(biāo)標(biāo)競(jìng)價(jià)、網(wǎng)網(wǎng)上支付付、信息息交流，與與供應(yīng)商商真正實(shí)實(shí)現(xiàn)了公公平、互互動(dòng)與雙雙贏。海海爾CRRM是連連接全

17、球球用戶(hù)資資源的橋橋梁。海爾物物流的發(fā)發(fā)展與未未來(lái)目標(biāo)標(biāo)：海爾現(xiàn)現(xiàn)代物流流的實(shí)施施，通過(guò)過(guò)以時(shí)間間消滅空空間實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了零庫(kù)庫(kù)存，配配送實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了與客客戶(hù)的零零距離，零零資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)。物物流的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、模模塊化運(yùn)運(yùn)作提高高了運(yùn)作作效率，實(shí)實(shí)現(xiàn)了零零缺陷。與與此同時(shí)時(shí)，海爾爾物流的的目標(biāo)是是成為世世界一流流的物流流增值服服務(wù)提供供商。目目前除集集團(tuán)內(nèi)業(yè)業(yè)務(wù)外，海海爾物流流已經(jīng)開(kāi)開(kāi)始為華華普、長(zhǎng)長(zhǎng)城電腦腦、郎酒酒、雀巢巢、APPP、樂(lè)樂(lè)百氏等等客戶(hù)提提供不同同要求的的高質(zhì)量量物流增增值服務(wù)務(wù)。海爾爾物流希希望利用用自己高高品質(zhì)的的服務(wù)為為所有企企業(yè)建立立起高效效的供應(yīng)應(yīng)鏈體系系。第二章：TTCL物物流改革

18、革分析TCL為什什么要搞搞物流？TCLL集團(tuán)的的核心產(chǎn)產(chǎn)品之一一是彩電電，連年年的價(jià)格格競(jìng)爭(zhēng)，使使得彩電電行業(yè)的的利潤(rùn)在在迅速下下滑，TTCL也也不例外外。為適適應(yīng)行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和和企業(yè)國(guó)國(guó)際化發(fā)發(fā)展的需需要，自自20002年開(kāi)開(kāi)始從彩彩電產(chǎn)品品入手，進(jìn)進(jìn)行物流流改革試試點(diǎn)，從從供應(yīng)鏈鏈的角度度考慮打打通研、產(chǎn)產(chǎn)、銷(xiāo)，優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)，系系統(tǒng)解決決產(chǎn)品對(duì)對(duì)市場(chǎng)的的反應(yīng)速速度，提提升產(chǎn)品品競(jìng)爭(zhēng)力力。公司司決定在在彩電貨貨運(yùn)部的的基礎(chǔ)上上成立物物流管理理中心，由由銷(xiāo)售公公司副總總?cè)尕?fù)負(fù)責(zé)。下下設(shè)物流流管理部部和物流流運(yùn)作部部。物流流管理部部以彩電電和視盤(pán)盤(pán)機(jī)為物物流試點(diǎn)點(diǎn)對(duì)象，全全面規(guī)劃劃設(shè)計(jì)區(qū)區(qū)域

19、配送送、倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)作流流程，負(fù)負(fù)責(zé)區(qū)域域物流試試點(diǎn)、成成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的推廣廣和多元元產(chǎn)品的的物流運(yùn)運(yùn)作流程程設(shè)計(jì)；對(duì)試點(diǎn)點(diǎn)改革的的結(jié)果承承擔(dān)責(zé)任任。物流流運(yùn)作部部對(duì)干線(xiàn)線(xiàn)運(yùn)輸負(fù)負(fù)責(zé)，并并將干線(xiàn)線(xiàn)運(yùn)輸與與設(shè)計(jì)的的區(qū)域運(yùn)運(yùn)作流程程的改革革相協(xié)調(diào)調(diào)，逐項(xiàng)項(xiàng)調(diào)整、落落實(shí)和跟跟進(jìn)；對(duì)對(duì)推進(jìn)、推推廣落實(shí)實(shí)的結(jié)果果承擔(dān)責(zé)責(zé)任。物物流管理理中心對(duì)對(duì)進(jìn)入其其運(yùn)作系系統(tǒng)各產(chǎn)產(chǎn)品的供供應(yīng)鏈成成本、區(qū)區(qū)域物流流服務(wù)水水平承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。從從系統(tǒng)上上解決企企業(yè)內(nèi)部部在改革革前期分分段管理理的弊端端，建立立物流運(yùn)運(yùn)作平臺(tái)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各產(chǎn)品品在平臺(tái)臺(tái)資源上上共享運(yùn)運(yùn)作，快快速響應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)訂訂單的需需求，提提高客戶(hù)戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)滿(mǎn)意率，實(shí)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)

20、售售增值。TCL物流流改革項(xiàng)項(xiàng)目的描描述物流流改革項(xiàng)項(xiàng)目：根根據(jù)銷(xiāo)售售公司“三通道道，三平平臺(tái)”戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，站站在產(chǎn)銷(xiāo)銷(xiāo)一體化化的角度度，通過(guò)過(guò)一體化化物流信信息平臺(tái)臺(tái)的建設(shè)設(shè)和新的的物流模模式的建建立，提提高物流流運(yùn)作效效率及服服務(wù)水平平、降低低物流總總成本，為為各產(chǎn)業(yè)業(yè)群在同同行業(yè)建建立競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提提供強(qiáng)有有力的物物流支持持。物流流改革項(xiàng)項(xiàng)目所包包含的內(nèi)內(nèi)容具體體為“三個(gè)一一”工程的的建設(shè)一個(gè)個(gè)平臺(tái) 即：一一體化的的物流運(yùn)運(yùn)作平臺(tái)臺(tái)一個(gè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò) 即即：一個(gè)個(gè)全新的的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)一種種能力 即：末末端的配配送能力力TCLL一體化化物流信信息平臺(tái)臺(tái)(TCCL UUniffiedd Loogisst

21、iccs IInfoormaatioon PPlattforrm) 簡(jiǎn)稱(chēng)TTULIIP系統(tǒng)統(tǒng), 是是TCLL物流變變革實(shí)施施項(xiàng)目的的重要組組成部分分和實(shí)施施結(jié)果的的最終體體現(xiàn)。它它具有如如下五大大功能模模塊支持運(yùn)運(yùn)作TVV、AVV、BDD、KTT、Phhiliips、松松下、樂(lè)樂(lè)華等多多元化產(chǎn)產(chǎn)品。AA、Tuulipp系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)作之后后將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的三個(gè)個(gè)主要目目標(biāo)1、訂訂單處理理的一體體化2、物物流信息息的透明明化（實(shí)實(shí)時(shí)、全全方位）3、補(bǔ)貨計(jì)劃的智能化B、建設(shè)一體化的物流運(yùn)作平臺(tái)將涉及以下領(lǐng)域的改革1、計(jì)劃體系的改革（實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)機(jī)制、推拉結(jié)合的補(bǔ)貨機(jī)制）2、結(jié)算流程的改革3、訂單處理流程的改革C、

22、改革前后新舊兩種物流模式的區(qū)別：1、配送的源頭不同2、配送的責(zé)任主體不再是經(jīng)營(yíng)部，而是統(tǒng)一由總部或授權(quán)的分公司平臺(tái)操作，實(shí)現(xiàn)商流與物流分離3、舊模式是先進(jìn)貨后銷(xiāo)售，新模式是先銷(xiāo)售后進(jìn)貨TCL物流流改革的的為什么么選擇這這樣的發(fā)發(fā)展經(jīng)歷歷，取得得什么樣樣成果呢呢？TCCL這樣樣的物流流發(fā)展道道路經(jīng)歷歷了一番番嘗試和和比較。TTCL比比較早地地把互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)術(shù)引入到到企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理，引入入到物流流管理中中。TCCL在全全國(guó)有個(gè)個(gè)比較龐龐大的銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，有2200多多個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)分布在在全國(guó)主主要城市市，這2200多多個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)是靠比比較傳統(tǒng)統(tǒng)的方式式來(lái)進(jìn)行行管理，定定期把資資料用傳傳真匯總總到公司司

23、，后期期用電子子郵件的的方式，這這樣對(duì)市市場(chǎng)實(shí)施施的反應(yīng)應(yīng)就比較較慢。從從19998年開(kāi)開(kāi)始，TTCL公公司就對(duì)對(duì)企業(yè)銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的物流流體系進(jìn)進(jìn)行改造造，首先先根據(jù)公公司的情情況，從從比較容容易的貨貨物的進(jìn)進(jìn)、銷(xiāo)、存存系統(tǒng)的的改造入入手：一一開(kāi)始公公司想引引入一套套比較完完整的EERP系系統(tǒng)，理理論上來(lái)來(lái)講這個(gè)個(gè)思路是是正確的的，ERRP系統(tǒng)統(tǒng)能夠把把整個(gè)管管理的信信息反應(yīng)應(yīng)上來(lái)，效效果應(yīng)該該是最明明顯的，但但是實(shí)際際操作中中，由于于各級(jí)管管理人員員的水平平和原有有管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)的局限限性，在在推行了了半年之之后，發(fā)發(fā)現(xiàn)一下下子上這這個(gè)ERRP系統(tǒng)統(tǒng)是不行行的。于于是公司司改為分分路走，先

24、先上物流流管理系系統(tǒng)，就就是進(jìn)、銷(xiāo)銷(xiāo)、存管管理系統(tǒng)統(tǒng)，再上上財(cái)務(wù)系系統(tǒng)，這這樣的話(huà)話(huà)，就能能夠做到到對(duì)銷(xiāo)售售網(wǎng)絡(luò)以以及整個(gè)個(gè)銷(xiāo)售動(dòng)動(dòng)態(tài)和市市場(chǎng)動(dòng)態(tài)態(tài)能夠做做出實(shí)時(shí)時(shí)的反應(yīng)應(yīng)。這個(gè)個(gè)系統(tǒng)嚴(yán)嚴(yán)格來(lái)講講不是實(shí)實(shí)時(shí)的，但但是可以以說(shuō)是每每天都會(huì)會(huì)更新，在在每天110點(diǎn)以以前，公公司就能能對(duì)前一一天全國(guó)國(guó)市場(chǎng)的的銷(xiāo)售情情況、庫(kù)庫(kù)存情況況、主要要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的銷(xiāo)銷(xiāo)售情況況、財(cái)務(wù)務(wù)情況有有個(gè)了解解，對(duì)整整個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)的情況況有個(gè)實(shí)實(shí)時(shí)的判判斷。這這種系統(tǒng)統(tǒng)的便利利，也減減少了庫(kù)庫(kù)存，從從去年統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的材材料來(lái)看看，TCCL物流流速度在在同行業(yè)業(yè)中有明明顯優(yōu)勢(shì)勢(shì)，這很很大程度度上是得得益于公公司利用用互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)技術(shù)建建

25、立了全全國(guó)的計(jì)計(jì)算機(jī)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)統(tǒng)，所以以計(jì)算機(jī)機(jī)聯(lián)網(wǎng)系系統(tǒng)管理理能夠有有效地幫幫助企業(yè)業(yè)提高效效率，降降低成本本，加快快對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)變化的的反應(yīng)速速度，同同時(shí)也能能支持企企業(yè)的決決策，因因?yàn)閺耐晖暾臄?shù)數(shù)據(jù)的分分析，可可以建立立一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售售的市場(chǎng)場(chǎng)數(shù)學(xué)模模型，能能夠?qū)ξ次磥?lái)每一一個(gè)產(chǎn)品品的市場(chǎng)場(chǎng)走勢(shì)、做做出大致致的預(yù)測(cè)測(cè)。這個(gè)個(gè)模型經(jīng)經(jīng)過(guò)多次次修訂后后，現(xiàn)在在做出的的預(yù)測(cè)是是比較準(zhǔn)準(zhǔn)確的。能能夠?qū)ξ次磥?lái)300天、660天的的銷(xiāo)售情情況做出出準(zhǔn)確的的預(yù)測(cè)，大大大降低低了在生生產(chǎn)計(jì)劃劃方面的的失誤，使使得整個(gè)個(gè)企業(yè)的的資金流流轉(zhuǎn)速度度能夠比比較快，現(xiàn)現(xiàn)在資金金周轉(zhuǎn)速速度比同同行大概概快24倍。第三

26、章：兩兩企業(yè)的的物流發(fā)發(fā)展差異異分析上述是分析析我國(guó)兩兩大著名名家電企企業(yè)海爾爾和TCCL的物物流運(yùn)作作方案和和實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，著著重從企企業(yè)的發(fā)發(fā)展背景景和長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)劃分分析、介介紹物流流在兩個(gè)個(gè)企業(yè)發(fā)發(fā)展中的的定位、運(yùn)運(yùn)作思路路、物流流在企業(yè)業(yè)中的發(fā)發(fā)展前景景及競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)策略因因素。可可以看到到，兩公公司的操操作既有有共同點(diǎn)點(diǎn)又有差差異點(diǎn)。共同點(diǎn)是： 1、兩公司物流改革的出發(fā)點(diǎn)基本相同；都是為了提高訂單反應(yīng)速度、提高對(duì)客戶(hù)的服務(wù)滿(mǎn)意度，實(shí)現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)度即：以銷(xiāo)定產(chǎn)，降低成本；2、物流基礎(chǔ)建設(shè)即信息系統(tǒng)的建設(shè)，有著類(lèi)似的初衷；借助信息系統(tǒng)，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫(kù)存，從系統(tǒng)上減少庫(kù)存積壓，

27、加快產(chǎn)品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)；3、物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團(tuán)進(jìn)行物流改革，集團(tuán)副總裁直接負(fù)責(zé)物流本部工作；TCL是以彩電產(chǎn)品作為試點(diǎn)改革對(duì)象，彩電銷(xiāo)售公司副總裁負(fù)責(zé)物流管理中心工作；不同點(diǎn)見(jiàn)下表：項(xiàng)目分析物流試點(diǎn)區(qū)區(qū)域參與的產(chǎn)品品財(cái)務(wù)結(jié)算方方式調(diào)整整改革前倉(cāng)庫(kù)庫(kù)分布改革后倉(cāng)庫(kù)庫(kù)分布配送要求物流服務(wù)水水平具體物流操操作應(yīng)用的系統(tǒng)統(tǒng)海爾濟(jì)南、青島島等分公公司以空調(diào)本部部為試點(diǎn)點(diǎn)，集團(tuán)團(tuán)所有產(chǎn)產(chǎn)品一起起參與所有產(chǎn)品財(cái)財(cái)務(wù)統(tǒng)一一歸資金金流本部部管理，授授權(quán)商流流財(cái)務(wù)在在分公司司操作各分公司只只有一個(gè)個(gè)倉(cāng)庫(kù)各分公司只只有一個(gè)個(gè)倉(cāng)庫(kù)單臺(tái)啟運(yùn)門(mén)門(mén)對(duì)門(mén)配配送，BB2B,B2CC區(qū)域內(nèi)244小時(shí)，區(qū)區(qū)域間33

28、天，全全國(guó)范圍圍5天自建基礎(chǔ)上上小外包包企業(yè)內(nèi)部EERP和和企業(yè)外外部的CCRM、供供應(yīng)商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)資源源的BBBP采購(gòu)購(gòu)平臺(tái)TCL 濟(jì)南、南昌昌等分公公司以彩電、視視盤(pán)機(jī)產(chǎn)產(chǎn)品為試試點(diǎn)，其其它產(chǎn)品品自愿進(jìn)進(jìn)入財(cái)務(wù)在各經(jīng)經(jīng)營(yíng)部各各自為政政，獨(dú)立立核算分公司范圍圍內(nèi)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)數(shù)目由由經(jīng)營(yíng)部部數(shù)目決決定分公司倉(cāng)庫(kù)庫(kù)數(shù)目由由區(qū)域跨跨度和物物流資源源狀況決決定按最小啟運(yùn)運(yùn)量啟運(yùn)運(yùn)，點(diǎn)對(duì)對(duì)點(diǎn)配送送，B22B區(qū)域內(nèi)244小時(shí)，其其它不詳詳外包物流物流TULLIP，財(cái)財(cái)務(wù)JXXC和銷(xiāo)銷(xiāo)售的CCRM公司背景不不同，注注定物流流改革的的涉及面面和效果果有差異異：海爾爾是集團(tuán)團(tuán)搞物流流，所有有產(chǎn)品一一起參與與，從上上而下

29、，大大刀闊斧斧，流程程改造一一步到位位。整合合了采購(gòu)購(gòu)原材料料、支持持生產(chǎn)、配配合銷(xiāo)售售、分撥撥配送指指導(dǎo)滿(mǎn)足足客戶(hù)需需要，從從供應(yīng)鏈鏈的角度度，用初初步的實(shí)實(shí)施效果果基本上上系統(tǒng)全全面地詮詮釋了現(xiàn)現(xiàn)代物流流的作用用。TCCL則是是一點(diǎn)帶帶面，穩(wěn)穩(wěn)扎穩(wěn)打打。作好好局部，逐逐步向多多元產(chǎn)品品延伸，并并取得了了階段性性成績(jī)。第四章：結(jié)論為什么兩個(gè)個(gè)家電企企業(yè)物流流作法完完全不同同呢：確確切地講講是由于于管理體體制決定定的。海海爾是以以高品質(zhì)質(zhì)的規(guī)范范管理和和高效的的執(zhí)行力力著稱(chēng)，優(yōu)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品和良良好的服服務(wù)口碑碑就是最最好的體體現(xiàn)。采采取的是是集權(quán)制制，準(zhǔn)軍軍事化管管理，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是是服從和和執(zhí)行

30、。總總部一個(gè)個(gè)命令，全全國(guó)范圍圍內(nèi)能很很快落實(shí)實(shí)、執(zhí)行行到位，目目標(biāo)管理理結(jié)合嚴(yán)嚴(yán)格的過(guò)過(guò)程控制制，在既既定目標(biāo)標(biāo)的預(yù)期期期間內(nèi)內(nèi)，人力力資源的的作用發(fā)發(fā)揮到極極致，管管理層橫橫向調(diào)整整頻繁，定定期的從從上自下下例常性性流程審審計(jì)和管管理督導(dǎo)導(dǎo)，使得得落實(shí)中中的差異異現(xiàn)象基基本可以以消除。海海爾以冰冰箱起家家，后來(lái)來(lái)的產(chǎn)業(yè)業(yè)多元化化的操作作和管理理基本是是冰箱管管理模式式的復(fù)本本，在流流程改造造中，一一個(gè)產(chǎn)品品操作流流程的成成功轉(zhuǎn)變變能快速速在其它它產(chǎn)品上上實(shí)現(xiàn)。結(jié)結(jié)合OEEC日常常管理，快快速高效效體現(xiàn)在在工作的的每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)。海海爾物流流采取的的是在自自建物流流網(wǎng)絡(luò)的的基礎(chǔ)上上的局部部小外

31、包包，海爾爾利用集集團(tuán)的配配送資源源，同國(guó)國(guó)家郵政政總局、中中遠(yuǎn)集團(tuán)團(tuán)、和黃黃天白，以以及歐洲洲等專(zhuān)業(yè)業(yè)物流公公司合作作，完成成運(yùn)輸環(huán)環(huán)節(jié)，目目前海爾爾國(guó)內(nèi)可可調(diào)配車(chē)車(chē)輛已達(dá)達(dá)160000輛輛以上（其其中海爾爾擁有2200輛輛車(chē)）。同同時(shí)海爾爾在全國(guó)國(guó)還建立立了422個(gè)配送送中心，每每天按照照訂單向向15550個(gè)專(zhuān)專(zhuān)賣(mài)店和和90000多個(gè)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配配送1000余個(gè)個(gè)品種，55萬(wàn)多臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品，形形成了完完善的成成品分撥撥物流體體系、備備件配送送體系與與返回物物流體系系。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了中心心城市88小時(shí)配配送，區(qū)區(qū)域內(nèi)224小時(shí)時(shí)配送到到位，全全國(guó)范圍圍平均44.5天天內(nèi)配送送到位。在在物流改改革中，集集團(tuán)

32、投入入大量的的人力，財(cái)財(cái)力和物物力，大大力改善善基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施、物物流技術(shù)術(shù)、設(shè)備備和信息息系統(tǒng)。建建成了國(guó)國(guó)內(nèi)一流流，并達(dá)達(dá)到國(guó)際際先進(jìn)水水平物流流運(yùn)作平平臺(tái)，奠奠定了海海爾一體體化物流流堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)。因因此海爾爾物流不不僅能作作好自己己企業(yè)內(nèi)內(nèi)部物流流運(yùn)作，滿(mǎn)滿(mǎn)足客戶(hù)戶(hù)需求，而而且向第第三方物物流方向向上邁進(jìn)進(jìn)有組織織和資源源上的保保證，海海爾物流流結(jié)合集集團(tuán)的服服務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)物流流向物流流企業(yè)的的轉(zhuǎn)變。而TCL是是以人性性化管理理著稱(chēng)，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人的的主觀性性，因此此所有產(chǎn)產(chǎn)品的運(yùn)運(yùn)作各有有一套，就就本產(chǎn)品品而言對(duì)對(duì)市場(chǎng)的的反應(yīng)很很靈活，頻頻繁參與與價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)就是很很好的證證明。以以彩電為為

33、物流規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)的藍(lán)本本，為此此在全國(guó)國(guó)27個(gè)個(gè)分公司司建立了了27個(gè)個(gè)區(qū)域配配送中心心，結(jié)合合分公司司銷(xiāo)售量量的分布布，又建建立了223個(gè)二二級(jí)區(qū)域域配送中中心，來(lái)來(lái)支持銷(xiāo)銷(xiāo)售公司司的渠道道分銷(xiāo)?？偪偛亢头址止揪鼐仃囀綄?shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的管理理。從上上至下采采取的是是授權(quán)制制管理，授授權(quán)范圍圍內(nèi)的工工作上級(jí)級(jí)參與不不多，人人員工作作當(dāng)?shù)鼗^為普普遍，因因此網(wǎng)絡(luò)絡(luò)布點(diǎn)基基本固定定，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中操作作落實(shí)中中人的因因素流動(dòng)動(dòng)性小，相相對(duì)保守守，但小小范圍內(nèi)內(nèi)靈活實(shí)實(shí)用。特特點(diǎn)是網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管理理執(zhí)行力力步調(diào)不不一致，有有一定的的差異，強(qiáng)強(qiáng)行一致致進(jìn)行全全面的流流程改造造，執(zhí)行行力難以以落實(shí)，運(yùn)運(yùn)作風(fēng)

34、險(xiǎn)險(xiǎn)較難控控制和防防范。因因此TCCL的物物流改革革實(shí)際上上應(yīng)該是是營(yíng)銷(xiāo)物物流的改改革，是是對(duì)分布布于各級(jí)級(jí)傳統(tǒng)物物流的綜綜合和優(yōu)優(yōu)化，物物流的效效果在供供應(yīng)鏈的的支持相相對(duì)保守守就不足足為奇。但但這已經(jīng)經(jīng)是最好好的成效效。集團(tuán)團(tuán)要完成成物流完完全改革革或者拉拉直供應(yīng)應(yīng)鏈，需需要從集集團(tuán)層面面上著手手落實(shí)。還還有很長(zhǎng)長(zhǎng)的路要要走，就就目前而而言，基基于物流流的目標(biāo)標(biāo)模式這這一點(diǎn)就就決定了了TCLL物流必必將是企企業(yè)物流流。第二部分：其它家家電企業(yè)業(yè)物流改改革趨勢(shì)勢(shì)現(xiàn)在的的家電業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，除除了原有有的生產(chǎn)產(chǎn)成本、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)手段段等傳統(tǒng)統(tǒng)方式外外，物流流競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)開(kāi)始占有有重要地地位。誰(shuí)誰(shuí)能更快快速更有有

35、效更經(jīng)經(jīng)濟(jì)地完完成物流流環(huán)節(jié)，誰(shuí)誰(shuí)就在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中占占有先機(jī)機(jī)。向現(xiàn)現(xiàn)代物流流這個(gè)大大方向邁邁進(jìn)，進(jìn)進(jìn)一步整整合優(yōu)化化企業(yè)物物流鏈條條，已經(jīng)經(jīng)成為大大部分中中國(guó)家電電企業(yè)的的共同目目標(biāo)。但但在探索索實(shí)現(xiàn)企企業(yè)物流流最優(yōu)化化的道路路上，不不同企業(yè)業(yè)根據(jù)自自身特點(diǎn)點(diǎn)和需求求采取了了不同的的物流模模式，與與海爾物物流模式式齊名比比較典型型的還有有安得模模式、安安泰達(dá)模模式和伊伊萊克斯斯模式。安得物流相對(duì)于廣東順德的美的集團(tuán)來(lái)講，對(duì)于很多人還比較陌生。物流行業(yè)較強(qiáng)的針對(duì)性，服務(wù)客戶(hù)的不同使安得潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。其實(shí)與海爾相同，在1999年未，美的集團(tuán)就把物流放到了戰(zhàn)略位置上。還成立了提供高端物流服務(wù)的安得供應(yīng)鏈

36、技術(shù)公司，合作伙伴是東澤電器。如果說(shuō)海爾是把物流作為降低成本的手段，美的集團(tuán)則把物流作為一個(gè)賺錢(qián)機(jī)器。2000年1月美的集團(tuán)通過(guò)控股成立了安得物流公司，把物流業(yè)務(wù)剝離出來(lái)。安得物流公司作為美的集團(tuán)一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時(shí)也作為專(zhuān)業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的集團(tuán)安得物流公司副總經(jīng)理盧立新說(shuō)，美的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。企業(yè)對(duì)物流服務(wù)商的選擇性，這就是第三方物流和企業(yè)物流的根本差異科龍、小天天鵝、中中遠(yuǎn)聯(lián)手手成立的的安泰達(dá)達(dá)物流公公司，其其經(jīng)營(yíng)思思路著眼眼于對(duì)廠廠家整條條物流供供應(yīng)鏈的的整合以以縮減隱隱含成本本。有別別于安得得

37、模式的的是，小小天鵝和和科龍只只作為參參股方，將將其業(yè)務(wù)務(wù)委托給給安泰達(dá)達(dá)。由于于還沒(méi)有有獨(dú)立核核算，業(yè)業(yè)務(wù)也全全部來(lái)自自科龍和和小天鵝鵝，所以以還不是是一家標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的第第三方物物流公司司。業(yè)內(nèi)內(nèi)認(rèn)為這這是一種種穩(wěn)妥的的改革辦辦法，既既達(dá)到了了降低物物流成本本的目的的，又避避免了大大的震蕩蕩，但以以后肯定定是要獨(dú)獨(dú)立出去去的。小小天鵝副副總裁徐徐源向記記者透露露，安泰泰達(dá)已經(jīng)經(jīng)開(kāi)始接接受其他他公司的的業(yè)務(wù)，明明年更是是要對(duì)小小天鵝和和科龍的的物流系系統(tǒng)進(jìn)行行徹底整整合。小小天鵝從從中得到到的收益益是立桿桿見(jiàn)影的的：20002年年的物流流成本就就下降了了22%。就在國(guó)內(nèi)企企業(yè)競(jìng)相相自己作作物流，而

38、而國(guó)際品品牌卻另另辟新境境。家電電巨頭伊伊萊克斯斯就是其其中之一一。伊萊萊克斯進(jìn)進(jìn)入中國(guó)國(guó)以來(lái)，業(yè)業(yè)務(wù)拓展展突飛猛猛進(jìn)，伊伊萊克斯斯冰箱市市場(chǎng)占有有份額就就迅速?gòu)膹牧丬S升升至了112，這這與其物物流外包包的運(yùn)作作模式功功不可沒(méi)沒(méi)。伊萊萊克斯在在國(guó)外銷(xiāo)銷(xiāo)量大，曾曾嘗試自自建過(guò)物物流體系系，但后后來(lái)覺(jué)得得麻煩，不不太劃算算，又慢慢慢分包包回去了了?？紤]慮到自建建物流體體系首先先要招進(jìn)進(jìn)大量管管理人才才，物流流成本會(huì)會(huì)增多，而而且物流流部門(mén)做做大了，和和企業(yè)還還會(huì)發(fā)生生沖突，銷(xiāo)銷(xiāo)售老總總能不能能配合企企業(yè)老總總又是一一個(gè)關(guān)鍵鍵，太多多的不確確定因素素增大了了管理難難度。交交給第三三方物流流公司做做，

39、則輕輕松許多多，而且且第三方方物流公公司之間間有一個(gè)個(gè)游戲規(guī)規(guī)則，便便于有序序競(jìng)爭(zhēng)?！暗荒馨央u蛋放在一個(gè)籃子里?！币寥R克斯全國(guó)物流經(jīng)理陳向東認(rèn)為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，對(duì)企業(yè)才有利。據(jù)透露，伊萊克斯在中國(guó)的物流目前就是交由包括寶供物流企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的三家物流公司在做，家電巨頭伊萊克斯在國(guó)內(nèi)的物流模式就是典型的物流外包模式。第三部分：企業(yè)物物流的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略、核心心競(jìng)爭(zhēng)力力及實(shí)現(xiàn)現(xiàn)途徑第第一節(jié)：物流改改革與核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的關(guān)關(guān)系按照麥肯錫錫的觀點(diǎn)點(diǎn)，組織織的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力是一個(gè)個(gè)多元的的復(fù)合能能力體系系，它主主要包括括組織的

40、的學(xué)習(xí)能能力、研研究和開(kāi)開(kāi)發(fā)能力力、創(chuàng)新新能力和和轉(zhuǎn)化實(shí)實(shí)施能力力，而企企業(yè)的技技術(shù)、專(zhuān)專(zhuān)利、品品牌、實(shí)實(shí)物資產(chǎn)產(chǎn)、管理理、質(zhì)量量、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、信息息技術(shù)、方方案設(shè)計(jì)計(jì)等都不不是核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的本質(zhì)質(zhì)，而只只是核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的載體體。基于于此企業(yè)業(yè)物流改改革正是是以改造造和優(yōu)化化企業(yè)的的運(yùn)作流流程等這這些載體體，通過(guò)過(guò)鍛造企企業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)型組織織來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)企業(yè)業(yè)里人員員能力的的提高，使使得企業(yè)業(yè)更好地地把握客客戶(hù)需求求，洞察察市場(chǎng)走走勢(shì)。物物流改革革對(duì)內(nèi)而而言，提提升了企企業(yè)的管管理水平平；對(duì)外外而言，綜綜合提高高了企業(yè)業(yè)在行業(yè)業(yè)里面的的自身比比較競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處處于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)地位，實(shí)實(shí)現(xiàn)企

41、業(yè)業(yè)價(jià)值的的健康持持續(xù)發(fā)展展。第二節(jié)、企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)選擇物物流戰(zhàn)略略的原則則第一是是確立優(yōu)優(yōu)勢(shì)，尋尋求差異異，發(fā)揮揮特長(zhǎng)；第二是是集中資資源，選選好切入入點(diǎn)；第第三是實(shí)實(shí)用為本本，看準(zhǔn)準(zhǔn)方向上上述家電電企業(yè)的的物流摸摸索，共共同的特特點(diǎn)都是是遵循上上述三原原則，在在探究符符合自己己發(fā)展的的物流模模式。海海爾的優(yōu)優(yōu)勢(shì)是管管理，大大規(guī)模的的流程再再造，是是建立在在規(guī)范管管理的基基礎(chǔ)上；在試點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候候空調(diào)是是集團(tuán)的的盈利大大戶(hù)，因因而有資資本進(jìn)行行物流試試點(diǎn)改革革。也是是由于整整體管理理具備良良好的執(zhí)執(zhí)行力和和一整套套規(guī)范的的流程和和標(biāo)準(zhǔn)，所所以海爾爾物流發(fā)發(fā)展的方方向定位位為是物物流企業(yè)業(yè)。海爾爾

42、的流程程再造取取得了成成功，就就在于海海爾的整整個(gè)流程程是建立立在多年年以來(lái)形形成的海海爾文化化、海爾爾理念的的平臺(tái)之之上的。缺缺少這樣樣的文化化、理念念基礎(chǔ)，流流程再造造只能是是無(wú)源之之水，無(wú)無(wú)本之木木。在這這個(gè)的基基礎(chǔ)上，改改革的動(dòng)動(dòng)員和實(shí)實(shí)施、以以至于大大規(guī)模的的人事變變動(dòng)和調(diào)調(diào)整，從從上自下下很容易易理解，工工作思路路的切換換過(guò)渡相相對(duì)較為為平穩(wěn)?？湛照{(diào)流程程改造的的成功檢檢驗(yàn)很快快就在整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)推廣和和實(shí)施。就就像海爾爾從冰箱箱起家到到迅速而而且成功功多元化化發(fā)展那那樣。這這就是許許多學(xué)習(xí)習(xí)海爾的的公司學(xué)學(xué)不來(lái)的的主要原原因。因因此，企企業(yè)再造造必須先先從企業(yè)業(yè)理念的的再造開(kāi)開(kāi)始。

43、TTCL優(yōu)優(yōu)勢(shì)銷(xiāo)售售網(wǎng)絡(luò)，是是對(duì)彩電電銷(xiāo)售渠渠道管理理的規(guī)范范和穩(wěn)定定。因而而彩電是是其物流流試點(diǎn)的的對(duì)象，資資源是終終端的靈靈活性很很好，因因而物流流管理是是依靠終終端為主主，總部部宏觀指指導(dǎo)牽引引發(fā)展方方向；用用以解決決彩電利利潤(rùn)下降降的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)問(wèn)題。優(yōu)優(yōu)勢(shì)是銷(xiāo)銷(xiāo)售渠道道，因而而物流的的發(fā)展方方向必將將是企業(yè)業(yè)物流。這這一點(diǎn)與與許多家家電企業(yè)業(yè)類(lèi)似，因因而TCCL物流流的成功功經(jīng)驗(yàn)更更有一定定的參考考性、可可復(fù)制性性。 第三節(jié)、企企業(yè)對(duì)物物流戰(zhàn)略略實(shí)施中中常見(jiàn)的的問(wèn)題企企業(yè)對(duì)物物流戰(zhàn)略略的認(rèn)識(shí)識(shí)目前不不少是基基于對(duì)現(xiàn)現(xiàn)代物流流/供應(yīng)應(yīng)鏈的概概念理解解上。諸諸多的企企業(yè)對(duì)物物流很熱熱衷，但但在

44、具體體的實(shí)施施中卻常常出現(xiàn)目目標(biāo)不明明確、實(shí)實(shí)施進(jìn)度度不明確確缺少監(jiān)監(jiān)控、沒(méi)沒(méi)有組織織保障等等問(wèn)題。其其結(jié)果很很多是：要不改改革失敗敗了，企企業(yè)損失失很大；要不不不了了之之，項(xiàng)目目提前流流產(chǎn)，沒(méi)沒(méi)有結(jié)果果。其實(shí)實(shí)就是在在實(shí)施之之前系統(tǒng)統(tǒng)化思考考不夠的的具體體體現(xiàn)。物物流是一一項(xiàng)系統(tǒng)統(tǒng)化工程程，牽一一發(fā)而動(dòng)動(dòng)全身。流流程改造造是關(guān)乎乎企業(yè)生生存與發(fā)發(fā)展的大大事情，實(shí)實(shí)施的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)很大大這一點(diǎn)點(diǎn)要有思思想準(zhǔn)備備，因此此目標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)要以以企業(yè)的的現(xiàn)狀為為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，明確確企業(yè)的的改革的的目標(biāo)需需求，并并和長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)規(guī)劃合拍拍。企業(yè)業(yè)決策層層要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)親自?huà)鞉鞄洠瑓f(xié)協(xié)調(diào)流程程改造中中的各級(jí)級(jí)關(guān)系，并并處理出

45、出現(xiàn)的重重大問(wèn)題題。建立立組織以以保證實(shí)實(shí)施操作作的落實(shí)實(shí)和進(jìn)度度監(jiān)控，有有效降低低并回避避風(fēng)險(xiǎn)。盡盡可能多多采用企企業(yè)和社社會(huì)的現(xiàn)現(xiàn)有資源源。采購(gòu)購(gòu)?fù)獠繉?zhuān)專(zhuān)業(yè)的第第三方物物流公司司參與改改革，有有效借鑒鑒現(xiàn)成實(shí)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，加速速實(shí)施的的成功籌籌碼。業(yè)業(yè)內(nèi)現(xiàn)在在已經(jīng)基基本認(rèn)同同的第三三方物流流是現(xiàn)代代物流的的發(fā)展方方向，認(rèn)認(rèn)為企業(yè)業(yè)把物流流業(yè)務(wù)委委托給第第三方物物流公司司，就可可以把資資源集中中在企業(yè)業(yè)自己核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力上上，以獲獲取最大大的投資資回報(bào)。而而第三方方物流企企業(yè)擁有有物流操操作的靈靈活性、專(zhuān)專(zhuān)業(yè)性和和規(guī)模效效益，能能夠適應(yīng)應(yīng)家電企企業(yè)對(duì)物物流環(huán)節(jié)節(jié)的需要要。然而而在實(shí)際際實(shí)施上上，目前前完全依依靠第三三方物流流的家電電企業(yè)極極少，還還有不少少家電企企業(yè)仍處處于觀望望當(dāng)中。這這種情況況造成的的結(jié)果就就是有供供無(wú)需，家家電第三三方物流流市場(chǎng)始始終難以以迅速做做大。到到底是什什么阻礙礙了家電電物流的的第三方方之路呢呢？第一體體制因素素可能是是其主要要原因。相相當(dāng)多的的企業(yè)觀觀念保守守缺乏改改革魄力力。有著著成型多多年的傳傳統(tǒng)物流流運(yùn)作體體系，所所以總是是想抓著著既得利利益不放放，甚至至擔(dān)心放放棄自建建的物流流網(wǎng)絡(luò)會(huì)會(huì)影響自自己的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，而而企業(yè)退退出原有有傳