淺析豐田供應商管理

1、供應商管理淺析豐田供應商管理目錄TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 淺析豐田供應商管理3 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 豐田如何選擇自己的供應商31.1基本方針3 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 1.1.1擁有共同的理念3 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 1.1.2持續(xù)不斷的改善努力3 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 1

2、.1.3緊密的交流4 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 1.2豐田汽車的供應商選擇標準4 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 豐田如何管理與發(fā)展其供應商關系5 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 2.1供應商協會5 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 2.2咨詢小組6 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 2.3自主學習團隊6 HYPERLINK l boo

3、kmark22 o Current Document 針對現有供應商如何進行改善與淘汰7淺析豐田供應商管理一提到豐田，我們首先想到了它的準時制生產，但是作為一個全世界排行第一位的汽車生產廠商，它不僅僅依靠著這一個經營策略，支撐它的還有它獨特的管理理念。而此次我們主要分析它獨特的供應商管理。在其供應商管理方面，我們從三個方面分析：其一，豐田如何選擇適合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的供應商；其二，他怎么發(fā)展與供應商的關系，與其實現合作共贏；其三，豐田對現階段的供應商如何進行改善與淘汰。豐田如何選擇自己的供應商豐田在其供應商的選擇上以其基本方針為指導，根據其內部自己的供應商評價體系進行供應商選擇，以期選到符合自己

4、的管理理念與實現企業(yè)戰(zhàn)略計劃的擁有強大競爭力的供應商。1.1基本方針豐田的基本方針是其選擇供應商的指導思想。1.1.1擁有共同的理念豐田致力于尋找既在質量、價格、交貨期、技術等各個方面有著最強的競爭力，又要與自己擁有共同的理念（“讓顧客更滿足”、“為創(chuàng)造適宜居住的地球和富裕的社會做貢獻”）的供應商，如果這個供應商僅僅擁有“最強的競爭力”，那么他就只能與豐田的關系停留在供應商這一層次上。豐田與供應商以“最強的競爭力”為客戶提供最滿意的服務，使雙方建立起“實現共同繁榮的交易關系”的采購原則。1.1.2持續(xù)不斷的改善努力豐田一直在不斷的與努力改善生產問題，力圖為客戶提供更好的產品，為此，當生產車間出

5、現問題是，豐田人員不僅僅會對生產現場進行徹底分析，還會分析問題產生的原因，以備日后生產時對產品質量進行改善。豐田的這種行為不僅從根本上解決了問題，還為日后此類問題再次發(fā)生提供了解決方案。豐田的這種態(tài)度還需要周圍合作伙伴例如供應商的大力支持，若沒有供應商的大力支持，那么其生產環(huán)節(jié)就不能持續(xù)而有序的進行下去。1.1.3緊密的交流汽車生產不僅僅只是需要生產廠商的生產，還需要供應商的緊密配合，兩者共同合作，為客戶提供更好的產品體驗。豐田與供應商在其信息交流平臺上開誠布公地就質量、價格、交貨、技術等競爭力方面的內容展開討論，并在供應鏈上的各個環(huán)節(jié)上進行緊密配合，為產品的優(yōu)質服務創(chuàng)造條件。1.2豐田汽車的

6、供應商選擇標準普通企業(yè)在選擇供應商時只注重其質量是否符合標準，而豐田作為全球最大的汽車生產廠商，在選擇供應商時，它不僅僅對其質量進行評價，還對其價格、交貨與生產、技術與經營等方面進行評價，實現其規(guī)范化、標準化的選擇體系?，F將其評價內容展示如下表1所示：項目選擇標準手段質量產品的質量水平；質量保證體系（生產環(huán)節(jié)、企業(yè)整體）評價、檢査體系，不合格品的處理方法；生產環(huán)節(jié)等所有環(huán)節(jié)、設備，作業(yè)標準。樣品評價訪問供應商價格1.報價；2成本計劃能力；3.成本管理和改善能力。報價評價樣品評價訪問供應商交貨與生產生產：生產量、生產能力，所擁有的生產工藝和設備；批量生產準備：從計劃到批量生產所需時間，批量生產時

7、的外購零部件的管理等；生產現場：工藝設計，作業(yè)標準；設備管理體制：保全體系，異常處理體系；生產管理、交貨管理。樣品評價訪問供應商技術產品的技術水平：與豐田所要求的技術參數的配合狀況，與競爭對手的比較，先進性，附加值；技術開發(fā)能力：設計能力，使用承認圖紙的經驗，試驗、研究設備，從研發(fā)到試生產所需時間。樣品評價供應商訪問經營經營態(tài)度：首腦的領導能力，經營資源的有效利用，首腦的承諾，交流；經營的安全性；勞資關系；二級采購的管理體系：開發(fā)，交貨，質量，成本，經營。訪問供應商日常業(yè)務的交流表1豐田供應商評價內容豐田公司內部依照此評價內容對供應商的各個方面進行嚴格檢驗與評價，致使其應商都能為豐田提供保質保

8、量的零部件，豐田的汽車一步一步的得到了用戶的信賴與忠誠。豐田如何管理與發(fā)展其供應商關系現如今，很多生產廠商已經意識到與其合作伙伴（供應商）分享知識的重要性，而這一思想的轉變主要是受到了豐田的啟發(fā)。曾經一項對豐田及供應商的深入調查顯示，豐田通過構筑相關的基礎設施以及組織間的流程來實現知識在其供應商網絡之間的交流與傳遞。由公司內部的的采購部門和運作管理咨詢部門（OMCD）負責與供應商之間的往來交流流程：供應商協會、咨詢小組以及自主學習團隊。2.1供應商協會豐田按照其在日本的供應商協會模式“協豐會”（kyohokai）,在美國也相應的成立了此組織藍草汽車制造商協會（BAMA）。成立之初，這個協會主要

9、為豐田提供一個與供應商交流資訊以及收集反饋信息的論壇。所有的會員自愿加入此協會，入會后，各個會員逐漸認識到此組織對自己帶來的巨大收益。因此，豐田的采購計劃總經理尼爾森曾說：“在BAMA之前，各供應商高層之間不會自發(fā)地談論和分享信息。幾年之后，情況有所改觀，因為各供應商高層之間已經建立了相互的聯系?！薄皡f豐會”的各項具體措施皆體現了知識共享這一管理理念。協會每兩個月召開一次常規(guī)會議和至少一次的專題委員會。常規(guī)委員會讓豐田與各供應商高層互相了解、分享供應商網絡內關于生產計劃、方針政策以及市場趨勢等方面信息，而后者則注重各成員在“成本”、“質量”、“安全性”以及“社會活動”等方面的交流，兩者相輔相成

10、、共同作用，使豐田與各供應商之間建立起良好的信息共享平臺，同時也使供應商對豐田充滿了信心，更加信任豐田。2.2咨詢小組I960年代中期，豐田通過新成立的運作管理咨詢部門（OMCD）開始派遣專家顧問協助其在本土的供應商，以獲取、存儲和傳播豐田集團內有價值的生產知識。OMCD由6名具有豐富經驗的經理人（其中每個人都曾負責過2個豐田工廠及10個左右的供應商）和大約50名顧問組成，而這50名顧問中有1520人為OMCD的永久成員，其他均為優(yōu)秀的年輕人，這些年輕人則在OMCD經歷35年的崗位輪換，進一步完善其有關豐田生產系統方面的知識。豐田將此咨詢小組成員（即內部專家）派駐到供應商的公司，協助他們解決在

11、實施豐田生產系統過程中出現的各種問題。豐田向其供應商提供此項服務并不收取任何額外費用，相反，他們把這項服務當成一種資源分享給所有的供應商成員。幾年前，豐田在美國建立了運作管理咨詢部門，而此部門在成立之初被命名為豐田供應商支持中心。現在，運作管理部門已成長為一個超過20名顧問的TSSC公司，其對會員的規(guī)定與OMCD類似，唯一不同的是，它要求入會的供應商與其它供應商分享項目成果，而這為豐田成功實施豐田生產系統各項要素的供應商示范“最佳實踐”，并鼓勵供應商互相分享。2.3自主學習團隊OMCD以與供應商共同研究生產效率及質量改進方面的問題為目標，將豐田在日本的50多個主要的供應商分成“自主研修組”，每

12、一個學習團隊根據確定的主題在一名OMCD顧問的協助下，花3個月的時間對每一位團隊成員的工廠所存在的問題進行研究。由此可見，自主研修組是一個先進的知識分享機制，各成員一起對有關豐田生產系統的想法進行探討與研究，并以小組形式共同學習，最后，各團隊通過“供應商協會”將有價值的經驗傳遞給豐田以及整個供應商網絡。通過“供應商協會”、咨詢小組和自主學習團隊這三個分享流程，豐田建立了良好的供應商交流與分享平臺，提高了外部對該企業(yè)內部管理的信賴。針對現有供應商如何進行改善與淘汰針對現階段的供應商，豐田建立了獨特的以世界期待值制度、改善支援工程、世界最強的成本競爭力升級工程，增加訂貨與表彰提出年度期待值（附帶時

13、間表）國際價格比較數據庫為框架供應商淘汰體系，具體運行機制如圖2所示與供應商共同擁有長期課題國際價格比較數據庫圖2.豐田供應商改善與淘汰體制其運行機制具體運行情況為：為確保世界最強的成本競爭力，以國際價格比較數據庫為依據對供應商提出年度期待值，并制定時間表；評價供應商是否達到年度期待值；如果供應商達到了年度期待值，繼續(xù)從該供應商繼續(xù)采購，進入升級、增加訂貨和表彰環(huán)節(jié)。供應商挑戰(zhàn)更高的期待值，使改善進入良性循環(huán)。如果供應商自己難以達到年度期待值時，應供應商的要求，豐田派遣專業(yè)人員對其改善提供支援。即便如此，仍不能達到年度期待值時，該供應商將被淘汰出局，豐田將選擇新的供應商。豐田的世界度期待值制度不是豐田自己內部隨意產生的，而是與其供應商共同制定的，它具體依據為：豐田與供應商共同制定、擁有中長期的課題和改善目標；將中長期目標分解為價格、質量等方面的