HR最常用的九個績效管理工具

1、HR最常用的九個績效管理工具HR最常用的九個績效管理工具在職場中HR是如何評估管理績效的呢?下面為大家了 HR最常用 的九個績效管理工具，歡送閱讀參考!1980年開始，羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓，在總結(jié)十幾家績效 管理處于領(lǐng)先地位公司的根底上，開始向全球推廣平衡計分卡 (TheBalanced ScoreCard,簡稱 BSC)的方法。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績效管理的理論框 架,它描述了公司整體遠景、戰(zhàn)略和目標,并將其轉(zhuǎn)化為四個維度 的目標、指標和目標值,從而使各個層次對遠景和戰(zhàn)略達成共識, 它通過分解公司整體目標,建立業(yè)務單元、部門、個人等各個層面 的平衡計分卡。優(yōu)點克服了傳

2、統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性;強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理,使得 組織績效目標在上得到保證;強調(diào)循環(huán)往復和持續(xù)改良,有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升。缺點對企業(yè)管理根底以及戰(zhàn)略標準性有較高要求,所以在使用平衡 計分卡這一工具時,要考慮自身管理根底和管理本錢壓力。關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator,簡稱KPI)的理論 根底是二八原理,是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原 理。一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中,每個部門和每一位員工80%的工 作任務由20%的關(guān)鍵行為完成,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體。KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關(guān)鍵成功要素，采取

3、一 系列分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具， 把個人目標、部門目標與公司整體目標聯(lián)系起來，同時起到內(nèi)外部 價值牽引和導向的作用。優(yōu)點目標明確集中，有利于實現(xiàn)考核目標; 倡導員工工作價值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值; 策略性地目標分解，有利于組織利益與個人利益達成一致。 缺乏更多傾向于定量化的指標，這些量化指標是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效 產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具，界定起來比擬困 難;過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考 核時容易引起爭端和異議，還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他 管理風險。20世紀初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率（Return

4、 On Investment，簡稱ROI）對公司進行考核，并在實踐過程中逐步建立 了杜邦分析系統(tǒng)。杜邦分析法最根本思想將假設干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財 務狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標 體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。優(yōu)點 有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因 素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務比率之間的互聯(lián)關(guān)系;給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大 化股東投資回報的路線圖。缺點只包括財務方面的信息，不能全面反映企業(yè)實力; 對短期財務結(jié)果過分重視，有可能忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。 20世紀70年代，喬治.斯托布斯教授對這

5、些概念開展了全面系 統(tǒng)的討論，作業(yè)本錢分析法(Ac tivi ty-Based Cos ting,簡稱ABC) 從此開始在理論界受到關(guān)注。ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運作過程，它將成產(chǎn)運作過程中的資源按資 源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心,再把作業(yè)本錢按作業(yè)動因分配到產(chǎn) 品。優(yōu)點加強了運作管理，使員工關(guān)注具體活動及相應的本錢; 強化了基于活動的本錢管理，使得企業(yè)管理者能夠看到本錢的 消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。缺點本錢動因和企業(yè)的業(yè)務是變化的，只有通過定期修訂各項數(shù) 據(jù)，才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。1991年，斯特恩.斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟增加值模型 (Economic Value Added，簡稱

6、 EVA)。這是一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標，是基于剩余收 益思想開展起來的價值模型。其根本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承當?shù)?風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益 率。優(yōu)點它考慮了權(quán)益資本本錢，能夠更好反映公司價值和經(jīng)營治理水 平;能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司 價值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高。缺點衡量權(quán)益資本本錢的準確性決定了 EVA數(shù)據(jù)核算的準確性，而 且股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為根底的綜合資本本錢 也不盡準確;我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會計準那么要求等方面的缺失，更加加大了準確獲取EVA的難度。1954年福萊.

7、諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(CriticalIncidents Technique，簡稱 CIT)。即由上級主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別具 體事件，在預定時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄， 有主管者與被測評者討論相關(guān)事件，并以此為根底，為員工績效測 評分數(shù)提供依據(jù)。關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實為依據(jù)，對每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關(guān)鍵行為的后果進行詳細描述。優(yōu)點確?？冃ЫY(jié)果是員工在整個年度的.工作表現(xiàn)而非考核時點上的 工作表現(xiàn);為解釋員工績效評價結(jié)果提供了一些確定的事實工具。缺點管理者要花費大量的時間去記錄和。幾乎在同年，彼得.德魯克提出了目標

8、管理理論(Managemen t ByObjective，簡稱 MBO)。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組 織和個人取得最正確業(yè)績的一種管理方法。優(yōu)點目標管理作為一種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設定 各自的目標與績效標準，具有很大鼓勵性。缺點 它的假設是建立在員工愿意承受有挑戰(zhàn)性目標的根底上，對員 工惰性幾乎忽略不計，這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折 扣。20世紀60年代，美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級 評價法(Behaviorally Anchored Ra ting Scale，簡稱 BARS),也稱 行為定位法。這是一種同一職務工作可能發(fā)生的各種

9、典型行為進行評分度 量,建立一個錨定評分表,以此為依據(jù),對員工工作中的實際行為 進行測評的考評方法。優(yōu)點 可以使考評的結(jié)果更有效、更公平,它使工作承當者直接參與 了績效評估,是考核結(jié)果便于為大家所承受。缺點由于每個不同工作都有不同的表格,導致文字描述耗時多,管 理本錢較高。20 世紀80 年代，愛德華和埃文等首次提出360 度績效評估 法，后經(jīng)1993 年美國華爾街時報與財富雜志引用后，開始 得到廣泛關(guān)注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料， 然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括上級、同事、下屬 及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。優(yōu)點比擬全面的進行評估，易于作出比擬公正的評價; 通過反應可以促進工作能力，也有利于團隊建立和溝通。缺點各方面的評估，工作量比擬大; 可能