人力資源診斷報(bào)告書

1、50/56山東省路橋集團(tuán)有限公司改制與管理模式設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目人力資源診斷報(bào)告書2003年5月23日目錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc41402499 1.人力資源綜合分析 PAGEREF _Toc41402499 h 1 HYPERLINK l _Toc41402500 1.1人員組成描述及分析 PAGEREF _Toc41402500 h 1 HYPERLINK l _Toc41402501 1.2人員變動(dòng)描述及分析 PAGEREF _Toc41402501 h 5 HYPERLINK l _Toc41402502 1.3人力資源管理問題綜述 PAGEREF

2、 _Toc41402502 h 6 HYPERLINK l _Toc41402503 2.人力資源管理職能診斷 PAGEREF _Toc41402503 h 7 HYPERLINK l _Toc41402504 2.1規(guī)劃與招聘診斷 PAGEREF _Toc41402504 h 8 HYPERLINK l _Toc41402505 2.2培訓(xùn)與發(fā)展診斷 PAGEREF _Toc41402505 h 9 HYPERLINK l _Toc41402506 2.3薪酬診斷 PAGEREF _Toc41402506 h 11 HYPERLINK l _Toc41402507 2.4考核激勵(lì)診斷 PAG

3、EREF _Toc41402507 h 12 HYPERLINK l _Toc41402508 3.人力資源管理問題的總結(jié)及建議 PAGEREF _Toc41402508 h 15 HYPERLINK l _Toc41402509 3.1問題總結(jié) PAGEREF _Toc41402509 h 15 HYPERLINK l _Toc41402510 3.2人力資源管理建議 PAGEREF _Toc41402510 h 16 HYPERLINK l _Toc41402511 附圖一（招聘流程圖） PAGEREF _Toc41402511 h 17 HYPERLINK l _Toc41402512

4、附圖二（培訓(xùn)流程圖） PAGEREF _Toc41402512 h 18 HYPERLINK l _Toc41402513 附圖三（機(jī)關(guān)考核流程圖） PAGEREF _Toc41402513 h 19 HYPERLINK l _Toc41402514 附圖四（分公司經(jīng)理考核流程圖） PAGEREF _Toc41402514 h 20山東省路橋集團(tuán)有限公司人力資源診斷報(bào)告人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動(dòng)描述與分析問題綜述1.人力資源綜合分析人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動(dòng)描述與分析問題綜述1.1人員組成描述及分析山東省路橋集團(tuán)有限公司現(xiàn)有員工1623人，其中中層以上管理人

5、員112人。具體組成情況如以下圖表所示。全體員工年齡結(jié)構(gòu)組成(表1、圖1） 表1全體員工年齡結(jié)構(gòu)合計(jì)30歲以下3035歲3540歲4045歲4550歲50歲以上人數(shù)7093081331571361801623 圖1從公司整體來(lái)看，全體員工中40歲以下的1150人，占總?cè)藬?shù)的71%，30歲以下的709人，占總?cè)藬?shù)的44%，50歲以上的180人，占總?cè)藬?shù)的11%，年齡搭配比較合理，并且非常富有活力，適于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成(表2、圖2）表2全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)合計(jì)研究生雙學(xué)士大學(xué)大專中專技校高中初中其它人數(shù)42633651791412534181623圖2全公司大專學(xué)歷以上的員工有632

6、人，占總?cè)藬?shù)的39%，其中在前方單位的大專學(xué)歷以上的員工有466人，占前方單位員工1156人的40%，整體學(xué)歷水平較低，但在本行業(yè)這個(gè)比例水平具有一定的優(yōu)勢(shì)，并且公司每年都在招聘一定數(shù)量的大中專畢業(yè)生，整體學(xué)歷水平的上升趨勢(shì)比較明顯。全體員工職稱結(jié)構(gòu)組成(表3、圖3）表3全體員工職稱結(jié)構(gòu)合計(jì)高級(jí)中級(jí)初級(jí)其它人數(shù)582375887401623圖3全公司具有初級(jí)以上職稱的員工有883名，占到總?cè)藬?shù)的54%，具有中高級(jí)職稱的員工295人，占總?cè)藬?shù)的19%，整體的專業(yè)技能較高。另外，公司中具有一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)的人數(shù)分別為67人、52人、13人、3人，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但資質(zhì)級(jí)別從高

7、到低的人數(shù)逐漸減少，不利于培養(yǎng)新的具有高級(jí)資質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理。中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)組成(表4、圖4）表4中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)合計(jì)30歲以下3035歲3540歲4045歲4550歲50歲以上人數(shù)73236141211112圖4在企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)中，40歲以下的有75人，比例為66%，50歲以上的11人（其中6人為高層領(lǐng)導(dǎo)），所占比例為10%，以老帶新，年齡搭配合理，年輕的管理者有較好的發(fā)展空間。中高層管理者學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成（表5、圖5）表5中高層管理者學(xué)歷結(jié)構(gòu)合計(jì)研究生雙學(xué)士大學(xué)大專中專技校高中初中其它人數(shù)3484610500112圖5公司中高層管理者的學(xué)歷水平比較高，大專以上學(xué)歷的有97人，占總數(shù)的84

8、%，但幾乎全部（109人）是技術(shù)專業(yè)背景，沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過科學(xué)的管理理論，不利于全面發(fā)揮管理的各項(xiàng)職能。中高層管理者職務(wù)結(jié)構(gòu)組成(表6、圖6）表6中高層管理者職務(wù)結(jié)構(gòu)合計(jì)高層中層正職中層副職人數(shù)103171112圖6公司高層、中層、中層副職的比例為1：3：7，從管理幅度的角度來(lái)看，這個(gè)比例偏小，高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量偏多。人力資源綜合分析人員組成描述與分析人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動(dòng)描述與分析問題綜述1.2人員變動(dòng)描述及分析從2000年到2002年公司人員變動(dòng)情況如表7所示：表720002002年度人員變動(dòng)情況年度年未人數(shù)引進(jìn)流失晉升降級(jí)增加數(shù)大中專畢業(yè)生調(diào)入復(fù)轉(zhuǎn)軍人招工減少數(shù)退休辭職或

9、解除勞動(dòng)合同死亡大學(xué)大專中專大學(xué)大專中專大學(xué)大專中專200016107745146003814422982365200115703131243041478431842155320021625111275372295644221532251平均73252661452（以上數(shù)據(jù)均來(lái)自于人事處）通過上表可以看出：近三年，公司平均每年新進(jìn)員工為73人，其中大中專畢業(yè)生為57人，所占比例為78%，這有助于提高公司整體的文化水平，增加公司的活力，但因?yàn)楣驹谟萌松蠜]有整體規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，只是按照各分公司現(xiàn)實(shí)工作的需要進(jìn)行招聘，導(dǎo)致了每年招聘人數(shù)變動(dòng)幅度較大。公司平均每年招入的大中專畢業(yè)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于離開的具有

10、相同學(xué)歷的人員（如圖7所示），使公司整體學(xué)歷水平保持上升的勢(shì)頭，但離開的21人中，有14人具有本科學(xué)歷，并且都積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，他們的離開對(duì)公司來(lái)說(shuō)是很大的損失，也說(shuō)明公司在高學(xué)歷人才的管理上存在一定問題。此外，公司內(nèi)部的晉升和降級(jí)都是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的變化和實(shí)際工作的需要，并沒有把晉升和降級(jí)作為激勵(lì)手段，這也是公司人力資源管理存在的問題之一。圖7人力資源綜合分析人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動(dòng)描述與分析問題綜述1.3人力資源管理問題綜述1.3.1觀念和認(rèn)識(shí)上存在問題公司在觀念和認(rèn)識(shí)上有以下兩方面的問題：第一，人力資源工作定位不高，主要原因是公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作的重要性認(rèn)識(shí)不夠充

11、分，給予的支持不夠，導(dǎo)致了人力資源管理難以完成其應(yīng)有的戰(zhàn)略職能。人力資源部門應(yīng)與生產(chǎn)部門一樣，講究投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才、人與事的匹配（如圖8所示），追求的效益包括人才效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一，還包括近期效益和遠(yuǎn)期效益的統(tǒng)一；第二，人事處沒有將工作分析、招聘管理、培訓(xùn)管理和員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃等職能作為重要職能來(lái)抓，下屬單位對(duì)人事處工作的配合也不夠，這些都嚴(yán)重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展。圖8人力資源的戰(zhàn)略職能：人力資源的戰(zhàn)略職能：人員、職務(wù)招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、考核、激勵(lì)人才、人與事匹配投入生產(chǎn)產(chǎn)出1.3.2人力資源管理職能不完善主要體現(xiàn)在以下兩方面：第一，公司缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)

12、發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，受傳統(tǒng)體制的影響，人力資源部門仍叫“人事處”。人事處現(xiàn)有3人，大部分精力放在了職稱評(píng)定、勞動(dòng)合同管理、薪酬核算等行政事務(wù)性工作上，工作很被動(dòng)，制約了人力資源管理各項(xiàng)職能的全面發(fā)揮，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。第二，人事處職員均非人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，只是在工作過程中做過少量不同層次的進(jìn)修，他們不完全具備履行人力資源管理職能所需的知識(shí)與技能，沒有全面掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解。1.3.3人力資源配置機(jī)制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不適

13、應(yīng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)層面上：第一、管理者層面。公司管理者沒有按市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則配置，主要經(jīng)營(yíng)管理者都是由上級(jí)主管部門直接聘用的，沒有明確的用人標(biāo)準(zhǔn)。第二、職工層面。模糊的職工“主人翁地位”使公司喪失了“用人自主權(quán)”。公司經(jīng)營(yíng)管理者管理職能的發(fā)揮受到“職工主人翁地位和作用”的制約，特別是在可能觸及到某些職工利益的情況下尤其如此?！叭邌T”、“人浮于事”等問題因沒有切實(shí)可行的人員退出機(jī)制而無(wú)法得到解決。設(shè)立“人力資源中心”的計(jì)劃有可能在一定程度上解決這個(gè)問題，但由于各種原因，這項(xiàng)計(jì)劃沒能執(zhí)行。此外，由于當(dāng)前我國(guó)各項(xiàng)社會(huì)保障制度還沒有完全建立起來(lái)，公司還要承擔(dān)一部分社會(huì)功能，要比私有企業(yè)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，受

14、到更多一些的政策限制，這也在某種程度上限制了公司的用人自主權(quán)。規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵(lì)診斷人力資源管理職能診斷2.人力資源管理職能診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵(lì)診斷人力資源管理職能診斷2.1規(guī)劃與招聘診斷2.1.1人力資源總體規(guī)劃分析公司缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃。受傳統(tǒng)體制下工作思路和工作方法的影響，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理人員對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，缺乏對(duì)人員需求的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，對(duì)本企業(yè)未來(lái)人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)。在對(duì)外招聘上基本上是按照下屬單位的請(qǐng)求，要什么人就招什么人，而下屬單位則只是根據(jù)當(dāng)前工作和短期發(fā)展的需要來(lái)確定招聘需求，沒有

15、考慮公司的整體發(fā)展，這樣就造成了在集團(tuán)公司的層面上缺少必要的人才儲(chǔ)備。各下屬分公司之間的人員調(diào)配基本上是由各分公司領(lǐng)導(dǎo)自己完成的，缺乏全公司的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的不足也源于公司整體規(guī)劃的不足，公司的總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和人力資源需求與供給計(jì)劃的具體情況如表8所示。公司目前的人力資源管理與其發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合還處于“行政事務(wù)性結(jié)合”階段（如表9所示），具體表現(xiàn)為公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、職稱評(píng)定、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理、薪資核算等事務(wù)，人力資源對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。表8總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃沒有長(zhǎng)期的人員需求計(jì)劃分公司在業(yè)務(wù)需要

16、時(shí)向總公司提出用人要求總公司對(duì)分公司的人員需求計(jì)劃沒有詳細(xì)分析人事處對(duì)人才市場(chǎng)了解不足，人才來(lái)源渠道比較單一經(jīng)常性的臨時(shí)調(diào)用表9人力資源管理類型特點(diǎn)行政事務(wù)性結(jié)合人力資源管理限于日常事務(wù)單向結(jié)合人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來(lái)實(shí)現(xiàn)功能雙向結(jié)合人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用一體化結(jié)合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)部分，時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整2.1.2工作分析方面的不足及帶來(lái)的問題對(duì)于各項(xiàng)人力資源管理職能所需要的基礎(chǔ)工作工作分析（如圖9所示），公司目前做的很不到位。公司沒有科學(xué)、合理的職務(wù)說(shuō)明書，對(duì)各崗位的職責(zé)和要求只進(jìn)行了簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)，沒有明確的說(shuō)明，各崗位人員基本上是按照自己、或直接上級(jí)對(duì)

17、本崗位的理解進(jìn)行工作，造成崗位職責(zé)不明確、不科學(xué)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)具體工作沒人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。由于沒有職務(wù)說(shuō)明書，人員的安排和使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大，這也對(duì)考查人員是否與崗位相匹配帶來(lái)了一定難度。另外，工作分析的不足使得一些關(guān)鍵崗位的人手不足，這成為了制約公司發(fā)展一大障礙，比如經(jīng)營(yíng)開發(fā)處每年要做100多份標(biāo)書，但人員不足，經(jīng)常要借調(diào)分公司的人來(lái)協(xié)助完成，使經(jīng)營(yíng)開發(fā)處的工作無(wú)法系統(tǒng)地開展，影響了集團(tuán)公司全方位的市場(chǎng)開發(fā)。源戰(zhàn)略招聘培訓(xùn)薪酬考核工作分析圖92.1.3外部招聘和內(nèi)部人員任用分析公司外部招聘的渠道比較單一，絕大多數(shù)是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生（招聘流程如附圖一所示），只有1999年進(jìn)行過一次公開對(duì)外招

18、聘，沒有充分利用社會(huì)上廣大的人才市場(chǎng)。公司還缺乏一套健全的招聘、面試程序和科學(xué)的考評(píng)、測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)。在內(nèi)部人員任用方面：分公司的正職和職能部門的正副職由總公司直接聘用，分公司的副職由下屬公司經(jīng)理報(bào)批，總公司批準(zhǔn)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而且沒有明確的任職標(biāo)準(zhǔn)。后方單位經(jīng)理雖然實(shí)行了競(jìng)爭(zhēng)上崗，但并沒有徹底的執(zhí)行，具體表現(xiàn)為三年任期期滿后繼續(xù)留任，失去了“競(jìng)爭(zhēng)上崗”的真正意義，也使更優(yōu)秀的人才得不到施展才華的機(jī)會(huì)。規(guī)劃與招聘診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵(lì)診斷人力資源管理職能診斷2.2培訓(xùn)與發(fā)展診斷2.2.1培訓(xùn)制度分析山東省交通工程總公司職工教育培訓(xùn)管理辦法(試行) 對(duì)公司的培訓(xùn)工作做了框架性

19、的規(guī)劃，但內(nèi)容不夠詳細(xì)，沒有具體說(shuō)明公司的培訓(xùn)內(nèi)容（比如職前培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、員工態(tài)度培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)等）和方法（比如課堂培訓(xùn)、案例研究、現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)、模擬練習(xí)等）。另外，公司實(shí)施培訓(xùn)的目的也不夠科學(xué)，只是強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)和技能的提高，而更重要的應(yīng)該是滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。2.2.2培訓(xùn)執(zhí)行情況分析培訓(xùn)是創(chuàng)建高技能員工隊(duì)伍的重要手段之一，其應(yīng)具備的主要功能如圖10所示，而培訓(xùn)在本公司只是發(fā)揮了“滿足企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)需求”的功能。公司在培訓(xùn)方面缺乏整體規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，目前所做的培訓(xùn)主要有：項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、內(nèi)審員培訓(xùn)、實(shí)驗(yàn)員培訓(xùn)、預(yù)算員培訓(xùn)、安全員培訓(xùn)和辦公室文秘培訓(xùn)（培訓(xùn)流程如附圖二所

20、示），并且所有培訓(xùn)采用的都是單一的課堂學(xué)習(xí)的形式，主要目是為了提高部分崗位從業(yè)人員的專業(yè)技能，獲得上崗資格。公司缺乏不同職務(wù)所需的系統(tǒng)培訓(xùn)，以及對(duì)企業(yè)所缺乏的某種能力比如管理技能的專項(xiàng)培訓(xùn)。此外，公司所做的培訓(xùn)都是由政府或行業(yè)相關(guān)部門組織的，公司只是被動(dòng)地安排人員參加，沒有根據(jù)自身的需要主動(dòng)組織培訓(xùn)。公司能夠參加培訓(xùn)的人員主要就是以上所提及個(gè)別崗位的從業(yè)人員，而其他人員沒有接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)的不足使公司不能整體提升員工的知識(shí)和技能，更不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。公司唯一自行組織并堅(jiān)持的培訓(xùn)是新招大中專畢業(yè)生的入職培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間為一周，培訓(xùn)主要內(nèi)容為公司企業(yè)文化、公司組織結(jié)構(gòu)、人事制度等。公司

21、沒有充分利用所提取的教育基金，每年在培訓(xùn)上的投入不到10萬(wàn)元，無(wú)法實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)應(yīng)有的作用。圖10培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在山東省路橋集團(tuán)有限公司未能得到充分發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在山東省路橋集團(tuán)有限公司未能得到充分發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需求創(chuàng)建高技能的員工隊(duì)伍培訓(xùn)功能培訓(xùn)目標(biāo)2.2.3員工個(gè)人發(fā)展與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的分析公司缺乏對(duì)員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令優(yōu)秀的員工沒有明確的發(fā)展目標(biāo)，他們工作動(dòng)力主要來(lái)源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升方面，公司只是根據(jù)組織現(xiàn)行工作的需要，對(duì)個(gè)人性格、特征、特長(zhǎng)以及職位的特

22、點(diǎn)沒有進(jìn)行科學(xué)分析，主觀因素大，這樣對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展都不利。由于缺乏對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。公司應(yīng)該將人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓(xùn)、員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái)（如圖11所示），這樣才能系統(tǒng)、全面地執(zhí)行以上幾項(xiàng)人力資源管理的職能，并使各項(xiàng)職能充分發(fā)揮作用。圖11規(guī)劃與招聘診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵(lì)診斷人力資源管理職能診斷2.3薪酬診斷2.3.1薪酬制度分析公司現(xiàn)行薪酬福利體系的構(gòu)成為崗位工資、技能工資、年功工資、輔助工資和績(jī)效工資五部分。崗位分為管理人員崗位和技術(shù)工人崗位兩大類，共20個(gè)級(jí)別，公司沒有對(duì)各崗位

23、的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，缺乏確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，另外公司崗位工資的基數(shù)過?。偨?jīng)理的崗位工資最高，僅為456元），這兩項(xiàng)因素導(dǎo)致了崗位工資的差距相對(duì)較小，沒能充分體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同。技能工資是根據(jù)職稱、學(xué)歷等因素確定的，公司缺乏對(duì)工作技術(shù)和實(shí)際能力的考核，而且技能工資確定后一般不再調(diào)整，不能真正反映員工實(shí)際工作技能的提高。年功工資按工齡計(jì)算每年增加1元錢。輔助工資包括各種津貼補(bǔ)助和福利待遇，按照國(guó)家和當(dāng)?shù)卣挠嘘P(guān)規(guī)定發(fā)放?？?jī)效工資指獎(jiǎng)金和年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)，由于考核執(zhí)行的不利，這部分工資沒有真正反映員工實(shí)際的工作績(jī)效?？傊镜男匠旮＠贫葲]有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，還存在“大鍋飯”性質(zhì)，激

24、勵(lì)作用不明顯。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式（如表10所示）。表10薪酬模式特點(diǎn)高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來(lái)決定。在不同時(shí)期，薪酬起伏大。一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工個(gè)人的績(jī)效關(guān)系不太大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。折衷模式既具彈性，具有激勵(lì)員工提高績(jī)效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)

25、的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配2.3.2薪酬水平分析公司平均年工資水平為22500元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于濟(jì)南市的年平均工資12000元，但與同行業(yè)的其它公司相比，工資水平相對(duì)較低。在公司內(nèi)部，員工對(duì)薪酬水平的不公平感主要源自于內(nèi)部橫向和縱向的比較，工資高的員工認(rèn)為：自己的貢獻(xiàn)很大，工資卻只比別人多一點(diǎn)點(diǎn)，而工資低的員工則認(rèn)為：工作都差不多，自己拿的工資卻比別人少。產(chǎn)生這種不公平感的根本原因是：公司沒有科學(xué)的職務(wù)說(shuō)明書，缺乏衡量工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，使員工不能正確認(rèn)識(shí)自己貢獻(xiàn)的大小，從而高估了自己所做的工作。規(guī)劃與招聘診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵(lì)診斷人力資源管理職能診斷2.4考核激勵(lì)診斷2

26、.4.1考核制度分析公司對(duì)機(jī)關(guān)人員和各下屬單位及項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施的考核方法及缺點(diǎn)如表11所示：表11考核對(duì)象考核方法實(shí)施的不足之處集團(tuán)公司機(jī)關(guān)人員360度評(píng)分法實(shí)施不恰當(dāng)分公司、后方單位及項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)指標(biāo)、黨務(wù)指標(biāo)、安全指標(biāo)、計(jì)劃生育指標(biāo)考核部分考核指標(biāo)不易確定公司針對(duì)機(jī)關(guān)人員的考核工資發(fā)放的辦法內(nèi)容比較詳細(xì)，其實(shí)質(zhì)就是360度評(píng)分法。辦法規(guī)定所有員工從思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、廉潔奉公、工作成績(jī)（工作成績(jī)不適于用360度打分法）幾個(gè)不同的角度對(duì)其他員工進(jìn)行打分，然后加權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)、中層、一般員工的權(quán)重分別為40%、30%、30%）平均算出最終結(jié)果，再除以90得出修正系數(shù)，用于計(jì)算獎(jiǎng)金的發(fā)放數(shù)目。

27、應(yīng)該注意的是：這種方法的考評(píng)者應(yīng)是相互聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)對(duì)象（如圖12所示），而不應(yīng)該是公司機(jī)關(guān)的所有人員，因?yàn)橛行┞毮懿块T之間的橫向聯(lián)系很少，互不了解對(duì)方的具體工作，所以評(píng)分結(jié)果并不一定能反映被考評(píng)者的實(shí)際情況；此外，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，非正式組織普遍存在，因此打分結(jié)果容易喪失客觀性，且容易促使非正式組織間的矛盾進(jìn)一步激化。對(duì)下屬單位經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理采用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是比較科學(xué)、實(shí)用的方法，而且財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同書的條款也很詳細(xì)，但公司缺乏一套有效的成本分析模型和成本核算體系，加上行業(yè)及企業(yè)業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)，使得公司目前難以事先科學(xué)、合理地確定某些關(guān)鍵考核指標(biāo)，以至于影響了考核

28、結(jié)果的執(zhí)行，比如：各個(gè)項(xiàng)目的條件不同，有的利潤(rùn)高、有的利潤(rùn)低，并且在項(xiàng)目施工過程中變數(shù)很多，相同的工作量很難實(shí)現(xiàn)相同的利潤(rùn)，因此很難在項(xiàng)目前確定合理的利潤(rùn)考核指標(biāo)。公司對(duì)下屬單位的考核指標(biāo)還有黨務(wù)指標(biāo)（對(duì)書記）、安全指標(biāo)和計(jì)劃生育指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)的考核結(jié)果加以一定的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰?？荚u(píng)相關(guān)聯(lián)上級(jí)考評(píng)相關(guān)聯(lián)上級(jí)被考評(píng)者相關(guān)聯(lián)下級(jí)相關(guān)聯(lián)同級(jí)服務(wù)對(duì)象考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)2.4.2考核的實(shí)施及效果公司機(jī)關(guān)切實(shí)地執(zhí)行了360度評(píng)分法（考核流程如附圖三所示），每半年考評(píng)一次，確定獎(jiǎng)金發(fā)放的修正系數(shù)，但由于存在上面所提及的問題，使考評(píng)結(jié)果并不能全面、真實(shí)地反映出員工的實(shí)際工作情況，無(wú)法起到有效的考核作用，

29、并且在一定程度上使非正式組織之間的矛盾愈加惡化。由于“沒有功勞也有苦勞”觀念的存在和考核指標(biāo)的不完善，公司對(duì)下屬單位經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的考核結(jié)果（分公司經(jīng)理考核流程如附圖四所示）也并沒有真正采用，使得干的好的和干的壞的都差不多，激勵(lì)作用不明顯。2.4.3激勵(lì)診斷激勵(lì)可以采用不同的方法，每種方法會(huì)起到不同的作用，具體方法可以從時(shí)間和內(nèi)容兩個(gè)維度來(lái)劃分為四個(gè)維度：短期物質(zhì)激勵(lì)、短期精神激勵(lì)、長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)、長(zhǎng)期精神激勵(lì)。（如圖13所示）圖13按時(shí)間劃分物質(zhì)激勵(lì)按時(shí)間劃分物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)加薪獎(jiǎng)金物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在職消費(fèi)提升榮譽(yù)稱號(hào)培訓(xùn)度假進(jìn)修按內(nèi)容劃分股票期權(quán)見效所需時(shí)間間短長(zhǎng)員工持股年薪制鼓勵(lì)和

30、表?yè)P(yáng)依據(jù)上表，我們來(lái)分析一下公司目前激勵(lì)的實(shí)施情況：（1）短期物質(zhì)激勵(lì)有獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，沒有加薪激勵(lì)。在獎(jiǎng)金方面：公司機(jī)關(guān)人員的獎(jiǎng)金半年發(fā)放一次，計(jì)算方法為：實(shí)際獎(jiǎng)金數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù)修正系數(shù)。其中獎(jiǎng)金基數(shù)由總經(jīng)理臨時(shí)決定，獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)所在崗位及職稱等級(jí)的不同從0.8到2.0不等，修正系數(shù)根據(jù)考評(píng)結(jié)果算出；下屬公司及項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金每一年發(fā)放一次，獎(jiǎng)勵(lì)金額按財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同書的考核結(jié)果計(jì)算（實(shí)際上并沒有真正執(zhí)行）。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面：公司對(duì)某些特殊貢獻(xiàn)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，比如：經(jīng)營(yíng)開發(fā)處完成17個(gè)億的項(xiàng)目投標(biāo)工作，公司給予了5萬(wàn)元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。（2）短期精神激勵(lì)有榮譽(yù)稱號(hào)、鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)激勵(lì)，沒有提升激勵(lì)

31、。公司每年進(jìn)行“三佳兩手一樣板”的評(píng)選活動(dòng)，評(píng)選出最佳黨員、最佳干部、最佳工人、技術(shù)革新能手、增產(chǎn)節(jié)約能手和樣板工程，并給予榮譽(yù)稱號(hào)和一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；上級(jí)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)這種激勵(lì)方式在公司雖然存在，但運(yùn)用的并不是很普遍，大多管理者沒有刻意地采用這種方式來(lái)激發(fā)員工的積極性。（3）公司沒有實(shí)施有效的長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)。這也是公司改制所要解決的問題之一。（4）長(zhǎng)期精神激勵(lì)有培訓(xùn)和進(jìn)修激勵(lì)。實(shí)際上，公司在培訓(xùn)和進(jìn)修上做的并不理想，只有少數(shù)崗位的少數(shù)員工得到了這方面的激勵(lì)。通過以上分析可以看出，公司的激勵(lì)措施不夠系統(tǒng)，手段不夠完善，而且制度的執(zhí)行也不夠堅(jiān)決；另外，員工普遍反映公司激勵(lì)的力度不夠。3.人力資源管理問題

32、的總結(jié)及建議3.1問題總結(jié)從人力資源管理功能的角度來(lái)看，公司在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、激勵(lì)等方面都存在一定問題，具體如表12所示：表12職能存在問題規(guī)劃人力資源規(guī)劃不足不能滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展的要求招聘工作分析做的不好無(wú)制度化內(nèi)外部人力資源未得到充分利用培訓(xùn)培訓(xùn)投入不足培訓(xùn)目的、內(nèi)容單一培訓(xùn)制度不完善員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合薪酬薪酬體系各組成部分的真正內(nèi)涵沒有體現(xiàn)出來(lái)績(jī)效工資的發(fā)放沒有完全結(jié)合實(shí)際績(jī)效薪酬激勵(lì)效果不好考核考核方法運(yùn)用不得當(dāng)考核指標(biāo)不科學(xué)考核實(shí)施不利激勵(lì)激勵(lì)力度不夠激勵(lì)體系不系統(tǒng)激勵(lì)手段不豐富3.2人力資源管理建議根據(jù)公司人力資源管理所呈現(xiàn)的問題，我們初步提出以下幾方面建議。1、加強(qiáng)人力資源規(guī)劃（1）提高人力資源工作的定位，將人力資源工作當(dāng)作戰(zhàn)略實(shí)施層面的事來(lái)抓，使其成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。(2)成立人力資源部，完善人力資源管理的各項(xiàng)職能。（3）結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略，將人力資源工作進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，然后有計(jì)劃地開展，明確階段目標(biāo)，保證實(shí)施進(jìn)度。（4）成立人力