體育西路(北段)人防工程及過街隧道代建管理大綱

1、PAGE PAGE 6廣州市體育西路（北段）人防工程及過街隧道代建管理大大綱廣東海外建建設監(jiān)理理有限公公司2005年年5月99日目 錄錄TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc472857080 1、管理大大綱綜合合說明 PAGEREF _Toc472857080 h 4 1.11工程概概況 1.22 代建建管理目目標 HYPERLINK l _Toc472857081 2、服務內內容 PAGEREF _Toc472857081 h 7 HYPERLINK l _Toc472857082 2.1項目目管理組組織結構構策劃與與管理體體系構建建 PAGEREF _Toc47

2、2857082 h 7 HYPERLINK l _Toc472857083 （1）項目目建設組組織結構構策劃 PAGEREF _Toc472857083 h 7 HYPERLINK l _Toc472857084 （2）代建建方項目目管理組組織策劃劃 PAGEREF _Toc472857084 h 12 HYPERLINK l _Toc472857085 2.2項目目設計管管理 PAGEREF _Toc472857085 h 13 HYPERLINK l _Toc472857086 (1) 設設計階段段的投資資控制 PAGEREF _Toc472857086 h 14 HYPERLINK l

3、_Toc472857087 (2) 設設計方面面的進度度控制 PAGEREF _Toc472857087 h 15 HYPERLINK l _Toc472857088 (3) 設設計方面面的質量量控制 PAGEREF _Toc472857088 h 16 HYPERLINK l _Toc472857089 (4) 設設計合同同管理 PAGEREF _Toc472857089 h 17 HYPERLINK l _Toc472857090 (5) 設設計信息息管理 PAGEREF _Toc472857090 h 17 HYPERLINK l _Toc472857091 (6) 設設計組織織協(xié)調 P

4、AGEREF _Toc472857091 h 18 HYPERLINK l _Toc472857092 2.3前期期工作的的管理 PAGEREF _Toc472857092 h 18 HYPERLINK l _Toc472857086 (1) 前前期工作作管理的的目標和和內容 PAGEREF _Toc472857086 h 14 HYPERLINK l _Toc472857087 (2) 前前期工作作管理的的工作方方法、措措施 PAGEREF _Toc472857087 h 15 HYPERLINK l _Toc472857092 2.4項目目投資管管理 PAGEREF _Toc4728570

5、92 h 18 HYPERLINK l _Toc472857093 （1）影響響投資的的因素分分析 PAGEREF _Toc472857093 h 19 HYPERLINK l _Toc472857094 （2）項目目投資規(guī)規(guī)劃的編編制和投投資控制制工作內內容 PAGEREF _Toc472857094 h 20 HYPERLINK l _Toc472857095 （3）投資資控制工工作范圍圍和深度度 PAGEREF _Toc472857095 h 21 HYPERLINK l _Toc472857093 （4）投資資控制的的目標 PAGEREF _Toc472857093 h 19 HYPE

6、RLINK l _Toc472857094 （5）投資資控制的的方法 PAGEREF _Toc472857094 h 20 HYPERLINK l _Toc472857095 （3）投資資控制的的措施 PAGEREF _Toc472857095 h 21 HYPERLINK l _Toc472857096 2.4項目目進度管管理 PAGEREF _Toc472857096 h 26 HYPERLINK l _Toc472857097 （1）影響響進度的的因素分分析 PAGEREF _Toc472857097 h 26 HYPERLINK l _Toc472857098 （2）進度度控制的的目標

7、 PAGEREF _Toc472857098 h 27 HYPERLINK l _Toc472857099 （3）進度度控制的的方法 PAGEREF _Toc472857099 h 28 HYPERLINK l _Toc472857099 （4）進度度控制的的措施 PAGEREF _Toc472857099 h 28 HYPERLINK l _Toc472857099 （5）進度度規(guī)劃流流程圖 PAGEREF _Toc472857099 h 28 HYPERLINK l _Toc472857100 2.6項目目全過程程招標、采采購管理理 PAGEREF _Toc472857100 h 33 H

8、YPERLINK l _Toc472857101 （1）招投投標和采采購項目目管理服服務任務務 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （2）招標標代理服服務內容容 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857100 2.7質量量管理 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857101 （1）質量量管理目目標 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （2）質

9、量量管理的的方法 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857101 （3）質量量管理的的技術控控制 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （4）質量量管理的的保證措措施 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857102 （5）質量量評定與與驗收 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857100 2.8安全全管理 PAGEREF _Toc472857100 h 3

10、3 HYPERLINK l _Toc472857101 （1）安全全管理目目標 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （2）安全全管理的的流程 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857101 （3）安全全保證體體系 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （4）安全全保證措措施 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857100 2.9合同同、信息息管

11、理 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857100 2.10組組織協(xié)調調 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857100 2.11針針對性監(jiān)監(jiān)控難點點 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857100 2.12合合理化建建議 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857103 3、代建方方組織結結構與人人力資源源配置 PAGEREF _Toc472857103 h 4 H

12、YPERLINK l _Toc472857104 3.1項目目組織結結構圖 PAGEREF _Toc472857104 h 4 HYPERLINK l _Toc472857105 3.2 崗崗位職責責 PAGEREF _Toc472857105 h 5 HYPERLINK l _Toc472857106 (1)項目目經(jīng)理 PAGEREF _Toc472857106 h 5 HYPERLINK l _Toc472857107 (2)項目目常務副副經(jīng)理 PAGEREF _Toc472857107 h 5 HYPERLINK l _Toc472857108 (3)項目目管理分分部主任任 (共同同部分

13、) PAGEREF _Toc472857108 h 6 HYPERLINK l _Toc472857109 (4)技術術與現(xiàn)場場管理部部主任 PAGEREF _Toc472857109 h 6 HYPERLINK l _Toc472857110 (5)經(jīng)濟濟與合同同管理部部主任 PAGEREF _Toc472857110 h 7 HYPERLINK l _Toc472857111 (6)組織織體系策策劃部主主任 PAGEREF _Toc472857111 h 8 HYPERLINK l _Toc472857112 (7)主要要專業(yè)崗崗位人員員 PAGEREF _Toc472857112 h 9

14、 HYPERLINK l _Toc472857113 (8)專業(yè)業(yè)技術人人員 PAGEREF _Toc472857113 h 9 HYPERLINK l _Toc472857114 (9)辦公公文印人人員 PAGEREF _Toc472857114 h 9 HYPERLINK l _Toc472857115 3.3人力力資源配配置圖 PAGEREF _Toc472857115 h 10 HYPERLINK l _Toc472857116 3.4主要要項目負負責人簡簡歷 PAGEREF _Toc472857116 h 12 HYPERLINK l _Toc472857121 3.5擬委委派本項項

15、目駐場場機構人人員一覽覽表 PAGEREF _Toc472857121 h 16 HYPERLINK l _Toc472857124 4、類似工工程業(yè)績績 PAGEREF _Toc472857124 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc472857125 4.1主要要類似工工程業(yè)績績表設計監(jiān)監(jiān)理 PAGEREF _Toc472857125 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc472857126 4.2主要要類似工工程業(yè)績績表施工監(jiān)監(jiān)理 PAGEREF _Toc472857126 h 17 HYPERLINK l _Toc472857127 4.3主要

16、要類似工工程業(yè)績績表招標代代理 PAGEREF _Toc472857127 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc472857128 5、企業(yè)資資信 PAGEREF _Toc472857128 h 17 HYPERLINK l _Toc472857129 6、投標報報價 PAGEREF _Toc472857129 h 19 HYPERLINK l _Toc472857130 7、服務承承諾 PAGEREF _Toc472857130 h 錯誤！未定義義書簽。 PAGE 1PAGE 27廣州市體育育西路（北北段）人人防工程程及過街街隧道代建管理大大綱1、綜合說說明廣州市體育育

17、西路（北北段）人人防工程程及過街街隧道工工程總投投資約11.2億億元，建建設地點點位于廣廣州市體體育西路路。該工工程為地地下二層層，戰(zhàn)時時為專業(yè)業(yè)隊及二二等人員員掩蔽所所，平時時為商業(yè)業(yè)、停車車庫及過過街隧道道的公共共人防工工程?？偪偨ㄖ婷娣e1114533平方米米（其中中人防工工程建筑筑面積為為96776平方方米，市市政過街街隧道建建筑面積積為17777平平方米），長長1188米，寬寬37米米。工期期為244個月。經(jīng)仔細閱讀讀和認真真理解廣廣州市體體育西路路（北段段）人防防工程及及過街隧隧道代建建單位招招標文件件及補補充說明明后，結結合本公公司多年年從監(jiān)理理招投標標以及項項目咨詢詢管理服服務

18、的經(jīng)經(jīng)驗，根根據(jù)對本本項目特特點和業(yè)業(yè)主意圖圖的初步步了解，編編制了本本管理大大綱。本管理大綱綱編制的的指導思思想是：著重從組織織和管理理的角度度分析和和采取措措施，使使本項目目的目標標 進度目目標、投投資目標標、和質質量目標標，盡可可能好地地實現(xiàn)。針對本項目目實施中中存在的的重點及及難點，本本投標文文件在技技術方案案中特別別對以下下幾個方方面提出出了建議議，并有有針對性性地提出出了控制制手段和和措施：充分重視對對工程管管理內涵涵的理解解，用工工程管理理學科的的思想、組組織、方方法和手手段指導導整個建建設項目目的實施施和運營營。工程管理是是一個系系統(tǒng)，涵涵蓋項目目參與各各方，包包括投資資方、開

19、開發(fā)商、設設計方、施施工方、供供貨方、物物業(yè)管理理方。項項目建設設的成敗敗取決于于項目參參與各方方工程管管理的水水平和能能力。在在工程管管理系統(tǒng)統(tǒng)中，投投資方、開開發(fā)商、物物業(yè)管理理方（以以下簡稱稱業(yè)主方方）的工工程管理理起著主主導作用用。在目目前中國國建設環(huán)環(huán)境下，業(yè)業(yè)主方在在整個項項目建設設過程中中扮演著著組織者者和集成成者的角角色。從從廣義上上來說，業(yè)業(yè)主方和和代表業(yè)業(yè)主利益益的工程程管理是是項目全全壽命周周期管理理的概念念，涵蓋蓋了項目目策劃、工工程建設設監(jiān)理、項項目管理理和物業(yè)業(yè)運行和和經(jīng)營管管理。因因此，在在本項目目實施過過程中，應應以項目目全壽命命周期的的視角去去思考建建設過程程

20、中遇到到的組織織、管理理、經(jīng)濟濟和技術術層面中中的問題題，即以以最終用用戶導向向項目的的建設與與管理。充分重視組組織對項項目建設設成敗的的決定性性作用，理理順項目目參與各各方、業(yè)業(yè)主方和和代表業(yè)業(yè)主利益益的工程程管理方方的組織織。工程管理學學的基本本原理表表明：目目標決定定組織，組組織是目目標能否否實現(xiàn)的的決定性性因素。為為確保項項目目標標的實現(xiàn)現(xiàn)，從項項目建設設一開始始就應逐逐步建立立科學化化、規(guī)范范化的工工程管理理組織手手冊，即即對項目目參與各各方、業(yè)業(yè)主方和和代表業(yè)業(yè)主利益益的工程程管理方方在整個個建設項項目實施施過程中中的組織織結構、任任務分工工和管理理職能分分工、工工作流程程進行嚴嚴

21、格定義義。項目目組織手手冊是項項目實施施的“立法“文件，是是項目參參與各方方開展工工作必須須遵守的的指導性性文件。當當然，項項目組織織手冊的的編制和和實施是是一動態(tài)態(tài)過程，應應根據(jù)項項目實際際進展情情況進行行必要的的調整。充分重視目目標規(guī)劃劃在工程程管理中中的作用用，以最最優(yōu)化實實現(xiàn)建設設項目的的目標控控制。工程管理的的核心是是投資、進進度和質質量的目目標規(guī)劃劃和控制制。沒有有明確目目標的項項目，從從嚴格意意義上來來說，并并不能稱稱其為項項目管理理中的“項目“。沒有有明確目目標的項項目，不不可能也也沒有必必要進行行項目管管理，也也談不上上進行有有效的目目標控制制。因此此，在本本項目中中，應對對

22、投資、進進度和質質量目標標進行嚴嚴格的規(guī)規(guī)劃。在在實施過過程中，運運用動態(tài)態(tài)控制原原理，進進行目標標計劃值值和實際際值的比比較，并并采取措措施進行行糾偏或或根據(jù)需需要進行行計劃值值的動態(tài)態(tài)調整。充分重視有有效的設設計管理理在整個個項目實實施過程程中對確確保項目目目標實實現(xiàn)的重重要性。 設計是建建筑產(chǎn)品品的靈魂魂。設計計成果的的優(yōu)劣對對項目投投資的影影響性起起了決定定性作用用。大量量統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)表明明，一個個建設項項目在施施工圖設設計完成成后，通通過有效效的工程程發(fā)包和和施工管管理，對對投資影影響的可可能性僅僅為122%左右右，可見見有效的的設計管管理對投投資控制制起著決決定性作作用。同同樣，設設

23、計的優(yōu)優(yōu)劣對質質量和進進度目標標的最優(yōu)優(yōu)實現(xiàn)也也起著關關鍵作用用。根據(jù)據(jù)廣東海海外建設設 監(jiān)理理有限公公司在國國內許多多項目中中開展設設計管理理工作所所取得的的經(jīng)驗表表明，設設計管理理工作貫貫穿于整整個實施施過程，在在整個設設計管理理過程中中，將協(xié)協(xié)調和控控制以下下影響項項目目標標實現(xiàn)的的各種關關系，包包括：主設計單位位和各專專業(yè)設計計單位之之間；土建和建筑筑設備設設計與工工藝設備備設計之之間；設計進度與與施工招招標進度度、施工工進度之之間；設計進度與與供貨期期較長的的材料設設備（特特別是進進口材料料設備）供供貨計劃劃之間；各專業(yè)工種種之間以以及各專專業(yè)工種種與市政政配套之之間等。 充分重視視

24、工程發(fā)發(fā)包模式式、材料料采設備備購模式式以及合合同管理理策劃，采采取有效效的合同同措施確確保項目目目標實實現(xiàn)。 大型建設設項目的的業(yè)主方方將面對對眾多的的設計單單位、施施工單位位和材料料設備供供應單位位，工程程任務的的集中委委托還是是分別委委托、各各參與單單位的任任務分工工及分別別應承擔擔的責任任，以及及合同交交界面責責任的界界定，都都將直接接影響到到本項目目三大目目標的實實現(xiàn)。工工程發(fā)包包模式、材材料設備備采購模模式以及及合同管管理策劃劃是一復復雜的系系統(tǒng)，應應綜合考考慮外部部和內部部各種條條件和因因素。任任何一種種工程發(fā)發(fā)包模式式、合同同結構方方案和合合同計價價方式都都有其優(yōu)優(yōu)點和缺缺點，

25、應應根據(jù)項項目特點點進行有有針對性性地策劃劃和應用用。原有管線等等的拆遷遷和基坑坑支護是是項目進進展的另另一個重重點和難難點，應應引起參參與各方方的高度度重視。 根據(jù)國內內外大型型公共人人防工程程以及相相當?shù)牡氐叵鹿こ坛探ㄔO項項目實施施的經(jīng)驗驗和教訓訓，項目目能否順順利、按按時開工工關鍵之之一在于于原有管管線等能能否按時時拆遷完完成，原原有的管管線涉及及到的有有電信、電電力、給給水、燃燃氣、雨雨水、污污水等，且且各種管管線的權權屬部門門不同，協(xié)協(xié)調的難難度較大大；基坑坑支護方方案的選選擇以及及施工對對工期、投投資、安安全的影影響都非非常大。因因此，原原有管線線的拆遷遷和基坑坑支護是是本項目目實

26、施過過程中的的另一個個重點和和難點。在本項目實實施過程程中，將將會遇到到諸多來來自外部部和內部部的干擾擾因素和和矛盾，廣廣東海外外建設監(jiān)監(jiān)理有限限公司將將根據(jù)項項目的特特點和業(yè)業(yè)主方自自身管理理班子的的條件，精精心組建建工程管管理班子子，盡心心盡力作作好業(yè)主主方“腦的延延伸和手手的延長長”， 從組織、管管理、經(jīng)經(jīng)濟、合合同和技技術各方方面采取取措施，克克服各種種困難，排排除各種種干擾，創(chuàng)創(chuàng)造“項目利利益高于于一切”的項目目文化，最最終實現(xiàn)現(xiàn)項目建建設總目目標，為為國內大大型建設設項目，特特別是公公共人防防工程項項目的實實施樹立立典范。2、服務內內容根據(jù)對本項項目的初初步理解解，參考考在許多多大

27、型建建設項目目中提供供專業(yè)化化工程管管理服務務所取得得的經(jīng)驗驗，同時時結合招招標文件件的要求求，我們們編制了了本次項項目管理理服務內內容。2.1項目目管理組組織結構構策劃與與管理體體系構建建項目管理的的組織是是項目管管理目標標能否實實現(xiàn)的決決定性因因素。項項目管理理的組織織結構策策劃包括括項目建建設組織織結構策策劃和業(yè)業(yè)主方項項目管理理組織結結構策劃劃兩個方方面。項項目建設設組織結結構策劃劃是指對對參與項項目建設設各方責責權利關關系進行行策劃，確確定項目目建設的的組織模模式即設設計、施施工和管管理咨詢詢服務的的承發(fā)包包模式。業(yè)業(yè)主方項項目管理理組織結結構策劃劃是根據(jù)據(jù)項目建建設組織織結構模模式

28、和業(yè)業(yè)主方的的實際人人力資源源配置情情況，考考慮項目目管理工工作的實實際需要要，對業(yè)業(yè)主方主主持項目目管理的的組織結結構進行行策劃，并并對業(yè)主主方項目目管理人人員進行行職能分分工、制制定崗位位職責說說明書等等內容。（1）項目目建設組組織結構構策劃項目建設的的組織結結構是指指項目各各參與方方之間的的相互關關系。在在一個項項目從前前期決策策階段到到項目的的竣工驗驗收，參參與建設設的單位位非常多多，包括括業(yè)主方方、設計計方、監(jiān)監(jiān)理方、地地質勘察察方、承承包商、分分包商、供供貨商以以及咨詢詢服務單單位等等等，少則則十幾家家，多則則幾十家家，大型型項目往往往有上上百家單單位參與與建設。這這些參建建單位之

29、之中，有有的是合合同關系系，有的的是指令令關系，相相互之間間的關系系錯綜復復雜，如如果不設設計一套套合理的的項目組組織結構構，將各各方的責責權利關關系在合合同中規(guī)規(guī)定明確確，將會會給項目目目標控控制帶來來很大的的困難，有有的時候候甚至會會因為各各方之間間關系不不明導致致管理混混亂，產(chǎn)產(chǎn)生工程程質量事事故、進進度嚴重重滯后等等對項目目建設不不利的事事件發(fā)生生。常見的項目目組織結結構包括括平行分分包模式式、施工工總承包包模式、項項目總承承包模式式、施工工總承包包管理模模式、CCM模式式等等，施施工總承承包管理理和CMM又分別別可以分分為兩種種方式來來組織項項目建設設。各種種模式的的組織結結構圖如如

30、圖2-1、22-2、22-3、22-4、22-5所所示。業(yè)主業(yè)主中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位承包商1承包商2承包商3承包商圖2-1 平行發(fā)包模式項目管理單位供貨商1供貨商2供貨商3供貨商業(yè)主業(yè)主設計方中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位施工總包方分包商1分包商業(yè)主指定分包商材料供應商設備供應商圖2-2 施工總承包模式項目管理單位業(yè)主業(yè)主項目總承包設計分包施工分包分包商分包商業(yè)主指定分包材料供應商設備供應商圖2-3 項目總承包模式項目管理單位中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位業(yè)主業(yè)主設計方中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位施工總包管理方分包商1分包商供應商1供應商指定供應商圖2-4

31、施工總承包管理模式（1）項目管理單位自行分包商業(yè)主業(yè)主中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位承包商1承包商2承包商3承包商圖2-5 施工總承包管理模式（2）項目管理單位位供貨商1供貨商2供貨商3供貨商施工總承包管理單位表2-1從從項目投投資控制制、進度度控制、質質量控制制、合同同管理以以及組織織協(xié)調角角度，對對幾種本本項目可可能采用用的建設設組織模模式進行行了對比比分析，供供業(yè)主方方參考。表2-1 幾種種承發(fā)包包模式的的比較表表序號名稱投資控制進度控制質量控制合同管理組織協(xié)調1平行承發(fā)包每一部分工工程發(fā)包包，都以以施工圖圖設計為為基礎，投投標報價價較有依依據(jù)。要等最后一一份合同同簽訂后后才知道道

32、總造價價，對投投資早期期控制不不利。某一部分施施工圖完完成后，即即可開始始這部分分招標，開開工日期期提前，可可縮短建建設周期期。由于要進行行多次招招標，業(yè)業(yè)主用于于招標的的時間多多。符合質量控控制上的的“他人控控制”原則，對對質量控控制有利利。應非常重視視各分包包合同交交界面的的定義，否否則對質質量控制制不利。業(yè)主要負責責所有分分包合同同的招投投標、合合同談判判、簽約約，招投投標及合合同管理理工作量量太大，對對業(yè)主十十分不利利。業(yè)主要負責責對多個個合同的的跟蹤管管理，工工作量叫叫大。業(yè)主要負責責對所有有分包商商的管理理及組織織協(xié)調，工工作量太太大，對對業(yè)主十十分不利利。這是是平行承承發(fā)包的的致

33、命弱弱點，限限制了該該種承發(fā)發(fā)包在大大型項目目上的應應用。2施工總承包以施工圖設設計為投投標報價價基礎，投投標報價價較有依依據(jù)。在開工前就就有較明明確的合合同價，有有利于業(yè)業(yè)主對總總造價的的早期控控制。但若在施工工過程中中發(fā)生設設計變更更，則可可能發(fā)生生索賠。施工圖設計計全部結結束后，才才能進行行施工總總承包的的招標，開開工日期期較遲，建建設周期期勢必較較長。這是施工總總承包模模式的最最大缺點點，限制制了其在在建設周周期緊迫迫項目上上的應用用。項目質量好好壞很大大程度上上取決于于施工總總承包單單位選擇擇，取決決于施工工總承包包單位的的管理水水平和技技術水平平。對施施工總承承包單位位的依賴賴較大

34、。業(yè)主只需要要進行一一次招標標，與一一家承包包商簽約約，招投投標及合合同管理理工作量量大大減減小，對對業(yè)主十十分有利利。在很多工程程實踐中中，采用用的并不不是真正正的施工工總承包包，而用用所謂的的“費率招招標”，實質質上是開開口合同同，對業(yè)業(yè)主方的的合同管管理十分分不利。業(yè)主只負責責對施工工總承包包單位的的管理及及組織協(xié)協(xié)調，工工作量大大大減小小，對業(yè)業(yè)主十分分有利。序號名稱投資控制進度控制質量控制合同管理組織協(xié)調3施工總承包管理 某部分施工工圖完成成后，由由施工總總承包管管理單位位進行該該部分工工程招標標，分包包合同投投標報價價較有依依據(jù)。在進行施工工總承包包管理招招標時，只只確定總總包管理

35、理費，沒沒有合同同總造價價，是業(yè)業(yè)主承擔擔的風險險。施工總承包包管理的的招標不不依賴于于施工圖圖設計，可可以提前前。分包包合同的的招標（由由施工總總承包管管理單位位進行）也也得到提提前，從從而提前前開工，可可縮短建建設周期期。對分包商的的質量控控制由施施工總承承包管理理單位進進行。對分包商來來說，符符合質量量控制上上的“他人控控制”原則，對對質量控控制有利利。各分包合同同交界面面的定義義由施工工總承包包管理單單位負責責，減輕輕了業(yè)主主方的工工作量。所有分包合合同的招招投標、合合同談判判、簽約約工作由由施工總總承包管管理單位位負責，由由業(yè)主批批準，業(yè)業(yè)主方的的招投標標及合同同管理工工作量減減少，

36、對對業(yè)主有有利。與分包商的的合同由由施工總總承包管管理單位位簽訂，加加大了其其對分包包商管理理的力度度。對分包商工工程款支支付又可可分為總總包管理理單位支支付和業(yè)業(yè)主直接接支付，前前者對加加大其對對分包商商管理的的力度更更有利。由施工總承承包管理理單位負負責對所所有分包包商的管管理及組組織協(xié)調調，大大大減輕了了業(yè)主的的工作。這是施工總總承包管管理模式式的基本本出發(fā)點點。4施工總承包管理 同3但由于業(yè)主主方與分分包商簽簽約，加加大了業(yè)業(yè)主方的的風險（任任何簽約約方都會會承擔風風險）。同3同3盡管所有分分包合同同的招投投標、合合同談判判等工作作都由施施工總承承包管理理單位負負責，但但由于是是業(yè)主簽

37、簽約，勢勢必加大大業(yè)主方方的合同同管理工工作。與分包商的的合同由由業(yè)主簽簽訂，一一定程度度上削弱弱了施工工總承包包管理單單位對分分包商管管理的力力度。根據(jù)項目已已確定了了設計單單位以及及業(yè)主要要求進行行施工和和主要材材料、設設備的招招標管理理等實際際情況向向業(yè)主方方推薦適適合本項項目建設設的組織織模式施工工總承包包，并提提供相應應的合同同文本范范本，以以便于明明確項目目建設過過程中各各參與方方的責、權權、利關關系以及及相互之之間的組組織關系系。如業(yè)業(yè)主對該該項目建建設的組組織模式式有好的的建議或或要求，也也可以另另外進行行選擇。（2）代建建方項目目管理組組織策劃劃代建方是項項目建設設的組織織者

38、和總總集成者者其對項項目建設設的控制制能力（包包括組織織能力、管管理能力力和協(xié)調調能力）是是項目建建設成敗敗的關鍵鍵。我們們認為，組組織是項項目目標標能否實實現(xiàn)的關關鍵因素素，而項項目管理理的任務務則是項項目管理理組織設設計的最最重要依依據(jù)。代建方的項項目管理理任務包包括“三控制制、三管管理、一一協(xié)調”即項目目的投資資控制、質質量控制制和進度度控制；安全管管理、合合同管理理和信息息管理；組織協(xié)協(xié)調等七七方面的的工作。代代建方的的項目管管理工作作是貫穿穿項目進進展全過過程的，包包括項目目前期決決策階段段、設計計階段、施施工階段段、驗收收和移交交階段、保保修階段段等五個個階段，因因此代建建方項目目

39、管理任任務主要要有三十十五塊內內容，如如表2-2所示示。表2-2 代建建方項目目管理任任務階段內容決策階段設計階段施工階段驗收和移交交階段保修階段投資控制質量控制進度控制安全管理合同管理信息管理組織協(xié)調考慮到本項項目已經(jīng)經(jīng)進入項項目設計計階段，決決策階段段的項目目管理任任務已經(jīng)經(jīng)基本完完成，因因此目前前代建方方的項目目管理任任務主要要包括設設計階段段、施工工階段和和驗收、移移交階段段的項目目管理任任務，我我們同時時也注意意到，設設計與施施工必然然是一個個長期搭搭界進行行的過程程，因此此我們需需要策劃劃的代建建方項目目管理組組織最重重要的任任務就是是設計與與施工并并行階段段的項目目管理。這這將成

40、為為我們進進行代建建方組織織結構設設計的最最根本依依據(jù)和指指導思想想。根據(jù)據(jù)我們的的工程經(jīng)經(jīng)驗，設設計管理理和施工工管理是是兩類性性質差別別很大的的項目管管理，事事實上設設計管理理的成敗敗往往決決定了項項目管理理總體效效果的成成敗，許許多項目目產(chǎn)生投投資超過過預算、發(fā)發(fā)生質量量事故、進進度嚴重重拖延等等情況，往往往就是是設計管管理工作作不到家家，有的的甚至忽忽略了對對設計工工作的管管理，代代建方的的項目管管理團隊隊必須有有專門的的部門負負責設計計管理，至至少應該該有專人人負責設設計管理理，并配配合另行行委托專專業(yè)咨詢詢單位進進行設計計管理。代建方項目目管理組組織策劃劃的另一一重要依依據(jù)是代代建

41、方目目前的人人力資源源配備情情況。 我們將將根據(jù)項項目建設設的組織織模式、代代建方的的人力資資源配置置和代建建方承擔擔的項目目管理任任務進行行組織策策劃，主主要包括括以下內內容（詳詳見本大大綱中的的3）：代建方組織織結構設設計各部門內部部各崗位位職責策策劃代建方人力力資源配配備策劃劃2.2項目目設計管管理設計工作是是項目整整個項目目實施過過程中非非常重要要的工作作，是項項目正常常進展的的關鍵。無無數(shù)大型型工程項項目建設設的經(jīng)驗驗證明，在在設計階階段能否否做好項項目管理理工作，將將直接影影響到整整個項目目的投資資目標、進進度目標標和質量量目標的的實現(xiàn)。設設計工作作絕不僅僅僅只涉涉及技術術問題，恰

42、恰恰相反反，在設設計階段段除了應應重視技技術方面面的問題題外，更更應充分分重視項項目管理理工作。設計階段段不會因因施工的的開始就就結束了了，以此此相反，設設計工作作將貫穿穿整個項項目實施施的始終終。在施施工階段段，設計計將一直直是施工工的龍頭頭，為做做好設計計項目管管理工作作，必須須協(xié)調好好設計中中方和外外方之間間的關系系，處理理好主設設計與細細部設計計、專業(yè)業(yè)設計及及室內外外精裝修修設計的的協(xié)調，做做好設計計進度與與招標進進度、施施工進度度的協(xié)調調，設計計進度與與供貨期期長的材材料、設設備供應應的協(xié)調調，以及及設計內內部各專專業(yè)工種種之間特特別是綜綜合管線線的協(xié)調調。因此，設計計項目管管理的

43、核核心任務務并非是是對設計計工作的的監(jiān)督，而而是通過過綜合采采取技術術、經(jīng)濟濟、組織織和合同同等各方方面的措措施，對對項目的的目標進進行早期期有效的的控制。設計項目管管理的工工作范圍圍包括：設計方方面的投投資控制制、設計計方面的的進度控控制、設設計方面面的質量量控制、設設計合同同管理、設設計信息息管理以以及設計計組織協(xié)協(xié)調，具具體內容容如下。(1) 設設計階段段的投資資控制設計階段是是投資控控制最為為關鍵的的階段。設設計階段段投資控控制的基基本工作作原理是是動態(tài)控控制，即即通過采采用計算算機輔助助的手段段，對各各種設計計文件中中的有關關投資部部分進行行分析，將將投資計計劃值和和實際值值進行動動

44、態(tài)跟蹤蹤比較，當當實際值值大于計計劃值時時，分析析產(chǎn)生偏偏差的原原因，向向設計人人員提出出糾偏建建議，使使項目設設計在確確保項目目質量的的前提下下，充分分考慮項項目的經(jīng)經(jīng)濟性，使使項目總總投資控控制在計計劃總投投資范圍圍之內。設設計投資資控制的的主要任任務是：在可行性研研究和方方案設計計估算的的基礎上上，協(xié)助助業(yè)主進進行總投投資目標標的分析析和論證證；根據(jù)擴初設設計文件件進行總總投資切切塊和分分解，并并進行細細化。在在設計過過程中嚴嚴格控制制其執(zhí)行行。若有有必要，應應及時提提出調整整總投資資計劃的的建議。協(xié)助業(yè)主編編制設計計階段資資金使用用計劃，并并控制其其執(zhí)行。必必要時，對對上述計計劃提出出

45、調整建建議。對擴初設計計概算、施施工圖預預算提出出意見，與與設計人人員討論論并提出出調整。要要求設計計深化要要嚴格控控制在已已確定的的投資計計劃值中中。從設計、施施工、材材料和設設備等多多方面對對設計圖圖紙作必必要的技技術經(jīng)濟濟比較，如如發(fā)現(xiàn)設設計有可可能突破破投資目目標，則則協(xié)助設設計人員員提出解解決辦法法。采用價值工工程的方方法，在在充分考考慮滿足足項目功功能的條條件下，進進一步挖挖掘節(jié)約約投資的的潛力。采用限額設設計的方方法，要要求設計計方案的的投資控控制在業(yè)業(yè)主方的的預期之之內。在設計過程程中的各各個階段段，進行行投資計計劃值和和實際值值的動態(tài)態(tài)跟蹤比比較，并并按月、按按季、按按年提交

46、交各種投投資控制制報表。(2) 設設計方面面的進度度控制為了縮短建建設周期期，業(yè)主主方委托托的項目目管理人人員應協(xié)協(xié)助設計計單位對對出圖進進行合理理的安排排，使設設計進度度計劃為為施工招招投標服服務，并并盡量使使設計滿滿足業(yè)主主對開工工日期的的要求（如如提前提提供地基基處理方方案及樁樁位圖），同同時兼顧顧采購時時間較長長的材料料、設備備供應時時間的要要求。另另外，還還要充分分考慮到到有關政政府和市市政部門門對設計計文件審審批的時時間要求求。根據(jù)以往經(jīng)經(jīng)驗，設設計進度度控制的的另一個個重要制制約因素素，是業(yè)業(yè)主能否否向設計計方及時時明確提提出設計計要求并并提供設設計所需需的參數(shù)數(shù)和條件件，能否否

47、及時對對設計文文件進行行認可和和決策，能能否及時時回答設設計方提提出的有有關問題題，能否否盡量減減少對設設計意圖圖的改變變和反復復。為了了減少由由于業(yè)主主方自身身的原因因造成對對設計進進度的影影響，項項目管理理人員應應具有很很強的專專業(yè)性，并并協(xié)助業(yè)業(yè)主盡早早提出解解決辦法法。設計計進度控控制的主主要任務務是：審核設計方方提出的的詳細的的設計進進度和出出圖計劃劃，并控控制其執(zhí)執(zhí)行；協(xié)助業(yè)主編編制主要要甲供材材料、設設備的采采購計劃劃；協(xié)助業(yè)主研研究分析析施工招招投標、施施工進度度及總、分分包合同同結構，與與設計方方協(xié)商，使使設計進進度為招招投標及及施工進進度服務務（及時時提供招招標圖及及技術條

48、條件）；通過召開設設計協(xié)調調會等有有效手段段，討論論設計中中遇到的的問題，解解決設計計人員的的困難，督督促設計計出圖進進度；督促業(yè)主對對設計文文件（擴擴初設計計、施工工圖設計計、專業(yè)業(yè)設計）盡盡快組織織審定，并并督促業(yè)業(yè)主及時時解答設設計方的的提問及及其它應應由業(yè)主主完成的的事宜；在項目實施施過程中中進行設設計進度度跟蹤管管理，并并提交各各種進度度控制報報表和報報告。(3) 設設計方面面的質量量控制工程設計是是一項涉涉及面廣廣、綜合合性強的的技術工工作，是是建筑功功能、工工程技術術與建筑筑藝術相相結合的的創(chuàng)作實實踐。設設計質量量具有直直接效用用質量和和間接效效用質量量的雙重重屬性。直直接效用用

49、質量目目標是指指設計文文件（包包括圖紙紙和說明明書）應應滿足的的質量要要求，其其中最關關鍵的是是設計是是否符合合國家有有關設計計規(guī)范、是是否滿足足業(yè)主要要求，各各階段設設計是否否達到規(guī)規(guī)定的設設計深度度，各專專業(yè)設計計內容是是否符合合施工安安裝的實實際要求求。間接接效用質質量目標標是指以以設計文文件所體體現(xiàn)的最最終建筑筑產(chǎn)品質質量：通通過設計計和施工工的共同同努力，使使南京河河西超高高層項目目建設成成為建筑筑新穎、使使用合理理、功能能齊全、結結構可靠靠、經(jīng)濟濟合理、環(huán)環(huán)境協(xié)調調，具有有高水平平的國際際一流建建筑。設計質量控控制中，項項目管理理方各專專業(yè)工程程人員應應在透徹徹掌握業(yè)業(yè)主要求求的基

50、礎礎上，花花大量時時間詳細細地閱讀讀圖紙，分分析圖紙紙，以便便發(fā)現(xiàn)問問題，提提出問題題。對重重要的細細節(jié)問題題和關鍵鍵問題，必必要時組組織專家家論證。設設計階段段質量控控制主要要任務是是：協(xié)助業(yè)主確確定項目目設計要要求和標標準，參參與分析析和評估估項目使使用功能能、面積積分配、建建筑設計計標準等等問題；研究設計圖圖紙，發(fā)發(fā)現(xiàn)圖紙紙中的問問題，及及時向設設計單位位提出；審核各設計計階段的的設計圖圖紙（含含說明）是是否符合合國家有有關設計計規(guī)范、有有關設計計規(guī)定要要求和標標準，并并根據(jù)需需要提出出修改意意見；在設計進展展過程中中，協(xié)助助審核設設計是否否符合業(yè)業(yè)主對設設計上的的特殊要要求，并并根據(jù)需

51、需要提出出修改意意見；若有必要，組組織有關關專家對對結構方方案進行行分析、論論證，以以確定施施工的可可行性，結結構的可可靠性、合合理性，降降低成本本，提高高功能；對設備各系系統(tǒng)的技技術經(jīng)濟濟進行分分析比較較，并提提出優(yōu)化化意見；審核有關水水、電、氣氣等系統(tǒng)統(tǒng)設計與與有關市市政公用用、消防防工程規(guī)規(guī)范的規(guī)規(guī)定及與與地塊條條件是否否相符合合；審核施工圖圖設計是是否有足足夠的深深度，各各專業(yè)設設計之間間有無矛矛盾，是是否能滿滿足施工工要求；協(xié)助業(yè)主組組織施工工圖設計計文件向向政府有有關部門門的審查查報批工工作。(4) 設設計合同同管理設計階段業(yè)業(yè)主簽定定的任何何合同，都都與項目目的投資資、進度度和質

52、量量有關，因因此，項項目管理理工作中中因充分分重視合合同管理理。設計計合同管管理的主主要任務務是：協(xié)助業(yè)主確確定細部部設計和和專業(yè)設設計委托托的合同同結構；協(xié)助業(yè)主選選擇這些些合同的的標準合合同文本本，起草草設計合合同的特特殊條款款；從投資控制制、進度度控制和和質量控控制的角角度分析析設計合合同條款款，分析析合同執(zhí)執(zhí)行過程程中可能能出現(xiàn)的的分歧和和問題；參與細部設設計和專專業(yè)設計計的合同同談判；進行設計合合同跟蹤蹤管理，包包括合同同執(zhí)行情情況檢查查，以及及合同的的修改、簽簽定補充充協(xié)議等等事宜；協(xié)助業(yè)主處處理有關關設計合合同的索索賠和合合同糾紛紛事宜；向業(yè)主遞交交有關合合同管理理的報表表和報告

53、告。(5) 設設計信息息管理設計階段信信息來源源廣、數(shù)數(shù)量大，且且內容復復雜，整整個設計計過程始始終處于于信息的的交換狀狀態(tài)中，因因此必須須搞好信信息管理理。設計計階段信信息管理理的基本本原則是是：通過過對信息息的合理理分類、編編碼，制制定信息息管理制制度，促促進迅速速準確地地傳遞信信息，全全面有效效地管理理信息，在在此基礎礎上建立立完整的的文檔系系統(tǒng)，以以客觀記記錄反映映項目建建設的進進程。設設計信息息管理的的主要任任務是：建立設計階階段的工工程信息息編碼體體系；建立設計階階段信息息管理制制度，并并控制其其執(zhí)行；進行設計階階段各類類工程信信息的收收集、分分類存檔檔和整理理；運用計算機機進行信

54、信息管理理，隨時時向業(yè)主主提供有有關項目目管理的的各類信信息，并并提供各各種報表表和報告告；督促業(yè)主建建立有關關會議制制度，整整理各類類會議記記錄；督促設計單單位整理理工程技技術經(jīng)濟濟資料、檔檔案；填寫項目管管理工作作記錄，每每月向業(yè)業(yè)主遞交交設計階階段項目目管理工工作月報報；將所有設計計文檔（來來往函件件、會議議紀要、政政府批件件等）裝裝訂成冊冊，在項項目結束束后遞交交業(yè)主。圖圖紙及設設計說明明文件設設計單位位直接遞遞交，竣竣工圖紙紙及有關關資料由由施工單單位直接接遞交。(6) 設設計組織織協(xié)調南京河西超超高層項項目設計計是一個個由多個個方面、多多家單位位、多個個部門和和眾多人人員共同同參與

55、的的復雜的的特殊生生產(chǎn)過程程，為了了使這個個復雜系系統(tǒng)中所所有參加加元素有有機結合合、順利利運作，就就必須在在技術和和管理兩兩個方面面進行有有效的組組織和協(xié)協(xié)調。其其主要工工作內容容是協(xié)助助業(yè)主開開展如下下工作：協(xié)調業(yè)主和和各設計計單位之之間的關關系，并并處理有有關問題題，使設設計工作作順利進進行；協(xié)調中外設設計雙方方的關系系，使外外方優(yōu)秀秀的設計計構思和和優(yōu)點能能夠在深深化設計計中堅持持下去；處理與各市市政部門門和主管管部門的的聯(lián)系，摸摸清有關關設計參參數(shù)和要要求；協(xié)助主設計計單位處處理好與與細部設設計及專專業(yè)設計計單位之之間的關關系。處理設計階階段各種種有關的的糾紛事事宜。協(xié)調設計與與施工

56、之之間的關關系。協(xié)協(xié)助業(yè)主主處理有有關政府府主管部部門和市市政部門門對設計計文件的的審批事事宜。2.3項目目投資管管理投資管理服服務的工工作內容容主要包包括兩類類，第一一類是對對項目建建設全過過程中對對投資控控制產(chǎn)生生影響的的因素進進行預先先的分析析和提出出應對方方案，第第二類在在項目設設計、施施工過程程中進行行項目投投資規(guī)劃劃（計劃劃）和投投資規(guī)劃劃的調整整、控制制。（1）影響響投資的的因素分分析項目管理顧顧問班子子將對項項目建設設各個過過程影響響投資的的關鍵因因素進行行分析，提提出咨詢詢意見，具具體包括括：設計過程中中，運用用價值工工程方法法尋求節(jié)節(jié)約投資資的可能能性；設計過程中中，運用用

57、全壽命命周期集集成化管管理的思思想，考考慮建造造費用和和運營成成本的最最佳平衡衡；合理劃分發(fā)發(fā)包標段段；工程招標過過程單價價合同、總總價合同同和成本本加酬金金合同類類型的選選擇；施工過程中中設計變變更的嚴嚴格控制制；施工方案的的優(yōu)化；設計過程與與工程招招標協(xié)調調過程對對投資的的影響；設計過程與與材料設設備采購購過程協(xié)協(xié)調對投投資的影影響；設計過程對對施工過過程投資資的影響響。（2）項目目投資規(guī)規(guī)劃的編編制和投投資控制制工作內內容設計階段的的投資規(guī)規(guī)劃和投投資控制制工作內內容見22.2節(jié)節(jié)。施工工階段的的投資控控制內容容主要包包括：編制施工階階段各年年度、季季度、月月度資金金使用計計劃并控控制其

58、執(zhí)執(zhí)行；每月進行投投資計劃劃值與實實際值的的比較，并并提供各各種報表表；審核施工單單位預算算和工程程付款申申請單；審核其它付付款申請請單；對施工方案案進行技技術經(jīng)濟濟比較論論證；審核及處理理各項施施工索賠賠與資金金有關的的事宜；審核竣工結結算及提提出咨詢詢意見。（3）投資資控制工工作范圍圍和深度度投資控制的的部分具具體工作作內容、范范圍和深深度請見見表2-3。表2-3 投資控控制工作作深度詳詳細說明明表工作內容范圍和深度度控制類型工程概算控控制在工程開工工前，編編制工程程總概算算，為項項目業(yè)主主提供經(jīng)經(jīng)濟指標標控制性性文件。事前控制編制資金計計劃編制工程實實施期間間工程現(xiàn)現(xiàn)金流量量及用款款計劃

59、，為為業(yè)主提提供工程程資金儲儲備意見見。事中控制審核施工圖圖預算按設計交底底圖紙、批批準的施施工方案案及招(議)標標文件的的規(guī)定，審審核施工工單位所所報施工工圖預算算，經(jīng)業(yè)業(yè)主、投投資監(jiān)理理、施工工方三方方確認后后，作為為施工過過程投資資控制目目標。事中控制工程變更控控制分析工程變變更的真真實性、合合理性及及有效性性，確定定工程變變更的量量化經(jīng)濟濟指標，審審核施工工單位提提交的變變更經(jīng)濟濟索賠，第第一時間間給業(yè)主主提供決決策依據(jù)據(jù)。事中控制設計變更控控制確定設計變變更量化化指標，審審核施工工單位提提交變更更經(jīng)濟索索賠，為為建筑師師提供工工程及建建材經(jīng)濟濟指標。事中控制工程進度款款控制根據(jù)現(xiàn)場施

60、施工監(jiān)理理確認的的工程形形象進度度和完成成的合格格工程實實物量，審審核施工工單位提提交的工工程進度度款報表表，編制制月進度度款審核核表，形形成量化化經(jīng)濟文文件，報報送業(yè)主主審批。事中控制竣工結算各標段達到到竣工驗驗收條件件，并符符合政府府相關規(guī)規(guī)定的要要求，完完成竣工工驗收程程序后，對對施工單單位提交交的竣工工結算報報告的完完整性、準準確性和和真實性性進行分分析核算算。并形形成“竣工結結算報告告”報送業(yè)業(yè)主審批批。事后控制（4）投資資控制的的目標 投資資控制目目標：確確保不超超過本工工程的總總概算值值1.22億元，力力爭控制制在總概概算值的的90內。若若工程投投資超出出總概算算值的110，超超