成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1、長安汽車成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析成本居高不下已經(jīng)成為限制國際汽車巨頭前進(jìn)的最大障礙，也 是國內(nèi)合資汽車生產(chǎn)企業(yè)的弱勢所在。怎么降低成本已經(jīng)成了全球 汽車廠商的重要課題。長安汽車實(shí)施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略頗具特色， 從“成本工程”的發(fā)展戰(zhàn)略到“成本是第一競爭力”的經(jīng)營思想， 從“用活每一分錢”的管理理念、“開源重于節(jié)流”的財(cái)務(wù)理念 到“降低成本不停步”的員工行為規(guī)范，可圈可點(diǎn)之處甚多。一、全面構(gòu)建降本管理體系過去，長安汽車主要通過減少生產(chǎn)現(xiàn)場的“跑、冒、滴、漏” 等看得見的顯性浪費(fèi)來降低成本，降本管理也只是在一些顯見的外 部環(huán)節(jié)，沒有統(tǒng)一的部門來對降本進(jìn)行全局規(guī)劃和科學(xué)管理。如今， 長安汽車逐漸形成了完整的成本

2、管理體系。長安汽車成立成本管理辦公室，搭建了跨部門、高效的成本領(lǐng)先 矩陣式管理團(tuán)隊(duì)，包括成本領(lǐng)先專業(yè)團(tuán)隊(duì)、模塊團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)， 力求將成本管理貫穿于長安汽車每一個項(xiàng)目立項(xiàng)、結(jié)項(xiàng)的全過程。 這樣就成立了一個網(wǎng)狀的成本管理體系，有助于成本工作延伸到公 司的每一個成本控制環(huán)節(jié)。成本管理體系是借助科學(xué)方法，將成本 管理從顯性的成本管理層面延伸到隱性的管理層面。此外，成本管理辦公室還經(jīng)常發(fā)動各部門“頭腦風(fēng)暴”，一旦 發(fā)現(xiàn)機(jī)會或問題，快速反應(yīng)，立即制定行動計(jì)劃。二、降本再深入向全產(chǎn)業(yè)鏈要效率除了構(gòu)建降本管理體系，長安汽車還將降本工作向汽車的全價 值鏈延伸，具體到了每一個環(huán)節(jié)。長安汽車將全價值鏈劃分為銷售、

3、 研發(fā)、物流、制造、質(zhì)量、采購、技術(shù)、人力資源、服務(wù)九大環(huán) 節(jié)，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，各業(yè)務(wù)單位部級、處級中層領(lǐng)導(dǎo) 干部擔(dān)任執(zhí)行組長或執(zhí)行經(jīng)理共同推進(jìn)降本工作，并將降本責(zé)任與 績效掛鉤。大到新工廠的選址，小到生產(chǎn)線上的螺絲釘管理，都要 實(shí)行降本工程。除此之外，降本還力求全面，長安的降本可以稱得 上是全產(chǎn)業(yè)鏈、即時的降本。為完成預(yù)期目標(biāo)，長安汽車對內(nèi)通過 持續(xù)完善公司成本動態(tài)管理、成本預(yù)警、協(xié)同、交流、激勵和成本 否決等機(jī)制來推動成本領(lǐng)先工作順利開展。三、開源節(jié)流的財(cái)務(wù)理念長安汽車的財(cái)務(wù)部門還直接參與公司重大決策，各部門提出的 重大戰(zhàn)略，如果沒有財(cái)務(wù)部門的意見，高層就不會推進(jìn)落實(shí)。一個 健全的

4、財(cái)務(wù)部門應(yīng)該包括成本控制、預(yù)算分析、資本運(yùn)作、資金管 理、內(nèi)部控制五大部分。長安汽車的財(cái)務(wù)部門設(shè)有成本領(lǐng)先處，專 門研究競爭對手的經(jīng)營策略，從戰(zhàn)略上把控長安汽車的整車成本， 提升長安汽車的競爭力，制定了財(cái)務(wù)全面參與公司發(fā)展戰(zhàn)略制定和 重大經(jīng)營決策制度，抓好重大投資、兼并收購、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、債務(wù)重 組等重點(diǎn)業(yè)務(wù)和重大經(jīng)濟(jì)合同、大額資金使用、擔(dān)保等關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)活 動，強(qiáng)化風(fēng)險防范和控制堅(jiān)持統(tǒng)籌安排、合理使用、效益最大化的 原則，在保證低風(fēng)險的條件下，不斷創(chuàng)新融資渠道和方式，降低資 金成本，提高公司效益。四、成本文化的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界。要把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略深入 持續(xù)地開展下去，關(guān)鍵要把

5、成本文化變?yōu)樽詣幼杂X的管理行為。一 個人做到節(jié)儉也許并不難，但如何把個體的行為轉(zhuǎn)化成一種企業(yè)的 組織行為，是成本文化要認(rèn)真解決的課題。長安汽車上下全面打響 了降本成本戰(zhàn)略，堅(jiān)持全員、全方位和全過程降成本，開展“成本 月”、“成本周”、“成本日”的活動規(guī)范員工的行為?！耙援a(chǎn)品 為核心，以流程為主線，全員降低成本”的工作方針，逐步形成了 獨(dú)具長安特色的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略和成本文化。五、長安汽車自2004年持續(xù)開展的“成本風(fēng)暴”，更是將成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略從認(rèn)識與實(shí)踐上推向了一個更高的階段和更新的層次。成本風(fēng)暴從以下方面降低陳本：1、創(chuàng)新觀念降成本。在“成本風(fēng)暴”中，長安汽車著重抓了四 大觀念的轉(zhuǎn)變。一是轉(zhuǎn)

6、變重管理輕技術(shù)的觀念。強(qiáng)調(diào)企業(yè)成本控制 是全壽命成本管理，在應(yīng)用管理降成本的同時還應(yīng)該應(yīng)用技術(shù)方法 來降成本。要通過優(yōu)化工藝、推廣價值工程、創(chuàng)新技術(shù)方法等來降 低成本。通過做到管理和技術(shù)同步實(shí)施，有效地、完整地降低企業(yè) 成本。2、轉(zhuǎn)變重“保險”輕成本的觀念。改變在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時超國家標(biāo) 準(zhǔn)及國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中放大“保險”系數(shù)，在生產(chǎn)中采 用超標(biāo)準(zhǔn)的材料，在生產(chǎn)過程中不顧投入產(chǎn)出、加大材料投入量等 使產(chǎn)品成本加大的現(xiàn)象。要求各部門必須轉(zhuǎn)變重“保險”而輕成本 的觀念，加大工作力度，做到精益設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)。3、轉(zhuǎn)變重生產(chǎn)輕準(zhǔn)備的觀念?？朔壳鞍呀^大部分精力都放在 生產(chǎn)消耗上，以期通過消耗量的減少

7、降低產(chǎn)品成本，對價格的波動 被動適應(yīng)，對停料、待料的現(xiàn)象未認(rèn)真思考，導(dǎo)致無形成本上升。 強(qiáng)調(diào)制造單位應(yīng)注意生產(chǎn)節(jié)奏的合理安排，做到均衡有序；采購部 門應(yīng)做到合適投料，減少資金積壓和浪費(fèi)。4、轉(zhuǎn)變重全部輕核心的觀念?？朔靖刹恐写嬖诘淖非蟠蠖?凡是都要自己搞，無關(guān)緊要的輔助生產(chǎn)也要自己干的思想。根據(jù)成 本效益原則，把一些利率低、技術(shù)含量低的非核心業(yè)務(wù)實(shí)行外包， 自己牢牢掌握核心技術(shù)及關(guān)鍵工藝，集中力量做精做專主業(yè)，最大 限度降低經(jīng)營成本。系統(tǒng)持續(xù)降成本。在“成本風(fēng)暴”中，長安改 變了過去那種單一部門、單點(diǎn)、片面、“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的 降成本的做法，變“單兵作戰(zhàn)”為“兵團(tuán)作戰(zhàn)”，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)

8、持續(xù)地 降低成本。另外，值得一提的是，雖然長安汽車力求科學(xué)管控車輛成本， 但是在車輛的品質(zhì)和滿足用戶需求方面卻不惜增加成本。隨著降本 需求的增加，能砍掉的成本已經(jīng)不多，同時隨著用戶需求的增 加，車輛的配置越來越高，成本需要增加，這逼著企業(yè)開始向全面 成本核算轉(zhuǎn)變。在全價值鏈成本管理中，長安汽車有一個“一降三增”的原則， 就是降不必要的成本，增加滿足用戶需求、提高質(zhì)量、提升產(chǎn)品競 爭力的成本。以長安悅翔前大燈設(shè)計(jì)為例，在悅翔產(chǎn)品研發(fā)過程中， 前大燈設(shè)計(jì)有兩種方案，一種方案幾乎不需要增加成本，但設(shè)計(jì)毫 無新意；另外一種大燈僅模具就要增加1000多萬，單車成本需增加 500元，但設(shè)計(jì)新穎別致。為了確保產(chǎn)品品質(zhì)，提升市場競