人力成本分析及控制方法

1、.第五講 如何進(jìn)行人力成本分析三人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎(chǔ)性工作,有以下幾種分析方法：一、歷史數(shù)據(jù)法一關(guān)于人力成本,有這樣一個常用的公式：工資率=工資總額銷售額。這里只是把工資列為人力成本的一個部分,但實際做薪酬設(shè)計時,工資率分析很重要。薪酬設(shè)計基本上不用考慮招聘費用,不用考慮培訓(xùn)費用,但是做人力成本分析和控制的時候,就要考慮到這些問題。所以,人力成本分析和薪酬設(shè)計,既有聯(lián)系,又有區(qū)別。要有效地降低人力成本,是從工資下手還是從費用入手？這要具體情況具體分析,看它們的比例是多大,如果公司的人力成本中八XX是工資,那么把培訓(xùn)費用砍掉也無關(guān)大局。在企業(yè)里面,有三個開發(fā)費用是不能降的,而且

2、還要不斷地增加,其中一個就是產(chǎn)品開發(fā)費用。如果把這個抹掉為零,那新產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不用開發(fā)了,永遠(yuǎn)不需要研發(fā)了。案例1以XX的XX最為典型,經(jīng)常是：昨天還是一萬多人的公司,今天就突然不見了,因為今天沒訂單了。而且老板說,他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠,不知關(guān)了多少家。以至于當(dāng)?shù)卣坏貌恢贫ㄕ?把富余的勞動力清理出XX,所以到XX可以搶到大把的人才,尤其是制造業(yè)人才。中國最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在XX,做服裝的、做鞋子的、做玩具的,什么都有。工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來,這個數(shù)據(jù)很重要。從任何一個行業(yè)的工資率來說,在一個相當(dāng)長的時期里幾乎是接近一個常數(shù),除非企業(yè)不斷進(jìn)入新的行

3、業(yè)、有新的產(chǎn)品出來,才可以看得見這一數(shù)值的變化。案例2XX有一家企業(yè)以前是做服裝的,做了很多年,偶然的機(jī)會到銀行里面去進(jìn)行金融投資。在銀行買賣股票,可能只需要五個人來操作、幾個人來分析就夠了,也許五個人所獲得的收益可能相當(dāng)于工廠里的兩千人,這個完全有可能。如果把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較,那當(dāng)然比例會失調(diào),這個比例當(dāng)然不反映真實情況了。服裝企業(yè)如果以服裝行業(yè)去做工資率分析,得出來的應(yīng)該是一個常數(shù),就是每一年的工資和整個銷售額來比,數(shù)據(jù)應(yīng)該八、九不離十,是逐漸呈下降的趨勢。如果通過數(shù)學(xué)的線性回歸,或者二次二元線性回歸法,就可以得出一個標(biāo)準(zhǔn)的常數(shù),再以這個常數(shù)來判斷任何一年的工資

4、率是上漲了還是下降了。例如電子行業(yè)的工資率大概也就是9%到11%左右,服裝加工行業(yè)如果是品牌的話,大概8%左右,如果單純OEM的話,就2%多；做化工、做涂料4%左右所以,每一個行業(yè),每一個企業(yè),可以通過若干數(shù)據(jù)得出一個概率,這個概率對后面的薪酬預(yù)算很重要。表3-1 電子公司銷售額、工資率列表通過這個電子廠的實際案例可以看出,這幾年數(shù)據(jù)最高的也就是10%多一點,最低的在8%多一點,這么多年平均是9.21%或9.55%,趨于常數(shù),變化不大。二、歷史數(shù)據(jù)法二工資率對于薪酬設(shè)計來講,是很好用的指標(biāo),但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額銷售額100%。我們來看看表3-2 電子公司工資人事費

5、用列表。表32 電子公司工資人事費用列表上表中的這家公司的人力成本包括工資,含直接人員和間接人員的工資,同時包括招聘的費用、出差費用、面試費用,還有員工的福利、一些其他的文體活動費用、培訓(xùn)費用等。把這些數(shù)據(jù)加起來,就得到了一個人力成本。我們可以看到工資占了將近78.72%,也就是工資占約人力成本的80%。當(dāng)然,不同性質(zhì)的企業(yè)在這個比例上會有所差別,有些福利待遇比較好的企業(yè),培訓(xùn)機(jī)會比較多,培訓(xùn)費用就比較大,那么,該比例就會發(fā)生變化,但通常工資占整個費用的比例都是在70%到80%之間。如果我們要做今年的人力成本的總控制,就要先做工資總量,然后根據(jù)往年比例的數(shù)據(jù)乘以它的系數(shù),就可以算出人力總成本。

6、例如,工資是80萬,1.3的費用系數(shù),那么人力資源總成本就是100多萬。當(dāng)然,有時候費用算的也沒那么準(zhǔn),所以也可以從人力成本占銷售額的比例來計算得出?？傊?工資占銷售額的比例和人事費用占工資的比基本上都是一個常數(shù),除非有了突然的變化,如企業(yè)以前都沒買保險,今年開始買保險,當(dāng)然費用一下會增加很大。有了一個基本不變的常數(shù),做后面的預(yù)算和控制就好辦了。如果今年工資不增加,準(zhǔn)備增加培訓(xùn)費用,那么,假設(shè)以前的費用是工資乘以1.3,今年就可以改成工資乘以1.35,培訓(xùn)費用的預(yù)算就出來了。三、倒推法一：從成本的角度人力成本占總成本的比例=人力成本總成本,這是做成本分析的另一種方法,目的是先預(yù)留下利潤空間。表

7、3-3 2004-20XX某公司成本、費用列表銷售額里面產(chǎn)生的成本費用包括三大塊,一個是必須要購買的原材料,咨詢公司里的原材料就是人的庫存,再把工資和其他費用減下來,就等于企業(yè)的利潤。案例3經(jīng)理人要熟悉制定成本的游戲規(guī)則。老板說：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人說：銷售額8個億,稅后凈利達(dá)到5個百分點,約四千萬。老板說：反正這兩個指標(biāo)我都要考核你,當(dāng)然還有一個指標(biāo)叫資產(chǎn)保值。這個總經(jīng)理就會用倒推法。8個億完成了,考核權(quán)重占20%,而利潤4000萬完成了,考核的權(quán)重分?jǐn)?shù)占50%。這里總經(jīng)理當(dāng)然會去考慮成本的問題。即使沒做到8個億的銷售額,也要盡力完成4千萬的利潤。不然的話

8、,50%的權(quán)重相對應(yīng)的收入就要扣得很多。這種時候,一般都會采用倒推法。像財務(wù)部等部門報預(yù)算,8個億銷售目標(biāo),固定成本多少,變動成本多少,人力成本多少,都要仔細(xì)算清楚。同時告訴人力資源總監(jiān),現(xiàn)在要做8個億的銷售額,把人力成本的比例給你,當(dāng)做到6個億的時候,固定的人力成本比是10個點；做到7個億的時候,是9個點；做到8個億的時候是7個點,如果沒完成這個點數(shù),你就下臺。于是,任務(wù)指標(biāo)就一級一級分解下去了,部門經(jīng)理也有憂患意識了。人力資源總監(jiān)開始思考企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是可以扁平一些？流程是不是可以優(yōu)化一下？為了我不至于被炒掉,我先必須炒掉那些應(yīng)該炒掉的人。總經(jīng)理,我保證完成任務(wù)。但我只有一

9、個要求,所有人的工資我說了算,加多少工資,定多少工資,我說了算。當(dāng)然你說了算,你要對這個結(jié)果負(fù)責(zé)任。在很多大的外企,人力資源總監(jiān)權(quán)力比較大,同時他的責(zé)任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來的,他一定會分析到了6個億的時候,固定的人力成本是多少,變動的人力成本是多少,需要多少服務(wù)人員,需要多少一線工人。要達(dá)到7個億、8個億,他同樣要做上述的分析。然后,再把變動人力成本指標(biāo)交給生產(chǎn)部經(jīng)理,告訴他：你現(xiàn)在的人力成本總額是這么多,比例是這個數(shù),你招不招人我不管。你要做到了這個銷售額,做到了這個產(chǎn)出,你的工資就這么多。層層負(fù)責(zé),一級一級往下壓,這就是人力成本控制的開始。案例4有一門課程叫非人力資源經(jīng)理的人

10、力資源管理,其中概括了人力資源管理的幾個核心內(nèi)容：一個中心,二個基本點,三大工具,四項應(yīng)用。一個中心,就是所有的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者；兩個基本點,一是帶領(lǐng)部屬完成任務(wù)；二是培養(yǎng)部屬；三大工具是崗位說明書、績效考核和薪酬制度,其中考核是最常用的,讓考核跟工資掛鉤；四項應(yīng)用,就是招人、用人、育人、留人。生產(chǎn)經(jīng)理需要具體了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產(chǎn)量。就是查看三個月的新進(jìn)員工平均每個月每人的產(chǎn)量是多少,比如是100；六個月工齡的員工產(chǎn)量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產(chǎn)量比如是150。然后再看質(zhì)量合格率,看是老員工生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率高,還是新員工的產(chǎn)品合格率高

11、。除了看產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率這兩個指標(biāo),再考核材料成本的浪費情況,就是材料利用率指標(biāo)。把浪費的各種材料都折算為錢,再逐一比較。如果新進(jìn)員工浪費了800元,六個月的員工浪費了700元,一年以上的員工浪費了500元。把這些數(shù)據(jù)講給生產(chǎn)部經(jīng)理聽,就可以讓他去做育人、留人的選擇。人力資源經(jīng)理不僅要提供數(shù)據(jù),還可以用數(shù)據(jù)來輔導(dǎo)、來要求,告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如何來留人、育人,一定要把合適的人放在合適的位置,發(fā)揮他的強(qiáng)項和特長。作為人力資源經(jīng)理,要知道每一個人的優(yōu)點和缺點、長處和短處,要了解各個部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序,量才適用,揚(yáng)長避短,不要取長補(bǔ)短,度其功勞,論功行賞,建立績效考核制度和獎勵處罰機(jī)制。到了年末歲終,把每

12、一個人的工作結(jié)果報告給總經(jīng)理,當(dāng)則可,不當(dāng)則廢,做得好的繼續(xù)干,做得差的就換人。案例5如果把要達(dá)到140的產(chǎn)量當(dāng)成考核指標(biāo),這時,工齡僅有三個月的員工就達(dá)不到了,經(jīng)理就要想到去留住人,在員工不會做以前就要去培訓(xùn)他；如果把材料浪費當(dāng)成考核指標(biāo),浪費多了扣廠長的錢,扣生產(chǎn)部經(jīng)理的錢,工資跟這個指標(biāo)掛鉤,如果現(xiàn)在的工資標(biāo)準(zhǔn)是基本工資3000元+績效工資4000元,其中還有一個績效系數(shù),最高是2,最低的是0.5,業(yè)績不好的時候,績效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會使經(jīng)理有意識地去培訓(xùn)員工,提高員工的素質(zhì)和技能。如果只是單純講理論,生產(chǎn)部經(jīng)理要如何招人、用人、留人、育人,不一定管用,拿數(shù)據(jù)說話

13、,才有說服力。四、倒推法二：從利潤的角度利潤=銷售額銷售收入-材料成本-費用-人力成本。表3-4 某公司1997-20XX成本和費用列表如果公司要求做到8個億的銷售額,5%的凈利,也就是4000萬,那么用8億減去X等于4000萬,X是總成本,那么總成本就是7.6億,7.6億再去分,像稅收、固定資產(chǎn)的分?jǐn)?、無形資產(chǎn)的分?jǐn)偂㈩A(yù)測材料的漲價最后算下來,看4000萬利潤指標(biāo)能不能完成,如果不能完成還要再往下壓成本,找到采購總監(jiān)幫忙降低材料成本,再把人力資源經(jīng)理請來幫忙降低人力成本。從這個數(shù)據(jù)一直往下分解,7.6億的成本里,材料成本占的最大,要占到80%左右,另一塊比較大的是人工成本,估計8%左右,這已

14、經(jīng)占了88%了。所以,首先要考慮降低材料成本,因為它占到80%,降低的空間比較大,這里降低一個點,相當(dāng)于其他部分的好幾個點。在人工成本中,工資占了八成,費用占了兩成,砍費用不能砍培訓(xùn)費,這是斷老板后路,但那些旅行費用可以大大削減。第一講 人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人事費用。關(guān)于薪酬的定義和解釋可以做以下描述：一個雇主對雇員完成或?qū)⒁瓿傻娜蝿?wù),通過貨幣結(jié)算支付給他的報酬。包括：直接以貨幣支付的有：工資、獎金、津貼、紅利；間接以貨幣支付的有：保險、醫(yī)療、休假。通常情況下,薪酬包括兩個部分：一個部分是直接用貨幣支付的,另一部分是不一定支付給本人的,但企業(yè)里面的確發(fā)生了相關(guān)的費用,主要包括開

15、發(fā)費用,對內(nèi)開發(fā)的費用主要指培訓(xùn)費用,對外開發(fā)的費用主要指招聘費用。一、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事費用的總和。一人力成本的范圍人力成本的范圍可以列為三個部分：表1-1 人力成本的范圍1第一部分指雇員在標(biāo)準(zhǔn)工作時間里面的標(biāo)準(zhǔn)所得,就是員工上班為企業(yè)創(chuàng)造效益,企業(yè)所付的報酬；2第二部分指企業(yè)付出了而員工沒有實際拿到手的貨幣,如企業(yè)為職工買的社會保險等,只有等到員工退休時才可以拿到,當(dāng)下是拿不到的。3第三部分主要是指開發(fā)費用,包括對內(nèi)開發(fā)的培訓(xùn)費用和對外開發(fā)的招聘費用。這三個部分在不同的行業(yè)中會有不同的比例標(biāo)準(zhǔn)。直接成本指員工的直接所得：包括工資、獎金、加班費、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)?。間

16、接成本指企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得：如社會保險、商業(yè)保險、住房公積金等。開發(fā)成本指為增加員工數(shù)量或能力而支出的成本,包括招聘費用、培訓(xùn)費用不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費用。二人力成本的固定成本在整個人力成本當(dāng)中,有一部分叫固定的人力成本,因為它基本上不會因為增加了產(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加,所以也稱間接人力成本。如：某公司有1000人,總經(jīng)理是50萬的年薪,不會因為員工增加到了1500人,總經(jīng)理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數(shù)。1基本固定：高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等,如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工等,發(fā)生在他們身上的人力成本,稱之為固定人力成本。如企業(yè)有幾個門,一個門一個

17、人或者三班倒,不會因為企業(yè)產(chǎn)量的變動增加或減少一個保安和門衛(wèi),綠化工的多少取決于綠化面積的多少,也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù)。2相對固定：是指加強(qiáng)內(nèi)部職能或者內(nèi)部服務(wù)而增加的人員,如市場調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員。公司規(guī)模小的時候,可能有多個崗位或多項職責(zé)集中在一個人身上,公司規(guī)模大了,就可能會增加相應(yīng)的專門人員。案例1招聘專員和培訓(xùn)專員,很多人說這是兩個崗位,當(dāng)公司的招聘工作量不是特別大,內(nèi)部培訓(xùn)也主要是限于新進(jìn)員工入職培訓(xùn)時,此時就可以把這兩個職位合并成為一個崗位的職責(zé)。崗位與職責(zé)之間是一個辯證關(guān)系,沒有說崗位和職責(zé)是固定不變的。但是隨著培訓(xùn)次數(shù)的增加、質(zhì)量要求的提高以及課程的增

18、加,為了改善內(nèi)部的管理和內(nèi)部的服務(wù),原來合二為一的又可能要分開,增加一些新的崗位和職責(zé),但基本上它們不會隨著產(chǎn)量或者服務(wù)的增加而同步增加。像為了強(qiáng)化內(nèi)部職能,提升內(nèi)部管理水平而增加的一些人員,如市場調(diào)研人員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析師、ISO專員都屬于相對固定的人員。三人力成本的變動成本變動成本也分為直接變動和間接變動。1直接變動直接變動主要是以工時或者是以工作量計量為主的崗位人員,會直接因為產(chǎn)品或者是服務(wù)增加而增加。比如有些五星級酒店的大客戶經(jīng)理,一個大客戶經(jīng)理同時可能跟進(jìn)的大客戶有若干個,隨著大客戶人數(shù)的增加,就不得不增加相應(yīng)的客戶經(jīng)理人員。這類人員是變動的,是以工作量或者工作時間為計量單位的,主

19、要包括直接的生產(chǎn)操作人員,可以直接通過計量或者計時來計算他的業(yè)績,像餐廳的服務(wù)員,一個服務(wù)員負(fù)責(zé)幾張臺、負(fù)責(zé)幾個包廂是定量的,一般一個服務(wù)員負(fù)責(zé)五個包廂,如有十個包廂的時候,就要增加一個人員。還有建筑工人、礦工、導(dǎo)購員,都是管特定的某一個區(qū)域,不可能一個一萬平方米的商場,就兩個導(dǎo)購員跑來跑去,他們都屬于直接變動的人員。2間接變動隨著直接變動而必須增加的人員,如三班制的班長、制程檢驗員等。以前是兩班倒,現(xiàn)在是三班倒,晚上也得增加一個班長、增加一個主管,增加人員就會增加相對應(yīng)的崗位。以前制程檢驗是兩個人,為了加強(qiáng)過程的質(zhì)量控制,現(xiàn)在增加到了五個,如此就會增加一個班長,它就屬于間接變動,不會在計算人

20、員的時候直接計算出來。二、人力成本的有效性是指人力成本的投入是否能夠直接產(chǎn)生增值的效果,在一個企業(yè)里,有效人力成本和無效人力成本是同時存在的。一無效人力成本無效人力成本,是指不能為產(chǎn)品或者服務(wù)增值的人力成本。就是花了錢,也不會提高產(chǎn)量,也不會提高服務(wù)質(zhì)量,至少不會直接體現(xiàn)出來,也很難找到兩者必然的關(guān)聯(lián)性。包括：1不需要的職能或工作程序重復(fù)的人員某些職能實際上對企業(yè)的績效而言甚至有副作用,但是因為上級單位要求一定要增設(shè)這個部門,如果沒這個部門,檢查就通不過,所以不得不設(shè)。2需要但工作量不飽和的富余人員有很多崗位的工作量是不飽和的,像以前有的專職打字員的崗位,只有打字的工作,后來,隨著電腦的普及,

21、大家都會打字了,有些打字員就沒活干了,閑得很,就屬于這種情況。3人力成本的投入與績效比較低的人員一個人的固有價值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗、職務(wù)經(jīng)歷。崗位價值就是你在這個崗位上能夠做出什么,另外是績效價值,就是企業(yè)有沒有必要非得要請一個博士來當(dāng)秘書。案例2某企業(yè)招聘,寫了一份招聘啟示：招聘秘書一名,要求英文六級,口語流利。過了一段時間,招進(jìn)來的這位秘書開始納悶：為什么要求英文六級？為什么要求口語流利？自打我進(jìn)公司就沒有用過一天英文。她就去問老板,老板說：誰說沒英文,公司名稱不就是英文嗎？DA HAO。如此看來,像這種企業(yè)的固定成本增加太大了,因為大材小用,工資肯定會增加,并非非增加不可。老板的解釋很

22、有道理：我寫招秘書一名,如不要求英文六級,嫌我企業(yè)的門檻低,結(jié)果沒有人來應(yīng)聘,寫了要求英文六級,有100個人來應(yīng)聘。我寧可多付一點工資,也不能招不到人啊。這也是中國人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背離,招工人招不到,招經(jīng)理一大把,這說明我國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要大大優(yōu)化。4遣散費用、招聘費用、工傷費用無效成本是企業(yè)花冤枉錢,但是對產(chǎn)品或服務(wù)增值沒有任何作用。無效成本在企業(yè)中是很嚴(yán)重的,像遣散費用,員工做了幾年,企業(yè)要解雇他或者他要離職,就可能要給他補(bǔ)償,這無疑是無效成本。招聘費用也是無效成本,工傷費用也是無效成本,所以應(yīng)該盡量不發(fā)生或者少發(fā)生。結(jié)論是：任何企業(yè)不可能消除無效成本,只能最大限度地控制它。二有

23、效成本有效成本是與無效成本對立的人力成本。把人力成本放在有效的方面,它就會為產(chǎn)品或者服務(wù)增值,有人說加班費也是無效的,但正常加班費的產(chǎn)生,就意味著員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)了,應(yīng)該是有效成本。三人力成本率整個產(chǎn)品的成本包括四個部分：制造成本,制造成本里又包括直接人工、材料和制造費用。管理費用,包括管理成本和管理費用。銷售費用。財務(wù)費用。做人力成本分析與做財務(wù)部門的分析還是有區(qū)別的,人力成本當(dāng)然也包括一線的直接人工,但在財務(wù)計算方式中,就會把它直接劃分到制造成本里。人力成本率=人力成本總額銷售額100%什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企業(yè)全部成本的比例。這個比例對于分析判斷是非常有用的。

24、如果企業(yè)的人力成本花了一百萬,有效成本不可能是一百萬,也不可能是零,可以通過逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較,得出一個結(jié)論。假如某人在任五年,可將五年來的人力成本進(jìn)行計算,就知道有效率是增加了還是降低了。第三講 如何進(jìn)行人力成本分析之所以要進(jìn)行人力成本的控制和降低人力成本,目的都是為了提升人力資源的效率,在相同的人數(shù)、相同的人力成本的前提下,把產(chǎn)出擴(kuò)大。如果僅僅是考核一個指標(biāo),像員工在職平均工齡等,是沒什么意義的。做事一定要圍繞著一個目的進(jìn)行,人力資源的工作要通過數(shù)據(jù)來反映,把數(shù)據(jù)延伸開來,才會形成人力資源效率的整體概念。一、人力資源效率的計算人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)當(dāng)期總產(chǎn)出在這里,如何界定總產(chǎn)

25、出的內(nèi)涵？一總產(chǎn)出等于銷售額嗎如果總產(chǎn)出等于銷售額,將得出什么結(jié)果？表2-1 2007-20XX總銷售額如表2-1,20XX的時候有30個員工,銷售A設(shè)備50套,每套10萬元；銷售B設(shè)備80套,每套是12萬元。20XX一年的銷售額是1460萬元,如果除以30人的話,每個人的人均銷售額是48.67萬元。20XX,同樣是30個人,銷售A設(shè)備52套,每套8萬元；銷售B設(shè)備85套,每套9萬元。20XX一年的銷售額是1181萬元。除以30個人,人均銷售額是39.37萬元。如果僅以銷售額作為總產(chǎn)出指標(biāo),那么就會得出20XX的人力資源效率比20XX低了的結(jié)論。這就是說,總產(chǎn)出如果以銷售額這個數(shù)據(jù)來做分析的話

26、,就會得到一個悖論：員工越來越忙,工作越來越辛苦,管理人員工作越來越主動、積極,從員工到管理人員到老板都是越來越忙,做的事情越來越多了,結(jié)果人力資源效率卻降低了。所以,在很多時候,公司當(dāng)期的總產(chǎn)出不能以銷售額作為基數(shù)來判斷人力資源的效率是不是提高了。那么,總產(chǎn)出和銷售額這兩個數(shù)據(jù)怎樣平衡,才能找到它們的交匯點呢？從上表數(shù)據(jù)來看,20XX和20XX的銷售量比較,20XX更多,但是從總產(chǎn)出的角度看,卻比20XX少,那么,如何保證20XX的人力資源效率不低于20XX呢？可以反過來算一下,按照這種算法,20XX平均的人力資源效率是39.37,20XX是48.67,如果要保持人力資源效率相等的話,就一定

27、要增加20XX的銷售臺數(shù),這樣才能與20XX獲得同等的銷售額。這就是人力資源開發(fā)空間的一個假設(shè)前提,如果企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)本身沒有增加更多附加值的時候,單位銷售額是在下降的。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率,必須比上一年做得更多,多多少很容易算出來。這是人力資源開發(fā)的空間之一。如果想使20XX的人力資源效率起碼達(dá)到20XX的48.67,那么銷售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套肯定是不夠的,怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇,由20XX的30個人增加到20XX的60個人,雖然銷售額上升了,但人力資源效率還是沒有提高。二人力資源效率的提高比較人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動態(tài)兩方面進(jìn)行比較：1從靜態(tài)

28、來比沒有做到去年的數(shù)額,就是人力資源效率的降低,但是銷售額不是人力資源部可以控制的,產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴,就應(yīng)該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員,為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù),否則,在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下,就只能大大地提升產(chǎn)量,否則人力資源效率就會降低。2從動態(tài)來比案例1在珠三角最早的三來一補(bǔ)企業(yè)里,就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙,今年做1200雙,工人的勞動熟練程度當(dāng)然是提高了,但是由于材料成本的上漲,產(chǎn)品單價的降低,即便多做20%的產(chǎn)量,總的銷售額還是降低的。怪誰呢？怪老板沒有找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老板怪人力資源部沒有找到

29、能夠開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員以前是幫人家加工OEM的,現(xiàn)在要自己做品牌,如何做、怎么做？不是說說那么容易的。這就是動態(tài)的人力資源開發(fā)。要提升人力資源效率,人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。反過來,如果在銷售額下降的情形下,企業(yè)能做出一個新產(chǎn)品,如C產(chǎn)品,C產(chǎn)品的單價比較高,那就可以找到盈虧的平衡點。如果A套價格從10萬降到8萬,再做52套基本不產(chǎn)生新增價值,沒什么意義？就可以只做30套。抽出力量來做C產(chǎn)品,由于它是一個附加值比較高的產(chǎn)品,銷售額就可以提上去了。案例2Windows系統(tǒng)的發(fā)展過程很說明道理。Win95在全世界同一天上市,使用者用了沒

30、多久,發(fā)現(xiàn)有很多的漏洞,就產(chǎn)生了若干的補(bǔ)丁,補(bǔ)了兩年,顧客就埋怨補(bǔ)丁比Win95的程序還多,結(jié)果微軟公司就升級成Win97。既然是新的產(chǎn)品,銷售肯定是加價的,如果你不愿加價購買,就繼續(xù)用Win95打補(bǔ)丁。如此不斷升級成Win98,一直到2000,到XP正因為如此,比爾蓋茨可以退休了,微軟可以拿出錢來去搶占新的市場。一個產(chǎn)品怎么升級？就是還沒等人用夠就趕快淘汰?？墒切舆@種產(chǎn)品,10年前是鞋子,10年后還是鞋子,10年前是服裝,10年后還是這個服裝,是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者,那銷售額肯定是降低的,所以,以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。三人均總產(chǎn)出等于利潤嗎利潤

31、跟人力成本效率最好不要掛鉤,一掛鉤就會得出更多的悖論。就如同我們上面分析的,以銷售額為考核指標(biāo),得出悖論：人員越來越忙,但人力資源效率卻越來越低。如果認(rèn)為總產(chǎn)值等于利潤,那就更是悖論了,分母是產(chǎn)值,也就是利潤是分母。從數(shù)學(xué)的意義上說,分母不可能為零,但利潤很有可能出現(xiàn)負(fù)數(shù),而產(chǎn)值一般不會是負(fù)數(shù)。不管老板賺錢還是虧本,員工的工資,該發(fā)的還是要發(fā)。是銷售額去掉成本之后才得出利潤,所以,企業(yè)利潤的高低與人力成本效率無關(guān)。從人力成本和銷售額關(guān)系上來講,是一個動態(tài)的和靜態(tài)比,不管做什么產(chǎn)品,該發(fā)生的人力成本總是要發(fā)生的,該加的工資總是要加的,老板也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。案例3有一個

32、做營銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職,因為他認(rèn)為老板應(yīng)該給他加薪,而老板沒有給他加。剛來公司時,公司年銷售額2個多億,他入職兩年來做了8個多億,他入職的時候是20多萬的年薪,現(xiàn)在是30多萬的年薪,他為老板帶來了翻了4倍的銷售額,而工資只漲了50%,心里感到很不公平。專家分析：公司2個億銷售額的時候,這位經(jīng)理人的年薪是20萬,但公司以后幾年萬一做到1.8個億,公司也不會給他18萬的年薪,所以,他的要求是沒有根據(jù)的。有人認(rèn)為,企業(yè)家、企業(yè)是強(qiáng)勢群體,員工是弱勢群體,所以勞動法是傾向于保護(hù)弱勢群體的,這是天底下最大的冤枉。對員工和企業(yè)而言,在契約方面、在法律方面,企業(yè)才是最大的弱勢群體,跟員工簽了協(xié)議,老板

33、不能少發(fā)工資,不能隨便辭掉他的工作。是否應(yīng)在勞動合同里面再加上這一條：員工必須做到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn),否則就不給什么標(biāo)準(zhǔn)工資?，F(xiàn)實情況是,企業(yè)必須對員工做出付出的承諾,員工卻不一定要對企業(yè)做出付出的承諾。少發(fā)了工資,員工還可以告企業(yè),而員工績效低,企業(yè)是不能到法庭上告的。所以,有一個概念叫績效協(xié)議績效契約,是在簽勞動合同的時候,同時簽績效協(xié)議,做到什么標(biāo)準(zhǔn),拿多少工資,寫得清清楚楚,這才是法律上的真正平等。四如何衡量總產(chǎn)出怎樣才能衡量總產(chǎn)出？總產(chǎn)出=單位的數(shù)量衡量的標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)要對照該企業(yè)所在行業(yè)的核心基數(shù)找出來。表2-2 不同行業(yè)的核心基數(shù)比如組裝業(yè),包括成衣制造、五金加工、電器組裝,它的核心

34、基數(shù)總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時為單位?？照{(diào)行業(yè)也是,一臺空調(diào),不管內(nèi)部的結(jié)構(gòu)如何復(fù)雜,都能把做一臺空調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)工時算出來。這樣,不管銷售額增加還是降低,人力資源效率就可以算出來。如表2-1,從做A設(shè)備50套到做52套,做這一套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時沒有變化,一套需要50個工作日,52套就比50套證明人均產(chǎn)出比以前大。XX有一家做塑料膜的上市公司,也做瓦楞紙板、布,基本上都有固定的寬幅,以米作為單位長度,以米這個基數(shù)來衡量人力資源效率是否提升了。房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來計算,20XX全國房價漲得那么厲害,如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高,是有失偏頗的。建材行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)板材以單位面積來算,如果家具的板材是1

35、.222.44米的話,可以用單位面積來計算,或者按單位面積來計算做了多少張?？傊?人力資源產(chǎn)出的計算,要找到一個計算人力資源效率的核心計量單位。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數(shù)掛鉤,都是不正確的,不同的行業(yè)有不同的計量單位。二、如何分析人力資源的開發(fā)空間沒有預(yù)算的控制,不叫控制,叫擠壓。每一張單都讓老板來簽名,老板簽還是不簽?zāi)?？銷售經(jīng)理花了5000元錢請客戶吃飯,讓銷售部經(jīng)理自己掏錢,也是說不過去的事情,這種情況只有通過預(yù)算才能控制。分析人力資源的開發(fā)空間,同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發(fā),現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要,才能保證人力資源效率不降低。以前面生產(chǎn)A

36、、B設(shè)備的企業(yè)為例,今年如果產(chǎn)品附加值沒有增加,又想達(dá)到去年的人力資源效率,那么,僅從50臺做到52臺,從80臺做到85臺是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,靠這種方式想實現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。那么,怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：一效率分析方法效率分析法：當(dāng)期人力資源效率上期人力資源效率0表2-3 2007-20XX合計與人均標(biāo)準(zhǔn)工時列表以上述案例為例,企業(yè)平均在職人數(shù)20XX30個人,20XX30個人,設(shè)備也是一樣,以標(biāo)準(zhǔn)工作天數(shù)做A產(chǎn)品,需要多少個標(biāo)準(zhǔn)工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來分析,20XX比20XX做的事多,但人員又沒有增加,從人力資源的效率角度來看,一定是提升了,就不會得出悖論。如果今年的人

37、力資源效率還不如去年,那么相減的數(shù)就是可以提升的空間。如果去年做了50臺,今年做了49臺,那肯定空間是降低了。那么,到底要提高多少呢？每個行業(yè)的差距就比較大了。一般來說,企業(yè)每年的人力成本的增長幅度平均在5%8%,那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%,因為人力成本的增長不應(yīng)該和人力資源效率的增長同步。二成本分析法成本分析法：當(dāng)期人力成本率上期人力成本率0表2-4 2007-20XX銷售額、人力成本率列表從成本的角度進(jìn)行分析,20XX30個人,銷售A設(shè)備50臺,20XX銷售52臺,同期售價一樣,20XX是10萬元,20XX是8萬元,以此來看,總銷售額是降低的,但是人均人力成本,20XX是

38、3萬,20XX是3.2萬,那么從人力成本的角度來分析,20XX的人力成本占銷售額的比重是8.13%,20XX是6.16%,從成本角度來考慮,這個企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？要用8.13%減去6.16%,這是起碼要做到的。也就是說,人力成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個區(qū)間,成本才不至于增加。所以,人力資源的開發(fā)空間是可以算出來的。其實,計算的方法有很多種,不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來算,每個企業(yè)都可以找到一個核心的關(guān)鍵計算點,從效率分析的角度來考慮,20XX人均是138天,20XX是133天,那么從標(biāo)準(zhǔn)工時的角度來看,那就是提升了。去年的有效工時平均是133天,今

39、年是138天,但是空間還不足以來降低成本,也就是說,在365天里面,等于比上一年度多做了5天有效的工作,增加了有效工時,但是,如果成本上升的更快,這兩個數(shù)值屬于重選,多做的這5天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上成本增加的快第四講如何進(jìn)行人力成本分析二三內(nèi)部比較法一這種方法,主要用來做內(nèi)部的不同崗位類別、不同職務(wù)等級之間的人力資源效率的開發(fā)空間計算。比如,很多公司寫年終報告的時候,寫到通過今年對員工培訓(xùn)的大量投入,員工的綜合素質(zhì)大大提高,但這太虛。如果生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整不能及時地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力,那么,這種生產(chǎn)關(guān)系是需要去改變的。管理效率的計算有一個很重要的指標(biāo),是指管理人員的工資占工資總額的比例。表2-5 管理人員

40、占工資總額比例變化表從這張圖里可以看出來,以前一個人管兩個人,現(xiàn)在一個人管五個人,當(dāng)然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經(jīng)過8個程序,現(xiàn)在只要3道程序就完成了,當(dāng)然效率提高了。從人力成本的角度來看也是提高了,因為管理人員的工資占全部工資的比例越低越好,當(dāng)然,這些是相對數(shù),而不是絕對量。也可以去分析銷售效率、研發(fā)效率,都可以通過比較來進(jìn)行。如果去年開發(fā)了8個新產(chǎn)品,每一個新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時,算一算,今年用了多少人,去年用了多少人,開發(fā)了多少新產(chǎn)品。還有一個新產(chǎn)品難度系數(shù)評估,從總成本上去分析,也是可以算得出來的。以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%,如果今年占到整個工資

41、總額的10%,肯定是銷售效率降低了。所以,這個內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。案例4人力資源部的管理效率提高了沒有？以前企業(yè)有1000個人的時候,人力資源部有8個人,現(xiàn)在企業(yè)有2000個人,人力資源部有20個人,HR人員的增長超過了企業(yè)產(chǎn)值的增長,這是明顯的不合理。以前一個招聘主管一年新招聘的員工有100個,現(xiàn)在1個招聘主管新招聘的員工為150個,這證明招聘效率提高了。四內(nèi)部比較法二本期的間接工時率上一期的間接工時率0以工時來計算的話,一線操作人員的工時是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時為標(biāo)準(zhǔn)的,如A產(chǎn)品做了500套,每一套工時50天,一算就知,總共用了25000天。管理人

42、員全年工時產(chǎn)品總工時=平均在職管理人員人數(shù)8+加班工時產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時內(nèi)部管理人員的工時不會隨著產(chǎn)品的增加而增加,去年有80個管理人員,1天工作8小時,一個月工作21.75天,再乘以12個月,加上加班工時,可以得出管理人員的總工時。用這個總工時除以產(chǎn)品總工時,就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產(chǎn)品的工時是10000天,管理工時是800天,今年產(chǎn)品工時是15000天,管理工時是1200天,都是1.5倍,那就證明管理效率沒有提高。所以,有很多指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù),可以把每個部門的效率做一定的分析,別看有的部門看上去很忙,但效率不一定高。間接工時率就是間接工時占總工時的比例,這一比例要

43、降低。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加,并不完全可怕,需要同時查看間接工時率是不是降低了,如果降低了就踏實了。通過間接工時率的了解,我們知道,多加錢不怕,只要效率提高了就沒關(guān)系,而且效率的提高和成本增加的比例一減,就知道多加的工資是值還是不值,這些都能夠算得出來。案例5XX有一個老板,以前不太懂管理,現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了,要加強(qiáng)管理,計劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名?？偙O(jiān)有單獨辦公室,月薪5000元,經(jīng)理與其他員工集中辦公,月薪6000元。有一個人來應(yīng)聘,最后選擇了總監(jiān)的職位,理由是總監(jiān)的名字好聽,每天走路神采飛揚(yáng)。其實這個總監(jiān)的部屬只有一個人。公司的職務(wù)是

44、可以多賣一點的,不要太過分就好。五從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析管理跨度就是管幾個人,以前一個總經(jīng)理下面有八個部門經(jīng)理,就是總經(jīng)理管到八個人?，F(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個副總,一個副總分管四個,是否能說整個跨度不夠呢？未必。因為跨度是個相對值,以前總經(jīng)理主要是在管公司總部,現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠,兼任總經(jīng)理,所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經(jīng)理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次,都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。以前就一個人事主管,要管招聘,管培訓(xùn),管工資,管考核,一個主管帶四個專員?，F(xiàn)在這個主管上面有一個人力資源經(jīng)理,人力資源經(jīng)理上面有一個人力資源總監(jiān),人力

45、資源總監(jiān)上面有一個副總。架構(gòu)是否臃腫,也不能一概而論。案例6某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年,把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來了,接下來就把行政部收購過來,行政部經(jīng)理就不需要了,讓他去做點有意義的其他事情。人力資源部一定要造成內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為,誰有能力兼并他人,那他的崗位價值就提升了,工資就增加了。流程也是一樣。公司越大,流程越復(fù)雜,但一個科學(xué)的流程設(shè)計基于兩點：一個是效率的提升,一個是風(fēng)險的降低。例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險,提高效率。很多公司規(guī)定,當(dāng)月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資,從61分鐘開始,每分鐘扣

46、5塊,這是需要人統(tǒng)計的。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤,這個文員除了算考勤外沒有其他事做,工作輕松快樂。支付這樣的人力成本,還不如員工不打卡。人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對公司的流程進(jìn)行梳理,凡是不能降低風(fēng)險的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項工作,人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出很多。從管理跨度來講,去年一級管理人員平均管幾個人,二級管理人員平均管幾個人,今年管幾個人,明年一定要管到幾個人,要有規(guī)劃。有了規(guī)劃,扁平化的組織架構(gòu)就出來了。當(dāng)然,如果企業(yè)規(guī)模做大了,流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程,把冗余的流程去掉,效率就會得到提高,人力資源成本分析的優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來。第六講如何

47、進(jìn)行人力成本分析四五、外部比較法這是將本公司的人力成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對照比較,看成本是高還是低。表3-5 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查,有四個公司,A公司的總?cè)藬?shù)是1277人,B公司是2000多人,C公司是3000多人,D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司,為17800多元,最低的是C公司,只有14800多元。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù),從這四個公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元,如上表3-5所示,A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的,C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。這四個公司的費用、銷售額也都不相同,人力成本占銷售額

48、的比例也不一樣。如果費用工資比只有10%左右,就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。福利比較好的,這一比例會高一些,可以達(dá)到12.37%。1.A公司A公司的年人均工資最高,是17800多元,相對同行而言,有降低的空間,不過是不是真的要去降呢？也未必。因為它的人力成本率是12.66,而同行業(yè)平均水平是12.37,人力成本率只是略微高一點。這說明A公司的整個人力資源的效率還是比較高的。是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來說,如果為了保持人才的競爭力,可以不降工資,繼續(xù)高工資高產(chǎn)出,這樣的人力資源效率也很高。不過,也可以適當(dāng)降低工資,把調(diào)下來的費用加到福利和培訓(xùn)里面去,因

49、為A公司的費用占工資的比例只有8%,而其他公司有9%10%,說明它的費用比例相對同行而言有調(diào)升的余地。2.B公司B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平,人力成本率是14.93%,B公司的人力成本率比同行業(yè)高,人均工資也比同行高,所以與同行相比,就有降低的空間了,別人的工資占到10%,它的工資占到12%,就有兩個點的調(diào)減空間。別人的工資占比10%,只相當(dāng)于一個月800元錢,而B公司工資占比12%,相當(dāng)于一個月1000元錢。是為了調(diào)減這200元,還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才,留住人才,這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。怕就怕要價挺高,做事情又做不來,這個成本是最高的。3.C公司C公司的年人均

50、工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平,年平均工資只有14800元,同行業(yè)是花16000多元請人,如果C公司能請得到人,并且能把這個產(chǎn)品做得也不錯,保持這個水平當(dāng)然可以,因為它的整個成本率比行業(yè)要低,卻還能做得這么好。所以從這個角度來分析,做得最好的當(dāng)然就是C公司了。別人發(fā)1000元,它發(fā)800元,人家占10個點,它只占9個點,C公司做得比較成功。如果這個企業(yè)有戰(zhàn)略眼光,這個時候最好進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略投資,從行業(yè)看,平均人力成本率是12.37%,C公司只有11%,說明還調(diào)升工資的空間,不論是從內(nèi)部的占比,還是從外部的比較看,都處于較低的水平。所以,C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。發(fā)達(dá)國家的人力

51、成本高是很正常的,因為它是靠人在不斷增值,只有這種價值才是核心價值,才是競爭力的核心內(nèi)容。XX省特別是XX市,以前都是勞動密集型的加工企業(yè),現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整,要升級,他們已經(jīng)意識到如果不調(diào)整,就會被經(jīng)濟(jì)浪潮淘汰掉。4.D公司D公司的年人均工資是15833元,工資率9.87%,其人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)水平,可以適當(dāng)增加工資。但是要看到它的費用是同行當(dāng)中最高的,費用占到工資的10%,所以應(yīng)該適當(dāng)減少費用,加到工資里頭去?？偠灾?工資和費用要找到一個黃金平衡點,工資是激勵性、福利是保健性的說法未必準(zhǔn)確,薪酬總額本身已經(jīng)具有保健作用,而真正具有激勵作用的是薪酬的結(jié)構(gòu)以及比例這種說法才

52、是比較科學(xué)貼切的。第七講 如何有效控制人力成本做人力成本的分析和預(yù)算,真正作用在于控制人力成本和降低人力成本,這里有一個觀念轉(zhuǎn)變的問題。比如,某跨國公司要求中國的分公司把一些非核心崗位,如保安、清潔、后勤等外包出去,當(dāng)時很多人思想不開竅,認(rèn)為洋老板欺負(fù)人,后來認(rèn)識到其實這是個很有效益的好辦法。從理論上講,人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去,只需安排人事部文員就可以了,做做諸如調(diào)解勞動爭議、招聘等具體事宜。其實,對于一個1000人的企業(yè)來說,人力資源總監(jiān)把整個人力資源的體系建立起來,用軟件去固化,頂多也就需要一年到一年半的時間。一、人力成本預(yù)算方法控制是建立在預(yù)算的前提下,只有控制好了,逃不脫如來佛

53、的手心,然后再來說降低。那么如何來控制？又可分為兩個部分：一個是做好預(yù)算,另一個是控制方法,沒有預(yù)算的控制是擠壓,是瞎控制。預(yù)算的方法有很多種：一歷史常數(shù)推算法我們在前幾講已說過,人力成本控制有兩個數(shù)據(jù)是很重要的,一個是工資率,一個是人力成本率。工資率就是工資占銷售額的比例,人力成本率是人力成本占銷售額的比例,這兩個都是相對數(shù),不是絕對數(shù)。在一個企業(yè)、一個行業(yè)里,如果它的發(fā)展沒有很大的波動變化,我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時間跨度越長,就越接近一個常數(shù)。如工資占整個人力成本的比例差不多在70%80%,這個相對不變的常數(shù)還可以進(jìn)一步細(xì)分。如果企業(yè)一直做的是服裝,那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線,如果

54、后來企業(yè)做經(jīng)營投資了,就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn),再把房地產(chǎn)做成另一根線。不能籠統(tǒng)地把這三個行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來算比率,而是要細(xì)分下去,甚至包括對同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進(jìn)行細(xì)分。如果今年一個新產(chǎn)品上市,就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨剝離出來。所以,人力成本的控制是有控有放,哪些要控制,哪些要節(jié)約,哪些要鼓勵放開,都要根據(jù)實際情況做周密的分析。在得到了人力成本的常數(shù)之后,就可以預(yù)測某一年度的整個人力成本的預(yù)算,即人力成本率常數(shù)乘以銷售額。人力成本預(yù)算總額=人力成本率銷售額案例1表4-1 XXXXxx公司的人力成本預(yù)算20XX到20XX,某企業(yè)的銷售額逐步增長,每一年的人力成本

55、也在增長,但是增長并不是平緩的而是呈波動性的。該公司的人力成本率,20XX是8.14,20XX是8.74,20XX是8.36%,總是在8點多來回波動,在電器行業(yè)里,它算是比較低的。因為它的品牌形象較好,否則的話,就要達(dá)到9點多甚至10點。這家公司前面4年平均的人力成本是8.49%,如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù),比較準(zhǔn)確就是8.53%,可以用這個數(shù)來做第二年的人力成本的總額預(yù)測。前4年平均人力成本率的計算,既可以用加權(quán)平均數(shù),也可以用線性回歸法。如果數(shù)據(jù)足夠多,時間足夠長,一般都是通過線性回歸的數(shù)學(xué)方法,來求得這個常數(shù)。同樣,根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出20XX大概應(yīng)該是多少,這種方法操作比較簡單,就是用若干年

56、以前的歷史數(shù)據(jù),得出一個比率常數(shù),然后用第二年銷售額乘以這個常數(shù)進(jìn)行薪酬總額的預(yù)算。但不足是,由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù),而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化,因此對反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個數(shù),可能會比較準(zhǔn)。二損益臨界推算法表4-2 企業(yè)人力成本2003-20XX列表企業(yè)在盈虧臨界點的時候,人力成本率到底是多少？通過財務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來。臨界點的人力成本=臨界點的銷售額人力成本率損益臨界點的銷售額=固定成本臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤銷售額臨界利潤=銷售額變動成本怎么算出損益的臨界點？方法比較復(fù)雜一點,往往需要借助財務(wù)力量,涉及變動成本、臨界利潤、固定成本等概念。固定人力成本是指

57、不會因為增加產(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本,而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)?、廠房折舊的分?jǐn)偂o形資產(chǎn)比如廣告費的分?jǐn)偟?都是比較固定的,做一個也分?jǐn)傔@么多,做一萬個也分?jǐn)傔@么多。但這種方法同樣有個缺點,就是算到臨界點的時候,可以算清楚,但過了臨界點,人力成本率就不太好算,因為從增長率來講,已經(jīng)不是呈線性的變化,而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律,人力成本率也在遞減,很難確定一個相對不變的常數(shù)了。三勞動分配率推算法這一方法相對簡單,只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù),就可以看出結(jié)果。勞動分配率=人力成本附加值附加值=銷售額購入值材料+外加工費附加值率=附加值銷售額附加值人力成本率=附加價值率勞動分配率勞動分配率同樣需要較多

58、的財務(wù)數(shù)據(jù),也是用歷史數(shù)據(jù)法,計算出一個常數(shù),得出一個總量,但這個總量不很準(zhǔn)確。四定員定編的方法在人力資源管理工作中,最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來推算,是先把人員分成不同的職務(wù)等級和職務(wù)類別,如管理人員、研發(fā)人員、銷售人員各有多少,各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法,就要用到前面講過的相關(guān)知識,比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計,看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講,人力資源開發(fā)可以把一個人干一件事情開發(fā)成兩件事情,以前兩個人干的活,現(xiàn)在一個人來干還游刃有余。如果真正做到了,那就證明能力提升了,效率提高了。組織架構(gòu)的設(shè)計還涉及到職能的分布,有了職能

59、的分布,才會有定崗,定了崗才會定編,定了編才會定員。案例2表4-3 某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表從上表數(shù)據(jù)可以看出,20XX副總級以上的人數(shù)是7個,平均工資是25.6萬多。20XX,組織架構(gòu)要反過來看,不是看需不需要增加副總,而是看銷售額能增加多少。部門經(jīng)理以前有33個,通過組織架構(gòu)的扁平化,有幾個部門合并了,部門經(jīng)理就沒有那么多了。所以,人力資源部門經(jīng)常會拿一些部門出來拍賣,人力資源總監(jiān)要沒事找事,精兵簡政,重在提高效率。今年20個部門,明年剩下18個,并掉兩個。把33個部門縮減成31個,部門經(jīng)理可以少兩個。研發(fā)人員也一樣,20XX13個,根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù),需要從原來4個高工增加到17個,去年高

60、工的年薪是21萬多第八講如何有效控制人力成本下一、總成本控制法表5-1 某公司人力成本計算表某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法,算出人力成本率是8%,其中有效成本占7.8%,無效成本是0.2%。今年定的銷售目標(biāo)最低要完成6億,8.5億是最高的的銷售目標(biāo)。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。如果用倒算法的話,總的成本就是一個常數(shù),做到6億的時候,總的人力成本是4800萬,7億的時候是5600萬,是用銷售額直接乘以8%,得到這個數(shù)字,這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來的。用定員定編的方法算,它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時候,固定人力成本是1200萬,做到7億的時候,固定人力成本也是1200萬,