集團公司預算管理

1、集團公司預算管理朱文峰121847089財1242第一節(jié) 預算管理的基本理論預算管理： 定義 ：指企業(yè)通過預算的制定、執(zhí)行、考核和激勵等過程，對企業(yè)經營活動進行計劃、控制，對企業(yè)人員進行考核和激勵的綜合管理活動。一、預算管理的必要性解決企業(yè)集團財務控制難題企業(yè)集團資源優(yōu)化配置的必然要求提高企業(yè)集團管理水平的必然要求二、預算管理需要的條件集團領導人的重視企業(yè)中層管理人員的認可三、我國企業(yè)集團預算管理基本情況全面預算管理越來越受到重視，但普及率不高機構設置和職能發(fā)揮存在差異對預算編制內容的認識存在偏差第二節(jié)企業(yè)集團預算的制定企業(yè)集團總部提出集團預算目標各子公司、部門編制本單位預算草案預算管理機構審

2、核部門和單位預算草案預算管理機構綜合平衡集團整體預算草案集團總部管理層審核集團整體預算草案集團整體預算正式下達各單位是否符合集團整體目標否是重新修訂集團總部提出整體預算目標特點：（一）概括性 1.利潤目標 2.業(yè)務量目標 3.資產規(guī)模目標 集團總部提出整體預算目標（二）戰(zhàn)略性 企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃長期經營戰(zhàn)略全面預算并購與重組設備投資計劃研究開發(fā)計劃人力資源計劃市場營銷計劃銷售預算生產預算財務預算集團總部提出整體預算目標（三）可實現性 考慮整體目標是否符合市場競爭形勢和本集團實際情況，確保集團整體目標在集團經過一定的努力可以實現，否則預算就成為空中樓閣，無法實現其資源配置和考核激勵作用。二、各子公

3、司、部門編制本單位預算（一）對集團整體預算目標的分解1.將利潤目標分解為各子公司利潤預算和各部門費用預算之和2.將業(yè)務目標按職能分解到相應各子公司和部門3.資產規(guī)模目標分解到各子公司二、各子公司、部門編制本單位預算（二）各子公司、部門根據分解到的本公司的預算目標，制定預算草案 1.集中本單位資源，優(yōu)先考慮完成上級分配的預算目標 2.編制預算草案時，既要積極可靠，又要留有余地 3.在編制業(yè)務預算時，要與其他業(yè)務部門協調三、預算管理機構審核部門和單位預算草案審核的內容包括：1.各單位預算草案是否完整2.各單位預算草案是否符合上級預算目標分解要求四、預算管理機構綜合平衡集團整體預算草案（一）匯總集團

4、各單位預算（二）對匯總后的集團整體預算進行平衡 1.各子公司業(yè)務預算相互協調，沒有生產多余存貨或原料不足現象 2.采購、銷售等部門的預算滿足各子公司采購和銷售需求 3.匯總后整體集團的現金收支平衡（三）將草案上報集團最高層決策審核五、集團總部管理層審核集團整體預算草案經集團總部管理層審核通過的預算，與預算管理機構下達單位作為正式的年度預算方案第三節(jié) 企業(yè)集團預算的執(zhí)行和修改（一）預算執(zhí)行的過程控制預算業(yè)績經營活動開展經營成果預算差異分析經營活動改進第三節(jié) 企業(yè)集團預算的執(zhí)行和修改預算修改的兩種措施： 一種是采取措施糾正偏差，另一種則是修改預算，使預算與實際情況相吻合第四節(jié) 企業(yè)集團預算的審計定

5、義：預算審計是企業(yè)內部審計機構和人員對企業(yè)預算執(zhí)行過程中存在的問題、預算執(zhí)行結果的審計，以鑒證審計執(zhí)行結果，發(fā)現問題和弊端，維護預算的嚴肅性，改善企業(yè)預算管理水平第四節(jié) 企業(yè)集團預算的審計（二）、內部審計機構進行預算審計的可行性。內部審計機構具有相對獨立性。內部審計機構在管理審計方面具有的主導地位。內部審計機構的職業(yè)勝任力。第四節(jié) 企業(yè)集團預算的審計（三）、預算審計的內容鑒證：預算業(yè)績報告的真實性。檢查：預算執(zhí)行中的違規(guī)行為。評價：預算指標差異原因分析。建議：預算管理體系存在的問題及改進第五節(jié) 預算考核與激勵預算考核的概念：是指企業(yè)預算管理部門對企業(yè)各部門預算完成情況進行考察，以評價各預算單位

6、的業(yè)績預算考核的原則： 分級考評原則 合理性原則 目標一致性原則 時效性原則 例外考評原則第五節(jié) 預算考核與激勵預算考核的指標 1.預算考核的內容不僅以財務業(yè)績指標為準，其缺陷在于財務業(yè)績指標容易被人操控，缺少對企業(yè)各種軟實力的關注 2.非財務業(yè)績指標應與財務業(yè)績指標配合使用，其優(yōu)點在于非財務業(yè)績指標較之財務指標更難被操控，非財務指標更客觀，更容易理解深圳航空公司成功實施全面預算管理系統案例 深圳航空有限責任公司1992年11月成立，1993年9月開航，是一家由廣東廣控(集團)公司、中國國際航空公司、全程物流(深圳)有限公司、深圳鼎協實業(yè)有限公司、深圳眾甫地有限責任公司5家企業(yè)共同投資經營的股

7、份制航空運輸企業(yè)，主要經營航空客、貨運輸業(yè)務。目前擁有24架B737系列飛機，總資產36.2億元，員工1900多人，下轄2個分公司、5個子公司、30多個駐外營業(yè)部，經營國內航線80多條。1.深航低成本競爭策略 “深航的管理者對企業(yè)發(fā)展和航空運輸有獨到的認識，通過認真分析外部經營環(huán)境，找準市場定位，實施有效戰(zhàn)略，為企業(yè)確定了正確的前進方向。” 深航人認為，市場競爭取勝之道無非兩條：一是“巧取”，二是“豪奪”。深航本身規(guī)模實力不具備“豪奪”的條件，只能巧取，尤其是在涉及企業(yè)長遠利益的戰(zhàn)略目標、方針的設計上，必須做到“巧”、“準”、“穩(wěn)”。為此，他們全面分析國內各航空企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略布局，注意避

8、開國企在戰(zhàn)略選擇上的一些失誤、失策以及其他欠缺之處，同時以美國西南航空公司低成本運作模式作為參照系，科學地確定公司的戰(zhàn)略目標和方針，為公司的長遠發(fā)展奠定堅實可靠的基礎，從根本上確立公司在市場競爭中的優(yōu)勢。 深航總經理董力加曾說過：“我認為，低成本戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略中最具有殺傷力的戰(zhàn)略，看似簡單，卻需要嚴謹地分析各種競爭因素，才可能找到一條可執(zhí)行的低成本道路。在現實情況下，我們要對低成本戰(zhàn)略的內涵予以豐富，堅持核心理念，把成本優(yōu)勢轉化為消費誘因與動因，才是實現我們目標的正確方向?！?. 實施用友全面預算管理解決方案 如何讓航線成本核算成為航空公司制定有效營銷策略的重要依據？如何有效控制企業(yè)經營成本？

9、如何實現低成本戰(zhàn)略，在市場競爭中脫穎而出？為此，深航找到了國內最大的ERP軟件制造商用友公司。根據深航的戰(zhàn)略目標及經營管理的具體情況，用友采用NC全面預算系統的費用計劃及財務計劃，并結合應收、應付、報賬中心、總賬等系統對運營成本與費用進行全面計劃與控制。用友NC預算管理解決方案為深航走出中國特色的低成本航空發(fā)展道路奠定了堅實的基礎。 1)預算體系 有限責任公司的計劃/預算管理工作由財務部負責，財務部每年10月下達預算樣表，兩周內集團本部的各部門及下級二級公司根據自身情況安排編制本公司預算。根據深航的管理需求，按照各部門的費用項目進行預警控制、部分費用項目要求進行事前控制，預算體系為以下兩部分：

10、財務預算：按照會計科目、輔助項制定預算樣表;費用預算：按照收支項目、部門制定預算樣表。2)預算編制 按照費用最大集合、虛擬部門制定預算樣表;垂直分解樣表到各部門，各部門填制計劃。對于應該由專項歸口部門管理的預算須由歸口部門操作員根據各部門填制的計劃，按垂直匯總生成預算匯總部門專項預算的合計數。多部門、多費用列示表通過表間取數生成。3)預算控制費用計劃控制方案：費用計劃通過NC應付、報賬中心系統控制控制對象為：收支項目及部門各部門通過權限設置實時查詢自己部門的預算執(zhí)行情況,并進行分析,不能看到其他無業(yè)務權限的部門的預算及執(zhí)行情況。4)預算分析以預算為基準，對照實際執(zhí)行的結果，考察預算差異和預算執(zhí)行進度;在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析;可以針對預算數據或者實際數據進行剔除;預算分析中，最經常用到的就是預算數據與實際執(zhí)行數據的差異分析，包括分析差異率和差異額;此外，用戶還可以進行更進一步的分析，包括因素分析、多維OLAP分析等。3. 實施效果從2001年開始，深航開始實行全面預算管理，堅持以降低成本作為預算管理的總體指導思想，將一切經濟業(yè)務納入預算管理，做到事前有預測，事中