絕對經(jīng)典麥肯錫培訓(xùn)

1、絕對經(jīng)典麥肯錫培訓(xùn)第1頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二11. 我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目 A. 不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色 B. 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程 C. 在團(tuán)隊中工作 D. 明確顧問角色和我們對您的期望第2頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二21.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目大多數(shù)進(jìn)行中項(xiàng)目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團(tuán)隊（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團(tuán)隊幫助客戶確定他們對業(yè)績改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達(dá)到期望過程中的地位。麥肯錫在項(xiàng)目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時也設(shè)定了客戶對項(xiàng)目反饋的基本參數(shù)。麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過程中

2、咨詢團(tuán)隊如何活動，以及您的角色。 在團(tuán)隊中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好需要做的。 我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項(xiàng)目中經(jīng)常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任注：客戶服務(wù)團(tuán)隊，簡稱CST(Client Service Team)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。第3頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二31-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色 項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶

3、能理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項(xiàng)目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項(xiàng)目中，我們會先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項(xiàng)目建議都支持這些戰(zhàn)略。 這種多變性意味著您在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當(dāng)客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。第4頁，共194頁，202

4、2年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二41：獨(dú)立的問題解決者（problem solver） 相對來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。 這種情況下，往往客戶對我們很有信心，會按照我們的建議去實(shí)施。這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項(xiàng)目進(jìn)展。第5頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二52：解決問題伙伴(Problem-solving) 客戶適度的參與，單個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常是這種模式（下頁的圖表11說明了此類項(xiàng)目的典型流程）。除了有

5、一個全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會，來確立雙方的對項(xiàng)目共同的理解和各自的責(zé)任，同時充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。 這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。第6頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二6認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo) 在不考慮所服務(wù)的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題）分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中

6、的供應(yīng)商、競爭者和分銷商尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)）客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應(yīng)；服務(wù)對象如何反應(yīng)；會導(dǎo)致什么肅的財務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案作出實(shí)施計劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以友撐戰(zhàn)略的實(shí)施重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 階段一二三四五六七八目標(biāo)定義業(yè)務(wù)單元定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境進(jìn)行環(huán)境分析形成戰(zhàn)略的假設(shè)測試不同的策略結(jié)果并選擇最優(yōu)實(shí)施調(diào)整業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程決定何處、何時以及如何競爭圖表11第7頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二7 客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運(yùn)營績效（ Tot

7、al Operational Performance）”咨詢項(xiàng)目，這種項(xiàng)目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治觯⒕腿齻€緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對自身運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)和知識。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實(shí)施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)А⒔叹?、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價值。 因?yàn)榭蛻舫袚?dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。3：流程管理

8、者第8頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二8Total Operational Performance Focus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績效確定項(xiàng)目的這個設(shè)計挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊建立TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算計劃溝通的日程建立持續(xù)的人力資源計劃產(chǎn)生并評估解決方案 為項(xiàng)目作準(zhǔn)備 再次評估方案并作最終結(jié)論 對已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計劃實(shí)施建立數(shù)據(jù)庫 確定每一個TOP項(xiàng)目組的任務(wù)確定支持上述目標(biāo)的每一個活動確定最終產(chǎn)品和服務(wù)估算每一個最終產(chǎn)品的成本分析目標(biāo)、活動和終點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)生第一輪的解決方案評估這些方案與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會作講解委員

9、會評估方案并決策委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計劃實(shí)施計劃交給管理者以獲得批準(zhǔn)TOP項(xiàng)目小組實(shí)施階段進(jìn)展向高級管理者匯報階段012345圖表12第9頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二94：流程設(shè)計者及協(xié)助者 與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項(xiàng)目是很好的例子。下頁（圖表13）顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計一個學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，我們幫助個人理解變化的必要性，認(rèn)識變化的必

10、要條件同時付諸新行動。當(dāng)大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表14）。 您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計并組織討論會，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能。第10頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二10建立制度技能：流程診斷和設(shè)計1.評價績效和前景2.研究戰(zhàn)略價值特征（what?）價值傳遞（how?）3.定義及認(rèn)識技能宏/徽觀技能認(rèn)

11、識技能水平?jīng)Q定價值4.重新定義重要工作確認(rèn)新/舊行為5.設(shè)計技能培訓(xùn)計劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格共同價值6.準(zhǔn)備好變化責(zé)任能力各種水平7.由上向下的行動計劃領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造能力關(guān)注能力提升學(xué)習(xí)8.由底向上的行動計劃Pilots1000flowers圖表13第11頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二11公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo)頂層領(lǐng)導(dǎo)職員運(yùn)營2.從底層開始的績效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新設(shè)計1.由上向下的方向設(shè)定。在整個組織中選擇重點(diǎn)并為績效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備目標(biāo)設(shè)定遠(yuǎn)景整體流程設(shè)計培訓(xùn)溝通

12、考核3.跨職能的流程重組。用新的方法開展活動和控制信息流，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量/時效管理的新突破圖表14第12頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二125：客戶個人的輔導(dǎo)員 任何一個項(xiàng)目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。當(dāng)一個項(xiàng)目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員：MGMsManagement Group Members）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊。 在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機(jī)會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項(xiàng)目中您都有機(jī)會成為客戶項(xiàng)目團(tuán)隊成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。第13頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二13 絕大多數(shù)項(xiàng)

13、目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項(xiàng)目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊一起以較少互動的形式工作?？傮w來看，我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加* 。主要的項(xiàng)目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。 理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的。不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大*：您會聽到人們談及“三角形P”項(xiàng)目， “三角形P”指業(yè)績中心、第14頁，共194頁，2022年，5月20日，1

14、9點(diǎn)48分，星期二14圖表15“P” 關(guān)注績效的員工激勵流程PeoplePurposeProcessPerformance第15頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二15圖表15（續(xù)）“P” 的核心要素P第16頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二161-B： 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程1）項(xiàng)目初始化項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書（LOP）組建團(tuán)隊2）項(xiàng)目啟動向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊和項(xiàng)目召開項(xiàng)目啟動會結(jié)構(gòu)化工作3）設(shè)計解決方案闡明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè)尋找事實(shí)并分析得出結(jié)論4）報告5）實(shí)施第17頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二17 盡管我們的角

15、色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項(xiàng)目是完全一致的，但絕大多數(shù)項(xiàng)目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設(shè)計解決方案、報告和實(shí)施（圖表16） 。不過，每類項(xiàng)目會側(cè)重某些階段。例如：一個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項(xiàng)目會在第三階段解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項(xiàng)目可能會在第五階段項(xiàng)目實(shí)施階段投入更多的時間。 這一節(jié)描述了一個典型項(xiàng)目，幫助您了解項(xiàng)目流程和您在其中的角色。1-B： 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程第18頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二181.項(xiàng)目初始期2.項(xiàng)目啟動期3.設(shè)計問題解決方案假設(shè)材料分析結(jié)論與報告4.報告5.實(shí)施交流：為變革創(chuàng)造條件在附錄B中

16、你將看到在一個真實(shí)的項(xiàng)目中的各個階段所用到的項(xiàng)目文檔第一階段 第二階段 第三階段 LOP Problem statement worksheet Logic tree Issue analysis Activity plan Extract from -Storyline -Storyboard典型咨詢項(xiàng)目流程圖表16第19頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二191）項(xiàng)目初始階段公司咨詢項(xiàng)目的主要來源： 的咨詢項(xiàng)目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單 20%的咨詢項(xiàng)目來自合伙人直接打單或其它接觸方式 其余的項(xiàng)目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包

17、括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項(xiàng)目建議書（LOP-Letter of Proposal）；同時組建項(xiàng)目團(tuán)隊。第20頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二20項(xiàng)目商談1）項(xiàng)目初始階段 項(xiàng)目商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。如果這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個核心服務(wù)團(tuán)隊為客戶工作，那么項(xiàng)目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。 對于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及范圍而且客戶

18、足夠重視他們的問題并愿意為此支付費(fèi)用。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動需求上達(dá)成一致。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項(xiàng)目管理了。 此間，您的工作是：為MGM做會議準(zhǔn)備，查閱新項(xiàng)目文檔并進(jìn)行行業(yè)、競爭對手、財務(wù)分析。如果你被指定進(jìn)行一個分析，一定要查看MGM的新項(xiàng)目文件，因?yàn)檫@些文件通常會包括同一客戶的其他項(xiàng)目建議書，項(xiàng)目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。第21頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二21撰寫項(xiàng)目建議書1）項(xiàng)目初始階段在與客戶商

19、談之后這通常需要較長時間MGM會和項(xiàng)目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項(xiàng)目建議書，但也可能是一個不太正式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然項(xiàng)目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項(xiàng)目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點(diǎn)：（見下頁）第22頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二22如果你將參加一個新項(xiàng)目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項(xiàng)目建議書在內(nèi)的新項(xiàng)目文檔。每個項(xiàng)目都有一個新項(xiàng)目報告稱作NE表，它主要介紹該項(xiàng)目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項(xiàng)目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入

20、狀態(tài)。 解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說明客戶目前的機(jī)遇 總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，預(yù)測可能的結(jié)果定義項(xiàng)目目標(biāo)和最終成果以及可能的問題 明確項(xiàng)目研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述項(xiàng)目研究的深度與廣度，研究的重點(diǎn)，深入細(xì)節(jié)的程度等 討論項(xiàng)目研究的主要方法。解釋團(tuán)隊工作的工作重點(diǎn)，階段性成果和需要客戶提供的幫助 制定人員計劃和時間計劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項(xiàng)目持續(xù)時間和項(xiàng)目中間報告會的時間等。撰寫項(xiàng)目建議書（續(xù)）1）項(xiàng)目初始階段第23頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二23組建團(tuán)隊1）項(xiàng)目初始階段如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我

21、們就要組建團(tuán)隊了。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時候，都有15左右的顧問在為其他辦事處的項(xiàng)目工作。當(dāng)某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項(xiàng)目開始的時間以保證建立合適的團(tuán)隊。不可預(yù)見的人員變動是很常見的，項(xiàng)目擴(kuò)展或者延期；負(fù)責(zé)您的發(fā)展的MGM會認(rèn)為該項(xiàng)目不適合您的進(jìn)一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。許多項(xiàng)目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項(xiàng)目團(tuán)隊。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進(jìn)對方的理解和實(shí)施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團(tuán)隊成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點(diǎn)名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的

22、要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達(dá)到，但我們會努力組建最好的團(tuán)隊并共同工作。第24頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二24項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書組建團(tuán)隊目 標(biāo)負(fù)責(zé)人方 法你的角色定義問題明確需求明確我們的價值達(dá)成協(xié)議建立客戶關(guān)系商談結(jié)果文本化就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致使項(xiàng)目團(tuán)隊的能力適應(yīng)項(xiàng)目需求為員工提供發(fā)展的機(jī)會2名公司管理團(tuán)隊成員項(xiàng)目指導(dǎo)有時會需要項(xiàng)目經(jīng)理、助理和編輯的幫助辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人訪談分析項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目中的關(guān)鍵問題項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目內(nèi)容工作方法項(xiàng)目成果定義人員與時間安排公司內(nèi)部討論與客

23、戶間的討論了解項(xiàng)目背景幫助分析問題理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)容明確自我發(fā)展需求與導(dǎo)師討論項(xiàng)目的側(cè)重熟悉團(tuán)隊成員1）項(xiàng)目初始階段第25頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二252）項(xiàng)目啟動階段好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進(jìn)入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。第26頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二26向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊和項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動階段通常麥肯錫團(tuán)隊先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關(guān)重要。因?yàn)轫?xiàng)目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個高級經(jīng)理都要知道

24、項(xiàng)目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項(xiàng)目進(jìn)程中和結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。當(dāng)我們和客戶團(tuán)隊共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進(jìn)行私下溝通，尤其是客戶團(tuán)隊龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。開始會議上，我們簡要介紹我們的團(tuán)隊成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，對論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強(qiáng)調(diào)會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團(tuán)隊

25、。開始會議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項(xiàng)目目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工作。項(xiàng)目前期在客戶團(tuán)隊中投資可能的回報是得到我們需要的對項(xiàng)目統(tǒng)一理解。有時，我們在第一次會議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時會在另一次會上。新員工會經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。和你的團(tuán)隊成員討論如何描述并討論項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。我們從中獲得一組真實(shí)的信息。第27頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二271.介紹團(tuán)隊與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動工作會3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化目 標(biāo)負(fù)責(zé)人方 法你的工作建立融洽的工作氛圍建立理解、一致與必要的約束以達(dá)成項(xiàng)目目

26、標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊約見客戶方關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人訪談客戶團(tuán)隊召開項(xiàng)目啟動會進(jìn)行客戶團(tuán)隊培訓(xùn)與客戶團(tuán)隊成員建立聯(lián)系進(jìn)一步明確項(xiàng)目特性與內(nèi)容及早客戶中建立聲譽(yù)2）項(xiàng)目啟動階段第28頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二28召開項(xiàng)目啟動會2）項(xiàng)目啟動階段越來越多的項(xiàng)目在項(xiàng)目最初的2到3周召開項(xiàng)目啟動會。所有的項(xiàng)目團(tuán)隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項(xiàng)目領(lǐng)域的項(xiàng)目總監(jiān)參加。如果團(tuán)隊想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。啟動會的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法。會議的核心是：全隊討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一

27、個中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項(xiàng)目啟動會和一般的團(tuán)隊會議區(qū)別開。為啟動會做準(zhǔn)備時，顧問們常常會把簡要相關(guān)資料準(zhǔn)備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新顧問，你可能會需要準(zhǔn)備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項(xiàng)目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因?yàn)榻o我們相關(guān)的信息和概念也是因?yàn)檎_定義了項(xiàng)目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項(xiàng)目成功定義了標(biāo)準(zhǔn)。第29頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二292.召開項(xiàng)目啟動討論會3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊與項(xiàng)目目 標(biāo)負(fù)責(zé)人方 法你的工作利用公司的最佳思考方式確定項(xiàng)目研究范圍的準(zhǔn)確性收集對項(xiàng)目關(guān)

28、鍵問題的不同理解項(xiàng)目團(tuán)隊半天的討論會項(xiàng)目全體成員以及咨詢專家的參與完備的材料準(zhǔn)備制作討論會所需提前準(zhǔn)備的資料確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解2）項(xiàng)目啟動階段第30頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二30結(jié)構(gòu)化工作2）項(xiàng)目啟動階段計劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動階段尤其嚴(yán)格。這時，團(tuán)隊需要：定義目標(biāo)確定需要的信息和分析安排工作安排溝通第31頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二31結(jié)構(gòu)化工作定義目標(biāo)2）項(xiàng)目啟動階段如果商談進(jìn)行得好，項(xiàng)目建議書就可以給團(tuán)隊一個比較明確的項(xiàng)目目標(biāo)需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。項(xiàng)目團(tuán)隊定

29、義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強(qiáng)度。第32頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二32結(jié)構(gòu)化工作確定需要的信息和分析2）項(xiàng)目啟動階段從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。第33頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二33結(jié)構(gòu)化工作安排工作2）項(xiàng)目啟動階段議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項(xiàng)目計劃填補(bǔ)了這個空白。第34頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二34結(jié)構(gòu)化工作安排

30、溝通2）項(xiàng)目啟動階段第35頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二353.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動討論會目 標(biāo)負(fù)責(zé)人方 法你的工作確定項(xiàng)目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項(xiàng)目的推進(jìn)方法助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù)定義項(xiàng)目目標(biāo)確定信息與分析需求制定工作計劃制定溝通計劃項(xiàng)目建議書問題分析行動計劃Key contact monitor幫助團(tuán)隊將項(xiàng)目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴}盡可能為團(tuán)隊提供幫助計劃自己在單個問題中所花費(fèi)的時間與邊際成本幫助明確需要訪談的客戶方人員名單2）項(xiàng)目啟動階段第36頁，共194頁，

31、2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二363）設(shè)計解決方案第37頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二373）設(shè)計解決方案構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)收集并分析事實(shí)資料構(gòu)架結(jié)論與建議您的角色方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)提供分析的焦點(diǎn)提出一定的方向解決問題加深對問題的理解樹立信心闡述觀點(diǎn)達(dá)成共識改變客戶團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊分析問題結(jié)構(gòu)思路訪談提綱、總結(jié)提出調(diào)研需求基于事實(shí)構(gòu)架結(jié)論確定行動任何時候?yàn)閳F(tuán)隊出力確保團(tuán)隊的工作方向與客戶的需求一致保證資料的完整性與準(zhǔn)確性保證分析的有組織性和經(jīng)濟(jì)性為團(tuán)隊做出資料的總結(jié)確保團(tuán)隊了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況（不要“悶鴨子”）在所負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論提出團(tuán)隊的行動方案協(xié)助

32、缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響第38頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二38一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認(rèn)可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時很重要的一點(diǎn)是，無論是客戶，還是顧問小組，都應(yīng)為本次項(xiàng)目的研究過程感到愉快。為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關(guān)心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗(yàn)證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實(shí)施、并引起變化，同時給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對我們的信任。第39頁，共194

33、頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二39構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)持一種特定的肯定或否定態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)的方式。例如：在項(xiàng)目啟動會上，我們會給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案；我們會假設(shè)性地給出一個分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議 的邏輯；假設(shè)有時會產(chǎn)生熱情。如：有些隊員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)更多的資料來證實(shí)該結(jié)論時，會產(chǎn)生很高的熱情；我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”（邏輯架構(gòu)）是迫于溝通產(chǎn)生、需要進(jìn)一步驗(yàn)證的；但

34、它提供了一個很好的溝通的工具和進(jìn)一步工作的基礎(chǔ)。這種效果越是在項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進(jìn)行驗(yàn)證和分析，并保持與客戶的溝通。記?。涸谌魏握降难菔疽郧?，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè)！第40頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二40收集并分析事實(shí)資料我們的作為一個客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來證實(shí)我們的假設(shè)的能力。訪談的組織：訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ(rèn)識、熟悉一下；訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）；訪

35、談后，應(yīng)做詳細(xì)的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）；對被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進(jìn)行感謝。信息收集的其他方式：數(shù)據(jù)請求：通常在項(xiàng)目初期，我們會向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請求，如：市場、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計劃地結(jié)構(gòu)工作會有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)；調(diào)研：項(xiàng)目組將有專門的分析員通過各種渠道進(jìn)行調(diào)研；同行業(yè)的其他項(xiàng)目資料：在我們的知識庫中有相關(guān)的其他項(xiàng)目的資料。分析的原則：一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在；結(jié)果驅(qū)動：從項(xiàng)目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個非常有力的工具。第41頁

36、，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二41構(gòu)架結(jié)論與建議優(yōu)化組合觀點(diǎn)與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點(diǎn)與結(jié)論將使最終報告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對報告做較大的調(diào)整。記?。何覀兊慕Y(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！調(diào)整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強(qiáng)營銷力度、進(jìn)入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進(jìn)入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時考慮客戶

37、的意愿和行動的能力。任何事實(shí)結(jié)論和建議都不能解決客戶的實(shí)際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實(shí)施是至關(guān)重要的一環(huán)：第42頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二42第四階段：報告顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確保團(tuán)隊與客戶達(dá)成共識并準(zhǔn)備行動團(tuán)隊非正式地討論口頭/書面地報告最終報告項(xiàng)目總結(jié)性備忘結(jié)構(gòu)化簡潔的、明確的匯報與備忘做簡潔、明確、有力的演示(Presentation)在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強(qiáng)的意見。盡管在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點(diǎn)，但最后的正式的報告（

38、口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項(xiàng)目的人使用。文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式：包括一個“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)所有重要的觀點(diǎn)；包括結(jié)構(gòu)化的報告內(nèi)容（包括Charts）；包括所有附加的備忘文件；最好包括一個整體性描述項(xiàng)目成果的文本文件第43頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二43第五階段：實(shí)施顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確保客戶進(jìn)行有利地改變團(tuán)隊實(shí)施計劃路演行動綱領(lǐng)（Road Map）階段性會議進(jìn)程管理進(jìn)程設(shè)計協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議通過敏感的、基于實(shí)施的方法避免和解決爭端只有當(dāng)客戶按照顧問意見進(jìn)行實(shí)施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的。此時，

39、顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式：為客戶計劃每一步的行動并階段性地給出反饋和指導(dǎo)在實(shí)施開始3-6個月時，我們會適當(dāng)?shù)亟M織一次項(xiàng)目進(jìn)行的回顧與評估，以便解決一些新發(fā)生的問題制訂詳細(xì)的實(shí)施計劃，及各種階段性指標(biāo)不時調(diào)整行動的綱領(lǐng)在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出協(xié)助設(shè)計改變的程序及實(shí)施的計劃第44頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二441-C：在團(tuán)隊中工作1）認(rèn)可團(tuán)隊工作的價值2）如何使團(tuán)隊運(yùn)作明確團(tuán)隊目標(biāo)、角色和工作程序認(rèn)識團(tuán)隊發(fā)展中的幾個環(huán)節(jié)在團(tuán)隊中投資第45頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二45核

40、心的客戶服務(wù)小組（Core CST）擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組（Extended CST）項(xiàng)目小組（Engagement Team）專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長遠(yuǎn)目標(biāo)長期對客戶提供高影響力的支持；領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組包括顧問公司所有參與過和即將參與項(xiàng)目的顧問由顧問公司和客戶具有相關(guān)和互補(bǔ)技能的人員共同組成，他們在一段時期內(nèi)擁有相同的目標(biāo)。不同的項(xiàng)目小組可以同時為一個客戶服務(wù)在項(xiàng)目工作中，會組成不同的團(tuán)隊，目標(biāo)不同，維持的時間也可能不同第46頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二46項(xiàng)目指導(dǎo)（ED）客戶服務(wù)指導(dǎo)（CSD）項(xiàng)目經(jīng)理（EM）1個或幾個顧問（EM）1個或幾個商

41、業(yè)分析員（BA）負(fù)責(zé)維護(hù)與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組的工作負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)有經(jīng)驗(yàn)的顧問，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)責(zé)解決問題，提供經(jīng)驗(yàn)負(fù)責(zé)完成具體的工作典型的項(xiàng)目小組可以從1個人到70個人不等，小組的構(gòu)成：第47頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二47項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化指導(dǎo)委員會（關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理）顧問公司負(fù)責(zé)人顧問公司/客戶項(xiàng)目小組成員公司資源（在項(xiàng)目有需求時進(jìn)行支持）同意工作的最初定義和目標(biāo)引導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目工作決定最終結(jié)果具體引導(dǎo)和指導(dǎo)項(xiàng)目工作解決問題收集事實(shí)構(gòu)建問題行業(yè)專家過程專家第48頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)4

42、8分，星期二48團(tuán)隊工作可以在更短的時間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案團(tuán)隊成員可以在學(xué)習(xí)的過程中職業(yè)化地成長當(dāng)客戶小組全職工作時，實(shí)施的效果會更好客戶成立客戶小組（Client Team）可以提高客戶的能力在團(tuán)隊中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本團(tuán)隊成員的知識、感覺、判斷和經(jīng)驗(yàn)的多樣性是團(tuán)隊工作的重要價值。優(yōu)點(diǎn)：綜合的解決問題的結(jié)果缺點(diǎn)：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺團(tuán)隊工作方式類似于學(xué)徒制度。每個人都有教會團(tuán)隊中其他人的獨(dú)特的能力；而團(tuán)隊中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識和個人發(fā)展的寶藏客戶項(xiàng)目組會在如下方面做出貢獻(xiàn)：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。當(dāng)顧問公司項(xiàng)

43、目結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重要的角色客戶更易利用自己的資源進(jìn)行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業(yè)知識；雖然在項(xiàng)目初期為了客戶成員更好的參與項(xiàng)目需要顧問很多的時間投入，然而到了項(xiàng)目后期，會在時間和成本上得到更好的回報1）認(rèn)可團(tuán)隊工作的價值第49頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二492） 如何使團(tuán)隊運(yùn)作明確目標(biāo)、角色和程序了解團(tuán)隊發(fā)展的階段在團(tuán)隊中“投資”第50頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二50及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊就可以知道每個人需要什么，也可以了解

44、每個人希望做什么具體明確的角色分配，團(tuán)隊可以知道誰做什么事對程序具有一致意見，使團(tuán)隊可以高效的利用時間講出個人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成一致，并培養(yǎng)自己的團(tuán)隊合作能力和合作風(fēng)格與客戶分享這種一致性的目標(biāo)，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力理解顧問公司對于客戶成長、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識管理方面的目標(biāo)注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配項(xiàng)目經(jīng)理不需要獨(dú)裁式的工作方式，但需要在團(tuán)隊合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔(dān)更多的責(zé)任了解團(tuán)隊溝通的方式、互動的方式，以及獨(dú)立工作的范圍設(shè)立提交最終結(jié)果的時間限制，按計劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋將按時結(jié)束任務(wù)當(dāng)作一條關(guān)于準(zhǔn)確性和

45、完整性的紀(jì)律明確了團(tuán)隊的目標(biāo)、角色和工作程序，團(tuán)隊就可以高效的工作第51頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二51士氣時間組建FormingStorming規(guī)范Norming完成任務(wù)Performing此時，團(tuán)隊中的每個人都意識到問題、團(tuán)隊成員及客戶的獨(dú)特性，并且開始建立規(guī)范來容許這種獨(dú)特性特別在各自意見相左時，誠懇地進(jìn)行溝通，并且注意明確：目標(biāo)、角色和程序團(tuán)隊“動力學(xué)”中可預(yù)知的幾個團(tuán)隊發(fā)展的階段第52頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二52溝通實(shí)施解決問題使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源客戶行業(yè)的杠桿作用/操作經(jīng)驗(yàn)有效利用成本的團(tuán)隊資源提高在客戶組織中的可信度

46、識別關(guān)鍵的決策者/精神領(lǐng)袖在最有效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目提升客戶的技能共同提出的建議的所有者對實(shí)施中潛在障礙的理解培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍）讓客戶組成客戶項(xiàng)目小組參與項(xiàng)目，會在解決問題、與客戶溝通及實(shí)施過程中帶來很多好處第53頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二53客戶小組有時不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益。客戶小組的成員有時有其他的工作要做，而且工作熱情不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達(dá)到某種平衡?？蛻粜〗M的成員有時會對自己的角色產(chǎn)生迷惑，

47、特別是當(dāng)工作成果對其同事有較大的印影響時；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進(jìn)行溝通。在團(tuán)隊中投資第54頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二541-D：明確顧問的角色與我們對您的期望總是集中于獲得和表現(xiàn)基本的咨詢技能保持所作工作的完整性：確保您的工作結(jié)果是客觀的、一致的和正確的，包括一些細(xì)小的方面，如：文字、排版等對您個人的職業(yè)性發(fā)展負(fù)責(zé)：積極地完成個人的職業(yè)性訓(xùn)練，并尋求導(dǎo)師、項(xiàng)目經(jīng)理或合伙人的幫助與建議為您的團(tuán)隊帶來更多職業(yè)性：應(yīng)注意在團(tuán)隊中時刻保持客觀性和建設(shè)性保持與客戶共同工作的良好的結(jié)構(gòu)性應(yīng)盡量把工作建立在相互理解的基礎(chǔ)上；幫助客戶更加有

48、效地工作；記住尊重客戶的個人與職業(yè)的期望；盡量地尊重客戶的文化明確我們的期望總是會有不能完全達(dá)到的時候第55頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二55顧問績效考核體系第56頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二56顧問績效考核體系第57頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二57顧問績效考核體系第58頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二58顧問績效考核體系第59頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二59顧問績效考核體系第60頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二6

49、0第61頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二61第62頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二62顧問績效考核體系第63頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二63顧問績效考核體系第64頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二64顧問績效考核體系第65頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二65顧問績效考核體系第66頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二66顧問績效考核體系第67頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二67第68頁，共194頁，202

50、2年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二68第69頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二69附錄：項(xiàng)目表現(xiàn)評估顧問 EPR*第70頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二70項(xiàng)目表現(xiàn)評估顧問第71頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二71項(xiàng)目表現(xiàn)評估顧問第72頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二72項(xiàng)目表現(xiàn)評估顧問第73頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二73Getting a good start好的開始是成功的一半（2） 我們解決問題的方法和途徑McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)

51、手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。2000年12月第74頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二742. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法第75頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二75我們解決問題的方法和途徑 隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多元化，客戶的問題也會變得越來越 具有復(fù)雜性、文化

52、性和離散性，如何利用公司積累的知識和經(jīng)驗(yàn)就 成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗(yàn)，就 可能會重蹈覆轍。同時，機(jī)械地運(yùn)用這些知識又很可能忽視了客戶 的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 工匠。你能支配的工具是多種多樣的： 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識 公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡(luò)對于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。 核心框架 引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更容易理解和駕馭的

53、部分 一般性診斷方法 幫助你進(jìn)行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題第76頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二762. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法第77頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二77 “史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！” 不利用團(tuán)隊協(xié)作，獨(dú)自行事，此君命危矣！第78頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二78A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（一

54、） 作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題 充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗(yàn)和員工貢獻(xiàn)建立起來的知識系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡(luò)中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。 我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個人的 你在入門培訓(xùn)計劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團(tuán)隊精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶的問題日益復(fù)雜的時候，卻很難找到合適

55、的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團(tuán)隊越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來加強(qiáng)人與人之間的知識交流。第79頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二79A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（二） 為了解這個網(wǎng)絡(luò)，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)。麥肯錫的知識庫可以被細(xì)分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和從公司內(nèi)部建立起來的知識，即業(yè)務(wù)發(fā)展（PD） 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構(gòu)成 第80頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二80業(yè)務(wù)發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識資源指南PD數(shù)據(jù)庫FPIS數(shù)據(jù)庫

56、業(yè)務(wù)組成員項(xiàng)目研習(xí)營公司出版刊物和布告欄業(yè)務(wù)：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)專門數(shù)據(jù)庫知識資源指南數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目報告專業(yè)時數(shù)每3月的更新項(xiàng)目組成員客戶項(xiàng)目報告公司知識基礎(chǔ)項(xiàng)目小組和客戶服務(wù)小組第81頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二81A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項(xiàng)目的紀(jì)錄。每一個項(xiàng)目都給出了項(xiàng)目本身和項(xiàng)目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪

57、問所需信息。 找到相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個月以上）。 第82頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二82公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（四）業(yè)務(wù)發(fā)展 顧名思義，業(yè)務(wù)發(fā)展知識是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負(fù)責(zé)開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務(wù)支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務(wù)等）職能群體：關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效

58、性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象） 第83頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二83公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)） 一個能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護(hù)公司的智力資源。他們也有責(zé)任通過直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來向客戶服務(wù)項(xiàng)目組提供完備的知識和技能。 一個行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。 業(yè)務(wù)方面通常是由一定數(shù)量的具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和特殊能力的核心組員和一大群

59、在某些棘手問題或行業(yè)領(lǐng)域中具有資深經(jīng)驗(yàn)的專家組成，這些專家應(yīng)同事的要求能提供幫助。 大部分業(yè)務(wù)是由三種類型的人提供支持的：某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務(wù)提供價值作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威，主要基于需要，給項(xiàng)目組提供他們所在領(lǐng)域的咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務(wù)和項(xiàng)目組解答問題、提供圍繞業(yè)務(wù)的研究和信息服務(wù) 所有這些業(yè)務(wù)人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的項(xiàng)目，比方說展開氣氛活躍的研討會。第84頁，共194頁，2022年，5月20日，19點(diǎn)48分，星期二84公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（五

60、）知識資源指南 知識資源指南（KRD）是由公司出版，每個咨詢?nèi)藛T都可以得到它。它提供了有關(guān)業(yè)務(wù)資源的信息，既包括人也包括相關(guān)材料，如業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶服務(wù)要素（我們?yōu)檎l服務(wù)、怎樣開展服務(wù)、為什么我們的服務(wù)獨(dú)樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長的員工。這實(shí)際上是一個為解決客戶問題而聯(lián)系相關(guān)人員和訪問相關(guān)文檔的“電話簿”。 公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如中心、應(yīng)用、業(yè)務(wù)和部門公告、公告綱要、員工檔案、每月麥肯錫中的文章及麥肯錫論叢季刊。這些出版物包括了同事最新的觀點(diǎn)和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個全球機(jī)構(gòu)的積累知識。 除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務(wù)范圍的業(yè)務(wù)發(fā)展材料都放