設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式的六條原則

1、設(shè)計(jì)公司管控模式的六條原則某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基礎(chǔ)上組建成立了建設(shè)公司，經(jīng)太短短十多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一個(gè)以工程建設(shè)為核心，以地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為增補(bǔ)，以對(duì)外投資為支撐的公司公司，經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋市政道橋、建筑安裝、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、資料生產(chǎn)、汽車銷售、傳媒教育、商貿(mào)物流、園區(qū)開(kāi)發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域。但是面對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)充、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不停多元化、以及業(yè)務(wù)跨地區(qū)發(fā)展所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，公司管理出現(xiàn)了多種“并發(fā)癥”：公司總部定位不明確，對(duì)部下公司的管理仍舊沿用本來(lái)的部門和分公司管理模式，管理效率低下；部下分子公司達(dá)到30多家，因?yàn)槿狈υ敿?xì)剖析，使用“一刀切”的管控模式，有的不應(yīng)管的管得過(guò)死，有的該

2、管的卻又放得過(guò)寬；公司層面的管理輸出能力不足，想發(fā)揮公司共同效應(yīng)卻缺乏足夠的資源；缺乏管控的手段和科學(xué)的評(píng)估和監(jiān)控手段。公司化是公司成長(zhǎng)發(fā)展到必定階段以后的必定選擇，但是在長(zhǎng)大的過(guò)程也免不了陪伴著這些成長(zhǎng)的煩憂。所以公司管控也就成了公司公司化繞不開(kāi)的話題。一、什么是公司管控模式所謂公司公司的管控模式，是指公司對(duì)部下公司鑒于集分權(quán)程度不一樣而形成的管控策略，其詳細(xì)表此刻經(jīng)過(guò)管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及公司文化的流傳來(lái)影響部下經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)運(yùn)營(yíng)作等方面的內(nèi)容。公司管控模式的選擇，說(shuō)究竟就是對(duì)公司集權(quán)與分權(quán)的度的掌握，經(jīng)過(guò)集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司各層級(jí)權(quán)、責(zé)、利的均衡。

3、二、公司管控的三種基本模式公司公司對(duì)部下公司的管控模式，依據(jù)總部的集、分權(quán)程度不一樣能夠區(qū)分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種基本管控模式。操作管控型操作管控型的管控模式是高度集權(quán)的管控模式，重申過(guò)程控制是這類管控模式的鮮亮特色。公司總部從戰(zhàn)略規(guī)劃擬訂到實(shí)行幾乎什么都管，公司總部的各樣職能管理特別深入，如人事管理不單負(fù)責(zé)全公司的人事制度政策的擬訂，并且負(fù)責(zé)管理各部下公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任聘。在推行這類管理模式的公司中各部下公司業(yè)務(wù)有關(guān)性高。為了保證總部能夠正確決議并能對(duì)付解決各樣問(wèn)題，總部職能部門的人員會(huì)好多，規(guī)模會(huì)很宏大。在全世界工業(yè)化開(kāi)始的早期階段，很多

4、老牌全世界性公司公司選擇此種公司管控模式，以力保其全世界隨需而變的戰(zhàn)略實(shí)行。操作管控型主要合用于以下?tīng)顩r：產(chǎn)權(quán)關(guān)系密切度高，總部為投資中心和收益中心，而部下公司不過(guò)成本中心。戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相聯(lián)合的一種管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制是這類管控模式的突出特色。公司總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，部下公司同時(shí)也擬訂本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。在推行這類管控模式的公司中，公司總部的規(guī)模其實(shí)不大，各部下公司業(yè)務(wù)的有關(guān)性也較高。運(yùn)用這類管理模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。當(dāng)前生界上大部分公司公司都采納或正在轉(zhuǎn)向這類管控模式。戰(zhàn)略管控型主要合用于以下?tīng)顩r：各部下公司業(yè)務(wù)有關(guān)性較高，產(chǎn)權(quán)關(guān)

5、系密切度較高，部下公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟，對(duì)公司總部影響較大等。財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型的管控模式是最為分權(quán)的管控模式，重申結(jié)果控制是這類管控模式的突出特色。在推行這類管控模式的公司中，各部下公司業(yè)務(wù)的有關(guān)性能夠很小。公司總部只負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)管理、財(cái)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資決議和實(shí)行監(jiān)控等，以及對(duì)外面公司的收買、吞并工作。部下公司負(fù)責(zé)達(dá)成公司規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。很多以收買、吞并為主要目標(biāo)，且行業(yè)涉獵復(fù)雜的公司公司采納此類模式。GE公司也是采納這類管理模式，這類模式能夠形象地表述為“有腦筋，沒(méi)有手腳?！必?cái)務(wù)管控型主要合用于以下?tīng)顩r：各部下公司業(yè)務(wù)有關(guān)性較低，產(chǎn)權(quán)關(guān)系松懈，對(duì)公司總部影響不大或風(fēng)險(xiǎn)小等。我們不難發(fā)現(xiàn)，

6、操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。三、設(shè)計(jì)公司管控模式的六條原則公司公司的管控模式?jīng)]有絕對(duì)的好與壞之分，只有相對(duì)的合適與不合適。那么怎樣選擇合適的管控模式呢？筆者以為在設(shè)計(jì)公司管控模式時(shí)，要依據(jù)以下六條原則：1、價(jià)值創(chuàng)建原則。采納何種公司管控模式要以能為公司帶來(lái)最大化價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給整體的經(jīng)營(yíng)單位帶來(lái)高出各自簡(jiǎn)單相加的業(yè)績(jī)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+12”的組合價(jià)值。有的公司公司把子公司作為分公司來(lái)管理。母公司在管理方式上過(guò)于集權(quán)，對(duì)子公司管理過(guò)死，關(guān)于子公司的平時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)參加太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品策略等統(tǒng)統(tǒng)都要報(bào)批，母公司職能部門過(guò)多干涉子公

7、司詳細(xì)經(jīng)營(yíng)事務(wù)，攪亂子公司正常經(jīng)營(yíng)。這類方式，直接帶來(lái)法人治理構(gòu)造無(wú)效、管理成本太大，壓迫和傷害子公司經(jīng)營(yíng)踴躍性的問(wèn)題。有的公司公司對(duì)子公司沿襲過(guò)去的行政隸屬關(guān)系來(lái)管理。母公司對(duì)子公司的高級(jí)管理人員直接下文任免，子公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。還有的公司公司把子公司作為獨(dú)資公司來(lái)管理。母公司任意干涉控股子公司的內(nèi)部事務(wù)，任意調(diào)換子公司的人、財(cái)、物，任意愿投資者供給虛假信息，甚至攜手違紀(jì)違規(guī)。這樣的公司管控不是在創(chuàng)建價(jià)值，而是在損壞價(jià)值。2、分類管控原則。公司管控模式不行“一刀切”，而是要依據(jù)各子公司的股權(quán)關(guān)系、戰(zhàn)略定位、行業(yè)特征和管理能力進(jìn)行分類管控。往常公司公司不可以不過(guò)機(jī)械照

8、搬三種基本管控模式中的一種，而是應(yīng)當(dāng)對(duì)各子公司的狀況進(jìn)行差別對(duì)待，逐一剖析采納何種管控模式更加合用。3、規(guī)范治理原則。依據(jù)投資方式和管理協(xié)作的密切程度，公司部下公司可分為密切層（控股子公司）、半密切層（參股公司）和松懈層（經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作的關(guān)系公司）。這三類公司因股權(quán)關(guān)系的差別，在公司管控時(shí)要充散發(fā)揮法人治理構(gòu)造的功效，依據(jù)現(xiàn)代公司法人治理的規(guī)范來(lái)運(yùn)作。因?yàn)樽庸臼墙?jīng)工商登記的獨(dú)立公司法人,公司對(duì)子公司的管控屬于公司法人之間的控制和支配關(guān)系,不一樣于公司的內(nèi)部管理關(guān)系,要遇到有關(guān)法律法例的限制。有的公司職能部門仍將子公司看作分公司去管理,要求子公司大小問(wèn)題都向公司部室報(bào)告，而子公司則以為自己已經(jīng)是

9、獨(dú)立的法人實(shí)體,大小事項(xiàng)應(yīng)由子公司自己決定，所以產(chǎn)生反抗情緒。有的則未成立起股東代表制度,沒(méi)能發(fā)揮董事、監(jiān)事應(yīng)有的作用,造成股東履行權(quán)益不到位。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。整體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控系統(tǒng)的引領(lǐng)，設(shè)計(jì)管控模式一定知足整體戰(zhàn)略的需要。依據(jù)現(xiàn)階段部下單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)公司戰(zhàn)略中所處的地點(diǎn)，確立公司總部和部下單位的集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位可分為戰(zhàn)略核心地位、戰(zhàn)略要點(diǎn)地位和戰(zhàn)略附屬地位，戰(zhàn)略地位越高越偏向于采納集權(quán)的管控模式。各業(yè)務(wù)詳細(xì)的戰(zhàn)略地位，需要從短期和長(zhǎng)久兩個(gè)角度綜合來(lái)剖析，并予以確認(rèn)。短期要看銷售收入和收益占公司總部的比率，長(zhǎng)久要看是不是公司將來(lái)的核心和支柱業(yè)務(wù)。5、資源有關(guān)原則。依據(jù)公司

10、總部掌控的資源與部下單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，確立公司總部和部下單位的集分權(quán)關(guān)系。從政府資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源（品牌、客戶群、銷售網(wǎng)絡(luò)等）、人力資源、供給鏈資源出發(fā)，觀察評(píng)估部下企業(yè)在現(xiàn)階段和下一步發(fā)展過(guò)程中，與公司公司或公司其余公司之間的上述資源的內(nèi)在有關(guān)性。資源有關(guān)度越高越偏向于采納集權(quán)的管控模式。6、能力般配原則。管控模式要與公司和子公司的管理能力相般配。這點(diǎn)要從雙方面來(lái)考慮，一方面公司公司能否具備與不一樣管理模式相般配的管理資源和管理能力，另一方面部下單位當(dāng)前處于什么發(fā)展階段，部下公司越處于發(fā)展的早期階段，其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力越弱，越偏向于集權(quán)的管控模式。部下單位所處的發(fā)展階段，能夠從

11、公司組織構(gòu)造的穩(wěn)固性（功能和部門設(shè)置能否健全，人員配置能否到位，人員構(gòu)造能否合理），公司銷售收入的穩(wěn)固性（能否有比較穩(wěn)固的客戶資源或必定的市場(chǎng)份額）等方面來(lái)評(píng)估?；氐奖疚拈_(kāi)頭的事例，鼎信咨詢?cè)趯?duì)X建設(shè)公司的管控現(xiàn)狀進(jìn)行了診療與評(píng)估以后，依據(jù)以上六條原則，為其從頭設(shè)計(jì)了公司管控模式，將其部下30多家子公司從頭分類，對(duì)其核心業(yè)務(wù)板塊工程建設(shè)業(yè)務(wù)采納操作管控模式，地家產(chǎn)務(wù)采納戰(zhàn)略管控模式，而其余投資業(yè)務(wù)則采納財(cái)務(wù)管控模式。以分類管控為指導(dǎo)思想，從治理層面到制度層面分別設(shè)計(jì)了相應(yīng)的管控制度和流程，并成立了公司管控的評(píng)估與監(jiān)控體制。在新的管理模式下，公司放棄掉原來(lái)大包大攬的工作模式，集中資源做強(qiáng)核心和要點(diǎn)業(yè)務(wù)，并充散發(fā)揮了子公司的踴躍性，管理效率不停提高，為公司的連續(xù)發(fā)展創(chuàng)建了優(yōu)秀條件。作者簡(jiǎn)介：柳婷，開(kāi)元國(guó)際江蘇鼎信咨詢有限