工程造價咨詢服務公司企業(yè)經營戰(zhàn)略

1、泓域/工程造價咨詢服務公司企業(yè)經營戰(zhàn)略工程造價咨詢服務公司企業(yè)經營戰(zhàn)略xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115138130 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115138130 h 3 HYPERLINK l _Toc115138131 二、 工程咨詢服務行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc115138131 h 3 HYPERLINK l _Toc115138132 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115138132 h 6 HYPERLINK l _Toc115138133 四、 項目概況 PAGEREF _Toc

2、115138133 h 7 HYPERLINK l _Toc115138134 五、 行業(yè)環(huán)境 PAGEREF _Toc115138134 h 9 HYPERLINK l _Toc115138135 六、 微觀環(huán)境 PAGEREF _Toc115138135 h 13 HYPERLINK l _Toc115138136 七、 經營戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc115138136 h 16 HYPERLINK l _Toc115138137 八、 影響企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇的因素 PAGEREF _Toc115138137 h 18 HYPERLINK l _Toc115138138 九、 經營

3、與管理 PAGEREF _Toc115138138 h 21 HYPERLINK l _Toc115138139 十、 經營管理職能 PAGEREF _Toc115138139 h 22 HYPERLINK l _Toc115138140 十一、 創(chuàng)新經營的特征和內容 PAGEREF _Toc115138140 h 23 HYPERLINK l _Toc115138141 十二、 創(chuàng)新經營的條件 PAGEREF _Toc115138141 h 24 HYPERLINK l _Toc115138142 十三、 企業(yè)組織結構 PAGEREF _Toc115138142 h 26 HYPERLINK

4、 l _Toc115138143 十四、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc115138143 h 36 HYPERLINK l _Toc115138144 十五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc115138144 h 39 HYPERLINK l _Toc115138145 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115138145 h 41 HYPERLINK l _Toc115138146 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc115138146 h 44 HYPERLINK l _Toc115138147 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc11513814

5、7 h 58 HYPERLINK l _Toc115138148 項目風險對策 PAGEREF _Toc115138148 h 60 HYPERLINK l _Toc115138149 （一）加強項目建設及運營管理 PAGEREF _Toc115138149 h 60 HYPERLINK l _Toc115138150 本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。 P

6、AGEREF _Toc115138150 h 60產業(yè)環(huán)境分析總體上看，“十三五”期間，我市工業(yè)經濟將進入新常態(tài)后速度調整、結構轉化和動力轉換的矛盾凸顯期，以及工業(yè)經濟轉型升級關鍵期，具備加快發(fā)展的條件和機遇。作為東北老工業(yè)基地城市，工業(yè)是我市發(fā)展的基礎和命脈，加快推進我市工業(yè)化和城市化進程，癥結在工業(yè)、難點在工業(yè)、突破點也在工業(yè)。我們要堅持以發(fā)展制造業(yè)為工業(yè)之本，更加注重產業(yè)結構調整，更加注重發(fā)展質量和效益同步提升，更加注重空間優(yōu)化布局，更加注重大企業(yè)和中小企業(yè)協(xié)調發(fā)展，進一步提升工業(yè)在全市經濟社會發(fā)展中的主導支撐地位和輻射帶動作用，努力將我市建設成為具有國內和國際競爭力的先進裝備制造業(yè)強市

7、。工程咨詢服務行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀1、城鎮(zhèn)化進程為工程咨詢服務行業(yè)發(fā)展提供了廣闊空間目前，我國正處于城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展期，與發(fā)達國家相比，我國城鎮(zhèn)化率仍有增長空間。根據國家統(tǒng)計局數據，我國常住人口城鎮(zhèn)化率由2017年的60.24%提升至2021年的64.72%。根據中國社會科學院發(fā)布的城市藍皮書：中國城市發(fā)展報告NO.8，預計到2030年我國城鎮(zhèn)化率將達到70%左右。城鎮(zhèn)化是我國社會主義現(xiàn)代化建設的必由之路，也是我國經濟發(fā)展的潛力所在。隨著我國城鎮(zhèn)化進程的不斷加速，將增加對基礎設施建設、公共服務設施、住房建設與住房改造等方面的投資，擴大對工程咨詢的市場需求。2、社會固定資產投資水平不斷提升及政府采購規(guī)

8、模的持續(xù)增長，帶動我國工程咨詢相關企業(yè)營業(yè)收入穩(wěn)步增長隨著中國城鎮(zhèn)化進程的不斷推進以及基礎設施和公共服務設施等投資要求的不斷深化，社會固定資產投資水平不斷提升。根據國家統(tǒng)計局數據顯示，我國社會固定資產投資由2017年的46.13萬億元增長至2021年的55.29萬億元，年均增長率為4.63%。根據財政部數據顯示，2015年至2020年我國政府采購規(guī)模持續(xù)增長，根據財政部數據顯示，2015年政府采購金額為21,070.50億元，同比增長21.76%；2020年為36,970.60億元，同比增長11.81%；2015年至2020年政府采購規(guī)模平均增長率為14.06%。隨著社會固定資產投資水平不斷提

9、升，政府采購規(guī)模整體呈增長趨勢，工程咨詢服務行業(yè)市場規(guī)模逐年提升，進而帶動了工程咨詢相關企業(yè)營業(yè)收入的穩(wěn)步增長。住房和城鄉(xiāng)建設部統(tǒng)計公報顯示，2017年工程招標代理機構業(yè)務收入為2,277.09億元，增長至2020年的4,275.33億元，年均增長23.37%；2017年工程造價咨詢企業(yè)的收入為1,469.14億元，增長至2020年的2,570.64億元，年均增長20.50%；2017年建設工程監(jiān)理企業(yè)收入3,281.72億元，增長至2020年的7,178.16億元，年均增長29.81%；2017年工程勘察設計企業(yè)的收入為43,391.30億元，增長至2020年的72,496.70億元，年均增

10、長18.66%。3、從業(yè)隊伍快速擴大，推動工程咨詢產業(yè)結構優(yōu)化升級伴隨著社會固定資產投資規(guī)模的增加，工程成本管控和工程質量要求的提高，工程咨詢行業(yè)取得長足的發(fā)展。改革開放以來，工程咨詢行業(yè)市場化快速發(fā)展，形成了招標代理、設計、監(jiān)理、造價等咨詢服務業(yè)態(tài)。長期以來，全過程管理工作尚未普遍開展，還缺乏提供全面工程技術服務的專業(yè)能力，工程咨詢人員普遍缺少項目統(tǒng)籌管理和經濟、商務、法律方面的系統(tǒng)知識和綜合協(xié)調管理能力，導致在項目總體規(guī)劃、全過程綜合管理、市場調研、經濟評價、風險分析等工作存在不足，影響項目咨詢的整體性和科學性。近年來，我國工程咨詢企業(yè)營業(yè)收入保持穩(wěn)步增長，吸引越來越多的人才加入工程咨詢的

11、從業(yè)隊伍，從業(yè)隊伍快速擴大，為產業(yè)結構完成升級提供人力支持。截至2020年末，工程招標代理從業(yè)人員為62.00萬人，較2017年增長2.63%；2020年工程造價咨詢從業(yè)人員為79.06萬人，較2017年增長55.78%；2020年工程設計從業(yè)人員為105.50萬人，較2017年增長21.54%；2020年工程監(jiān)理企業(yè)從業(yè)人員為139.36萬人，較2017年增長30.03%。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房

12、、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公

13、司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx4、項目聯(lián)系人：金xx（二）主辦單位基本情況公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)

14、，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx，占地面積約86.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資

15、包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資39935.31萬元，其中：建設投資31745.06萬元，占項目總投資的79.49%；建設期利息741.13萬元，占項目總投資的1.86%；流動資金7449.12萬元，占項目總投資的18.65%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資39935.31萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）24810.19萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15125.12萬元。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：72400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）

16、：59014.68萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9770.16萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.44%。5、全部投資回收期（Pt）：6.35年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：30082.49萬元（產值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境的中觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境分析是指對企業(yè)對所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)的現(xiàn)狀、資源供應、產品，特別是競爭者的現(xiàn)狀及其變動趨勢的分析，它是聯(lián)系宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境的媒介。內容主要是本行業(yè)的行業(yè)概貌分析、行業(yè)結構分析、行業(yè)內戰(zhàn)略群體分析、行業(yè)吸引力。

17、1、行業(yè)概貌分析要對市場即企業(yè)市場進行分析，首先就要弄清楚企業(yè)所在行業(yè)或即將進入的行業(yè)的基本情況，并對其進行行業(yè)概貌分析，以便從總體上把握行業(yè)現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢。對于企業(yè)所在行業(yè)概貌分析主要是可以從以下四個方面來進行分析。企業(yè)所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)所處的發(fā)展階段。主要包括兩點：第一，根據行業(yè)的產品的生命周期。第二，根據一個行業(yè)的產品在國內、國際的循環(huán)過程。企業(yè)所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)在社會經濟中的地位和作用。主要包括有三點：第一，該行業(yè)的產值、利稅額、從業(yè)人數及比重。第二，該行業(yè)與其他行業(yè)的關系以及對其他行業(yè)產生的或將要產生的影響和作用。第三，該行業(yè)在國際市場上的競爭力、創(chuàng)匯能力。企業(yè)所在行業(yè)

18、或將要進入行業(yè)性質。主要包括三點：第一，在工業(yè)生產過程中的位置。第二，所使用的主要資源。第三，產品的市場性質。企業(yè)所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)的經濟特性。主要包括行業(yè)的市場規(guī)模、行業(yè)競爭范圍、行業(yè)進入或退出的難易程度、行業(yè)的盈利水平等。2、行業(yè)結構分析由于宏觀環(huán)境和行業(yè)內部因素的影響，行業(yè)結構是不穩(wěn)定的。未來的行業(yè)結構與現(xiàn)在的行業(yè)結構總是有差異的，而企業(yè)戰(zhàn)略更關心未來的行業(yè)狀態(tài)，這與企業(yè)的興衰存亡休戚相關。因此，有必要對行業(yè)結構未來的變化進行預測。從影響行業(yè)結構的宏觀因素來看，這些因素可以分為不變因素、可預測因素和不確定因素三類。不變因素的影響是穩(wěn)定的，通過調查或實測就可以確定?？深A測因素雖然是變

19、化的，但其變化結果可以通過一定的方法予以較為準確的測定。不確定性因素事先是難以估計的，對其評價的難度很大。因此，對行業(yè)未來的評價和預測主要是對不確定性因素的評價和分析研究。當行業(yè)面臨的不確定性因素較多或潛在影響較大時，企業(yè)戰(zhàn)略必須具有較大的彈性和應付多種情況的特點。未來行業(yè)結構預測是估計和評價各類因素尤其是不確定性因素對行業(yè)結構影響的方法。3、行業(yè)內戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團，是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本認同的相同戰(zhàn)略，則該產業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團。反之，在另一個極端上，則該產業(yè)中有多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略集團。當然，在正常情況下，一個產業(yè)中僅有幾個

20、戰(zhàn)略集團，它們采用著性質不同的戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略集團內的企業(yè)數目不等，但戰(zhàn)略相似。戰(zhàn)略集團的識別，主要考慮以下因素：產品差異化程度；各地區(qū)的交叉程度；細分市場的數目；使用的分銷渠道；品牌的數量；營銷的力度；縱向一體化程度；產品的服務質量；科研水平及重點；成本水平及價格策略；所有制結構；組織規(guī)模。分析戰(zhàn)略集團的作用主要有五點。第一，有助于了解戰(zhàn)略集團間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好的了解某一群體和其他群體之間的不同。第二，有助于了解從一個戰(zhàn)略群體轉向另一個戰(zhàn)略群體的障礙。第三，有助于了解戰(zhàn)略群體內企業(yè)競爭的主要著眼點。第四，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手及主要競爭對手。第五，有助

21、于企業(yè)預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會4、行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力是企業(yè)進行行業(yè)比較、選擇的價值標準，所以也稱為行業(yè)價值。主要分析其市場潛力、銷售增長率、行業(yè)生產規(guī)模、競爭結構、行業(yè)盈利水平、通貨膨脹的承受能力、政府對行業(yè)的政策、相關技術的發(fā)展趨勢、社會限制、法律、法規(guī)。因為行業(yè)結構和行業(yè)分析因素提供的信息是比較局部和靜態(tài)的，但是大多數情況下每個行業(yè)都處于不斷的變化之中，所處的宏觀環(huán)境也在不斷變化并給行業(yè)帶來機會和威脅。所以，行業(yè)吸引力（價值）的大小應該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據。微觀環(huán)境企業(yè)的微觀環(huán)境是指與企業(yè)產、供、銷、人、財

22、、物、信息、時間等直接發(fā)生關系的客觀環(huán)境，這是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。按照波特的觀點，一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其內在的經濟結構，在一個行業(yè)中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進入者、替代品的生產者、討價還價的購買者、討價還價的供應者、行業(yè)內現(xiàn)有競爭者。（1）潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新辦的企業(yè)或是一個采用多元化經營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。新的進入者在給行業(yè)帶來生產能力擴大的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現(xiàn)有企業(yè)的市場份額的競爭，使產品價格下降；另一方面，新的進入者的生產經營活動必然會使資源的需求擴大，從而使資源的價格過

23、高而使生產及經營成本過高。這兩方面都會使企業(yè)的盈利水平降低，嚴重的話還會威脅企業(yè)的生存。因此企業(yè)必須對企業(yè)所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)的潛在進入者進行分析，以減少企業(yè)的潛在威脅。對潛在進入者對本行業(yè)的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，該企業(yè)進入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價（又稱進入障礙）。如果一個產業(yè)的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：規(guī)模經濟；產品差異優(yōu)勢；資金需求；銷售渠道；資源供應；其他成本因素。例如：政府政策、與規(guī)模經濟無關的固有成本優(yōu)勢、轉換成本等。第二，現(xiàn)有企業(yè)的反擊強度。原有企

24、業(yè)對進入者的態(tài)度和反應，直接影響到進入的成功與否。如果現(xiàn)有企業(yè)對新進入者采取比較寬容的態(tài)度，新進入者進入某一產業(yè)就會相對容易一些；反之，如果現(xiàn)有企業(yè)非常在意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈的反擊和報復措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業(yè)產品具有相同或相似功能的產品。替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優(yōu)勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進行：替代品與現(xiàn)有產品的性價比。生產替代品的企業(yè)所采取的經營戰(zhàn)略。用戶轉向替代品的轉換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應者。供應者是指向企業(yè)及其競爭對手供應各種資源的企業(yè)或個人。供應者的威脅主要表現(xiàn)在要求

25、提高原材料的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等，其結果必然導致企業(yè)的采購成本增加、采購原材料及資源的質量的降低，導致企業(yè)的利潤減少或是產品質量降低，進而導致企業(yè)的經營效果差甚至倒閉。供應者的討價還價能力主要取決于以下七個因素：供應者的集中程度及購買者的集中程度。本行業(yè)對于供應商的重要性。供應者前向一體化的可能性。供應者的產品對于本行業(yè)的重要性。供應品的差異化程度和轉換成本。供應商產品的可替代程度。本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業(yè)的威脅表現(xiàn)為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，其結果必然導致盈利能力降低甚至虧本，導致企業(yè)的經營效果差甚至倒閉。

26、購買者的討價還價能力主要取決于下列幾個因素。購買者的集中程度。從本行業(yè)購買產品的標準化程度。從本行業(yè)購買的產品在其成本中所占的比重。轉換成本。購買者的盈利能力。購買者后向一體化的可能性。本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性。購買者對產品質量的要求。購買者掌握的信息。（5）行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)。為某一購買群體提供產品的企業(yè)不止一個，企業(yè)實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產和經營活動，大部分行業(yè)中的企業(yè)，都在追求相對于競爭對手的優(yōu)勢，以便超過競爭對手。行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產品特色與購買者的轉換成本。行業(yè)內的生產能

27、力。退出障礙。經營戰(zhàn)略的選擇對企業(yè)經營單位的戰(zhàn)略進行分析及選擇，常用的方法有：SWOT分析，波士頓模型矩陣，戰(zhàn)略選擇矩陣，戰(zhàn)略聚類模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方廣為應用的一種戰(zhàn)略選擇方法。SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內部的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）和外部環(huán)境的機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行綜合分析，據以對備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評價，最終達到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。企業(yè)內部的優(yōu)劣勢是相對于競爭對手而言的。在戰(zhàn)略上企業(yè)是揚長避短，內部優(yōu)勢強，就宜于采取發(fā)展型戰(zhàn)略，否則就宜于采用穩(wěn)定型或緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境

28、是企業(yè)所無法控制的，企業(yè)外部環(huán)境中有的對企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)帶來某種機會，有的外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展不利，可能給企業(yè)帶來威脅。來自企業(yè)外部的機會與威脅，也需要與競爭對手相比較才能確定。SWOT分析的做法是：依據企業(yè)的戰(zhàn)略列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內部及外部環(huán)境因素，繼而確定標準對企業(yè)在這些方面的情況進行比較劃分，判定是某一方面與競爭對手相比是優(yōu)勢還是劣勢，是機會還是威脅。根據總評價，就可以判定企業(yè)戰(zhàn)略處于哪一象限，如圖55所示。當企業(yè)處于第1象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略既能充分利用內部優(yōu)勢，又能帶來經營機會；處于第I象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的劣勢，但是帶來的卻是經營機會；處于第I象限，說明企業(yè)

29、戰(zhàn)略利用的是企業(yè)的劣勢，并且會給企業(yè)帶來威脅；處于第IV象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的優(yōu)勢，但是帶給企業(yè)的卻是威脅。2、波士頓模型矩陣波士頓矩陣又叫市場增長率市場占有率矩陣，這種方法是把相對市場位置、市場增長率視為企業(yè)戰(zhàn)略選擇時考慮的兩個基本的參數。相對位置決定了企業(yè)戰(zhàn)略獲得利潤或收入的速度，市場增長率表示了每一經營業(yè)務所在市場的相對吸引力，決定著經營機會的大小。高增長/低競爭地位的“幼童”型業(yè)務。這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)，所在行業(yè)市場增長率極高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產經營活動；但市場份額較低，能夠生成的資金較少；高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務。這類業(yè)務處于迅速增長的市場

30、，具有很大的市場份額；低增長/強競爭地位的“金?！睒I(yè)務。這類業(yè)務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展；低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務。這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業(yè)主要資金的來源。3、戰(zhàn)略選擇矩陣這也是一種指導戰(zhàn)略選擇的模型，結合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內外部資源運用兩方面的情況，回答企業(yè)適于用何種戰(zhàn)略的問題。4、戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略聚類模型是在對波士頓矩陣進行修正的基礎上得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇方法。該方法由湯姆森和斯特克蘭兩人在波士頓咨詢公司增長率市場占有率矩陣方法基礎上，經完善之后

31、而提出。與BCG矩陣類似的是，它選用的兩個參數是市場增長率和競爭狀況。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩種；競爭地位也分為強和弱兩種。影響企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇的因素公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產生重大的影響，因而這一決策必須是非常慎重的。在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，決策者在經過綜合評價分析后，經常面臨有多個各具優(yōu)缺點可行戰(zhàn)略方案而決定不下來，在這種情況下，有一些因素會對最后決策產生影響，當然這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說是非常必要的?？偟膩碚f，企業(yè)的影響因素有：（1）企業(yè)過去的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的評價分析往往是從對過去戰(zhàn)略的回顧、審查

32、現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性開始的，它對最后戰(zhàn)略選擇往往有相當大的影響，由于在實施現(xiàn)行戰(zhàn)略中已投入了相當可觀的時間、精力和資源，人們對之都承擔了相應的責任，而制定戰(zhàn)略的決策者又多半是現(xiàn)行戰(zhàn)略的締造者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。（2）管理者對風險的態(tài)度。企業(yè)領導人的價值觀及對待風險的態(tài)度對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風險、對風險持樂觀態(tài)度的決策者有較大的戰(zhàn)略選擇余地，最后會選擇風險較大、收益也較大的戰(zhàn)略方案；相反，不愿冒風險，對風險持畏懼、反對態(tài)度的決策者，其戰(zhàn)略選擇余地較小，風險型方案就會受到排，斥，最后會選擇較為穩(wěn)妥

33、的收益適中或較小的戰(zhàn)略方案。風險回避者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。（3）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。全局性戰(zhàn)略意味著企業(yè)在更大的外部環(huán)境中的行為，公司必然要面對所有者、供應商、顧客、政府、競爭者及其聯(lián)盟等外部因素，這些環(huán)境因素從外部制約著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。對環(huán)境的較高的依賴程度通常會減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。（4）企業(yè)文化和內部權勢關系。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。在前面我們就講過企業(yè)的文化是企業(yè)經營戰(zhàn)略的內部條件的一部分，企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)平衡，是相互影響的。一方面，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免地要受到企業(yè)文化的影響。另一方面，企業(yè)中總

34、存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會支持某些戰(zhàn)略，反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。（5）時期性。時間因素主要從幾個方面影響戰(zhàn)略的選擇：第一，有些戰(zhàn)略決策必須在某個時限前作出，在時間緊迫、來不及作全面仔細的評價分析的情況下，決策者往往著重考慮采用這種戰(zhàn)略方案產生的后果，而較少考慮接受這種戰(zhàn)略方案的效益，這時不得已而往往選擇防御性戰(zhàn)略；第二，戰(zhàn)略選擇也有一個時機問題，一個很好的戰(zhàn)略如果出臺時機不當也會給企業(yè)帶來麻煩，甚至是災難性后果；第三，戰(zhàn)略規(guī)劃期的長短，戰(zhàn)略規(guī)劃期長，則外界環(huán)境的預測相

35、對復雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰(zhàn)略方案的決策的復雜性大大增加。（6）競爭者的反應。企業(yè)高層領導在做出戰(zhàn)略選擇時還要全面考慮分析和預計競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應，如果選擇的是一種進攻型戰(zhàn)略，對競爭對手形成挑戰(zhàn)的態(tài)度，則很可能會引起競爭對手的強烈反擊，企業(yè)領導必須考慮這種反應，估計競爭對手的反擊能量，以及對戰(zhàn)略能否取得成功的可能影響。經營與管理經營，是指商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，使企業(yè)的生產技術經濟活動與企業(yè)的外部環(huán)境達成動態(tài)均衡的一系列有組織的活動。經營與管理既有一致性，又有區(qū)別。管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經

36、濟的產物；管理適用于一切組織，而經營則只適用于企業(yè)；管理旨在提高作業(yè)效率，而經營則以提高經濟效益為目標。同時，經營是管理職能的延伸與發(fā)展，二者是不可分割的整體。在商品經濟高度發(fā)達的市場經濟條件下，企業(yè)管理由以生產為中心轉變?yōu)橐越粨Q和流通過程為中心，經營的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發(fā)適銷產品，制定市場戰(zhàn)略等方面，從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經營管理。經營管理職能經營管理職能包括五個方面的內容，即戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能、財務職能和公共關系職能。1、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能是企業(yè)經營管理的首要職能。因為，企業(yè)所面對的經營環(huán)境是一個非常復雜的環(huán)境。影響這個環(huán)

37、境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環(huán)境里，企業(yè)欲求長期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。經營管理的戰(zhàn)略職能包括五項內容：經營環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略目標、選擇戰(zhàn)略重點、制定戰(zhàn)略方針和對策、制定戰(zhàn)略實施規(guī)劃。2、決策職能經營職能的中心內容是決策。企業(yè)經營的優(yōu)劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業(yè)的優(yōu)勢能夠得到充分的發(fā)揮，揚長避短，在風險經營環(huán)境中以獨特的經營方式取得壓倒性的優(yōu)勢；決策失誤，將使企業(yè)長期陷于困境之中。3、開發(fā)職能開發(fā)不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發(fā)職能的重點在于產品的開發(fā)、市場的開發(fā)、技術的開發(fā)，以及能力的開發(fā)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中穩(wěn)操勝券

38、，企業(yè)就必須擁有第一流的人才，第一流的技術，制造第一流的產品，創(chuàng)造出第一流的市場競爭力。只有企業(yè)在技術、人才、產品、服務、市場適應性方面都出類拔萃，企業(yè)才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應手，應付自如。4、財務職能財務過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務職能集中表現(xiàn)為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經營分析職能。企業(yè)經營的戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能，都必須以財務職能為基礎，并通過財務職能做出最終的評價。5、公共關系職能企業(yè)同它賴以存在的社會經濟系統(tǒng)的諸環(huán)節(jié)保持協(xié)調，這種同外部環(huán)境保持協(xié)調的職能，被稱為社會關系職能或公共關系職能。公共關系的內容包括：企業(yè)與投資者的關系、與

39、往來廠商的關系、與競爭者的關系、與顧客的關系、與職工的關系、與地區(qū)社會居民的關系、與公共團體的關系、與政府機關的關系。創(chuàng)新經營的特征和內容1、創(chuàng)新經營的特征（1）它所強調的并不是“改變”的內容，例如新產品，新制度等，而是創(chuàng)新精神和變革的實踐，是促成、實現(xiàn)新事物的過程。（2）創(chuàng)新經營依賴于企業(yè)中人的能力與素質。經營創(chuàng)新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創(chuàng)新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創(chuàng)新成果。具有創(chuàng)造性思維和實踐精神的人才是企業(yè)經營創(chuàng)新的基本力量和因素。（3）創(chuàng)新經營是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。管理者擔負著經營創(chuàng)新的重大責任，他要能夠將創(chuàng)新培育成企業(yè)精神，形成

40、有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氣氛，以激發(fā)、引導并實現(xiàn)有效的創(chuàng)新。（4）創(chuàng)新經營包括企業(yè)經營管理活動的各個方面的創(chuàng)造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統(tǒng)設計或完整的計劃。有時只是針對經營中存在的問題，通過創(chuàng)新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創(chuàng)新。2、創(chuàng)新經營的主要內容創(chuàng)新經營主要內容有四點：組織管理與制度的創(chuàng)新；經營目標與戰(zhàn)略創(chuàng)新；產品與技術創(chuàng)新；營銷方式與策略、手段創(chuàng)新。創(chuàng)新經營的條件1、創(chuàng)新型的領導者創(chuàng)新型領導者必備的技能如下：（1）預見技能。對經常不斷變化的內外環(huán)境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導

41、下屬按領導者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統(tǒng)合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權技能。樂意并且有效地與下屬分享權力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創(chuàng)新型人才一般認為成功的創(chuàng)新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰(zhàn)性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，

42、對工作執(zhí)著，人們常常稱他們?yōu)椤肮ぷ骺瘛?。?）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規(guī)蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構想辦事”的人。3、創(chuàng)新的環(huán)境塑造創(chuàng)新的環(huán)境，一般應做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創(chuàng)新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創(chuàng)新的機制。企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構是企業(yè)組織內部各有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中

43、的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。1、企業(yè)組織結構模式類型及歷史演變（1）U型組織結構。19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業(yè)內部按職能（如生產、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結構保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術發(fā)明

44、不斷產生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構越來越龐大，各部門協(xié)調越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，采用M型組織結構，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結構。M型組織結構，又稱事業(yè)部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經營決策分離。根據業(yè)務按產品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性，的經營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決

45、策，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經營發(fā)展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內部經營機構，如分公司。（3）矩陣制結構。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形

46、式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究單位，尤其是應用型研究單位等。（4）多維制和超級事業(yè)部制結構。多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上

47、構建產品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然其細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結構的基本形態(tài)。（5）H型組織結構。H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之

48、中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。（6）模擬分權制結構。模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式，其優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也

49、存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結構發(fā)展趨勢（1）扁平化。組織結構的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預言：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結構的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結構的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強，致使士氣和生產效率提高，員工工作積極性

50、增強。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數的減少，工作效率提高，必然帶來產品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優(yōu)勢增強。第四，有助于增強組織的反應能力和協(xié)調能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結構框架從“垂直式”向“扁平式”轉化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產過程中

51、必需的管理職務由工人輪流擔任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調組成，任務完成后即解散。國內家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結構的調整，從原來的“垂直的金字塔結構”實現(xiàn)了向“扁平式結構”的轉化。（2）網絡化。隨著信息技術的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體組織的網絡化發(fā)展。相對于官僚制組織而言，網絡組織最本質的特征在于強調通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市

52、場交易關系的密切合作，也包括了企業(yè)內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系，而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的，并將隨著信息技術的發(fā)展而得到不斷地強化。當然，網絡關系不能完全取代組織中的權威原則的作用，否則組織就會出現(xiàn)混亂，所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的，只不過在組織結構網絡化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結構。組織結構網絡化主要表現(xiàn)為企業(yè)內部結構網絡化和企業(yè)間結構網絡化。企業(yè)內部結構的網絡化是指在企業(yè)內部打破部門界限，各部門及成員以網絡形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內快速傳播，實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化，無邊界化使內部溝通暢通無阻，極

53、大提高了管理效率。企業(yè)間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡，縱向網絡即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網絡型組織，例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業(yè)之間組成的網絡，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網絡。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權上相互關聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長

54、期和緊密的聯(lián)系。組織的網絡化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網絡凝縮時間和空間，加速企業(yè)全方位運轉，提高企業(yè)組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結構創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員

55、，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業(yè)務工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結構創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結構，企業(yè)內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統(tǒng)一的模式，而是根據具體環(huán)境及組織目標來構建不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據某項任務的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉

56、向另一種組織。（5）柔性化。組織結構的柔性化是指在組織結構上，根據環(huán)境的變化，調整組織結構，建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網絡化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結構可以充分利用企業(yè)的內外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應能力，有利于組織較好地實現(xiàn)集權與分權、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大

57、大降低成本，促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系，組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構按照公司的要求，把產品的開發(fā)時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形（指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現(xiàn)一定的組織目標的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結構，而是通過網絡技術把所需要的知識、信息

58、、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網絡技術連接起來，如同在同一辦公大廈內，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網絡技術，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時空的合作聯(lián)盟，實現(xiàn)一定的目標。企業(yè)組織形式財務是商品生產與交換的產物。商品經濟越發(fā)展，財務越重要。社會主義市場經濟是發(fā)達的商品經濟，為財務的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家，現(xiàn)階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有

59、制經濟共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調控等，是這一階段的基本經濟特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經濟統(tǒng)計分析是有意義的，但隨著國有企業(yè)改革和國有經濟的戰(zhàn)略調整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國加入世界貿易組織（WTO），這種分類對財務組織已不具有決定作用。對財務組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標準可將我國企業(yè)劃分為獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨資企業(yè)、集體獨

60、資企業(yè)和私人獨資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產權益，并對企業(yè)的債務負有全部償還的責任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司，以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業(yè)法人。按照我國公司法設立的國有獨資公司，是國家授權投資的機構或者國家授權的部門單獨投資設立的有限責任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公