王錦江內(nèi)部控制課件

1、內(nèi)部控制與風(fēng)險防范 王景江中國注冊會計師 北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道興會計師事務(wù)所合伙人財務(wù)執(zhí)行力培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師原國際永道會計公司高級顧問國資委職業(yè)經(jīng)理中心客座教授國家會計學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會財稅研究員 清華大學(xué)、北京大學(xué)客座教授北大縱橫、新華信高級培訓(xùn)師王景江教授 著名財稅和管理咨詢專家、職業(yè)培訓(xùn)師、中國注冊會計師，企業(yè)財務(wù)執(zhí)行力網(wǎng)（ ）首席培訓(xùn)師，北京托眾管理咨詢有限公司總經(jīng)理、首席財務(wù)咨詢顧問，北京同道興會計師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會計師事務(wù)所高級顧問。我國最早加盟國際會計公司從事財務(wù)咨詢的專家之一 ，是集職業(yè)經(jīng)理、咨詢顧問和高校教授于一身的財稅專家，具有20多年的企

2、業(yè)實踐、教學(xué)經(jīng)驗、理論研究和財務(wù)咨詢背景。 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員、首都經(jīng)濟(jì)研究會理事，中國企業(yè)聯(lián)合會、國資委職業(yè)經(jīng)理中心、中國房地產(chǎn)協(xié)會、中國工商管理培訓(xùn)中心、中國財稅培訓(xùn)網(wǎng)、國家會計學(xué)院、清華大學(xué)對外交流中心、中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)、中國地產(chǎn)商學(xué)院、清華紫光管理培訓(xùn)中心、時代光華、華夏基石、北大縱橫、新華信、和君創(chuàng)業(yè)、正業(yè)宏通、廣東智寶、溫州亞美信、南昌一佳等機(jī)構(gòu)高級培訓(xùn)師和高級顧問，十幾家企事業(yè)單位常年高級財稅顧問。 曾任國際永道會計公司高級咨詢顧問，國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心客座教授，普華永道、安達(dá)信、德勤國際會計公司客座教授，北京注冊會計師協(xié)會客座教授和考試委員會委員，北京信永中和會計師事務(wù)所

3、高級管理咨詢經(jīng)理. 為中國幾十家大中型企事業(yè)單位提供財稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國上百場高級財稅研討會上演講,全國大型企業(yè)總會計師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國CPA 考試和會計職稱考試輔導(dǎo)主講教授，多家機(jī)構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。目 錄 企業(yè)內(nèi)控原理及面臨的問題 企業(yè)內(nèi)部控制制度及其實施 企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范機(jī)制 企業(yè)內(nèi)控制度評價和設(shè)計 企業(yè)內(nèi)部失控案例的啟發(fā) 會計舞弊案鄭百文、藍(lán)田股份、猴王、安然公司等 挪用資金、抽逃資本伊利股份、首都機(jī)場、普爾馬斯特等 重大決策失誤巨人集團(tuán)、秦池酒廠、德隆、福州長樂機(jī)場等 采購、帳款和工程管理等失控 1.企業(yè)內(nèi)部控制的形成控制機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)控制機(jī)制

4、外部控制內(nèi)部控制法律法規(guī)資本市場并購融資股東大會董事會經(jīng)理層職能層作業(yè)層監(jiān)事會決策運營內(nèi)控概念年美國反虛假財務(wù)報告委員會（委員會）提出內(nèi)部控制一體化結(jié)構(gòu)研究報告，簡稱報告。（該組織由美國注冊會計協(xié)會、內(nèi)部審計師協(xié)會、財務(wù)經(jīng)理協(xié)會、會計學(xué)會、管理會計協(xié)會組成）。COSO報告中的內(nèi)部控制定義：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性、經(jīng)營的效果和效率等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制主體：董事會、管理當(dāng)局、員工內(nèi)部控制目標(biāo)：會計控制和管理控制內(nèi)部控制過程：體系和流程監(jiān)督 控制環(huán)境控制活動 風(fēng)險評估信息與溝通信息與溝通 .內(nèi)部控制構(gòu)成要素風(fēng)險評估

5、 每個企業(yè)都面臨來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險，這些風(fēng)險都必須加以評估。風(fēng)險評估就是分析和辨認(rèn)實現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險。企業(yè)出現(xiàn)高風(fēng)險的背景： 經(jīng)營環(huán)境的變化 增加新的管理人員和職工 新的或修改后的信息系統(tǒng) 公司高速發(fā)展 采用新技術(shù)、新生產(chǎn)線 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 公司改組、跨國經(jīng)營等控制活動項目內(nèi)容目標(biāo)控制設(shè)定目標(biāo)、分解目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)、評價目標(biāo)制度控制財務(wù)組織、會計核算、全面預(yù)算、資金管理、業(yè)務(wù)流程控制、財務(wù)報告、內(nèi)部審計等制度程序控制預(yù)算、收入、資金、支出、報告、評價等程序（授權(quán)、職務(wù)分離、文件記錄控制、資產(chǎn)與記錄保護(hù)、盤點、稽核）信息與溝通項目說明組織結(jié)構(gòu)縱向和橫向關(guān)系的處理（扁平化、流程

6、化、項目團(tuán)隊）信息處理信息內(nèi)容、形式和處理手段等企業(yè)文化企業(yè)文化影響凝聚力、企業(yè)風(fēng)格和氛圍沖突形式股東之間、股東與經(jīng)營者、經(jīng)營者之間、管理者與下屬等方面的沖突沖突解決權(quán)力、溝通、整合、第三方顧問、輪換、目標(biāo)、培訓(xùn)等 3.內(nèi)部控制的方式控制方式主要內(nèi)容組織控制合理的組織結(jié)構(gòu)：依據(jù)企業(yè)規(guī)模、特點、目標(biāo)。橫向關(guān)系：部門配合、三流統(tǒng)一；縱向關(guān)系：防止層級過多，產(chǎn)生信息不對稱。崗位職責(zé)職權(quán)明確，不相容職務(wù)分離：每項業(yè)務(wù)不能一人或一個部門經(jīng)辦；錢帳物分管；憑證制度。授權(quán)、審批、執(zhí)行、記錄和復(fù)核分離。處理程序決策程序：決策機(jī)制和方法；執(zhí)行程序：細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的流程；信息反饋流程：信息處理過程和信息內(nèi)容控制方式

7、主要內(nèi)容信息控制會計信息：健全的會計系統(tǒng)，復(fù)式記帳、會計憑證、會計帳簿、會計報表、財產(chǎn)清查等；統(tǒng)計信息：原始記錄、臺帳、統(tǒng)計報表財產(chǎn)控制限制接觸財產(chǎn)、記錄保護(hù)、實物盤存、保險等人員素質(zhì)崗位標(biāo)準(zhǔn)、招聘計劃和程序、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、崗位培訓(xùn)、考核獎懲、崗位輪換等。內(nèi)部審計內(nèi)審機(jī)構(gòu)、內(nèi)審程序、內(nèi)審方法和內(nèi)審重點等。目 錄 企業(yè)內(nèi)控原理及面臨的問題 企業(yè)內(nèi)部控制制度及其實施 企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范機(jī)制 企業(yè)內(nèi)控制度評價和設(shè)計 內(nèi)控健全性內(nèi)控綜合性內(nèi)控符合性測試內(nèi)控是否完善和健全評價內(nèi)控在設(shè)計上是否存在問題測試內(nèi)控是否執(zhí)行及其實施程度評價內(nèi)控實施的有效性分析評價內(nèi)控缺陷和薄弱環(huán)節(jié)對控制點、對控制系統(tǒng)的影響（信賴程度）

8、評價目標(biāo) 1.內(nèi)部控制制度評價項目調(diào)查方式利用經(jīng)驗利用以前年度審計中獲得的內(nèi)部控制信息，并根據(jù)情況變化適當(dāng)更新。詢問通過向不同層次人員詢問同一方面的內(nèi)部控制問題，相互印證，以調(diào)查內(nèi)部控制的真實性。審閱審閱被審單位各項管理制度和相關(guān)文件，并與有關(guān)人員討論，判斷它們對文件解釋和理解是否恰當(dāng)。檢查檢查內(nèi)部控制執(zhí)行過程中生成的憑證記錄，調(diào)查其執(zhí)行情況并獲取證據(jù)。觀察實地觀察被審單位業(yè)務(wù)活動及其處理過程。穿行測試抽取某項控制系統(tǒng)的若干業(yè)務(wù)，按照業(yè)務(wù)處理過程的順序進(jìn)行測試，確定其是否執(zhí)行控制措施。序號內(nèi)容有無序號測試內(nèi)容測試結(jié)果好中差一購貨一抽查訂貨單或進(jìn)貨通知單若干份，是否附有請購單或其他授權(quán)批準(zhǔn)文件1

9、是否有獨立采購部門負(fù)責(zé)2采購有無請購單或訂貨單，并經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)后分送驗收即會計部門二驗收二抽查進(jìn)貨驗收單若干份與賣方發(fā)票、貨物入庫單核對，在編號、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格等方面是否一致（質(zhì)檢）1是否有專門部門驗收貨物的數(shù)量和質(zhì)量2是否驗收后據(jù)實填列驗收單分送采購、存儲和會計部門三付款三抽查進(jìn)貨付款憑證若干份，與賣方發(fā)票、貨物入庫單及驗收單核對，在編號、規(guī)格、數(shù)量、單價和金額等方面是否一致1是否經(jīng)過將付款單與驗收單核對無誤后才付款2進(jìn)貨發(fā)票價格、數(shù)量、質(zhì)量等有差異，是否向供貨單位發(fā)出通知單采購與付款內(nèi)控符合性測試 高信賴程度測試結(jié)果：企業(yè)內(nèi)部控制制度健全和有效的符合性好，特別是關(guān)鍵控制點有效。 低信

10、賴程度測試結(jié)果：企業(yè)內(nèi)部控制制度健全和有效的符合性差。 中信賴程度測試結(jié)果：企業(yè)內(nèi)部控制制度健全和有效基本符合，有少數(shù)“不符合”。摩托羅拉的內(nèi)部控制體系良好商業(yè)行為法律/規(guī)定股東顧客環(huán)境證券交易委員會公認(rèn)的會計原則(GAAP)行為準(zhǔn)則董事會審計委員會職業(yè)道德準(zhǔn)則遵行委員會外部審計公司審計集團(tuán)/分部內(nèi)部控制職能經(jīng)營管理自我審計檢查財務(wù)職能和管理內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)慣例，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和實施計劃監(jiān)控及評估實施及檢查政策及程序內(nèi)控體系 2.內(nèi)部控制制度設(shè)計實施與檢查業(yè)務(wù)部門對實現(xiàn)目標(biāo)，落實政策，確?？刂曝?fù)有主要的責(zé)任財務(wù)部門有以下雙重責(zé)任：輔助完成公司的目標(biāo)；貫徹公司要求履行的必要程序業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門要

11、形成一個團(tuán)隊，共同完成以下工作：宣傳內(nèi)部控制的重要意義提出內(nèi)部控制不夠充分，并需要改進(jìn)的問題提出鼓勵和獎勵在內(nèi)部控制制度方面表現(xiàn)杰出的人員監(jiān)控與評估職業(yè)道德準(zhǔn)則遵行委員會負(fù)責(zé)調(diào)查違反行為準(zhǔn)則的情況。該組織包括董事長、財務(wù)總監(jiān)和公司首席法律顧問外部審計負(fù)責(zé)檢查和確認(rèn)本公司財務(wù)報表的合理性公司審計對公司內(nèi)部各部門的財務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行審計集團(tuán)/分部內(nèi)部控制職能負(fù)責(zé)內(nèi)部控制情況的監(jiān)督內(nèi)控設(shè)計相互牽制原則權(quán)責(zé)利對等原則系統(tǒng)化原則信息控制原則成本效益原則授權(quán)、執(zhí)行、記錄、保管、審核職責(zé)分離權(quán)力與責(zé)任、利益與貢獻(xiàn)、過失與處罰對等按控制要素和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整體設(shè)計信息控制（前饋、過程、反饋控制）高效率低成本內(nèi)部控制

12、制度設(shè)計原則內(nèi)部控制制度設(shè)計步驟 （1）控制目標(biāo) 控制目標(biāo)既是管理經(jīng)濟(jì)活動的基本要求，又是實施內(nèi)部控制的最終目的，也是評價內(nèi)部控制的最高標(biāo)準(zhǔn)。在實際工作中，管理人員和審計人員總是根據(jù)控制目標(biāo)，建立和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)。 （2）整合控制流程 控制流程是依次貫穿于某項業(yè)務(wù)活動始終的基本控制步驟及相應(yīng)環(huán)節(jié)。其通常同業(yè)務(wù)流程相吻合，主要由控制點組成。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在控制缺陷時，則需要根據(jù)控制目標(biāo)和控制原則加以整合。 （3）鑒別控制環(huán)節(jié) 實現(xiàn)控制目標(biāo)，主要是控制容易發(fā)生偏差的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。這些可能發(fā)生錯弊因而需要控制的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通常稱為控制環(huán)節(jié)或控制點。控制點按其發(fā)揮作用的程度而論，可以分為關(guān)鍵控制點和一

13、般控制點。 （4）確定控制措施 控制點的功能，是通過設(shè)置具體的控制技術(shù)和手續(xù)而實現(xiàn)的。這些為預(yù)防和發(fā)現(xiàn)錯弊而在某控制點所運用的各種控制技術(shù)和手續(xù)等，通常被概括為控制措施。 目 錄 企業(yè)內(nèi)控原理及面臨的問題 企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范機(jī)制 企業(yè)內(nèi)控制度評價和設(shè)計 企業(yè)內(nèi)部控制制度及其實施 1 .法人治理中的內(nèi)部控制法人治理關(guān)系股權(quán)控制 公司控制權(quán)指不同的利益主體為謀求公司控制而以各種手段與方式為獲取具有控制地位的公司所有權(quán)。資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)融通資金不同方式的構(gòu)成及其融資數(shù)量之間的比例關(guān)系，它反映了企業(yè)各項資金來源的組合情況。 （1）保持合理的資本結(jié)構(gòu) 不同的融資結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的債務(wù)水平，對企業(yè)的控制權(quán)爭奪的

14、影響方式是不一樣的，較高的債務(wù)水平可以使原股東獲得較高比例的股權(quán)，進(jìn)而有力地抵御外來購并；較低的債務(wù)水平則可能導(dǎo)致成功的要約收購。 （2）控制風(fēng)險，防止危機(jī) （3）并購和反并購 企業(yè)財務(wù)通則中規(guī)定投資者的財務(wù)管理職責(zé)： （一）審議批準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算。 （二）決定企業(yè)的籌資、投資、擔(dān)保、捐贈、重組、經(jīng)營者報酬、利潤分配等重大財務(wù)事項。 （三）決定企業(yè)聘請或者解聘會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)等中介機(jī)構(gòu)事項。 （四）對經(jīng)營者實施財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)考核。 （五）按照規(guī)定向全資或者控股企業(yè)委派或者推薦財務(wù)總監(jiān)。 投資者應(yīng)當(dāng)通過股東（大）會、董事會或者其他形式的內(nèi)部機(jī)構(gòu)履

15、行財務(wù)管理職責(zé)，可以通過企業(yè)章程、內(nèi)部制度、合同約定等方式將部分財務(wù)管理職責(zé)授予經(jīng)營者。 財務(wù)職責(zé) 財務(wù)總監(jiān)與總會計師的比較類別財務(wù)總監(jiān)總會計師設(shè)立的基礎(chǔ)不同代表出資者，由董事會委派，是董事會高層財務(wù)管理人員代表企業(yè)管理當(dāng)局，由總經(jīng)理委派，是經(jīng)理級財務(wù)管理人員職能不同強(qiáng)調(diào)決策支持和控制，更多的是實施企業(yè)外部資本控制，對企業(yè)運作進(jìn)行過程的控制強(qiáng)調(diào)的是日常管理，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部管理控制財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)1參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，并通過財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施，支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；2建立全面預(yù)算管理體系，實施財務(wù)規(guī)劃和預(yù)算控制；3組織資本運營工作（投資和融資的決策及方案實施）；4通過建立內(nèi)部控制制度，監(jiān)

16、督公司遵守國家財經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會決議，通過經(jīng)營效率；5審批公司中重大財務(wù)收支；6通過建立會計制度，組織會計核算，審核財務(wù)報告；7稅收籌劃；8組織財務(wù)分析和績效管理工作。財務(wù)委派 財務(wù)委派制是總部為了維護(hù)企業(yè)整體利益,強(qiáng)化對分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理活動的監(jiān)控,由總部直接向分支機(jī)構(gòu)委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管的制度。 分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管由總部選派，向部負(fù)責(zé),財務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均由總部負(fù)責(zé)。 分支機(jī)構(gòu)財務(wù)部門作為總部務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理工作，參與分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營決策，執(zhí)行總部制定的統(tǒng)一財務(wù)制度，并接受總部的考評。管控模式金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控

17、股公司目的不區(qū)分業(yè)務(wù)的企業(yè)收益最大化追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略單位的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值產(chǎn)業(yè)選擇多為上市公司，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇,無核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)總部精簡,多為財務(wù)管理人員不從事業(yè)務(wù)經(jīng)營經(jīng)營公司主業(yè),人員多母子公司關(guān)系不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、密切控制方式通過資本運營手段對被控子公司指導(dǎo)、監(jiān)控利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營活動行政手段優(yōu)點決策與執(zhí)行分開、產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開主業(yè)受到充分重視；多元業(yè)務(wù)易被忽視舉例三菱、摩根、洛克非勒日立、豐田、松下、東芝IBM、AT&T多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營

18、業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重公司領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度公司分權(quán)制度公司領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)管控戰(zhàn)略管控運營管控管控模式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)管理模式選擇的主要要素集團(tuán)公司控制管理控制財務(wù)控制內(nèi)部審計戰(zhàn)略控制人事任免培訓(xùn)激勵經(jīng)營計劃股權(quán)控制全面預(yù)算資金集中財務(wù)委派內(nèi)部控制業(yè)績考評財務(wù)審計管理審計績效審計會計控制會計制度財務(wù)報告 如何實施全面預(yù)算管理誤區(qū)分析形式上的預(yù)算視為財務(wù)任務(wù)編制方法模式化預(yù)算準(zhǔn)確急于求成按領(lǐng)導(dǎo)意圖報預(yù)算預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)節(jié)約以不變應(yīng)萬變 如何實施資金集中管理職能具體內(nèi)容籌集資金（蓄水池效應(yīng)）從集團(tuán)內(nèi)部采用集中結(jié)算方式，把暫時留存和閑置的資金

19、集中起來，統(tǒng)籌使用；統(tǒng)一對外向金融機(jī)構(gòu)融資。資金運作（內(nèi)部銀行效應(yīng)）安排內(nèi)部貸款使用；監(jiān)督內(nèi)部資金的使用；建立動態(tài)資金平衡機(jī)制；考核資金使用情況。資金回籠監(jiān)控資金及時回籠，保證資金良性循環(huán)。收支兩條線的管理 1.各公司在銀行分別開設(shè)收入和支出帳戶。 2.收入帳戶資金來源為銷售回款、上級撥款、銀行貸款和其他收入；其款項的支出僅限于公司調(diào)度款項及支出撥款；資金由銀行自動劃撥到中心在銀行的開戶行。 3.支出帳戶資金僅來源于中心的下?lián)芸睿渲С霭ú少?、工資、稅款等各公司的支出項目。 4. 由于公司營銷網(wǎng)絡(luò)資金帳戶地域分散，短時間內(nèi)不易調(diào)整到同一銀行，可先將各銷售分公司的帳戶設(shè)在合作行，并與全公司資金

20、結(jié)算系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)運行。 5.企業(yè)資金調(diào)撥堅持專人密碼操作、權(quán)限設(shè)定原則，并于資金調(diào)撥權(quán)限相對應(yīng)。 如何實施企業(yè)績效考核績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注未來的績效戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即

21、使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。股東客戶員工 社會責(zé)任企業(yè)價值最大化學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標(biāo)例如：故障率經(jīng)營周期率合格率返工率客戶類指標(biāo) 指標(biāo)公司采購生產(chǎn)銷售服務(wù)人事財務(wù)財務(wù)指標(biāo)銷售收入經(jīng)營活動現(xiàn)金流權(quán)益利潤率毛利率凈利潤可控制費用等客戶指標(biāo)市場占有率客戶滿意度客戶投訴顧客利潤部門配合等 指標(biāo)公司采購生產(chǎn)銷售服務(wù)人事財務(wù)營運指標(biāo)產(chǎn)品合格率產(chǎn)品質(zhì)

22、量產(chǎn)品品種設(shè)施利用率設(shè)備故障等主要任務(wù)完成創(chuàng)新指標(biāo)新品種收入員工滿意度員工培訓(xùn)人均收入經(jīng)營創(chuàng)新制度建設(shè)和落實預(yù)算準(zhǔn)確率 員工滿意度包括哪些方面： 對工作背景的滿意程度。其中包括： (1)工作空間質(zhì)量：對工作場所的物理條件、企業(yè)所處地區(qū)環(huán)境的滿意程度； (2)工作作息制度：合理的上、下班時間、加班制度等； (3)工作配備齊全度：工作必需的條件、設(shè)備及其它資源是否配備齊全、夠用； (4)工資及福利滿意度：對工資、獎金、福利、保險、假期等的滿意程度。 對工作群體的滿意程度。其中包括： (1)合作和諧度：上級的信任、支持、指導(dǎo)，同事的相互了解和理解，以及下屬領(lǐng)會意圖、完成任務(wù)情況； (2)信息開放度：

23、信息渠道暢通，信息的傳播準(zhǔn)確高效等。 對企業(yè)的滿意程度。其中包括： (1)企業(yè)了解度：對企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略政策的理解和認(rèn)同程度； (2)組織參與感：意見和建議得到重視，參加決策等 如何實施企業(yè)內(nèi)部審計項目內(nèi) 容概念組織內(nèi)部的一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經(jīng)營活動以及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性來促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織董事會中的審計委員會，內(nèi)部審計部及審計人員（獨立性）。對象財政財務(wù)收支的合法合規(guī)性（財務(wù)審計）；業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的效率效果（經(jīng)營審計）；管理制度和管理活動恰當(dāng)性和有效性（管理審計）程序和方法規(guī)劃、實施、報告和后續(xù)審計。符合性測試和實質(zhì)性測試。職能檢查、鑒證

24、、評價和建設(shè)等職能。主要職責(zé) 對本單位及所屬單位的財政收支、財務(wù)收支及其有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計 對本單位及所屬單位預(yù)算內(nèi)外資金的管理和使用進(jìn)行審計 對本單位內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及所屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計 對本單位及所屬單位的固定資產(chǎn)投資項目進(jìn)行審計 對本單位及所屬單位的內(nèi)控制度健全性和有效性以及風(fēng)險管理進(jìn)行審計 對本單位及所屬單位的經(jīng)濟(jì)管理和效益情況進(jìn)行審計 內(nèi)部審計部門:審計基本方法審計具體方法1.符合性測試通過一定的審計方法，測試被審單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與相關(guān)的內(nèi)部控制制度的符合程度（內(nèi)部控制健全性和實施的有效性），以確定實質(zhì)性測試的性質(zhì)、范圍和時間。2.實質(zhì)性測試在符合性測試的基礎(chǔ)上，運用檢查、監(jiān)

25、盤、觀察、查詢、函證、計算、分析性復(fù)核等方法，對被審單位會計報表項目金額進(jìn)行測試，以確定會計報表的合法性、公允性和一貫性。1.監(jiān)盤：現(xiàn)場監(jiān)督各種實物資產(chǎn)、現(xiàn)金、有價證券的盤點，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)某椴椤?.查詢及函證：以書面或口頭詢問的方式獲取審計證據(jù)。3.計算：對有關(guān)憑證、帳簿、報表中的數(shù)據(jù)進(jìn)行驗算或另行計算。4.觀察：在現(xiàn)場對有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動、管理狀況、實物保管等情況進(jìn)行查看和調(diào)查。5.檢查：對會計記錄和其他書面資料可靠程度進(jìn)行審閱和復(fù)核。6.分析性復(fù)核：通過對數(shù)據(jù)的比較和研究進(jìn)行實質(zhì)性測試（如比較分析、比率分析、趨勢分析）。資產(chǎn)審計方法和重點關(guān)注問題資產(chǎn)項目審計重點貨幣資金盤點現(xiàn)金、審查銀行調(diào)節(jié)表（

26、真實性）；抽查大額或異常收支業(yè)務(wù)（合規(guī)性）；審查外幣折算金額。應(yīng)收帳款帳齡分析；抽查大額或異常的帳戶；函證；審查壞帳核算其他應(yīng)收款關(guān)注異常應(yīng)收款項。存貨觀察盤點，重點抽點；存貨計價的測試；抽查收發(fā)存業(yè)務(wù)；審查存貨跌價損失、盤虧的核算。待攤費用抽查大額待攤費用憑證；審查受益期和攤銷額是否正確。長期投資審查投資協(xié)議；檢查對外投資是否超凈資產(chǎn)的50；審查投資增減變動和收益的核算；函證；審查可收回性。固定資產(chǎn)審查資產(chǎn)增減變動業(yè)務(wù)；實地觀察；驗證所有權(quán)；審查折舊計算；審查資產(chǎn)擔(dān)保抵押、租賃、保險、使用情況。無形資產(chǎn)審查無形資產(chǎn)的存在和所有權(quán)；審查無形資產(chǎn)的計價和攤銷。 損益項目審計重點收入審查收入確認(rèn)原

27、則是否符合規(guī)定；審查出口銷售是否合規(guī)；審查折扣、銷售退回業(yè)務(wù)有無異常；有無跨期收入。成本費用審查成本費用確認(rèn)原則是否符合規(guī)定；驗證銷售成本的計算是否正確；抽查異常和大額費用；有無跨期費用入帳等。營業(yè)外收支有無異常的收支業(yè)務(wù)。利潤分配審查利潤總額的計算是否正確；審查所得稅是否按規(guī)定計算；審查是否按規(guī)定計提盈余公積；審查應(yīng)付股利是否符合董事會決議等。收支審計方法和重點關(guān)注問題企業(yè)常見舞弊行為的發(fā)生 貪污公款、挪用資金、抽逃資金 通過關(guān)聯(lián)方交易轉(zhuǎn)移利益 采購環(huán)節(jié)吃回扣或利用應(yīng)付帳款舞弊 利用銷售折扣或折讓進(jìn)行舞弊 利用管理漏洞報銷各種費用 用找來的票據(jù)或偽造憑證報帳 不簽合同對外提供勞務(wù)，并進(jìn)行帳外

28、結(jié)算 提前或虛列收入，夸大利潤 少列或不列成本費用，夸大利潤 其他舞弊行為 2 .企業(yè)會計控制制度 內(nèi)部會計控制的具體內(nèi)容，一般說來我們可以將其分為基礎(chǔ)控制、紀(jì)律控制和實物控制。 基礎(chǔ)控制基礎(chǔ)控制，即通過基本的會計活動和會計程序來保證完整、準(zhǔn)確地記錄一切合法的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，及時發(fā)現(xiàn)處理過程和記錄中出現(xiàn)的錯誤。基礎(chǔ)控制是確保會計控制目標(biāo)實現(xiàn)的首要條件，是其他會計控制的基礎(chǔ)。主要包括：憑證控制、賬簿控制、報表控制和核對控制。 紀(jì)律控制是為保證基礎(chǔ)控制能充分發(fā)揮作用而進(jìn)行的控制，它主要包括內(nèi)部牽制和內(nèi)部稽核。 （1）內(nèi)部牽制。主要通過兩種方式實現(xiàn)：從縱向看，每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理都要經(jīng)過上、下級有關(guān)人員之手

29、，從而使下級受上級監(jiān)督，上級受下級制約；從橫向看，每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，從而使每個部門的工作或記錄受另一個部門的牽制。 （2）內(nèi)部稽核。內(nèi)部稽核包括由單位專設(shè)的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)進(jìn)行的內(nèi)部審計和由會計主管及會計人員進(jìn)行的內(nèi)部審核。 除了內(nèi)部牽制和內(nèi)部稽核外，紀(jì)律控制的內(nèi)容還包括來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、其他橫向職能部門及廣大職工的內(nèi)部監(jiān)督。實物控制是指為了保護(hù)企業(yè)實物資產(chǎn)的安全完整所進(jìn)行的控制。一般包括以下幾個方面的內(nèi)容： （1）建立嚴(yán)格的入庫、出庫手續(xù)。 （2）建立安全、科學(xué)的保管制度。其中，安全保管要求在選擇庫址、庫防設(shè)施、安全保衛(wèi)方面都要有相應(yīng)的制度；科學(xué)保管要求對財產(chǎn)

30、物資分門別類地存放在指定倉庫，并且進(jìn)行科學(xué)地編號，以便于發(fā)料、盤點。 （3）財產(chǎn)物資要實行永續(xù)盤存制，隨時在賬上反映出結(jié)存數(shù)額。 （4）建立完善的財產(chǎn)清查制度，妥善處理清查中發(fā)現(xiàn)的問題。 （5）建立健全檔案保管制度等。 廈門航空公司財務(wù)手冊： 第一級，即公司級的計劃財務(wù)手冊，該手冊對公司計劃統(tǒng)計管理、財務(wù)制度、會計制度、資產(chǎn)管理、合同管理、成本費用開支管理、收入結(jié)算管理、會計工作管理、財務(wù)監(jiān)督及財會人員管理等方面所應(yīng)遵循的基本制度、規(guī)定以及相應(yīng)的管理辦法、流程作了總括性的規(guī)定，是其他兩級手冊制定的基礎(chǔ)和依據(jù)； 第二級，即部門級的計劃財務(wù)部管理手冊，該手冊則主要闡述了財務(wù)部門主要工作職責(zé)，及各主

31、要崗位的工作流程； 第三級，即處室級的崗位業(yè)務(wù)手冊，該手冊是一、二級手冊的延伸、補(bǔ)充和細(xì)化。它以一、二級手冊為基礎(chǔ)，結(jié)合各崗位業(yè)務(wù)特點，總結(jié)以往的工作經(jīng)驗，詳細(xì)規(guī)定和說明每一個崗位、每一項財務(wù)工作的辦理程序、會計處理、工作臺帳、關(guān)聯(lián)信息、注意事項、經(jīng)驗教訓(xùn)和資料存放等內(nèi)容，并在使用的過程中根據(jù)業(yè)務(wù)變化及時修改和補(bǔ)充。主要針對企業(yè)在發(fā)展過程中會計核算與財務(wù)管理的無序性和低效性而設(shè)。解決企業(yè)中普遍存在的核算隨意、任意調(diào)節(jié)業(yè)績、財務(wù)控制與經(jīng)營效率矛盾沖突較大、財務(wù)流程不順暢、管理信息散亂或口徑不一致的問題，幫助管理層有效解決企業(yè)掌控問題、獲取決策信息支撐、提高執(zhí)行效率。全面財務(wù)規(guī)范體系以手冊的形式交

32、付，主要包括： 財務(wù)系統(tǒng)診斷報告與提升方案 財務(wù)組織手冊 會計核算手冊 財務(wù)管理制度手冊 財務(wù)管理流程手冊 管理報告手冊 納稅管理手冊 國內(nèi)某咨詢公司設(shè)計的財務(wù)手冊 3.基于流程的內(nèi)控制度流程特點 流程：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)，即一個或一系列連續(xù)的操作。輸入資源活動 關(guān)系輸出結(jié)果價值 控制目標(biāo)：會計控制和管理控制 內(nèi)部牽制：不相容職務(wù)分離 流程描述：活動、關(guān)系、記錄、責(zé)任人 （部門、崗位和角色）等 關(guān)鍵點：對控制起決定性的因素 控制方法：如、預(yù)算、審核、批準(zhǔn)、驗收、稽核、招標(biāo)等 控制目標(biāo)：保證現(xiàn)金的安全完整，現(xiàn)金收支的合法合規(guī)，現(xiàn)金收支平衡

33、 常見的舞弊行為： 設(shè)置“小金庫” 貪污公款 挪用資金 違規(guī)結(jié)算等貨幣資金控制 業(yè)務(wù)部門 會計主管 會計 稽核 出 納原始憑證審批審批收付記賬憑證原始憑證記賬憑證記賬憑證復(fù)核記賬原始憑證明細(xì)賬記賬總賬核對現(xiàn)金日記賬清點現(xiàn)金結(jié)存表現(xiàn)金送存薄原始憑證 業(yè)務(wù)部門 會計 稽核 會計主管 出 納原始憑證審批審核對帳記賬憑證原始憑證結(jié)算憑證結(jié)算憑證結(jié)算復(fù)核原始憑證記賬記賬結(jié)算登記薄審核余額調(diào)節(jié)表銀行對帳員銀行日記賬明細(xì)賬總賬復(fù)核否開始審批在報銷單據(jù)上簽字預(yù)算內(nèi)預(yù)算外審核報銷明細(xì)賬及總賬現(xiàn)金/銀行/日記賬會計報表審核費用總表審定蓋章認(rèn)可報送結(jié)束編制憑證費用發(fā)生審批否是付款財務(wù)總監(jiān)出 納各部門總經(jīng)理審批否財務(wù)

34、部會 計 會計與出納分開，錢帳分管 收付款以經(jīng)批準(zhǔn)的、合法和真實的原始憑證為依據(jù)，并加強(qiáng)審核 控制現(xiàn)金使用范圍，大額采用轉(zhuǎn)帳結(jié)算 票據(jù)編號，專人管理，印章保管和牽制 控制帳外現(xiàn)金 銀行存款定期對帳，并編制余額調(diào)節(jié)表，落實未達(dá)帳項（調(diào)節(jié)表由出納以外人員編制） 每日清點現(xiàn)金，核對帳目 資金集中管理和現(xiàn)金收支預(yù)算關(guān)鍵控制點： 控制目標(biāo)：按時、按量、按質(zhì)和按價辦理財務(wù)業(yè)務(wù)，防止錯弊行為發(fā)生。 常見的問題： 盲目采購或采購不及時 質(zhì)次價高，吃回扣 貨到后付款記錄不及時 利用應(yīng)付帳款舞弊等采購控制采購任務(wù)列表三家以上有資格供應(yīng)商比質(zhì)比價擴(kuò)大范圍詢價供應(yīng)商分配表通過表格形式和圖形形式對若干家潛在供應(yīng)商的質(zhì)、

35、價對比，選擇供應(yīng)商 YESNO 請購、供應(yīng)商選擇、采購、驗收和結(jié)算職務(wù)分開 編制采購計劃，按計劃和程序辦理采購申請 招投標(biāo)制度，經(jīng)過貨比三家選擇供應(yīng)商 簽訂和審核購貨合同 按采購計劃和請購單辦理采購 加強(qiáng)貨物或勞務(wù)驗收 將票據(jù)與合同核對無誤后辦理結(jié)算 應(yīng)付帳款明細(xì)帳與總帳的核對等關(guān)鍵控制點：生產(chǎn)控制常見問題:產(chǎn)供銷脫節(jié)，協(xié)同性差產(chǎn)品質(zhì)量差，廢品率高 現(xiàn)場管理亂，帳實不符 成本計算錯誤和成本失控 控制目標(biāo):按量、按時、按質(zhì)、安全生產(chǎn)，不斷降低成本 MRP(物料需求計劃）主生產(chǎn)計劃 （MPS）物料需求計劃 （MRP）預(yù)測其它需求合同 MRP要回答的四個問題1、要生產(chǎn)什么？2、要用到什么？3、已經(jīng)有

36、了什么？4、還缺什么？什么時候下達(dá)計劃？產(chǎn)品信息（物料清單）采購計劃加工計劃 MRPII（制造資源計劃） 產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃可行？可行？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃經(jīng)營規(guī)劃可行？采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計業(yè)績評價資源清單合同預(yù)測其它需求供應(yīng)商信息銷售與運作計劃應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳庫存信息物料清單工作中心工藝路線客戶信息成本中心會計科目決策層 計劃層 執(zhí)行控制層宏觀微觀領(lǐng)導(dǎo)市場計劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財務(wù)財務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)物料系統(tǒng)可行？可行？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè) 在MRP基礎(chǔ)上增加的內(nèi)容 財務(wù)控制資金占用、庫存物料的價值、在產(chǎn)品成本、

37、費用支出、現(xiàn)金收支等信息隨時掌握和查詢 經(jīng)營規(guī)劃以貨幣或金額表示；企業(yè)的總體目標(biāo)；其它各層計劃依據(jù)；其它各層計劃是對它的細(xì)化 銷售與運作劃 根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃制定的產(chǎn)品系列生產(chǎn)大綱 產(chǎn)品成本的計劃與控制對總體目標(biāo)計劃與控制成本企業(yè)內(nèi)部整體管理 編制生產(chǎn)計劃，并按計劃組織生產(chǎn) 建立消耗定額，編制生產(chǎn)預(yù)算，并按預(yù)算控制成本 發(fā)料與保管、保管與記錄、驗收與保管及記帳人員分開 實行投入產(chǎn)出和產(chǎn)品質(zhì)量控制 建立健全生產(chǎn)原始記錄和統(tǒng)計制度 加強(qiáng)在產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品的實物收發(fā)存管理 加強(qiáng)成本核算、控制和分析制度 成本控制創(chuàng)新和MRP2的應(yīng)用 計劃層次計劃頻率計劃約束條件計劃展望期計劃涉及的人員計劃的細(xì)節(jié)經(jīng)營計劃

38、年市場環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃中長期計劃15年董事會、高級管理人員、中層干部（1）工廠的選址或擴(kuò)大設(shè)備投資（2）投資、融資計劃生產(chǎn)計劃月把銷售收入落實到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種年度，約12年生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)管理人員（1）加工能力的獲得（2）采購提前期的物料采購（3）勞動力需求（4）綜合庫存計劃主生產(chǎn)計劃、粗能力計劃周月產(chǎn)品項目層的預(yù)測及訂單數(shù)目季度，112月生產(chǎn)副廠長、計劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場人員（1）訂單數(shù)量的確定（2）物資采購計劃（3）能力水平及負(fù)荷計劃物料需求計劃、詳細(xì)能力計劃天周物料庫存水平、采購提前期、加工提前期月度周130天主生產(chǎn)計劃員、設(shè)備科長、車間主任（1）依BOM分解物料

39、需求（2）依工藝路線等分解詳細(xì)能力計劃采購計劃、生產(chǎn)加工計劃周月或天周訂單完工期、采購提前期、加工提前期天周17天或天月130天車間調(diào)度員、采購員、班組長、車間主任、采購科長（1）生產(chǎn)排程和完工時間（2）采購發(fā)出及收貨時間 MRPII計劃層次分析質(zhì)量水平質(zhì)量成本質(zhì)量改進(jìn)區(qū)內(nèi)部和外部損失大于70%，預(yù)防成本小于10%質(zhì)量適宜區(qū)內(nèi)部和外部損失占50%，預(yù)防成本占10%質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)部和外部損失小于40%，預(yù)防鑒定成本大于50%改進(jìn)區(qū)：應(yīng)增加預(yù)防成本和鑒定成本適宜區(qū)：預(yù)防成本鑒定成本損失成本過程區(qū)：預(yù)防成本鑒定成本大于損失成本收集質(zhì)量成本數(shù)據(jù)歸入質(zhì)量成本科目分析質(zhì)量成本原因質(zhì)量成本源歸集擬定糾正和預(yù)防

40、措施操作：質(zhì)量和財務(wù)部門依據(jù)：質(zhì)量成本記錄操作：質(zhì)量和財務(wù)部門依據(jù)：質(zhì)量成本科目操作：質(zhì)量部門依據(jù)：質(zhì)量成本記錄和管理體系文件操作：質(zhì)量和有關(guān)部門依據(jù)：責(zé)任歸集明細(xì)表操作：質(zhì)量和責(zé)任部門依據(jù)：質(zhì)量成本分析報告 控制目標(biāo)：促進(jìn)銷售增長、加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)，減少壞帳損失 常見問題： 盲目賒銷，形成大量呆帳 要賬不及時、不力，造成壞帳應(yīng)收帳款控制客戶資信管理制度（事前管理）賒銷業(yè)務(wù)管理制度（事中管理）應(yīng)收帳款管理制度（事后管理）控制環(huán)節(jié)主要措施管理制度獲取訂單客戶開發(fā)訂單審批發(fā)貨管理到期收款追收欠款1 資信調(diào)查2 信用評估3 信用政策4 信用額度5 帳齡控制6 收帳政策7 債權(quán)評估步驟時間聯(lián)系方法催賬

41、形式1.提醒客戶逾期一天傳真禮貌提示2.提醒客戶后第四天傳真再度提示3.了解問題后第四天電話了解問題4.正式催帳后第四天傳真顯示證據(jù)5.嚴(yán)肅通知后第四天傳真嚴(yán)肅通知6.正式催帳后第四天傳真顯示證據(jù)7.壓迫客戶談話與6同一天通話或拜訪表示不滿8.經(jīng)理對話后三天電話催帳級別升高9.經(jīng)理對話后三天電話最后一次通話10.最后通知后三天掛號信最后通知11.委托追帳一周后委托與代理簽約12.法律訴訟半年后委托法律行動固定資產(chǎn)控制投資規(guī)劃資本預(yù)算報廢清理計提折舊資產(chǎn)計價工程施工購買安裝維修保養(yǎng)清查盤點環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點職務(wù)分離使用與采購，請購與審批，資本預(yù)算編制與復(fù)核及審批，驗收與采購、承建、付款，使用或保管與

42、記帳，盤點與監(jiān)盤等分離資本預(yù)算在可行性研究的基礎(chǔ)上編制資本預(yù)算，以資本預(yù)算控制固定資產(chǎn)購建。取得控制招投標(biāo)、合同審核和驗收制度等。記錄入帳分類記錄，正確計價，定期對帳等。維修保養(yǎng)專門機(jī)構(gòu)、明確職責(zé)、維修計劃、定期檢查、維修記錄等。折舊計算折舊規(guī)定、參數(shù)估計和復(fù)核等。盤點制度定期盤點、盤點記錄和對帳、盤盈或盤虧處理等。報廢清理報廢清理申請、審批、記錄和檢查等。開始選擇投資項目咨詢調(diào)查洽談意向制定具體計劃下達(dá)計劃評估報告結(jié)束審核是編制投資項目建議書執(zhí)行投資主管財務(wù)經(jīng)理董事會投資專員經(jīng)理層安排執(zhí)行審議審批是是否否項目驗收參與驗收可行是否投資控制 項目可行性研究的基本內(nèi)容可概括為三部分： 第一部分是市

43、場調(diào)查和預(yù)測，說明項目建設(shè)的“市場可行性”。 第二部分是建設(shè)條件和技術(shù)方案，說明項目在技術(shù)和環(huán)境上的“可行性”。 第三部分是經(jīng)濟(jì)效益的分析與評價，這是可行性研究的核心，說明項目在經(jīng)濟(jì)上的合理性。可行性研究就是主要從這三個方面對項目進(jìn)行優(yōu)化研究，并為投資決策提供依據(jù)的。融資控制開 始編制籌資計劃審批審議執(zhí)行籌資計劃賬務(wù)處理編制籌資分析報告提出籌資業(yè)務(wù)管理建議籌資考核結(jié)束融資主管經(jīng)理層董事會籌資專員財務(wù)經(jīng)理審核審批審議審核因素分析融資規(guī)模資金需要量預(yù)測：項目預(yù)測、經(jīng)營資金預(yù)測融資時間根據(jù)融資用途和風(fēng)險性確定融資期限（長短期融資比例）多元化融資發(fā)行股票、直接吸收股本、發(fā)行債券、銀行貸款、融資租賃、商

44、業(yè)信用等資本結(jié)構(gòu)長期負(fù)債與股東權(quán)益的比例關(guān)系。資金成本資金成本包括資金籌集費用（發(fā)行手續(xù)費、但保費等）和資金占用費（股利和利息等）。加權(quán)平均資金成本最低。融資收益與融資成本的比較融資風(fēng)險決策風(fēng)險、流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、違約風(fēng)險、違規(guī)風(fēng)險等控制權(quán)謹(jǐn)慎放棄控制權(quán)研發(fā)控制 （1）項目可行性研究和計劃：在進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研和立項之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作，調(diào)研內(nèi)容至少應(yīng)當(dāng)包括：市場可行性調(diào)研、技術(shù)可行性調(diào)研、經(jīng)濟(jì)及成本可行性調(diào)研、知識產(chǎn)權(quán)調(diào)研。完整的項目計劃應(yīng)當(dāng)包括一下內(nèi)容：清晰的目標(biāo)、資源、成本、質(zhì)量、時間進(jìn)度、完成標(biāo)志、任務(wù)名稱、層次及其分解、上層任務(wù)的約束、下層任務(wù)的配合、 階段里程碑。 （

45、2）團(tuán)隊組建 ：“有什么樣的開發(fā)團(tuán)隊，就有什么樣的新產(chǎn)品。許多項目最終的失敗，就是由于項目缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo)，沒有得到高層管理者的支持，團(tuán)隊協(xié)作不力等人力資源因素造成的。 （3）溝通管理 ：除了企業(yè)要制定好溝通計劃安排，定期根據(jù)項目各相關(guān)利益主體的信息需求、溝通的要求進(jìn)行進(jìn)度交流、績效報告和信息處理以外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視與客戶的溝通。產(chǎn)品的最終使用者和評價者是客戶，不論它是一家企業(yè)，還是廣大的消費者，保持有效的溝通渠道，是保證項目按正確方向行進(jìn)的有效方法。 （4）時間管理： 時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，也稱為進(jìn)度管理，它對于項目進(jìn)展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作

46、排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)。 （5）成本控制，并不僅限于現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，事實上企業(yè)的成本包括了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分。我們在關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的同時，還應(yīng)把目光放得更高一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是從整體出發(fā)，全面控制成本的關(guān)鍵。 （6）風(fēng)險管理： 風(fēng)險識別后，我們就應(yīng)當(dāng)考慮這種不確定性會導(dǎo)致的后果。然后，企業(yè)就可以為各種情況制定應(yīng)對措施。根據(jù)項目風(fēng)險特性、項目組織抗風(fēng)險能力、可供選擇的風(fēng)險應(yīng)對措施和辦法、機(jī)遇和威脅等因素，采用購買保險、制定應(yīng)急計劃、

47、從外部獲取各種資源、設(shè)立應(yīng)急的不可預(yù)見費用、制定可代替的項目總體方案或具體實施方案等。 在價值工程中，價值的定義為 式中V價值（Value Idex）；F功能評價值（Function Worthy）；C總成本（Total Cost）。 VF/C 功能：功能可解釋為功用、作用、效能、用途、目的等等。對于一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途、產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。 成本：是指實現(xiàn)功能所支付的全部費用。 價值：反映了功能和成本的關(guān)系。 價值工程：以最低的全生命周期成本，為確實達(dá)成必需的功能，對產(chǎn)品或服務(wù)所傾注的組織的努力。價值功能成本降低成本型功能提高型混

48、合型相對型功能不變，成本降低功能提高，成本不變功能提高，成本降低功能提高，成本上升 功能構(gòu)成功能系數(shù)目標(biāo)成本實際成本價值系數(shù)成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-97.60.2006809000.782200.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合計134003500100價值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系數(shù)成本系數(shù)為實際成本構(gòu)成比重 功能構(gòu)成功能系數(shù)目標(biāo)成本實際成本價值系數(shù)成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-97.60.2006809000.7822

49、00.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合計134003500100價值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系數(shù)成本系數(shù)為實際成本構(gòu)成比重目 錄 企業(yè)內(nèi)控原理及面臨的問題 企業(yè)內(nèi)部控制制度及其實施 企業(yè)內(nèi)控制度評價和設(shè)計 企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范機(jī)制 1.企業(yè)風(fēng)險管理概述風(fēng)險特征 風(fēng)險是企業(yè)在組織經(jīng)營管理活動過程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理活動具有不確定性，從而使企業(yè)蒙受損失的可能性。 風(fēng)險的特點： 客觀存在 不確定性 復(fù)雜性（直接或間接引起） 可以測量 風(fēng)險與收益對等風(fēng)險分類 根據(jù)風(fēng)險對目標(biāo)的實質(zhì)影響，可分為純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險。純粹風(fēng)險是指只能帶來危

50、害和損失的純粹風(fēng)險。投機(jī)風(fēng)險指既可能帶來損失又可能帶來收益或有利于目標(biāo)的機(jī)會風(fēng)險。 根據(jù)風(fēng)險的發(fā)生要素分為：環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、客戶風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、法律風(fēng)險、政策風(fēng)險、人員風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險（融資、投資、并購、盈利、外匯、納稅等）等。 根據(jù)風(fēng)險損失的后果分為人身風(fēng)險、財產(chǎn)風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險和信用風(fēng)險。 根據(jù)財務(wù)風(fēng)險的來源可以將其劃分為：（1）籌資風(fēng)險：由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財務(wù)成果帶來的不確定性（2）投資風(fēng)險：企業(yè)投入一定資金后，因市場需求變化而影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險。 （3）盈利風(fēng)險：贏利模式、銷售增長和成本控制的不確定性。 （4）現(xiàn)金流量風(fēng)險：企業(yè)現(xiàn)金流出與

51、現(xiàn)金流入在時間上不一致所形成的風(fēng)險。（5）外匯風(fēng)險：由于匯率變動引起的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。 （6）納稅風(fēng)險：由于納稅管理問題引起的違法風(fēng)險或增加稅負(fù)的風(fēng)險。風(fēng)險成本 風(fēng)險成本是指由于風(fēng)險的存在和風(fēng)險事故發(fā)生后人們所必須支出的費用和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益的減少。 風(fēng)險成本一般分為三類： 第一，風(fēng)險損失的實際成本。風(fēng)險損失的實際成本由風(fēng)險造成的直接損失成本和間接損失成本共同構(gòu)成。 第二，風(fēng)險損失的無形成本。 第三，預(yù)防或控制風(fēng)險損失的成本。為預(yù)防和控制風(fēng)險損失，必須采取各種措施而支付的費用費。管理模式比較項目傳統(tǒng)模式新模式集中度分散的：以部門/職務(wù)為單位進(jìn)行風(fēng)險管理（會計、財務(wù)和內(nèi)審部門負(fù)責(zé)）一體化

52、：在高層的參與下，各部門進(jìn)行風(fēng)險管理協(xié)調(diào)；各職務(wù)把風(fēng)險管理作為自己的職責(zé)。連續(xù)性非連續(xù)的：只有當(dāng)經(jīng)理認(rèn)為必要時才進(jìn)行風(fēng)險管理連續(xù)的：風(fēng)險管理應(yīng)該是一個連續(xù)不斷的、每時每刻都要進(jìn)行的工作。范圍小范圍、局部性的：主要是可保性和財務(wù)風(fēng)險）大視野、全方位的：把所有風(fēng)險和機(jī)會都考慮進(jìn)去。風(fēng)險管理體系 COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架于2004年4月由美國COSO委員會正式頒布。COSO委員會認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項，并在其風(fēng)險容納量范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。 （

53、1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風(fēng)格，它確定了組織人員如何看待和處理風(fēng)險的基礎(chǔ)，是其它要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險偏好、董事會、誠實度和道德價值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實務(wù)、權(quán)責(zé)分配。（2）目標(biāo)設(shè)定。在管理層辨別影響其目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項之前，必須有目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理要求管理層設(shè)定目標(biāo)，選擇的目標(biāo)需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風(fēng)險偏好相一致。 （3）事項識別。即識別那些影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部事項，并區(qū)分為風(fēng)險和機(jī)會。機(jī)會將被考慮進(jìn)管理層的戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定過程中。 （4）風(fēng)險評估。必須對風(fēng)險加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險

54、應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)對固有風(fēng)險和殘存風(fēng)險加以評估。（5）風(fēng)險應(yīng)對。管理層應(yīng)在不同的風(fēng)險應(yīng)對（包括回避、接受、降低、分擔(dān)風(fēng)險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風(fēng)險容忍度和風(fēng)險偏好相一致的行動。（6）控制活動。應(yīng)建立相關(guān)的政策和程序，以確保風(fēng)險應(yīng)對策略得到有效的執(zhí)行?？刂苹顒油ǔ０▋蓚€要素：確定應(yīng)從事何種活動的政策、執(zhí)行政策的程序。（7）信息與溝通。應(yīng)當(dāng)按照特定的格式和時間框架來識別、捕捉相關(guān)信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責(zé)。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。（8）監(jiān)控。整個企業(yè)風(fēng)險管理都應(yīng)當(dāng)加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過持續(xù)性的管理活

55、動、單獨評價或者二者同時來實現(xiàn)。董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理風(fēng)險管理執(zhí)委會各部門支持部門部門部門分支分支分支法律部門內(nèi)審部門風(fēng)險主管風(fēng)險管理部風(fēng)險管理組織 2.企業(yè)風(fēng)險管理過程風(fēng)險識別 對企業(yè)存在的風(fēng)險有無進(jìn)行判斷，對尚未顯現(xiàn)的處于潛在狀態(tài)的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的歸類和辨別。 環(huán)境風(fēng)險（經(jīng)濟(jì)周期、市場競爭、政策調(diào)整、突發(fā)事件等） 決策風(fēng)險（信息、程序和方法等） 過程風(fēng)險（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客服、資金、人力資源等）項目風(fēng)險分析會計舞弊風(fēng)險（做假帳、挪用資金、貪污盜竊、抽逃資本、等）融資決策信息、程序和方法以及融資與投資平衡的風(fēng)險項目投資決策信息、程序和方法以及投資管理和投資回報的風(fēng)險并

56、購并購戰(zhàn)略、融資、操作、整合的風(fēng)險營運資金貨幣資金、存貨、應(yīng)收帳款和短期債務(wù)管理風(fēng)險盈利贏利模式、銷售增長、成本控制的風(fēng)險納稅納稅籌劃和違法的風(fēng)險風(fēng)險評估 運用一定的方法對企業(yè)發(fā)生風(fēng)險的可能性和結(jié)果的嚴(yán)重性等方面進(jìn)行估計和衡量。重要風(fēng)險關(guān)注風(fēng)險 規(guī)避退出會產(chǎn)生風(fēng)險的活動。風(fēng)險規(guī)避可能包括包括退出一條生產(chǎn)線、拒絕向一個新的地區(qū)市場拓展，或者賣掉一個分部。 降低采取措施降低風(fēng)險的可能性或影響，或者同時降低兩者。幾乎涉及各種日常的經(jīng)營決策。 轉(zhuǎn)移把風(fēng)險從一個實體轉(zhuǎn)移到另一個實體或共同分擔(dān)風(fēng)險。常見的技術(shù)包括購買保險、通過衍生品交易套期保值、外包某項業(yè)務(wù)等。 自留不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險的可能性或影響

57、。風(fēng)險應(yīng)對 風(fēng)險管理矩陣表序號風(fēng)險事項可能性影響程度重要性 控制風(fēng)險措施10.90.80.7220.80.20.1630.30.70.2140.20.30.0650.50.6 0.3風(fēng)險預(yù)警流動資產(chǎn)流動性強(qiáng)固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)長期投資流動性差流動負(fù)債流動性強(qiáng)長期負(fù)債投資者權(quán)益流動性差短期資金來源長期資金用途長期資金來源長期資金用途短期資金來源短期資金用途項目ABCD經(jīng)營活動現(xiàn)金正1000正100負(fù)200負(fù)100投資活動現(xiàn)金負(fù)8000正50負(fù)500負(fù)300籌資活動現(xiàn)金正90000負(fù)600正1000負(fù)500現(xiàn)金凈增加正2000負(fù)350正300負(fù)900指標(biāo)計算公式影響因素經(jīng)營安全率（預(yù)計銷售額保本銷售額）預(yù)計銷售額銷售增長、成本