儲(chǔ)能研發(fā)公司企業(yè)精神

1、泓域/儲(chǔ)能研發(fā)公司企業(yè)精神儲(chǔ)能研發(fā)公司企業(yè)精神目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114620036 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114620036 h 2 HYPERLINK l _Toc114620037 二、 品牌：品牌深入人心，獲取更高溢價(jià) PAGEREF _Toc114620037 h 3 HYPERLINK l _Toc114620038 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114620038 h 4 HYPERLINK l _Toc114620039 四、 企業(yè)文化的沖突 PAGEREF _Toc114620039 h 4

2、HYPERLINK l _Toc114620040 五、 企業(yè)文化的選擇與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc114620040 h 12 HYPERLINK l _Toc114620041 六、 企業(yè)文化的變革 PAGEREF _Toc114620041 h 16 HYPERLINK l _Toc114620042 七、 企業(yè)文化的整合 PAGEREF _Toc114620042 h 22 HYPERLINK l _Toc114620043 八、 企業(yè)倫理道德建設(shè)的原則與內(nèi)容 PAGEREF _Toc114620043 h 27 HYPERLINK l _Toc114620044 九、 建設(shè)新型的

3、企業(yè)倫理道德 PAGEREF _Toc114620044 h 33 HYPERLINK l _Toc114620045 十、 先進(jìn)企業(yè)的共同精神追求 PAGEREF _Toc114620045 h 36 HYPERLINK l _Toc114620046 十一、 企業(yè)精神企業(yè)文化的亮點(diǎn) PAGEREF _Toc114620046 h 41 HYPERLINK l _Toc114620047 十二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114620047 h 45 HYPERLINK l _Toc114620048 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc114620048 h 47 HYP

4、ERLINK l _Toc114620049 十四、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc114620049 h 60 HYPERLINK l _Toc114620050 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114620050 h 69 HYPERLINK l _Toc114620051 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114620051 h 69 HYPERLINK l _Toc114620052 1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114620052 h 69 HYPERLINK l _Toc114620053 公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)

5、服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。 PAGEREF _Toc114620053 h 69產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國(guó)制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃為引領(lǐng)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)強(qiáng)縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基地。以開(kāi)發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺(tái)，以項(xiàng)目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭(zhēng)全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達(dá)到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達(dá)到9%以上。（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完

6、善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅(jiān)持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新的支撐。力爭(zhēng)到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)到30%以上。品牌：品牌深入人心，獲取更高溢價(jià)便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品作為消費(fèi)電子產(chǎn)品，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的初始認(rèn)知依賴于其品牌形象。便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品具備消費(fèi)品屬

7、性，當(dāng)前行業(yè)整體滲透率較低，產(chǎn)品單價(jià)較高，尚屬于小眾高端產(chǎn)品，消費(fèi)者在選擇時(shí)看重產(chǎn)品品牌，且消費(fèi)群體收入相對(duì)較高，對(duì)于價(jià)格的敏感程度相對(duì)較低。知名消費(fèi)電子行業(yè)專業(yè)品牌的樹(shù)立建立在其出色的產(chǎn)品研發(fā)能力、質(zhì)量管控能力與市場(chǎng)營(yíng)銷能力之上，需要在研發(fā)、品控、品牌營(yíng)銷上的持續(xù)投入，具有一定壁壘。同時(shí)，由于便攜儲(chǔ)能產(chǎn)品能輸出超過(guò)安全電壓的交流電，消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品時(shí)會(huì)更注重品牌對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量安全的背書(shū)。因此，對(duì)新進(jìn)入者而言，便攜儲(chǔ)能行業(yè)具有較高的品牌壁壘。企業(yè)通過(guò)打造自主品牌，在消費(fèi)者群體中深入人心，獲得更高產(chǎn)品溢價(jià)。比如德蘭明海建設(shè)自主品牌“BLUETTI”，2021年4月，公司的自營(yíng)網(wǎng)站在美國(guó)強(qiáng)勢(shì)上線，迅速

8、幫德蘭明海贏得客戶和品牌追隨者。德蘭明海還通過(guò)建立社群、眾籌推廣，大幅降低新品推廣成本，同時(shí)觸達(dá)了更多潛在的消費(fèi)者，加速了其品牌BLUETTI在海外的滲透。在亞馬遜便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品銷量榜單中，前十名產(chǎn)品的度電成本在608-1386$/kWh之間不等，德蘭明海旗下品牌BLUETTI的產(chǎn)品位于第四名，容量為268Wh，度電成本為1116$/kWh，價(jià)格處于中上等水平，擁有較強(qiáng)的品牌溢價(jià)能力。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資

9、金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化的沖突（一）企業(yè)文化沖突的含義企業(yè)文化沖突是指企業(yè)文化發(fā)展過(guò)程中不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生的撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化沖突的產(chǎn)生主要是由不同文化體所持有的基本價(jià)值觀之間的懸殊造成的。企業(yè)文化在傳播過(guò)程中，沖突是不可避免的，而且正是由于企業(yè)文化沖突的存在，才推動(dòng)了企業(yè)文化的進(jìn)步；如果企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有文化沖突，靜如死水，企業(yè)文化多半已進(jìn)入衰退期，這樣的企業(yè)文化沒(méi)有生命力，遲早要被淘汰。企業(yè)文化沖突的結(jié)果，或是融合不同質(zhì)的文化，使企業(yè)文化得到豐富和發(fā)展，或是改變企業(yè)文化特質(zhì)，使原有的企業(yè)文化完全為一種新文化

10、所取代。企業(yè)文化沖突包含因不同類型、不同模式、不同行業(yè)、不同民族、不同國(guó)家和地區(qū)、不同歷史階段的企業(yè)文化體之間的差異而造成的跨文化沖突，也包含企業(yè)文化體內(nèi)部的文化沖突。以下主要分析企業(yè)文化體內(nèi)部的文化沖突。（二）企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)形式企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)形式主要有兩種，即主流文化與亞文化的沖突和整體文化與個(gè)體文化的沖突。1、主流文化與亞文化的沖突這種沖突是指企業(yè)居于核心地位的、正統(tǒng)的文化與處于非核心地位的、非正統(tǒng)的文化之間的沖突。這種文化沖突有兩種性質(zhì)或兩種可能：價(jià)值觀不同引起的正統(tǒng)與異端、新與舊之間的沖突與對(duì)立；整體與局部因利益、觀念或其他原因所引起的文化摩擦。企業(yè)內(nèi)部主流文化與亞文化的沖突與

11、對(duì)立，主要有這樣幾種情況：（1）由于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者的固執(zhí)己見(jiàn)、剛愎自用，或者由于企業(yè)文化環(huán)境發(fā)生巨變，致使企業(yè)主流文化變成病態(tài)文化。此時(shí)，企業(yè)主流文化必然與企業(yè)自發(fā)出現(xiàn)或存在著的代表健康、向上的亞文化發(fā)生沖突。企業(yè)主流文化往往拼命地壓制亞文化，阻止亞文化對(duì)企業(yè)主流文化的替代可能。這種企業(yè)文化沖突的解決，很難依賴正常的文化溝通和交流，一般只能靠以下方法解決：一是像美國(guó)福特公司的第三代亨利福特二世對(duì)其祖父亨利福特這位意志、信念都十分堅(jiān)強(qiáng)的創(chuàng)始人發(fā)動(dòng)“宮廷政變”那樣，通過(guò)迫使其：“退位”，重，建、重組企業(yè)文化，使企業(yè)亞文化轉(zhuǎn)換為企業(yè)主流文化。二是像日本三菱企業(yè)第二代繼承人對(duì)極富個(gè)性的創(chuàng)始人巖崎彌太郎

12、那樣，首先允諾遵守他的有關(guān)由家族領(lǐng)袖掌握公司全權(quán)的規(guī)定，但等他去世，則全面調(diào)整企業(yè)文化，重新確立企業(yè)主流文化。三是像德國(guó)西門(mén)子公司那樣，在企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)始人死后和企業(yè)陷入某種危機(jī)后，靠來(lái)自銀行或外界其他方面的壓力，來(lái)完成企業(yè)主、亞文化的轉(zhuǎn)換。四是像中國(guó)某些企業(yè)那樣，通過(guò)引進(jìn)外資或吸收其他資本，改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的辦法，來(lái)達(dá)到企業(yè)主、亞文化轉(zhuǎn)換的目的。（2）企業(yè)主流文化已發(fā)展到健全、高度成熟的階段，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性和排他性，但面對(duì)環(huán)境變化，這種文化正慢慢地失去優(yōu)勢(shì)；與此同時(shí)，有可能代表企業(yè)未來(lái)價(jià)值觀、未來(lái)文化范式的企業(yè)亞文化卻在一步步地發(fā)展壯大。這種新的企業(yè)亞文化的生長(zhǎng)，不可避免地會(huì)受到仍舊具有強(qiáng)大統(tǒng)

13、治力的企業(yè)主流文化的壓制、阻撓。這種文化上的沖突會(huì)通過(guò)主流文化和亞文化的代言人及其階層的語(yǔ)言、思想、行為上的交鋒而表現(xiàn)出來(lái)。這種沖突的具體解決方式，除采取上述第一種沖突的四種解決方式外，也可以采取并不那么劇烈的方式。例如，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)層的和平調(diào)整，利用一些重大事件進(jìn)行觀念更新，采用各種形式的研討溝通等方式，促使企業(yè)主流文化讓位于企業(yè)亞文化。不少成功的企業(yè)在其成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，都發(fā)生過(guò)或多次發(fā)生過(guò)這種調(diào)整，從而適時(shí)地變革了企業(yè)主流文化，使企業(yè)主流文化一直保持著先進(jìn)狀態(tài)。（3）企業(yè)主流文化已演變成為過(guò)時(shí)的、陳舊的、衰敗的文化，企業(yè)亞文化在企業(yè)陷入深深危機(jī)的情況下，仍舊沒(méi)有適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)擊敗企業(yè)主流文化，因?yàn)?/p>

14、企業(yè)整個(gè)大權(quán)仍舊掌握在舊有企業(yè)文化信奉者的手中。這種情況下的企業(yè)文化沖突往往直接通過(guò)企業(yè)的低效和衰敗的加速而表現(xiàn)出來(lái)。解決沖突的辦法往往是通過(guò)決策者的更迭或組織的變革，加速舊文化的解體和新文化的培植而實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)年美國(guó)克萊斯勒汽車公司作為美國(guó)排名第三的汽車大公司，曾有過(guò)值得驕傲的光榮歷史，尤其在生產(chǎn)與設(shè)計(jì)新車方面，有著走在市場(chǎng)前面的文化傳統(tǒng)。在雅科卡接管這家企業(yè)前，它不但丟掉了以往那些優(yōu)良傳統(tǒng)，而且出現(xiàn)了全面衰敗以致崩潰的跡象。雅科卡到來(lái)后，經(jīng)過(guò)大力整頓和一系列組織變革、管理創(chuàng)新，灌輸新的理念，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，才推動(dòng)企業(yè)文化向好的方向轉(zhuǎn)化，從而挽救了瀕于倒閉的企業(yè)。2、整體文化與個(gè)體文化的沖突優(yōu)秀

15、的或健康的企業(yè)文化是一種使企業(yè)整體意識(shí)與個(gè)體意識(shí)、整體道德與個(gè)體道德、整體行為與個(gè)體行為大體上保持和諧的文化。但這不等于說(shuō)優(yōu)秀的企業(yè)文化體從未有過(guò)企業(yè)整體文化與個(gè)體文化（指企業(yè)成員的文化信仰與行為方式）的沖突，也不等于說(shuō)它們總，是能夠輕而易舉地解決整體文化與個(gè)體文化間的沖突。事實(shí)上，無(wú)論是基于個(gè)人主義基礎(chǔ)）的西方企業(yè)文化，還是基于家族主義基礎(chǔ)的東方企業(yè)文化，均不可避免地存在著整體文化與個(gè)體文化之間的沖突。為什么會(huì)出現(xiàn)整體文化與個(gè)體文化的沖突呢？企業(yè)整體意識(shí)不是個(gè)體意識(shí)的簡(jiǎn)單集合，企業(yè)整體行為也不是個(gè)體行為的簡(jiǎn)單集合。由于個(gè)體文化的差異，在個(gè)體文化被企業(yè)整體文化整合的過(guò)程中，個(gè)體文化既存在著向整

16、體文化趨近，放棄固有的不合整體規(guī)范習(xí)慣的傾向，同時(shí)又有保持舊有習(xí)慣、繼續(xù)發(fā)展個(gè)性的傾向。即使在成熟的企業(yè)文化體中，整體文化與個(gè)體文化之間也不會(huì)高度和諧統(tǒng)一，也會(huì)有一定距離和沖突。企業(yè)整體與個(gè)體，之間的文化沖突是不可避免的。企業(yè)整體文化與個(gè)體文化之間的沖突有以下幾種情況：（1）由于企業(yè)與企業(yè)成員的文化背景不同或觀念更新速度不同所造成的沖突。東方社會(huì)由于長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)文明的影響，所形成的文化體系的基點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)體的依附性，忽視個(gè)體的創(chuàng)造性；強(qiáng)調(diào)整體的“內(nèi)聚”，忽視個(gè)體的“發(fā)散”；強(qiáng)調(diào)整體的至高無(wú)上，忽視個(gè)體的特殊價(jià)值；強(qiáng)調(diào)整體的權(quán)利，忽視個(gè)體的權(quán)利。這種文化傳統(tǒng)使得企業(yè)主管早已習(xí)慣于采用以犧牲個(gè)人價(jià)值為

17、代價(jià)換取企業(yè)價(jià)值最大化的方法。然而隨著社會(huì)的進(jìn)步，人的主體意識(shí)的覺(jué)醒，如果企業(yè)仍然堅(jiān)守著傳統(tǒng)的文化準(zhǔn)則，個(gè)體文化與整體文化間潛存著的一些矛盾就會(huì)爆發(fā)出來(lái)；如果企業(yè)成員有與企業(yè)完全不同的文化背景或過(guò)多地接受另一種文化的熏陶，這種沖突會(huì)更加激烈。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及勞動(dòng)力在世界各國(guó)流動(dòng)速度的加快，東方社會(huì)的企業(yè)文化在面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)主管們不得不思考通過(guò)變革企業(yè)文化和行為方式的途徑，適應(yīng)個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)和充分自由發(fā)展的需要，從而找到企業(yè)整體文化和個(gè)體文化新的結(jié)合點(diǎn)。西方企業(yè)文化是在個(gè)人主義基礎(chǔ)上形成的，隨著時(shí)代的進(jìn)步，它也面臨著另一種企業(yè)整體文化與個(gè)體文化的沖突。盡管個(gè)人主義文化的最高境界是利己利人，最低

18、境界是利己不損人，然而社會(huì)化大生產(chǎn)使人們?cè)絹?lái)越緊密地聯(lián)系在一起，要做到利己不損人越來(lái)越難了，常見(jiàn)的情況是損人利己。在這種情況下，個(gè)人主義的價(jià)值觀不得不向強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任感的東方集體主義價(jià)值觀靠攏。對(duì)它來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化變革的方向，是要放大整體價(jià)值，適度限制個(gè)體欲望的膨脹，在個(gè)體與整體之間找到一個(gè)適當(dāng)?shù)钠鹾宵c(diǎn)。（2）企業(yè)新員工在尚未熟悉企業(yè)整體文化、尚未被企業(yè)文化共同體認(rèn)同時(shí)的文化沖突。一般說(shuō)來(lái)，這種文化沖突只表現(xiàn)為新員工心理上的沖擊和失衡，通常的解決辦法多數(shù)是個(gè)體對(duì)整體的趨近和適應(yīng)。但在下述情況下，沖突性質(zhì)與解決方式是不同的。假若新員工代表更健康、更先進(jìn)的文化，其個(gè)體文化與企業(yè)整體文化的沖突實(shí)際上是健

19、康、先進(jìn)的文化與病態(tài)、落后的文化的沖突，而且如果這個(gè)個(gè)體非常強(qiáng)大，并被授予足夠的權(quán)力的話，他完全可以從根本上徹底改造舊有的企業(yè)整體文化，如張瑞敏最初對(duì)青島電冰箱廠的改造即是如此。（3）在同一個(gè)企業(yè)文化共同體內(nèi)，并非由于企業(yè)主導(dǎo)意識(shí)和觀念所致，而是由于利益要求造成的個(gè)體文化與整體文化的沖突。這種文化沖突可能是由于整體文化規(guī)范過(guò)于忽視個(gè)體利益所致，也可能是由于個(gè)體自我意識(shí)過(guò)度膨脹所致。若是前者，企業(yè)理應(yīng)調(diào)整其整體文化規(guī)范，給個(gè)體發(fā)展、自由并創(chuàng)造足夠多的余地，賦予他們足夠的權(quán)力；若是后者，企業(yè)或是可以通過(guò)黨、團(tuán)、工會(huì)或其他正式組織和非正式組織積極溝通，通過(guò)有效的文化傳播來(lái)解決這種沖突，或者干脆由個(gè)體

20、重新選擇（退職、流動(dòng)），甚至采取必要的懲罰措施，借以強(qiáng)化企業(yè)整體文化規(guī)范。（4）在同一個(gè)企業(yè)文化共同體內(nèi)，并非由于利害關(guān)系和利益矛盾，而是由于思想觀念和認(rèn)識(shí)原因造成的個(gè)體文化與整體文化的沖突。每一個(gè)企業(yè)成員都有自己的認(rèn)識(shí)角度和認(rèn)識(shí)能力，他們的知識(shí)儲(chǔ)備、知識(shí)結(jié)構(gòu)、情報(bào)來(lái)源、信息處理與變換能力與企業(yè)整體不可能完全一致。由于這一認(rèn)識(shí)上的差距，就可能導(dǎo)致兩種文化之間的沖突。例如，企業(yè)在作重大經(jīng)營(yíng)決策或管理變革時(shí)，往往謹(jǐn)慎小心，這從個(gè)體文化角度看，往往顯得保守，缺乏大刀闊斧、大膽開(kāi)拓的創(chuàng)新精神。這種文化沖突應(yīng)當(dāng)通過(guò)盡可能的信息共享，增加企業(yè)決策透明度，吸收民主參與討論等方法加以解決。（5）企業(yè)整體文化落

21、后、保守、陳舊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)活躍的、先進(jìn)的企業(yè)個(gè)體文化的需要，因而造成整體文化與個(gè)體文化的沖突。一般在社會(huì)劇烈變革、經(jīng)濟(jì)迅速上升階段，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種文化沖突。例如，當(dāng)前的中國(guó)，不少企業(yè)都深深地陷入這種沖突狀態(tài)：一方面，企業(yè)個(gè)體文化因社會(huì)前所未有的變革和迅猛發(fā)展而處于高度活躍狀態(tài)，員工思想解放，觀念超前；另一方面，企業(yè)整體文化仍舊因觀念、體制等原因，處于相對(duì)落后、保守的狀態(tài)。因此，員工不滿、對(duì)立情緒到處存在。解決這種文化沖突的基本辦法是重新構(gòu)筑和確立企業(yè)整體文化規(guī)范，以適應(yīng)迅速變化的個(gè)體文化發(fā)展的需要。例如，廢除終身制、加強(qiáng)職業(yè)選擇與流動(dòng)性、改組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、推廣彈性作業(yè)時(shí)間、改革企業(yè)分配制度等

22、，都是改變整體文化較好的措施。（6）企業(yè)成員完全基于個(gè)人意愿、偏好，無(wú)視企業(yè)整體利益、他人利益，從而形成個(gè)體文化與企業(yè)整體文化的對(duì)立與沖突。隨著西方個(gè)人主義思潮在中國(guó)的傳播，中國(guó)企業(yè)愈來(lái)愈多地面臨這種文化沖突。一般說(shuō)來(lái)，自發(fā)的攀比和自發(fā)的文化吸收總是傾向于最有助于個(gè)人利益、最適合個(gè)人口味的那些方面，其結(jié)果必定是使得個(gè)體文化容易受到個(gè)人主義、無(wú)政府主義等文化思潮的影響，從而導(dǎo)致企業(yè)整體文化與個(gè)體文化的摩擦與對(duì)立。解決這種沖突的主要方法是對(duì)盲目的錯(cuò)誤的個(gè)體文化進(jìn)行矯正和引導(dǎo)。（7）企業(yè)成員因?qū)ζ髽I(yè)整體的代表人物或企業(yè)整體形象的不滿和反感，引起對(duì)企業(yè)整體文化的反感和不滿，導(dǎo)致企業(yè)個(gè)體文化與整體文化的

23、沖突。這是一種由情感思維和直覺(jué)意識(shí)引發(fā)的文化沖突，沖突的背后不存在邏輯的、理性的力量。解決這種文化沖突的辦法包括：要強(qiáng)化企業(yè)整體文化代表人物的形象意識(shí)，改善行為，當(dāng)好文化表率；要強(qiáng)化企業(yè)個(gè)體的理性意識(shí)，幫助他們轉(zhuǎn)變觀念，學(xué)會(huì)正確看待事物的方法；要撤換有不良形象的領(lǐng)導(dǎo)者，把那些從各個(gè)方面確能體現(xiàn)企業(yè)文化風(fēng)范的人物推到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)；要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，加強(qiáng)企業(yè)管理層與員工的感情交流和各個(gè)方面的信息溝通；要全面地推進(jìn)和強(qiáng)化企業(yè)主流文化，允許那些無(wú)礙大局的文化沖突的存在，讓它們自生自滅。這五種辦法可以視文化沖突的具體情況，獨(dú)立使用或配套使用。企業(yè)文化的選擇與創(chuàng)新（一）企業(yè)文化選擇1、企業(yè)文化選擇的

24、含義在企業(yè)文化的積累、傳播過(guò)程中，積累原有的文化，創(chuàng)造新的文化，吸收異質(zhì)文化，都需要選擇。企業(yè)文化選擇是企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)的客觀功能，它總是對(duì)同質(zhì)文化中的歷史成分和現(xiàn)實(shí)成分進(jìn)行篩選，有選擇地積累和儲(chǔ)存適合企業(yè)發(fā)展需要的部分，摒棄不適合企業(yè)發(fā)展需要的部分；企業(yè)文化在發(fā)展中又對(duì)不同質(zhì)的文化加以選擇，這種選擇不是簡(jiǎn)單機(jī)械地拿來(lái)，而是經(jīng)過(guò)文化判斷、文化分析、文化評(píng)價(jià)等活動(dòng)擇其精華加以吸收。企業(yè)文化的選擇過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)文化的沖突過(guò)程。在新舊文化之間、不同質(zhì)的文化之間沖突的結(jié)果是，優(yōu)秀文化得到繼承、弘揚(yáng)或吸收，消極文化遭到淘汰或舍棄。因此，企業(yè)文化選擇往往通過(guò)沖突來(lái)實(shí)現(xiàn)。需要指出的是，企業(yè)文化沖突和選擇雖然

25、是客觀的，但當(dāng)人們認(rèn)識(shí)了企業(yè)文化發(fā)展的規(guī)律以后，是可以通過(guò)分析企業(yè)文化沖突的起因、性質(zhì)、程度，從實(shí)際出發(fā)，從主觀上明確企業(yè)文化的選擇標(biāo)準(zhǔn)，從而有目的地、自覺(jué)地選擇同質(zhì)文化中的優(yōu)秀部分及異質(zhì)文化中具有適應(yīng)性的部分，并且通過(guò)各種手段倡導(dǎo)、強(qiáng)化這些企業(yè)文化，進(jìn)而緩解沖突，達(dá)成共識(shí)，并把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀內(nèi)化到群體意識(shí)中去。2、企業(yè)文化選擇的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化選擇的客觀標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的基本價(jià)值觀。企業(yè)基本價(jià)值觀是企業(yè)的靈魂和宗旨，是企業(yè)文化的深層特質(zhì)。這種特質(zhì)不易改變，因此符合企業(yè)價(jià)值觀要求的文化特質(zhì)就會(huì)很容易地被接受、積累和傳播，而與企業(yè)基本價(jià)值觀相悖的文化特質(zhì)就會(huì)遭到抵制、拒絕，因而被淘汰、被舍棄。企業(yè)

26、文化選擇的總趨勢(shì)是擇善、擇優(yōu)。當(dāng)企業(yè)的基本價(jià)值觀已嚴(yán)重阻礙企業(yè)順利發(fā)展時(shí)，企業(yè)文化的選擇標(biāo)準(zhǔn)就隨之發(fā)生變化，逐漸把代表企業(yè)文化發(fā)展方向的企業(yè)價(jià)值觀作為新的選擇標(biāo)準(zhǔn)。（二）企業(yè)文化創(chuàng)新當(dāng)企業(yè)新舊文化之間、不同質(zhì)的文化之間發(fā)生沖突時(shí)，如何使優(yōu)秀的企業(yè)文化得到繼承、弘揚(yáng)或吸收？必須從一切是否有利于企業(yè)創(chuàng)新的角度考慮企業(yè)文化的選擇，因?yàn)樵诩?，烈?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，只有堅(jiān)持創(chuàng)新，企業(yè)才有前途，才能立于不敗之地。企業(yè)創(chuàng)新源于企業(yè)文化的創(chuàng)新。首先，任何創(chuàng)新行為，如新技術(shù)的發(fā)明、新產(chǎn)品的開(kāi)，發(fā)、新工藝的設(shè)計(jì)、新體制的構(gòu)建、新制度的確立、新市場(chǎng)的開(kāi)辟等，都從觀念創(chuàng)新開(kāi)始。因此，企業(yè)創(chuàng)新的原始推動(dòng)和初始設(shè)計(jì)，都與企

27、業(yè)文化所提供和創(chuàng)造的精神環(huán)境有關(guān)。其次，創(chuàng)新行為通常在起步階段就表現(xiàn)出非常規(guī)性，意味著對(duì)正統(tǒng)、主流的“背離”，獨(dú)辟蹊徑，別出心裁。因此，創(chuàng)新行為不可避免地要遭到習(xí)慣行為、定式化規(guī)則的反對(duì)，遭到種種非難。企業(yè)創(chuàng)新行為的成功，完全依賴于企業(yè)新文化的激勵(lì)和支持。最后，創(chuàng)新意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)，意味著從直接行為者到企業(yè)決策者要共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這就要求企業(yè)擺脫保，守僵化的文化，樹(shù)立正確的“風(fēng)險(xiǎn)一收益”觀，營(yíng)造寬容失敗的文化氛圍。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新沒(méi)有先進(jìn)企業(yè)文化的激勵(lì)與支持，而病態(tài)、不良甚至惡劣的企業(yè)文化反而處處干擾、阻撓、破壞、延遲企業(yè)創(chuàng)新行為的時(shí)候，企業(yè)文化共同體擺脫此種境地的唯一選擇，只能是無(wú)情地拋棄現(xiàn)有的企業(yè)文化

28、傳統(tǒng)，代之以新的企業(yè)文化規(guī)范。在這種情況下，對(duì)于那些高層管理者，即病態(tài)、不良企業(yè)文化的代表者來(lái)說(shuō)，個(gè)人悲劇是不可避免的。因此，對(duì)企業(yè)文化傳統(tǒng)的拋棄，同時(shí)也往往意味著企業(yè)文化共同體對(duì)那些“頑固不化”的人物的拋棄，而不是對(duì)他的改造和轉(zhuǎn)變。除了不良的、病態(tài)的企業(yè)文化及其傳統(tǒng)以外，常態(tài)的、優(yōu)良的企業(yè)文化及其傳統(tǒng)也并非總是有助于企業(yè)創(chuàng)新，總是給創(chuàng)新以巨大推動(dòng)和支持。因?yàn)槲幕拍钜唤?jīng)轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)，它在確立了其權(quán)威地位和更廣泛、更深刻、更持久地對(duì)企業(yè)文化共同體發(fā)生影響的同時(shí)，也在失去其創(chuàng)新屬性，變得保守，從而對(duì)企業(yè)創(chuàng)新不再具有那種巨大的推動(dòng)作用，有時(shí)甚至?xí)斐梢欢ǖ淖璧K。之所以會(huì)產(chǎn)生這種情況，是因?yàn)閯?chuàng)新的本質(zhì)

29、永遠(yuǎn)是無(wú)拘無(wú)束、試圖沖破一切程式的，在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)是與傳統(tǒng)相對(duì)立的。尤其是對(duì)那些在一定時(shí)期形成了較有影響的企業(yè)文化傳統(tǒng)的企業(yè)而言，其文化傳統(tǒng)常常成為企業(yè)前進(jìn)的包獄。這些企業(yè)有可能在維護(hù)和繼承這些文化傳統(tǒng)的旗幟下，緩慢地葬送掉企業(yè)的創(chuàng)新活力，葬送掉企業(yè)的前途。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)創(chuàng)新依賴于企業(yè)文化的創(chuàng)新，絕不意味著企業(yè)文化共同體一味地去進(jìn)行無(wú)窮盡的創(chuàng)新，全然不顧及對(duì)企業(yè)文化傳統(tǒng)的堅(jiān)守、繼承和發(fā)揚(yáng)。企業(yè)文化具有相對(duì)穩(wěn)定性，企業(yè)文化最深刻的沖突可能來(lái)自企業(yè)整個(gè)文化體系與其進(jìn)一步創(chuàng)新行為的矛盾，當(dāng)二者沖突非常尖銳時(shí)，就要求企業(yè)對(duì)原有文化進(jìn)行重新選擇，并適時(shí)地吸納新的文化因子，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的全面調(diào)整與

30、創(chuàng)新。企業(yè)文化的變革（一）企業(yè)文化變革的含義企業(yè)文化變革是指由企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構(gòu)的變化。它是企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)的必然趨勢(shì)和企業(yè)生存發(fā)展的必然要求。企業(yè)文化變革的根源在于企業(yè)生存、發(fā)展的客觀條件發(fā)生了根本性變化，它是社會(huì)文化變革在企業(yè)內(nèi)的反映。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境改變，原有文化體系難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要而陷入困境時(shí)，就必然通過(guò)文化變革，創(chuàng)建新的企業(yè)文化。因此，企業(yè)文化變革是企業(yè)文化產(chǎn)生飛躍的重要契機(jī)。在一般情況下，企業(yè)文化變革對(duì)企業(yè)文化發(fā)展有著促進(jìn)作用，而在某些特定條件下，企業(yè)文化變革也有可能引起企業(yè)文化的逆轉(zhuǎn)。（二）企業(yè)文化變革的形式1、漸進(jìn)性變革漸進(jìn)性變革是一種潛在的緩慢的變革，是企

31、業(yè)文化內(nèi)容在不知不覺(jué)之中所發(fā)生量變的積蓄過(guò)程。新的企業(yè)文化特質(zhì)在緩慢的文化變革進(jìn)程中取代舊有的企業(yè)文化特質(zhì)，這種變革潛移默化地滲透在企業(yè)及其成員的常規(guī)行為之中。有時(shí)漸變到一定程度便難以控制，產(chǎn)生了意外的結(jié)果，從而改變了企業(yè)文化的整體結(jié)構(gòu)。在這種企業(yè)文化的變革中，企業(yè)成員感受不到文化革新所帶來(lái)的強(qiáng)烈沖擊。2、突發(fā)性變革突發(fā)性變革是企業(yè)文化非常態(tài)的文化特質(zhì)的突然改變和飛躍。它常常使企業(yè)文化在較短的時(shí)間內(nèi)改變?cè)薪Y(jié)構(gòu)、風(fēng)格和模式。突發(fā)性變革是在企業(yè)文化漸變的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的，當(dāng)企業(yè)文化漸變積蓄到一定程度時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生巨大突破，從而引起企業(yè)文化全局的變化。這種變化必然是企業(yè)文化深層結(jié)構(gòu)的改變；即構(gòu)成企業(yè)文化

32、核心部分的價(jià)值觀體系的改變，而不僅僅是人們生活方式、習(xí)慣及工作作風(fēng)的表層變化。企業(yè)文化的突發(fā)性變革常常對(duì)企業(yè)成員的思想感情產(chǎn)生強(qiáng)烈的震撼和深刻的影響，迫使人們進(jìn)行痛苦的選擇。（三）企業(yè)文化變革的規(guī)律企業(yè)文化變革是客觀的，是有規(guī)律的。1、由淺入深企業(yè)文化變革的過(guò)程相當(dāng)復(fù)雜，一般是由淺入深，從企業(yè)表層行為方式的改變開(kāi)始，直到企業(yè)深層基本價(jià)值觀念、思維習(xí)慣的改變，其變革過(guò)程對(duì)企業(yè)成員的心理和內(nèi)部各種物質(zhì)利益關(guān)系的沖擊較大。因此，企業(yè)文化變革尤其是其中的突發(fā)性變革，會(huì)遭遇到原有文化的代表者和認(rèn)同者的普遍阻撓，以致產(chǎn)生一些對(duì)抗舉動(dòng)。如果企業(yè)文化變革的主要倡導(dǎo)者缺乏思想準(zhǔn)備，往往會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序帶來(lái)混亂。

33、2、由無(wú)序到有序企業(yè)文化變革總是由無(wú)序狀態(tài)過(guò)渡到有序狀態(tài)，企業(yè)文化變革破壞了舊的文化體系，而新的文化體系尚未建立或建立之初，企業(yè)成員對(duì)其不適應(yīng)、不接受時(shí)必然會(huì)呈現(xiàn)一種分散、無(wú)序狀態(tài)，但分散和無(wú)序經(jīng)過(guò)一段時(shí)間必然走向有序。3、由量變到質(zhì)變企業(yè)文化變革總是由量變到質(zhì)變的，由一種文化到另一種文化的轉(zhuǎn)變往往需要較長(zhǎng)的時(shí)間，即使是由于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化致使企業(yè)文化出現(xiàn)突發(fā)性變革，也是建立在量變積累基礎(chǔ)之上的。企業(yè)文化變革是企業(yè)文化發(fā)展的必然階段。正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化變革的本質(zhì)特征和規(guī)律，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)文化的進(jìn)步具有重要意義。企業(yè)應(yīng)通過(guò)對(duì)其文化現(xiàn)狀進(jìn)行深刻剖析，進(jìn)行有計(jì)劃的變革，廣泛地吸取異質(zhì)文化的精華，

34、并且根據(jù)客觀形勢(shì)的變化，不失時(shí)機(jī)地推動(dòng)企業(yè)文化的變革與發(fā)展。尤其是目前，隨著社會(huì)變革和經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型、企業(yè)改革的深化，中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都在發(fā)生巨變，企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的沖突，這就需要企業(yè)進(jìn)行合理選擇，抓住這一良好的契機(jī)，積極進(jìn)行企業(yè)文化的整合甚至變革，以推動(dòng)企業(yè)文化的進(jìn)步。（四）企業(yè)文化變革與企業(yè)危機(jī)的挽救企業(yè)文化變革與企業(yè)危機(jī)緊密相連，企業(yè)重大危機(jī)的挽救往往離不開(kāi)企業(yè)文化的深刻變革。舉凡企業(yè)陷入重大危機(jī)之中，除極個(gè)別的不可抗力或偶然的重大決策失誤等原因以外，多半是有著深刻根源的，多半是由過(guò)時(shí)的、僵化的企業(yè)文化傳統(tǒng)造成的。企業(yè)危機(jī)無(wú)，非是企業(yè)新舊文化沖突的最終表現(xiàn)。企業(yè)危機(jī)使得企業(yè)

35、文化共同體處于最危險(xiǎn)的境地，或者是解體、倒閉、完全失敗，或者是設(shè)法起死回生，兩者必居其一。企業(yè)危機(jī)的嚴(yán)重局面使得企業(yè)文化行為主體的心靈受到震撼，危機(jī)把文化沖突直接、可怕和災(zāi)難性的結(jié)果呈現(xiàn)在他們面前，使他們深深地懂得，作為一個(gè)企業(yè)文化的行為主體，選擇什么樣的企業(yè)文化，涉及企業(yè)群體和整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)與前途。企業(yè)危機(jī)中文化對(duì)峙、沖突的結(jié)果是，雖然有時(shí)新興、進(jìn)步的力量暫時(shí)失敗了，舊有企業(yè)文化傳統(tǒng)的一統(tǒng)天下未被打破，但舊有文化傳統(tǒng)的全部弊端以及只能招致企業(yè)慘敗的跡象卻暴露無(wú)遺。這就為企業(yè)文化行為主體拋棄舊有企業(yè)文化傳統(tǒng)，選擇新的企業(yè)文化模式，提供了思想和輿論準(zhǔn)備。所以，挽救企業(yè)危機(jī)最好的方法是組織的重大改

36、組和文化的徹底變革。（五）企業(yè)文化深層變革價(jià)值革命企業(yè)價(jià)值革命是企業(yè)最深層的文化變革，它可能是局部的也可能是整體的。企業(yè)價(jià)值革命一般由企業(yè)上層人物發(fā)動(dòng)，通常涉及這樣幾個(gè)方面。1、企業(yè)價(jià)值觀的變革企業(yè)價(jià)值觀變革既涉及對(duì)企業(yè)整體文化的深層反思，也涉及對(duì)企業(yè)環(huán)境變化的重新認(rèn)識(shí)。例如，20世紀(jì)80年代不少美國(guó)企業(yè)開(kāi)始深刻地意識(shí)到美國(guó)企業(yè)價(jià)值觀和美國(guó)企業(yè)管理方式已經(jīng)讓位于日本企業(yè)價(jià)值觀和日本企業(yè)管理方式。阿納齊教授經(jīng)過(guò)對(duì)日本汽車企業(yè)巨大成功的原因進(jìn)行分析，得出了美國(guó)企業(yè)常規(guī)邏輯所難以接受的事實(shí)：日本汽車企業(yè)擁有一支干勁沖天、樂(lè)于工作、樂(lè)于制造汽車的工作大軍。而且把人當(dāng)做天賦的資源，而不是當(dāng)做金錢(qián)財(cái)富，不

37、是當(dāng)做一臺(tái)機(jī)器，也不是當(dāng)做一個(gè)個(gè)機(jī)器管理員。這也許是一切問(wèn)題的關(guān)鍵所在。這種對(duì)企業(yè)主體和核心資源的不同的價(jià)值判定，已經(jīng)給兩國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)帶來(lái)了巨大的差別。因此，美國(guó)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到本身潛在的危機(jī)，迫使它們接受新的企業(yè)價(jià)值觀。到了20世紀(jì)90年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，美國(guó)企業(yè)員工創(chuàng)新精神所創(chuàng)造的勞動(dòng)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)日本企業(yè)員工敬業(yè)精神所創(chuàng)造的勞動(dòng)效率。因此，又使得日本人重新審視自己的價(jià)值觀，再自覺(jué)不自覺(jué)地接受來(lái)自美國(guó)企業(yè)創(chuàng)新價(jià)值觀的挑戰(zhàn)。又如，20世紀(jì)80年代以前，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制及價(jià)值觀制約了中國(guó)企業(yè)的活力與競(jìng)爭(zhēng)力。改革開(kāi)放以后，中國(guó)企業(yè)自覺(jué)不自覺(jué)地接受來(lái)自市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制及價(jià)值觀的挑戰(zhàn)，20多年來(lái)，一直在企

38、業(yè)價(jià)值觀，層面進(jìn)行著深刻變革。2、管理哲學(xué)與管理思想變革管理表層（如管理方式、方法、手段和工作作風(fēng)等）的改變，從局部看似乎并不難，但整體的、系統(tǒng)的變革就涉及管理哲學(xué)與管理思想的根本改變，這是一場(chǎng)企業(yè)管理的價(jià)值革命，是很困難的事。例如，中國(guó)不少國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣于采用行政型的管理方法，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)又習(xí)慣于家長(zhǎng)式的管理方法，要想在這些企業(yè)推廣科學(xué)管理和人性化管理，其阻力是相當(dāng)大的。尤其是在企業(yè)家主導(dǎo)型企業(yè)文化體系和管理體系中，管理哲學(xué)與管理思想的變革往往是企業(yè)家靈魂深處的變革。人類社會(huì)的歷史反復(fù)證明，要想使杰出的人物放棄他畢生的信念，修改他們的理想和觀點(diǎn)，很難做到或幾乎不可能做到。解決方法多半是或者

39、依靠自然法則的力量，或者更換領(lǐng)導(dǎo)人，徹底推翻原有的文化體系。3、經(jīng)營(yíng)理念的變革企業(yè)經(jīng)營(yíng)的變革每天都在發(fā)生，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)對(duì)象、經(jīng)營(yíng)手段、經(jīng)營(yíng)方式等的經(jīng)常性調(diào)整毫不奇怪。但經(jīng)營(yíng)理念的改變，如涉及企業(yè)使命的調(diào)整、經(jīng)營(yíng)目的的改變、顧客利益與企業(yè)利益關(guān)系的處理、競(jìng)爭(zhēng)模式和盈利模式的選擇等卻是深層次的、不容易的。這種價(jià)值變革，有些是在某一企業(yè)里因某些重大經(jīng)營(yíng)決策和事件的觸發(fā)逐步展開(kāi)的，有些則是因外部環(huán)境的急劇變化同時(shí)在一批企業(yè)發(fā)生，而后迅速形成一股新的思潮。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、人性化的浪潮，使20世紀(jì)六七十年代風(fēng)行世界的許多經(jīng)營(yíng)理念正在經(jīng)受新的挑戰(zhàn)和檢驗(yàn)，促使企業(yè)挖掘新的經(jīng)營(yíng)

40、智慧，改變經(jīng)營(yíng)思想。經(jīng)營(yíng)方面的價(jià)值變革不可避免。企業(yè)文化的整合（一）企業(yè)文化整合的含義企業(yè)文化在發(fā)展中不僅具有排異性，也具有整合性。企業(yè)文化整合是指企業(yè)內(nèi)部或來(lái)源于企業(yè)外部的具有不同特質(zhì)的文化，通過(guò)相互接觸、交流進(jìn)而相互吸收、滲透，融為一體的過(guò)程。當(dāng)不同特質(zhì)的企業(yè)文化共處于某一時(shí)空環(huán)境中，經(jīng)過(guò)傳播、沖突、選擇的過(guò)程，必然發(fā)生內(nèi)容、形式上的變化，以原有的企業(yè)文化特質(zhì)為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化，構(gòu)成新的體系。企業(yè)文化整合實(shí)際上就是不同文化的重新組合與融合。企業(yè)文化整合的前提條件是企業(yè)文化傳播，企業(yè)文化整合的直接條件是企業(yè)文化沖突與選擇。沒(méi)有異質(zhì)文化之間的傳播和相互沖突以及選擇，就談不上企業(yè)文化整合。企業(yè)

41、文化整合不僅受企業(yè)內(nèi)部不同特質(zhì)文化本身因素的影響，還受社會(huì)環(huán)境，如社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化等若干因素的影響。企業(yè)文化整合的過(guò)程是不同文化彼此協(xié)調(diào)、相互適應(yīng)的過(guò)程，也就是企業(yè)占主導(dǎo)地位的文化與來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部或外部的異質(zhì)文化經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的接觸、交流、傳播而不斷調(diào)整、修正原來(lái)的性質(zhì)、內(nèi)容和模式的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是雙向運(yùn)動(dòng)的。經(jīng)過(guò)整合，占主導(dǎo)地位的文化既失去了一些特質(zhì)，又從某些異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而融合為一種新的企業(yè)文化體系。這種經(jīng)過(guò)整合以后的新文化體系在價(jià)值追求、傳統(tǒng)、慣例、行為規(guī)范等方面都會(huì)表現(xiàn)出一些新的特征。一個(gè)企業(yè)文化體系融合的異質(zhì)文化越多，其內(nèi)容越豐富、體系越完善，也就越具有適應(yīng)

42、性和生命力。（二）企業(yè)文化整合的方式一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合是分層次進(jìn)行的，或者說(shuō)，企業(yè)文化整合事實(shí)上是在不同層。次上展開(kāi)和完成的。概括起來(lái)，企業(yè)文化整合有五種方式。1、同化式整合即企業(yè)主流文化對(duì)企業(yè)內(nèi)新生或外來(lái)的文化特質(zhì)加以同化。例如，海爾通過(guò)對(duì)中國(guó)企業(yè)管理特點(diǎn)與傳統(tǒng)、美國(guó)科學(xué)管理思想和日本團(tuán)隊(duì)精神的研究，根據(jù)社會(huì)化大生產(chǎn)的規(guī)律，成功地剔除外國(guó)管理學(xué)說(shuō)和管理文化中不適應(yīng)于中國(guó)企業(yè)實(shí)際的一面，吸收其有益的一面，創(chuàng)立了體現(xiàn)海爾文化特點(diǎn)、適合海爾生產(chǎn)需要的OEC管理法。2、綜合式整合即企業(yè)對(duì)內(nèi)生的或引進(jìn)的文化特質(zhì)進(jìn)行重組、再造后，形成企業(yè)某一方面文化的綜合。例如，日本第二次世界大戰(zhàn)后在麥克阿瑟將軍的

43、參與和干預(yù)下，解散財(cái)團(tuán)，分割大企業(yè)，引進(jìn)西方的市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)文化和科學(xué)管理文化。但日本企業(yè)在引進(jìn)這種文化時(shí)，并不是全盤(pán)照搬，而是進(jìn)行了適于自身的改造，融進(jìn)了家族精神和“和”的文化，因而形成了，自身的團(tuán)隊(duì)文化特色。3、改造式整合即企業(yè)結(jié)合自身文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)外來(lái)的趨于成熟的企業(yè)文化風(fēng)格與規(guī)范進(jìn)行的改造與加工完善。例如，企業(yè)質(zhì)量管理文化源自美國(guó)，后迅速傳入日本，經(jīng)過(guò)日本企業(yè)的整合達(dá)到某種近乎至美至善的境界，然后開(kāi)始在全球流行。4、變革式整合即企業(yè)伴隨著企業(yè)管理革命，對(duì)企業(yè)文化特質(zhì)進(jìn)行較為徹底的吐故納新、多方位的整治和變革。例如，19世紀(jì)40年代美國(guó)鐵路企業(yè)在不懂技術(shù)的老板管理下發(fā)生了列車對(duì)撞事件，從而引

44、發(fā)了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)管理革命，導(dǎo)致了經(jīng)理體制的確立。從此，便開(kāi)始了企業(yè)組織文化、決策文化、動(dòng)力文化及管理文化的一系列新的文化變革與整合。5、創(chuàng)新式整合即企業(yè)內(nèi)部劇烈的文化沖突與文化危機(jī)，促使企業(yè)根據(jù)新的背景和起點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企業(yè)正欲乘勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模之時(shí)，原最高決策層的“三駕馬車”之間出現(xiàn)了巨大的分歧，最后只好約定把企業(yè)賣給出價(jià)最高的人。老洛克菲勒與另一位合伙人買(mǎi)下了企業(yè)后，按其經(jīng)營(yíng)意向和宗旨對(duì)企業(yè)進(jìn)行了改造，創(chuàng)新了經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。（三）企業(yè)文化整合的規(guī)律企業(yè)文化整合既有具體地、個(gè)別地體現(xiàn)在企業(yè)各個(gè)層次上的文化整合，也有抽象地、一般地伴隨著社會(huì)進(jìn)步而發(fā)生的

45、企業(yè)文化整體整合。前者表現(xiàn)出來(lái)的多是一種積極的、能動(dòng)的、富有主觀選擇性的文化整合，后者本質(zhì)上則更像一種無(wú)意識(shí)的社會(huì)自然歷史過(guò)程。顯然，無(wú)論是主動(dòng)的企業(yè)文化整合，還是被動(dòng)的企業(yè)文化整合，都遵循著擇優(yōu)趨善的規(guī)，律，整合的總趨勢(shì)是積極的、進(jìn)步的，結(jié)果多半具有明顯的進(jìn)步色彩。企業(yè)文化整合過(guò)程具有擇優(yōu)趨善規(guī)律，絕不意味著任何時(shí)期、任何層次、任何一次企業(yè)文化整合都具有進(jìn)步意義。正像先進(jìn)民族征服落后民族時(shí)所發(fā)生的民族文化的同化和整合總是包容一些落后的成分一樣，先進(jìn)企業(yè)文化與落后企業(yè)文化共處一體，在整合時(shí)也時(shí)常發(fā)生先進(jìn)文化特質(zhì)同落后文化特質(zhì)拉平的現(xiàn)象。例如，中國(guó)有些企業(yè)從發(fā)達(dá)國(guó)家引進(jìn)先進(jìn)的目標(biāo)管理和全面質(zhì)量管

46、理方法和文化，同自身長(zhǎng)期奉行的計(jì)劃思想和自上而下層層控制、監(jiān)督的管理文化相結(jié)合，不但沒(méi)有整合出一種更先進(jìn)的文化，反而使引進(jìn)的先進(jìn)文化中有關(guān)參與管理、主動(dòng)管理、結(jié)果管理等優(yōu)秀文化成分黯然失色，甚至經(jīng)過(guò)不正確的整合，被淘汰掉了。因此，在主動(dòng)進(jìn)行企業(yè)文化整合時(shí)，企業(yè)必須遵循擇優(yōu)趨善的規(guī)律和原則，避免拉平式整合現(xiàn)象的發(fā)生。企業(yè)文化管理不只是表現(xiàn)在企業(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)造上，更為重要的是通過(guò)有效途徑，對(duì)各種異質(zhì)的、不同形態(tài)的企業(yè)文化進(jìn)行整合，達(dá)到合意的、理想的文化狀態(tài)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的勞動(dòng)觀、價(jià)值觀發(fā)生了深刻變化，一些傳統(tǒng)的企業(yè)文化特質(zhì)不再具有新質(zhì)文化屬性，企業(yè)文化整合就愈加困難。福特汽車公司在享利

47、福特時(shí)代，企業(yè)文化還普遍停留在對(duì)員工的管理依靠棍棒、饑餓加金錢(qián)引誘的水平上，當(dāng)時(shí)公司吸收流水線作業(yè)規(guī)范這一很具先進(jìn)性的企業(yè)技術(shù)與管理新質(zhì)文化，對(duì)自身文化進(jìn)行整合并不困難。但到了20世紀(jì)80年代末，企業(yè)文化背景、員工文化心態(tài)已遠(yuǎn)非從前。這時(shí)企業(yè)生產(chǎn)流水線作業(yè)建立在現(xiàn)代半自動(dòng)化、自動(dòng)化柔性生產(chǎn)體系和充滿人情味、人性化的作業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)之上。因此，福特公司這時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化整合就不那么順利，企業(yè)成員提出了更高的要求，迫使企業(yè)在文化整合時(shí)吸收更為先進(jìn)的文化特質(zhì)。企業(yè)文化整合的結(jié)果就是形成各個(gè)層次、各種類型的企業(yè)文化體系。如果把企業(yè)文化特質(zhì)比作是企業(yè)文化的原料、元素，那么企業(yè)文化整合的結(jié)果就是企業(yè)文化的成品

48、、半成品，就是企業(yè)文化的組合件、系統(tǒng)件，甚至就是企業(yè)文化體系本身。然而，由于受各種各樣條件的限制，絕大多數(shù)企業(yè)文化整合的結(jié)果，達(dá)不到上述的理想狀態(tài)，僅僅具有局部的意義。因此，企業(yè)文化整合就像企業(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)造一樣，需要遵循客觀規(guī)律和正確的原則，需要智慧和技巧。同任何管理一樣，企業(yè)文化整合既是科學(xué)又是藝術(shù)。企業(yè)倫理道德建設(shè)的原則與內(nèi)容（一）企業(yè)倫理道德建設(shè)的原則中共中央關(guān)于社會(huì)主義精神文明建設(shè)指導(dǎo)方針的決議指出：我國(guó)還處在社會(huì)主義初級(jí)階段，不但必須實(shí)行按勞分配，發(fā)展社會(huì)主義的商品經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)，而且在相當(dāng)長(zhǎng)歷史時(shí)期內(nèi)，還要在公有制為主體的前提下發(fā)展多種經(jīng)濟(jì)成分，在共同富裕的目標(biāo)下鼓勵(lì)一部，分人先富起

49、來(lái)。在這樣的歷史條件下，全民范圍的道德建設(shè)，就應(yīng)當(dāng)肯定由此而來(lái)的人們?cè)诜峙浞矫娴暮侠聿顒e，同時(shí)鼓勵(lì)人們發(fā)揚(yáng)國(guó)家利益、集體利益、個(gè)人利益相結(jié)合的社會(huì)主義集體主義精神，發(fā)揚(yáng)顧全大局、誠(chéng)實(shí)守信、互助友愛(ài)和扶貧濟(jì)困的精神。黨的十七大報(bào)告指出：大力弘揚(yáng)愛(ài)國(guó)主義、集體主義、社會(huì)主義思想，以增強(qiáng)誠(chéng)信意識(shí)為重點(diǎn)，加強(qiáng)社會(huì)公德、職業(yè)道德、家庭美德、個(gè)人品德建設(shè)，發(fā)揮道德模范榜樣作用，引導(dǎo)人們自覺(jué)履行法定義務(wù)、社會(huì)責(zé)任、家庭責(zé)任。十分明確地揭示出社會(huì)主義倫理道德建設(shè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和它的基本原則。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，倫理道德建設(shè)的重要原則表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。1、集體主義原則企業(yè)是一個(gè)由出資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者和員工組成的命運(yùn)共

50、同體。只有在堅(jiān)持集體主義原則基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)好個(gè)人目標(biāo)與整體目標(biāo)、個(gè)人利益與整體利益之間的關(guān)系，才能使企業(yè)在“一體化”愿景下，創(chuàng)造最高效率和最佳效益。2、誠(chéng)實(shí)原則日本山一證券的創(chuàng)始人小池曾指出，做生意成功的第一要訣就是誠(chéng)實(shí)。誠(chéng)實(shí)是樹(shù)木的根，如果沒(méi)有根，樹(shù)木就別想有生命了。對(duì)于企業(yè)而言，堅(jiān)守誠(chéng)實(shí)的道德原則主要包括：遵守口頭的或書(shū)面的協(xié)議和合同；承認(rèn)產(chǎn)品的缺陷，并盡可能予以糾正；為所得工資付出誠(chéng)實(shí)的勞動(dòng)；為勞動(dòng)者付給適當(dāng)?shù)墓べY；在合理但不過(guò)高的利潤(rùn)限度內(nèi)，規(guī)定誠(chéng)實(shí)的價(jià)格；根據(jù)價(jià)值提供盡可能高質(zhì)量的產(chǎn)品，尤其是關(guān)系人們健康和生命的產(chǎn)品更應(yīng)如此；在同意提供勞務(wù)產(chǎn)品與付給報(bào)酬方面說(shuō)實(shí)話；在雇主和雇員關(guān)系中不

51、說(shuō)謊；不對(duì)股東隱瞞企業(yè)狀況；做廣告時(shí)說(shuō)實(shí)話；經(jīng)常檢查各級(jí)企業(yè)活動(dòng)，確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)并消除不誠(chéng)實(shí)和不道德的現(xiàn)象。3、公正原則企業(yè)道德領(lǐng)域的公正主要有三種類型：交易公正、分配公正和社會(huì)公正。交易公正是指涉及對(duì)所提供的勞務(wù)或生產(chǎn)、銷售的產(chǎn)品做出的補(bǔ)償要公正；分配公正是指企業(yè)總利潤(rùn)在企業(yè)股東、經(jīng)理、員工之間的分配要公正；社會(huì)公正是指企業(yè)及其成員對(duì)待消費(fèi)者和全體社會(huì)公眾要公正。（二）企業(yè)倫理道德建設(shè)的內(nèi)容2006年3月4日胡錦濤在全國(guó)政協(xié)民盟民進(jìn)聯(lián)組會(huì)上提出“八榮八恥”榮辱觀，即堅(jiān)持“以熱愛(ài)祖國(guó)為榮、以危害祖國(guó)為恥，以服務(wù)人民為榮、以背離人民為恥，以崇尚科學(xué)為榮、以愚昧無(wú)知為恥，以辛勤勞動(dòng)為榮、以好逸惡勞為

52、恥，以團(tuán)結(jié)互助為榮、以損人利己為恥，以誠(chéng)實(shí)守信為榮、以見(jiàn)利忘義為恥，以遵紀(jì)守法為榮、以違法亂紀(jì)為恥，以艱苦奮斗為榮、以驕奢淫逸為恥”。“八榮八恥”榮辱觀成為企業(yè)倫理道德規(guī)范的基本內(nèi)容，其中既包含企業(yè)在處理內(nèi)部關(guān)系時(shí)遵從的倫理道德規(guī)范，也包含企業(yè)在處理對(duì)外關(guān)系時(shí)遵從的倫理道德規(guī)范。企業(yè)倫理道德規(guī)范建設(shè)的具體內(nèi)容有如下五個(gè)方面。1、企業(yè)與員工之間的道德規(guī)范企業(yè)與員工的關(guān)系，其實(shí)就是集體與個(gè)人之間的關(guān)系。一方面，集體要承認(rèn)員工個(gè)體價(jià)值的存在，為個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和全面發(fā)展服務(wù)。一個(gè)合格的企業(yè)應(yīng)該有如下的道德觀念和道德規(guī)范：一是確保員工職業(yè)安全，保護(hù)員工生命價(jià)值；二是承認(rèn)個(gè)人利益，盡力滿足員工合理的且有實(shí)

53、現(xiàn)可能的要求；三是尊重員工的個(gè)性、專長(zhǎng)、價(jià)值與尊嚴(yán)，為員工得到全面發(fā)展和聰明才智的充分發(fā)揮創(chuàng)造良好的環(huán)境條件；四是確保員工在企業(yè)中的主體地位和政治地位、人格地位的平等，為員工廣泛參與管理創(chuàng)造條件。另一方面，員工個(gè)體也不能離開(kāi)集體。員工要加強(qiáng)自我修養(yǎng)，自覺(jué)遵守符合集體主義要求的個(gè)人行為規(guī)范。這些行為規(guī)范包括愛(ài)國(guó)家、愛(ài)集體、愛(ài)公物、愛(ài)崗位、愛(ài)科學(xué)、愛(ài)勞動(dòng)；講誠(chéng)信、講責(zé)任、講紀(jì)律、講協(xié)作、講勤儉、講奉獻(xiàn)。以主人翁精神，竭力為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，成為企業(yè)利益共同體、命運(yùn)共同體、理想共同體和情感共同體中的合格一員。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，構(gòu)筑員工行為規(guī)范的理念基礎(chǔ)：一是契約與忠誠(chéng)，即只要與一個(gè)企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同，其行

54、為就要符合企業(yè)利益的根本要求，不能背叛；二是承認(rèn)差別，即承認(rèn)能力、職務(wù)與權(quán)力差別，承認(rèn)勞動(dòng)報(bào)酬的差別。2、管理者與普通員工之間的道德規(guī)范管理者和普通員工都是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)力的不可缺少的因素。管理者與普通員工的關(guān)系是否協(xié)調(diào)，直接影響到企業(yè)凝聚力的強(qiáng)弱。通過(guò)一定的道德規(guī)范調(diào)整彼此行為，協(xié)調(diào)相互關(guān)系十分必要。為此，首先要求管理者樹(shù)立“以人為本”的管理思想和服務(wù)思想，以自己良好的品德、淵博的知識(shí)、超群的能力把員工聚合在自己的周圍，率先垂范，科學(xué)管理，充分依靠員工和善于激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。同時(shí)，要求普通員工對(duì)管理者的工作給予尊重、理解和支持，主動(dòng)參與管理，做好本職工作。使管理者和普通員工

55、在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的軌道上保持一致，形成良好的相互支持和相互推動(dòng)的關(guān)系。3、員工之間的道德規(guī)范在企業(yè)內(nèi)部，員工之間存在著個(gè)性、氣質(zhì)、性格、能力上的差異，存在著學(xué)歷、經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)上的差別，所在的崗位、履行的職責(zé)不同，歸屬的群體也不同，因此，相互之間存在著復(fù)雜的工作協(xié)作關(guān)系和情感關(guān)系。要發(fā)揮企業(yè)整體效應(yīng)，必須正確認(rèn)識(shí)和處理企業(yè)內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，以“平等、團(tuán)結(jié)、友愛(ài)、互助”為基本道德規(guī)范，使全體員工在集體主義原則和企業(yè)共同愿景引導(dǎo)下，平等相處，協(xié)作互助，共創(chuàng)財(cái)富，共享物質(zhì)與精神成果，共享和諧及工作與生活的快樂(lè)。4、企業(yè)與股東之間的道德規(guī)范企業(yè)與股東的關(guān)系主要體現(xiàn)為出資人與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系。雙方在處理

56、相互關(guān)系時(shí)，要嚴(yán)格履行各自的義務(wù)，遵循各自的道德規(guī)范。資本是企業(yè)存續(xù)的基礎(chǔ)，為了確保企業(yè)的注冊(cè)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)，股東承擔(dān)著按公司章程規(guī)定的提供經(jīng)營(yíng)資本的責(zé)任，股東對(duì)自己所提供的經(jīng)營(yíng)資本只有轉(zhuǎn)讓或出售的權(quán)利，而不能隨意抽回。股東應(yīng)通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)等形式關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)，支持經(jīng)營(yíng)者有效地進(jìn)行資本運(yùn)作和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。作為經(jīng)營(yíng)者，必須有效地運(yùn)用企業(yè)的資本，遵紀(jì)守法，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，科學(xué)管理，正確處理好股東、企業(yè)和員工的利益關(guān)系，處理好企業(yè)眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，防止“內(nèi)部人控制”，努力為股東創(chuàng)造最大利潤(rùn)回報(bào)。5、企業(yè)與社會(huì)之間的道德規(guī)范企業(yè)與社會(huì)公眾的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、和諧，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)在處理與社，會(huì)公眾

57、關(guān)系時(shí)必須有道義上的自律，遵守一定的道德規(guī)范（一般稱為職業(yè)道德）。例如，企業(yè)在處理與客戶、合作者、金融機(jī)構(gòu)、媒體及國(guó)家稅務(wù)機(jī)構(gòu)、行政管理等部門(mén)關(guān)系的問(wèn)題上，必須受一定的道德規(guī)范的約束和調(diào)節(jié)。正確處理企業(yè)與社會(huì)公眾的關(guān)系，應(yīng)堅(jiān)持“平等、互助、互利”的倫理道德規(guī)范。例如，在處理與客戶關(guān)系時(shí)，要始終堅(jiān)持以客戶為中心，講質(zhì)量，講信譽(yù)，自覺(jué)維護(hù)客戶利益；在處理與合作者關(guān)系時(shí)，要做到誠(chéng)實(shí)守信、互利互惠；在處理同金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系時(shí)，堅(jiān)持信用至上，絕不賴賬；在處理與媒體的關(guān)系時(shí)，堅(jiān)持實(shí)事求是，絕不作假；在處理與國(guó)家稅務(wù)及行政管理部門(mén)的關(guān)系時(shí)，堅(jiān)持照章納稅，服從法律、服從管理，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，把國(guó)家利益與企業(yè)利益統(tǒng)

58、一起來(lái)，維護(hù)企業(yè)的正當(dāng)利益要以服從和服務(wù)于國(guó)家利益為前提。建設(shè)新型的企業(yè)倫理道德企業(yè)倫理道德建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，需要企業(yè)將精神文明建設(shè)及思想政治工作創(chuàng)新相結(jié)合，做好長(zhǎng)期規(guī)劃，做出積極努力。（一）確立正確的道德規(guī)范企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和道德習(xí)俗是企業(yè)經(jīng)營(yíng)及各種交往活動(dòng)中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、帶有一定道德取向的習(xí)慣性行為，具有穩(wěn)定性和大眾性。企業(yè)進(jìn)行倫理道德建設(shè)，必須善于發(fā)掘和吸取傳統(tǒng)道德觀念和習(xí)俗中的精華，注入符合時(shí)代要求和本企業(yè)實(shí)際情況的新內(nèi)容，建立完善的倫理道德體系和標(biāo)準(zhǔn)。要使員工明確哪些是對(duì)的，哪些是錯(cuò)的；哪些應(yīng)當(dāng)做，哪些不應(yīng)當(dāng)做。并且經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期不懈地灌輸、說(shuō)服、示范、疏導(dǎo)，最終使這些抽象的倫理道德觀念

59、，轉(zhuǎn)化為員工可操作的規(guī)則、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。（二）企業(yè)倫理道德建設(shè)與員工教育相結(jié)合良好道德的形成不是孤立的，它同員工的政治、文化素養(yǎng)和職業(yè)素質(zhì)緊密相連。員工具備較高的政治、文化素養(yǎng)和職業(yè)素質(zhì)，不僅是提高思想水平和業(yè)務(wù)技術(shù)水平及能力的前提，也是企業(yè)倫理道德建設(shè)的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在倫理道德建設(shè)過(guò)程中必須堅(jiān)持對(duì)員工進(jìn)行理想信念教育、文化基礎(chǔ)教育、科學(xué)技術(shù)教育和企業(yè)文化教育等，使員工能夠自覺(jué)地意識(shí)到自己是企業(yè)倫理道德建設(shè)的主體，自覺(jué)地對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，逐步做到不管是否有外在的監(jiān)督，自己都能不斷戰(zhàn)勝自身的非道德因素，不斷提高自身的道德境界和道德層次。（三）企業(yè)倫理道德建設(shè)與管理創(chuàng)新相結(jié)合企業(yè)倫理道德建設(shè)的基本

60、目的之一，就是規(guī)范員工的行為，使員工在良好的道德環(huán)境，中積極工作，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造精神。為此，企業(yè)的管理者應(yīng)充分利用社會(huì)學(xué)、行為學(xué)、心理學(xué)等知識(shí)，不斷進(jìn)行管理理念與方法創(chuàng)新，在強(qiáng)化硬性管理的同時(shí)，注重發(fā)揮軟性管理的作用。如改善管理者與員工的關(guān)系，尊重員工的意見(jiàn)與建議，擴(kuò)大民主管理的范圍，使員工有更多的機(jī)會(huì)參與管理與決策等。只要員工有了主體意識(shí)和主人翁責(zé)任感，就會(huì)表現(xiàn)出良好的敬業(yè)精神和道德風(fēng)貌。（四）企業(yè)倫理道德建設(shè)與規(guī)章制度建設(shè)相結(jié)合企業(yè)倫理道德建設(shè)是一種心理建設(shè)，主要訴之于輿論與良心。從建設(shè)方法上看，一方面要通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行反復(fù)、系統(tǒng)的倫理道德教育，利用輿論進(jìn)行引導(dǎo)，強(qiáng)化員工道德意識(shí)，使之形成