某公司季度績效考核分析報(bào)告(圖標(biāo)分析)

1、xx 年第三季度的工作任務(wù)完成情況和工作表現(xiàn)，保證公司全年經(jīng)營目標(biāo)的完成xx年 10 月安排了 xx年第三季度績效考核5440.7，良好（ 8089 分）32 人,占 59。3%，其中1 優(yōu)秀22 40。70% 良好2 成績10 xx 年第三季度的工作任務(wù)完成情況和工作表現(xiàn)，保證公司全年經(jīng)營目標(biāo)的完成xx年 10 月安排了 xx年第三季度績效考核5440.7，良好（ 8089 分）32 人,占 59。3%，其中1 優(yōu)秀22 40。70% 良好2 成績100分1 1.85% ,考核形式采用新推行的良好32 59。30100分成績95分2 3.70% “KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：優(yōu)秀，40.70%95

2、分成績90分19 35。19% 優(yōu)秀90分成績85 分18 33。33% 85 分成績80 分14 25。93% 0。00成績 80分0 一、概述 : 為了解公司員工行政人事部于Key Performance Indication)指標(biāo)考核 +能力態(tài)度指標(biāo)考核 的考核形式，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為人,不包括經(jīng)理級及以上員工、項(xiàng)目營銷部置業(yè)顧問及未轉(zhuǎn)正員工。全公司詳細(xì)考核成績見附件：二、數(shù)據(jù)分析 : (一)成績分布考核成績優(yōu)秀（ 90 分以上 )22 人，占考核人數(shù)80-85 分 15人，8590 分 17人,9095 分 19人，95分以上 3人。見圖表：1公司整體成績分布1。1公司整體成績分

3、布分析成績分布圖成績等級人數(shù)結(jié)構(gòu)比例良好，59.30%1.2。公司整體成績分布分析成績等級人數(shù)結(jié)構(gòu)比例100分成績95分3.70%0.00%KPI成績能力態(tài)度成績總成績,優(yōu)秀和良好比例占90-95分值區(qū)間所占比例最高，達(dá)無法真實(shí)反映個(gè)人工作之績效3，KPI 指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說明二個(gè)問題80 分以上；二、各部門考KP100分成績95分3.70%0.00%KPI成績能力態(tài)度成績總成績,優(yōu)秀和良好比例占90-95分值區(qū)間所占比例最高，達(dá)無法真實(shí)反映個(gè)人工作之績效3，KPI 指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說明二個(gè)問題80 分以上；二、各部門考KPI 考核標(biāo)

4、準(zhǔn)進(jìn)行評分。36個(gè)月共有 12人， 入職 612 個(gè)月共有 6人， 入職 1224個(gè)月共有11 人,下面將嘗試通過分析各階段人員優(yōu)秀成績成績90分90分成績85分85分成績80分1.85%1考核成績分布圖1201008060402001 4 7 1013 1619 2225283134374043 4649 52以上數(shù)據(jù)顯示 ,績效成績整體分布不合理在優(yōu)秀和良好分值中，成績在33.33和 80-85的分值區(qū)間 25。93。這說明績效考核結(jié)果的差異性不大，劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。從考核成績分布圖看一、KPI 指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得核者對于 KP

5、I 考核表的評分，沒有真正按2.公司整體成績結(jié)構(gòu)分析本次考核人員中，入職16 人， 入職 24-36 個(gè)月共有 9人, 入職 36 個(gè)月以上共有和良好的占比分析出公司人員工作績效上的差距，為公司一些決策做參考。3-6 個(gè)月2 3.70% 10 18。52% 18.52%9%3-6個(gè)月18%24-36個(gè)月5.00%0.00%18.52%31%11.11%10.00%6%0.00%)：將近一半的是入職18。52),除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至,有很強(qiáng)的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績12 年的員工，從評分上看，他們工作上略. 5）,尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應(yīng)把

6、612個(gè)月4 7.41 2 3.70% 15.00%6-12個(gè)月3.70%1.85%18.52%3-6個(gè)月6-12個(gè)月7.41%36個(gè)月以上1-2 年的員工（ 45），而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階,是企業(yè)的支柱 . 12-24 個(gè)月3-6 個(gè)月2 3.70% 10 18。52% 18.52%9%3-6個(gè)月18%24-36個(gè)月5.00%0.00%18.52%31%11.11%10.00%6%0.00%)：將近一半的是入職18。52),除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至,有很強(qiáng)的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績12 年的員工，從評分上看，他們工作上略. 5）,尚處于工

7、作的熟悉和提升的階段，公司應(yīng)把612個(gè)月4 7.41 2 3.70% 15.00%6-12個(gè)月3.70%1.85%18.52%3-6個(gè)月6-12個(gè)月7.41%36個(gè)月以上1-2 年的員工（ 45），而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階,是企業(yè)的支柱 . 12-24 個(gè)月10 18。526 11.11% 3-6個(gè)月6-12個(gè)月10.00%36個(gè)月以上15.00%12-24個(gè)月24-36個(gè)月5.00%24-36 個(gè)月5 9.264 7。41% 9.26%7.41%3-6個(gè)月3.70%36個(gè)月以上1 1。85% 10 18.52% 12-24個(gè)月36個(gè)月以上工齡優(yōu)秀(人）占考核人數(shù)比例良好（人）占考

8、核總?cè)藬?shù)比例優(yōu)秀員工占考核人數(shù)結(jié)構(gòu)分析優(yōu)秀員工結(jié)構(gòu)占比分析20.00%5%23%12-24個(gè)月24-36個(gè)月36個(gè)月以上45%占考核總?cè)藬?shù)比例良好員工占考核人數(shù)結(jié)構(gòu)分析良好員工結(jié)構(gòu)占比分析20.00%31%6-12個(gè)月12-24個(gè)月24-36個(gè)月13%19%占考核總?cè)藬?shù)比例以上圖表顯示 (假設(shè)排除評分偏差情況下考核成績優(yōu)秀者，段的員工（占比兩年，對工作崗位相當(dāng)熟悉其次是入職 2-3 年，入職 2 年多的員工所占比例低于入職有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅(jiān)定他們對公司的信心入職 0.5年左右的員工（ 9）和剛過

9、試用期的員工（3 年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的小1。85%，而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績、入職 0。5年內(nèi)員工和入職62,對于這部分員工， 公司應(yīng)予以重視， 更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。綜合管理中心7 38.8911 61。11/部門在評分中除了全部評分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在:100，良好 0和優(yōu)秀： 75%，良好 25）。,盡可能地避免評分偏差和保證中心. : ,由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過程中存,影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度，最后影響考核表的及時(shí)制作KPI 指標(biāo)時(shí)溝通不到位，致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下

10、來或本季度無法獲取，KPI 指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。KPI 指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不(5）,在:1.說明公司在對于老員工的能力態(tài)度有所下降； 2.一些老員工的工作技能和態(tài)度上跟不上3年以上員工占比相當(dāng)大財(cái)務(wù)管理中心4 3 年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的小1。85%，而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績、入職 0。5年內(nèi)員工和入職62,對于這部分員工， 公司應(yīng)予以重視， 更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。綜合管理中心7 38.8911 61。11/部門在評分中除了全部評分良好以上

11、，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在:100，良好 0和優(yōu)秀： 75%，良好 25）。,盡可能地避免評分偏差和保證中心. : ,由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過程中存,影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度，最后影響考核表的及時(shí)制作KPI 指標(biāo)時(shí)溝通不到位，致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下來或本季度無法獲取，KPI 指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。KPI 指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不(5）,在:1.說明公司在對于老員工的能力態(tài)度有所下降； 2.一些老員工的工作技能和態(tài)度上跟不上3年以上員工占比相當(dāng)大財(cái)務(wù)管理中心4 57。143

12、42.86/各部門間的. (31）,二者總和營銷管理中心2 20.008 80.00% 工程管理中心1 14。29% 6 85.71成本管理中心375.00125。00產(chǎn)品研發(fā)中心5100.00%00。00審計(jì)部00.002100?？偨?jīng)理室00.00%1100.00在本次考核中，出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)重的現(xiàn)象，就是入職考核總?cè)藬?shù)中也僅占吸引力上有所不足，公司的發(fā)展，需要改進(jìn)。另外，在考核成績良好比例中，占成績?yōu)榱己玫?。各中心成績分布及結(jié)構(gòu)分析中心優(yōu)秀（人數(shù) ) 結(jié)構(gòu)比例良好（人數(shù)）結(jié)構(gòu)比例00以上圖表顯示：從上表可看出，各中心優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級評分比例是不合理（分別是優(yōu)秀由此得出 ,公司的績效考核體

13、系亟需引入考核糾偏機(jī)制評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性三、本次考核過程中存在的問題分析（一）指標(biāo)制定所存在的問題分析，首先在著邏輯順序上的問題其次,由于前期制定最后一些職位第三，由于各職位一、上下級職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差。,由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致80,另外，有個(gè)別職位僅簡單設(shè)置了幾KPI 指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn).同時(shí)，在未能確認(rèn)部門KPI 指標(biāo)值,嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。,由于本次考核時(shí)間段上遇到了國慶.而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺,導(dǎo)致考核成績明顯偏80分以上，各部門把本次績效考核

14、運(yùn)用成了調(diào)薪的工具，而沒有起到績效管理應(yīng)有的人均 80 ,由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致80,另外，有個(gè)別職位僅簡單設(shè)置了幾KPI 指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn).同時(shí)，在未能確認(rèn)部門KPI 指標(biāo)值,嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。,由于本次考核時(shí)間段上遇到了國慶.而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺,導(dǎo)致考核成績明顯偏80分以上，各部門把本次績效考核運(yùn)用成了調(diào)薪的工具，而沒有起到績效管理應(yīng)有的人均 80 分以上，給公司另一部分真正有能力、實(shí)際績效. ,有意把考核分?jǐn)?shù)評高至.另外一些部門考核者不愿意花一定時(shí)間和精力去了解員工的真實(shí)績效就,而且大部分部

15、門均沒有按績效操作指導(dǎo)書上的要求填寫/部門負(fù)責(zé)人評分較寬松則部門員工. 10月15 號各部門交回行政人事部，但一些部門出KPI 指,因而KPI 指標(biāo)值的6 天“完成情況說明 ，造成本次考核100的優(yōu)秀，有的標(biāo)與其實(shí)際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無法涵蓋其職位范圍的個(gè)定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門的任務(wù)指標(biāo)。另外，在確認(rèn)部門沒有對部門同時(shí)進(jìn)行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持情況下，分解部門目標(biāo)制定崗位(二)本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)長假,而績效面談?dòng)钟刹块T自行把控，加上一些部門由于公司原因需要出差，導(dǎo)致一些部門的考核過程匆匆結(jié)束，沒有對本次考核周期的績效進(jìn)行面談

16、及改進(jìn)計(jì)劃，績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進(jìn)績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進(jìn)行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆乏這一重要環(huán)節(jié)。（三)由于本次考核沒有對考核成績采取強(qiáng)制分布，且缺乏有效的評分糾偏機(jī)制高，人人得分均得分鞭笞后進(jìn)的作用 ,同時(shí)，由于考核結(jié)果差異性不大，好的員工是一種打擊，績效管理中激勵(lì)先進(jìn)的作用也得不到很好的體現(xiàn)(四）評分過于主觀性和無差異化，無法評出員工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于本次考核成績真正與績效工資掛鉤 ,一些考核負(fù)責(zé)人評分者擔(dān)心按員工實(shí)際績效評分會(huì)對員工的薪酬產(chǎn)生影響80 分以上而忽

17、略員工的真實(shí)績效草草打分應(yīng)付了事無法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。（五）各中心 /部門評分沒有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn)，由于各部門考核負(fù)責(zé)人對于定性指標(biāo)的評分側(cè)重點(diǎn)也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心中心/部門較嚴(yán)格僅 14.29%的優(yōu)秀.典型:產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心(六）一些部門考核負(fù)責(zé)人對考核工作理解不夠和重視不夠。表現(xiàn)一： 公司提前 10余天發(fā)放績效考核表單，要求現(xiàn)了員工 10 月 15 號才拿到考核表的情況，導(dǎo)致評分倉促，根本無暇認(rèn)真對照員工真實(shí)績效評分。如：營銷中心。,然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評分，(從財(cái)務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出,行政人事部制作的績效指導(dǎo)說明

18、書沒有。,被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績,另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的意見和考核者的. /部門,由行政人事部對考核表評分進(jìn)行匯總和糾偏，計(jì)算出最后成,行政人事部需加強(qiáng)對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控. ,正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后. KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門而從涂改) .目的是督促員工對自,統(tǒng)計(jì)出綜,然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評分，(從財(cái)務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出,行政人事部制作的績效指導(dǎo)說明書沒有。,被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績,另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的意見和考核者的. /部門,由行政人事部對考核表評分進(jìn)行匯總和糾偏，計(jì)算出最后

19、成,行政人事部需加強(qiáng)對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控. ,正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后. KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門而從涂改) .目的是督促員工對自,統(tǒng)計(jì)出綜痕跡看，兩者評分偏差很小。如：財(cái)務(wù)部。表現(xiàn)三： 還有一些部門對于分值累加方面存在錯(cuò)誤和無考核者或被考核者簽名確認(rèn)。表現(xiàn)四 :大部分部門都沒有按照指導(dǎo)說明書上的要求進(jìn)行操作起到相應(yīng)的作用。如，填寫“完成情況說明”和“績效改善計(jì)劃”表現(xiàn)四： 大部分部門都是草草交表，均沒有按要求進(jìn)行績效面談。四、績效考核改善建議1。 考核表加設(shè)員工自評分項(xiàng)己進(jìn)行客觀評價(jià) ,同時(shí)也可以作為考核者評分的參考之一意見，考核結(jié)果相對來說不會(huì)太過于主觀2。

20、 對于類似本次沒有同時(shí)對部門進(jìn)行考核的情況，可請總經(jīng)理（或績效管理委員會(huì)）對各中心考核期間工作評價(jià)一個(gè)分?jǐn)?shù)（或由各中心總監(jiān)評分取平均值）然后對照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門評分相對平衡、考核結(jié)果不至于太過主觀化。3。 建議取消按績效系數(shù)發(fā)放績效工資形式，根據(jù)各部門的考核綜合成績排名予以發(fā)放績效工資，同時(shí)，各部門考核者只負(fù)責(zé)對各類指標(biāo)進(jìn)行評分績返還各部門進(jìn)行績效面談，由于各部門考核者不知道總分對員工的薪酬帶來的影響，故會(huì)按員工真實(shí)績效評分 . 4. 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評分合成績后返回各部門，并對成績優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時(shí)，也能把控各部門績效面談的時(shí)間,對各部門的績效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)5. 把員工參加培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納入考核