某公司考績表考評項目課件

1、大陸醫(yī)療改革民眾看病難、看病貴醫(yī)療可近性不足與分配不平均醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒效率民眾沒錢看病解決對策營利愈非營利并行強(qiáng)化健康衛(wèi)生中心功能市場化（減少補(bǔ)助；以最少投入獲最大產(chǎn)出）擴(kuò)大醫(yī)療保險涵蓋率對醫(yī)院之影響?大陸醫(yī)療改革民眾看病難醫(yī)療可近性不足與分配不平均醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒效對醫(yī)院經(jīng)營之影響一醫(yī)療費用快速成長政府控制醫(yī)療費用前瞻性支付制度導(dǎo)入醫(yī)院入不敷出醫(yī)院效率提升對醫(yī)院經(jīng)營之影響一醫(yī)療費用快速成長政府控制醫(yī)療費用前瞻性支付對醫(yī)院經(jīng)營之影響二市場化競爭加大對醫(yī)院經(jīng)營之影響二市場化競爭加大3.科室成本分析2.科室發(fā)展管理1.管理的內(nèi)涵大綱3.科室成本分析2.科室發(fā)展管理1.管理的內(nèi)涵大綱管理的內(nèi)涵管理的內(nèi)涵錯誤方

2、法錯誤事 錯誤方法錯誤事 正確方法正確事正確事 正確方法什么是管理？錯誤方法什么是管理？投入作業(yè)產(chǎn)出結(jié)構(gòu)面過程面結(jié)果面什么是管理？投入作業(yè)產(chǎn)出結(jié)構(gòu)面過程面結(jié)果面什么是管理？說法一： 用正確的方法做正確的事什么是管理我們怎樣做事？什么是管理我們怎樣做事？手段：效率結(jié)果：效果目標(biāo)實現(xiàn)資源利用目標(biāo)低投入管理追求的是效率和效果高成就手段：效率結(jié)果：效果目資目標(biāo)低投入管理追求的是效率和效果說法二：同他人一道去實現(xiàn)目標(biāo)什么是管理？說法二：什么是管理？管理不是獨行俠的事業(yè)管理的載體是組織管理有效表現(xiàn)為組織有效管理者的業(yè)績是通過“他人”來衡量的醫(yī)院中層管理者的核心技能之一是團(tuán)隊建設(shè)和部 門協(xié)作同他人一道去實現(xiàn)

3、目標(biāo)管理不是獨行俠的事業(yè)管理的載體是組織同他人一道去實現(xiàn)醫(yī)院良性發(fā)展醫(yī)院良性發(fā)展臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院引入企業(yè)化管理模式，成立管理中心全臺第一家實施住院不收住院保證金單一院區(qū)（林口長庚）每日門診患者破萬，掛 號、劃價排隊時間不超過10分鐘率先實行醫(yī)師費、科經(jīng)營制度營業(yè)額占全臺健保支出約10%，醫(yī)師人均產(chǎn)值 全臺最高，利潤率也最高管理的價值臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院管理的價值東陽市人民醫(yī)院（核定床位800張，實際開床1024張）引入企業(yè)化管理模式，打破國有醫(yī)院崗位工資制度，實行 績效工資制度成立門診事業(yè)部、事業(yè)發(fā)展部各項教學(xué)評核、質(zhì)量改善、服務(wù)流程的工具導(dǎo)入門診人均130元、住院人均7000元，藥品占比38.6

4、%年門診人次約110萬，年出院人次3.4萬，床位使用率達(dá)到120%不依靠政府補(bǔ)貼，年收入4億人民幣， 純利潤超過人民幣6000萬，設(shè)備采購大樓 建設(shè)全部為自有資金管理的價值東陽市人民醫(yī)院（核定床位800張，實際開床1024張）管理的醫(yī)院運營與科室管理醫(yī)院運營與科室管理科室細(xì)節(jié)管理的工作長庚醫(yī)院?？平?jīng)營助理職能一般類績效管理空間規(guī)劃項目改善人事類科內(nèi)組織機(jī)能檢討審核科內(nèi)人員編制檢討審核科內(nèi)工作績效制度建立、獎勵辦法設(shè)（修）定科與各單位間業(yè)務(wù)之接洽協(xié)助異常案件調(diào)查處理隨時交辦事項處理1.科每月績效獎金審核2.科績效辦理設(shè)（修）定3.單病種費用控制差異分析檢討4.分類管理可控費用計算呈核5.可控項目

5、費用管制6.績效差異分析改善各科空間運用規(guī)劃檢討科空間變更及工程進(jìn)度跟催經(jīng)營分析 儀器設(shè)備 ?？祁愘Y材類 1.配合項目作業(yè)進(jìn)行2.其他工作改善案提報3.項目執(zhí)行與跟催設(shè)備請購及交貨進(jìn)度跟催掌握醫(yī)療材料標(biāo)準(zhǔn)用量設(shè)定審核配合不定期庫存材料盤點跟催及檢討科經(jīng)營損益分析向科主任提出經(jīng)營概況報告經(jīng)營異常原因提報及改善對策擬定科服務(wù)指標(biāo)、成本基準(zhǔn)、經(jīng)營報表建立比較分析醫(yī)療儀器設(shè)備動用分析醫(yī)療儀器設(shè)備閑置、淘舊換新、檢損申請審核主要設(shè)備使用異常檢討處理及因應(yīng)對策研擬跟催協(xié)助固定資產(chǎn)管理相關(guān)作業(yè)新購醫(yī)療儀器投資效益分析及請購進(jìn)度跟催1.?？漆t(yī)療事務(wù)異常處理2.科醫(yī)療收費標(biāo)準(zhǔn)擬定及成本分析3.協(xié)助科未來發(fā)展規(guī)劃

6、與推動4.科計價作業(yè)異常協(xié)助處理5.保險支付費用異常分析與提報科室細(xì)節(jié)管理的工作長庚醫(yī)院專科經(jīng)營助理職能一般類績效空間項目科經(jīng)營助理工作項目科室未來發(fā)展規(guī)劃與推動科績效管理科室成本與經(jīng)營分析儀器設(shè)備資本預(yù)算儀器設(shè)備動用分析科室空間與流程規(guī)劃項目改善跟催與管理科經(jīng)營助理工作項目科室未來發(fā)展規(guī)劃與推動規(guī)劃、策略規(guī)劃、策略何謂規(guī)劃 ?規(guī)劃是一種決策過程，透過此種過程，管理者針對組織的未來，設(shè)定組織之目標(biāo)，并擬出一套達(dá)成這些目標(biāo)的手段。規(guī)劃的結(jié)果是計劃規(guī)劃主要包含兩個項目：目的(what)與手段(how)計劃規(guī)劃目標(biāo)執(zhí)行核心19何謂規(guī)劃 ?規(guī)劃是一種決策過程，透過此種過程，管理者針對組織規(guī)劃的目的建立

7、協(xié)同一致的努力(管理人/非管理人)減少不確定性減少不必要浪費或延宕建立目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)(管理中最基本的一項功能)20規(guī)劃的目的20規(guī)劃程序執(zhí)行策略：分配資源與責(zé)任以完成策略制定策略：現(xiàn)況分析和發(fā)展策略確定組織的使命與目標(biāo)：事業(yè)定位，建立主要目標(biāo)規(guī)劃程序執(zhí)行策略：分配資源與責(zé)任以完成策略制定策略：現(xiàn)況分析規(guī)劃的類型-廣度 策略性計劃 涵蓋組織整體各個部門、建立組織全面性目標(biāo)與一套整合各部門活動的計劃。功能性計劃各功能部門的計劃，ex.營銷計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃與人事計劃等。作業(yè)性計劃實際執(zhí)行的作業(yè)細(xì)節(jié)。22規(guī)劃的類型-廣度 策略性計劃 22舉例：開店計劃23舉例：開店計劃23規(guī)劃的類型-時間幅度長期

8、計劃固定資產(chǎn)投資加上回收期限所有因素可變中期計劃受到長期計劃的限制，在長期計劃的約束短期計劃受到長期與中期計劃的約束 24規(guī)劃的類型-時間幅度長期計劃24規(guī)劃的類型-明確性特定性計劃(細(xì)部計劃)指計劃的內(nèi)容詳盡的列出明確的目標(biāo)，以及達(dá)成目標(biāo)的各個步驟與程序，因而部屬僅需依照指示去執(zhí)行即可。方向性計劃僅列出所要達(dá)成的目標(biāo)，以及少許執(zhí)行上的原則，留給部屬有較大的彈性空間在執(zhí)行的細(xì)節(jié)上出發(fā)點目標(biāo)出發(fā)點目標(biāo)25規(guī)劃的類型-明確性特定性計劃(細(xì)部計劃)出發(fā)點目標(biāo)出發(fā)點目情境分析Mattle lnc是生產(chǎn)傳統(tǒng)玩具(如：芭比娃娃、小汽車)的廠商，她知道玩具市場及客戶品味即將快速變化。管理者擔(dān)憂市場會落到生產(chǎn)

9、計算機(jī)游樂器的廠商手中，因此決定并購其他計算機(jī)游樂器廠商。并在1998年以35億美元買下The Leaning Company; 2001年 Mattle付給華納兄弟電影公司15%的權(quán)利金及兩千萬的保證金，生產(chǎn)電影哈利波特的玩具。 Mattle知道顧客的需求不斷改變及演化，新科技帶來新奇的玩具，也帶來新的客戶群，而像她這樣的玩具公司，必須重新定位公司方向，才得永續(xù)經(jīng)營！情境分析Mattle lnc是生產(chǎn)傳統(tǒng)玩具(如：芭比娃娃、小策略(Strategy)定義：為達(dá)成某一目標(biāo)或一系列目標(biāo)所應(yīng)實行的管理計劃的基本步驟(手段)。管理階層如何達(dá)成目標(biāo)的說明及過程達(dá)成目標(biāo)的工具。27策略(Strategy

10、)定義：27策略規(guī)劃的層次 28策略規(guī)劃的層次 28、療量 理實施計劃病 人 安 全 管 理學(xué) 習(xí) 管 理流 程 管 理顧 客 管 理成 本 管 理醫(yī) 質(zhì) 管領(lǐng)導(dǎo)、組織戰(zhàn)略市場分析、KSFSWOT分析目標(biāo)社會形象、利益市場、環(huán)境、超 越競爭者、使命、愿景經(jīng)營理念利 益 相 關(guān) 者 期 待 的 策 略管 理 標(biāo) 準(zhǔn)信仰與價值信 息 策 略、 應(yīng) 用 與 管 理醫(yī)院經(jīng)營架構(gòu)、療實施計劃領(lǐng)導(dǎo)、組織戰(zhàn)略市場分析、KSFSWOT分析目長期/中期目標(biāo)/戰(zhàn)略定期檢討年 度 指標(biāo) 展 開部 門 別機(jī) 能 別目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動計劃年度指標(biāo)形成院長年度方針去年度執(zhí)行績效去年度余留問題戰(zhàn)略 Strategy趨勢分析內(nèi)

11、外部環(huán)境分析/SWOT分析成 功 關(guān) 鍵 因 素 KSF目標(biāo) Objectives長期/中期遠(yuǎn)景規(guī)劃 Vision Planning使命 Mission經(jīng)營理念 Philosophy戰(zhàn)略規(guī)劃與管理架構(gòu)長期/中期目標(biāo)/戰(zhàn)略定期檢討年 度 指標(biāo) 展 開部 門 別機(jī)清楚的戰(zhàn)略規(guī)劃透過具備良好管理能力之中層干部 實施有計畫的工作達(dá)到效率與效益好的科室發(fā)展清楚的戰(zhàn)略規(guī)劃好的科室發(fā)展清楚之戰(zhàn)略規(guī)劃科室發(fā)展之重點清楚之戰(zhàn)略規(guī)劃科室發(fā)展之重點因應(yīng)環(huán)境變動，比較相對競爭優(yōu)勢， 領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行規(guī)劃及管理，以滿足未來利基與目標(biāo)的資源分配，確保利潤與永續(xù)的決策與活動。何謂戰(zhàn)略規(guī)劃？因應(yīng)環(huán)境變動，比較相對競爭優(yōu)勢， 領(lǐng)導(dǎo)

12、組織進(jìn)行規(guī)劃及管理，以戰(zhàn)略=目標(biāo)+ 指導(dǎo)原則 +資源配置何謂戰(zhàn)略何謂戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的工具BCG矩陣安索夫(Ansoff)產(chǎn)品-市場成長矩陣Poter的一般策略SWOT分析TOWs分析制定戰(zhàn)略的工具BCG矩陣BCG矩陣是布魯士韓德森于1970年為波士頓顧問公司設(shè)計的一個圖表，目的是協(xié)助企業(yè)分析其業(yè)務(wù)和產(chǎn)品系列的表現(xiàn)，從而協(xié)助企業(yè)更妥善地分配資源，及作為公司整體業(yè)務(wù)的分析工具。為一個二乘二的矩陣，橫軸是相對市場占有率，縱軸是市場預(yù)期增長，再加上兩軸各自的分界而成。金牛（Cash Cows）：擁有高市場占有率及低預(yù)期增長的業(yè)務(wù)。明星（Stars）：高增長的市場而市場占有率高的業(yè)務(wù)。問號（Questio

13、n Marks）：高增長的市場但市場占有率低的業(yè)務(wù)。狗（Dogs）：擁有低市場占有率及低預(yù)期增長的業(yè)務(wù)。36BCG矩陣是布魯士韓德森于1970年為波士頓顧問公司設(shè)計的BCG矩陣37BCG矩陣3738/29BCG Model (續(xù))38/29BCG Model (續(xù))分析工具：安索夫(Ansoff)產(chǎn)品-市場成長矩陣如：航空公司累積里程計劃如：商業(yè)室內(nèi)設(shè)計走入居家設(shè)計市場如：外語補(bǔ)習(xí)班夏令營如：高科技業(yè)百貨公司分析工具：安索夫(Ansoff)產(chǎn)品-市場成長矩陣如：航空公40/29分析工具：Poter的一般戰(zhàn)略全面成本領(lǐng)導(dǎo) (overall cost leadership)差異化 (differe

14、ntiation)集中 (focus) 或 利基策略 (niche strategy)40/29分析工具：Poter的一般戰(zhàn)略全面成本領(lǐng)導(dǎo) (ov41/29分析工具：Poter的一般戰(zhàn)略全面成本領(lǐng)導(dǎo) 盡力降低產(chǎn)銷成本，以較低價格創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 降低成本兩大途徑規(guī)模經(jīng)濟(jì)：量大，使平均成本下降學(xué)習(xí)曲線：因經(jīng)驗累積而節(jié)省成本 例如：臺灣許多制造商41/29分析工具：Poter的一般戰(zhàn)略全面成本領(lǐng)導(dǎo)42/29分析工具：Poter的一般戰(zhàn)略差異化 創(chuàng)造被眾多消費者認(rèn)同，能帶來顧客價值的獨特點 可能來自：產(chǎn)品設(shè)計、材料、服務(wù)、通路等 例如：21世紀(jì)快餐的烤雞、Swatch手表的多功能42/29分析工具：Po

15、ter的一般戰(zhàn)略差異化43/29分析工具：Poter的一般戰(zhàn)略集中或利基策略服務(wù)一個小到讓眾多競爭者看不起，但大到可以獲利的市場當(dāng)資源非常有限時采用例如：外勞超市與餐廳、專做北歐旅游的旅行社43/29分析工具：Poter的一般戰(zhàn)略集中或利基策略SWOT矩陣常用來作為組織內(nèi)部分析方法。即根據(jù)組織自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出組織的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。適合用在動勢環(huán)境中的長期策，當(dāng)環(huán)境變化快速會逼迫組織的策改弦張SWOT矩陣常用來作為組織內(nèi)部分析方法。即根據(jù)組織自身的既定策略規(guī)劃工具-SWOT分析是一種企業(yè)競爭態(tài)勢分析方法內(nèi)在的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)外

16、在的機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)，45策略規(guī)劃工具-SWOT分析是一種企業(yè)競爭態(tài)勢分析方法45分析外部環(huán)境目的為掌握環(huán)境改變的方向，確定機(jī)會與威脅，及早提出應(yīng)對策略。PESTC分析顧客分析競爭者分析46分析外部環(huán)境目的為掌握環(huán)境改變的方向，確定機(jī)會與威脅，及早提PESTC分析(1/3)P政治(politic)1985年全民健康保險1986年醫(yī)療保健計劃:籌劃醫(yī)療網(wǎng)計劃2010年DRG-TW階段實施E經(jīng)濟(jì)(economy)醫(yī)療費用支出占GDP比率繳交保費能力與意愿至中國大陸工作，要求醫(yī)療可近性47PESTC分析(1/3)P政治(politic)47PESTC分析(2

17、/3)S社會人口(social/demographic)人口老化、少子化教育程度疾病型態(tài)T科技(technology)EMR標(biāo)靶藥物PET48PESTC分析(2/3)S社會人口(social/demPESTC分析(3/3)C競爭(competition)醫(yī)療供過于求醫(yī)學(xué)中心成長、地區(qū)醫(yī)院難生存49PESTC分析(3/3)C競爭(competition)4PESTC分析所需信息來源報紙人物接觸專業(yè)期刊統(tǒng)計資料 衛(wèi)生統(tǒng)計 全民健康保險統(tǒng)計 社會指標(biāo)統(tǒng)計年報 中國統(tǒng)計年鑒 各縣市政府統(tǒng)計(月、年)50PESTC分析所需信息來源報紙 衛(wèi)生統(tǒng)計50PESTC分析基本步驟(1/2)掃描(Scanning)

18、瀏覽外部信息依性質(zhì)歸類監(jiān)控(monitoring)確定數(shù)據(jù)源整合數(shù)據(jù)51PESTC分析基本步驟(1/2)掃描(Scanning)51PESTC分析基本步驟(2/2)預(yù)測(Forecasting)信息可能的發(fā)展、趨勢及發(fā)展速度發(fā)展多種因應(yīng)計劃評估(Assessing)評估所預(yù)測的策略性議題對組織的意義與影響52PESTC分析基本步驟(2/2)預(yù)測(Forecasting顧客分析了解顧客來醫(yī)院的動機(jī)。病患需求趨勢需要改善之處所需的數(shù)據(jù)源院內(nèi)病患滿意度調(diào)查報章雜志經(jīng)濟(jì)趨勢53顧客分析了解顧客來醫(yī)院的動機(jī)。53競爭者分析了解市場與評估競爭者的一種程序，其分析程序可依下列步驟進(jìn)行:首先定義服務(wù)的類別定義

19、服務(wù)的區(qū)域建立服務(wù)區(qū)域檔案進(jìn)行服務(wù)區(qū)內(nèi)結(jié)構(gòu)分析策略群分析評估競爭者的強(qiáng)弱點匯整分析54競爭者分析了解市場與評估競爭者的一種程序，其分析程序可依下列競爭者分析工具工具:競爭剖面矩陣(Competitive Profile Matrix)編制程序的五個步驟:界定產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素設(shè)定各關(guān)鍵成功因素的重要性權(quán)數(shù)評估競爭者與企業(yè)在每一關(guān)鍵成功因素的強(qiáng)弱計算每一關(guān)鍵成功因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)計算加權(quán)后總分55競爭者分析工具工具:競爭剖面矩陣(Competitive P競爭剖面矩陣范例56競爭剖面矩陣范例56分析內(nèi)部環(huán)境目的為分析與確定組織目前與潛在的競爭優(yōu)劣勢優(yōu)勢: 同時具備價值性、稀有性、難以模仿、持續(xù)性等特

20、性。劣勢: 指對病患有高價值但表現(xiàn)不佳、競爭者沒有該弱點、不易導(dǎo)正，導(dǎo)致競爭者的持續(xù)優(yōu)勢。57分析內(nèi)部環(huán)境目的為分析與確定組織目前與潛在的競爭優(yōu)劣勢57分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(1/5)第一:經(jīng)理人必須了解公司為顧客創(chuàng)造價值以及為本身創(chuàng)造利潤的程序，并須了解在這些程序中資源、能耐，及獨特能力的角色。資源:系指公司的財務(wù)資本、實體、社會或人員、技術(shù)及組織等因素，可使其為顧客創(chuàng)造價值。公司資源分為有形資源，如土地、建筑物，以及無形資源，如品牌名稱、公司商譽(yù)。58分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(1/5)第一:經(jīng)理人必須了解公司為顧客分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(2/5)能耐:是一家公司整合并協(xié)調(diào)其資源，使其能做有生產(chǎn)力的

21、運用的相關(guān)技能。也就是公司制定決策、管理內(nèi)部程序以達(dá)成組織目標(biāo)的作風(fēng)或方法。獨特能力:公司特定的優(yōu)勢，使其能與對手之產(chǎn)品差異化，并(或)以持續(xù)低成本來獲得競爭優(yōu)勢。59分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(2/5)能耐:是一家公司整合并協(xié)調(diào)其資分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(3/5)第二:經(jīng)理人必須了解卓越的效率、創(chuàng)新、品質(zhì)，及顧客回應(yīng)對于創(chuàng)造價值與產(chǎn)生高獲利能力的重要性。效率:在既定產(chǎn)出水平下，衡量投入的數(shù)量，亦即，效率=產(chǎn)出/投入。家公司的效率愈高，代表在既定的產(chǎn)出水平之下，所需的投入愈少。創(chuàng)新:創(chuàng)造新產(chǎn)品或新流程的行為。創(chuàng)新有兩種型態(tài)分別是產(chǎn)品創(chuàng)新與流程創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新系指開發(fā)出世界上原來沒有的新產(chǎn)品，或?qū)⒓扔挟a(chǎn)品

22、賦予卓越的屬性。流程創(chuàng)新系指為了生產(chǎn)與傳送產(chǎn)品到顧客手上所發(fā)展出新的流程。60分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(3/5)第二:經(jīng)理人必須了解卓越的效率分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(4/5)品質(zhì):卓越性:重要的屬性包括產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品風(fēng)格、產(chǎn)品的藝術(shù)價值、產(chǎn)品的特征和功能有關(guān)的屬性等?？煽啃?產(chǎn)品持續(xù)一致地依照原本的設(shè)計提供功能，且很少(如果有的話)發(fā)生故障。顧客回應(yīng):為了達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)，公司必須比其他競爭者在確認(rèn)與滿足顧客的需求上，做得更好。如此，顧客才會對其產(chǎn)品有更高的效用，并創(chuàng)造出差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。61分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(4/5)品質(zhì):61分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(5/5)第三:經(jīng)理人必須能夠分析公司競

23、爭優(yōu)勢的來源，以確認(rèn)是什么驅(qū)動了公司的獲利，以及何處有改善的機(jī)會。分析公司的財務(wù)績效，確定策略是有益(或無益)于獲利能力。62分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(5/5)第三:經(jīng)理人必須能夠分析公司競所需數(shù)據(jù)源會計室、病歷室與顧客分析會計室: 提供財務(wù)方面的信息資產(chǎn)負(fù)債表、損益表與現(xiàn)金流量表病歷室:提供醫(yī)院病患的分布、疾病型態(tài)等資料。平均住院日、住院病患來源分析.顧客分析哪個門診病患數(shù)量最多63所需數(shù)據(jù)源會計室、病歷室與顧客分析63SWOT分析之優(yōu)缺點TOWS分析64SWOT分析之優(yōu)缺點TOWS分析64TOWS分析65TOWS分析65情境分析情境分析一、現(xiàn)況分析S(優(yōu)點)1.優(yōu)良的護(hù)理傳承配合度高。2.學(xué)習(xí)

24、進(jìn)修風(fēng)氣佳。3.健全的進(jìn)階制度。4.護(hù)理師比率占8成以上。5.護(hù)理作業(yè)流程訂定完善。6.溝通管道順暢，人員共識一致性高O(機(jī)會)1.護(hù)理專業(yè)角色近年來逐漸受到認(rèn)可2.團(tuán)隊合作、全人照護(hù)為醫(yī)療照護(hù)趨勢，護(hù)理人員 扮演重要角色，護(hù)理質(zhì)量漸受重視3.政府機(jī)構(gòu)重視護(hù)理專業(yè)相關(guān)計劃4.籌設(shè)之護(hù)理之家成立，護(hù)理人力、人才培訓(xùn)需求 激增5.健保給付日趨嚴(yán)格，民眾自費意識抬頭W(缺點)1.2年以上年資比率僅約5成92.人員離職率上升3.研究論文產(chǎn)能差4.人力不穩(wěn)定積休多5.護(hù)理人員參與在職教育動機(jī)待加強(qiáng)6.人員接受調(diào)動意愿低7.人員對公共議題認(rèn)知及配合度不足8.干部人材培待加強(qiáng)T(威脅)1.總額支付制度之變革

25、影響人力成本2.E世代護(hù)理人員的價值觀3.民眾生活水平提升對顧客關(guān)系服務(wù)要求增加4.應(yīng)屆畢業(yè)生臨床就業(yè)意愿低5.新制教學(xué)醫(yī)院評鑒標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格6.護(hù)理角色的多元拓展，造成護(hù)理人員轉(zhuǎn)值三班意 愿低案例-臺灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計一、現(xiàn)況分析S(優(yōu)點)O(機(jī)會)W(缺點)T(威脅)案例-臺案例-臺灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計劃二、目標(biāo)（運營成效）醫(yī)院目標(biāo)本單位目標(biāo)1.加強(qiáng)急重癥及創(chuàng)傷醫(yī)療服務(wù)1.確保院際間急診交班完整率2.提升急重癥病患滿意度，降低不良投訴件數(shù)2.扎根社區(qū)醫(yī)療，建立顧客滿意關(guān)系管理制度1.積極舉辦及支持小區(qū)健康活動2.增進(jìn)護(hù)理人員對病患及家屬的服務(wù)態(tài)度3.擴(kuò)大自費醫(yī)療服務(wù)項目的開發(fā)，營收倍增1.降低

26、不可申報耗材之成本2.以提升病患照護(hù)質(zhì)量理念，推廣不可申報藥品(耗材)及其他自費項目之使 用案例-臺灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計劃二、目標(biāo)（運營成效）醫(yī)院目標(biāo)本二、目標(biāo)（質(zhì)量促進(jìn)）醫(yī)院目標(biāo)本單位目標(biāo)1.落實醫(yī)策會病人安全96年目標(biāo)1.落實醫(yī)策會病人安全目標(biāo)與護(hù)理相關(guān)之各項執(zhí)行細(xì)則2. 提升作業(yè)流程效能1.簡化護(hù)理行政作業(yè)流程，縮短病患服務(wù)等候時間3. 建立風(fēng)險管理機(jī)制，重視風(fēng)險溝通1.建立護(hù)理問題風(fēng)險溝通機(jī)制，強(qiáng)化單位同仁處理問題能力案例-臺灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計劃二、目標(biāo)（質(zhì)量促進(jìn)）醫(yī)院目標(biāo)本單位目標(biāo)1.落實醫(yī)策會病人安二、目標(biāo)（學(xué)習(xí)與精進(jìn)）醫(yī)院目標(biāo)本單位目標(biāo)1.落實新制教學(xué)醫(yī)院評鑒標(biāo)準(zhǔn)新制教學(xué)醫(yī)院評

27、鑒標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理項目評分C級以上達(dá)100%2.全面提升人力素質(zhì)，加強(qiáng)員工禮儀訓(xùn)練1.提升護(hù)理人員專業(yè)知識及技能2. 加強(qiáng)護(hù)理人員禮儀訓(xùn)練案例-臺灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計劃二、目標(biāo)（學(xué)習(xí)與精進(jìn)）醫(yī)院目標(biāo)本單位目標(biāo)1.落實新制教學(xué)三、實施策略范疇目標(biāo)本單位實施策略營運成效1.確保院際間急診交班完整率進(jìn)行院際間合作醫(yī)院訓(xùn)練，并安排院內(nèi)單位教育訓(xùn)練2.提升急重癥病患滿意度，降低不良投訴件數(shù)定期舉辦急重癥病患家屬座談會，并將院長信箱(出院病人聯(lián))優(yōu)良/投訴者，列入年度考核成績3.積極舉辦及支持社區(qū)健康活動1.建立護(hù)理部小區(qū)健康活動支持機(jī)制，科系責(zé)任分配，確保小區(qū)健康活動人力支持之實時性2.舉辦小區(qū)健康活動、提供健

28、康咨詢4.增進(jìn)護(hù)理人員對病患及家屬的服務(wù)態(tài)度1.進(jìn)行重點樓層服務(wù)禮儀改善項目2.在職教育5.降低不可申報耗材之成本1. 已拆封未使用耗材之回收再利用2. 倡導(dǎo)單位不可申報耗材之節(jié)省使用6.以提升病患照護(hù)質(zhì)量理念，推廣不可申報藥品(耗材)及其他自費項目之使 用1.增加護(hù)理人員對院方?jīng)Q議推廣自費項目之認(rèn)識及說明，以提高病患使用意愿2.制作病房常用自費品項價目表及使用說明供病患 查閱3.增加護(hù)理人員表達(dá)其自費項目開發(fā)之建議管道案例-臺灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計劃三、實施策略范疇目標(biāo)本單位實施策略營運成效1.確保院際間急案例-臺灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計劃四、年度工作計劃范疇目標(biāo)本單位實施策略工作項目管理方式負(fù)責(zé)

29、人營運成效1.確保院際間急診交班完整率進(jìn) 行 院 際 間 合 作 醫(yī) 院 訓(xùn)練 ， 并 安 排 院 內(nèi)單 位教 育訓(xùn)練1.申請中區(qū)醫(yī)療網(wǎng)研究計劃，制訂院際間醫(yī)院之急診交班SOP2.進(jìn)行合作醫(yī)院及本院急診交班SOP之教育訓(xùn)練及倡導(dǎo)各2場針對計劃合作醫(yī)院及本院進(jìn)行院際間急診交班之 評核，每家醫(yī)院1年內(nèi)評 核4次，完整率應(yīng)達(dá)80%莊蕙琿2、提升急重癥病患滿意度， 降低不良投 訴件數(shù)定 期 舉 辦 急 重 癥 病 患 家屬座談會 ， 并 將院 長信 箱 (出院病人聯(lián) )優(yōu)良/投訴者 ， 列入年度考核成績每季進(jìn)行1場次之病患家屬護(hù)理指導(dǎo)及衛(wèi)教，并了解病患需求進(jìn)行改善每季由品管督導(dǎo)進(jìn)行院長信箱(出院病人聯(lián)

30、)優(yōu)良/ 投訴者統(tǒng)計，公告各單位 并列入單位護(hù)理長及護(hù)理 人員之年度考核莊蕙琿，3、積極舉辦及支持社區(qū)健康活動1.建立護(hù)理部小區(qū)健康活動支持機(jī)制 ， 科系 責(zé)任 分 配 ， 確 保 小 區(qū) 健康 活動 人 力支持之實時性2.舉辦小區(qū)健康活動、提 供健康咨詢1.進(jìn)行小區(qū)人力支持活動性質(zhì)之責(zé)任分配，小區(qū)健康活動有人 力支持需求時，由科系護(hù)理長 依照責(zé)任分配進(jìn)行人員調(diào)度2.由各護(hù)理站舉辦團(tuán)體衛(wèi)教、進(jìn) 行安寧居家療護(hù)、及小區(qū)演講 課程每季于護(hù)理長會議檢討明年度共舉辦團(tuán)體衛(wèi)教24 場，進(jìn)行安寧居家療護(hù)90 人次，小區(qū)演講共6場，陳俊凱陳妮婉案例-臺灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計劃四、年度工作計劃范疇目標(biāo)本單位五、

31、考核指標(biāo)構(gòu)面考評指標(biāo)名稱考評指標(biāo)定義欲達(dá)成之量化目標(biāo)配分營 運 成 效30%院際間急診交班完整率分子：急診交班項目合格數(shù)分母：急診交班項目總數(shù)每年評核4次，每次完整率不得低于80%10院 長 信 箱 ( 出 院 病 人聯(lián))投訴數(shù)統(tǒng)計收件張數(shù)每季評核1次，每次不得高于去年同期投訴數(shù)2團(tuán)體衛(wèi)教完成率分子：已完成衛(wèi)教場次分母：24每季評核1次，每次達(dá)標(biāo)率為25%1安寧居家療護(hù)分子：已完成訪視人次分母：90每季評核1次，每次達(dá)標(biāo)率為25%1社區(qū)演講分 子 ： 小 區(qū) 演 講 場 次分母：63月、6月及9月各評核1次每次達(dá)標(biāo)率為33%，1重點樓層服務(wù)禮儀改善項目報告完成率分子：完成報告數(shù)分母：612月評

32、核1次，完成率應(yīng)為100%5單位不可申報耗材使用率分子：單用使用金額分母：院方規(guī)定金額于4、7、11月份，檢視3個月數(shù)據(jù)，各單位每月不得超 過100%5案例-臺灣某醫(yī)院護(hù)理部年度計劃五、考核指標(biāo)構(gòu)面考評指標(biāo)名稱考評指標(biāo)定義欲達(dá)成之量化目標(biāo)配分情境分析1-策略執(zhí)行如何改變組織運作管理者以SWOT分析指出，花旗銀行(Citi bank)對客戶反應(yīng)的遲緩及組織內(nèi)缺乏創(chuàng)新的精神，為主要缺點。被迫久候或等上幾天才得到回復(fù)的客戶，就是不滿意的顧客。為修正這項缺失，管理者從上到下都負(fù)有執(zhí)行這項變革的責(zé)任。管理者所寫的計劃要求銀行招集一個小型的員工團(tuán)隊，針對缺失建立變革加以訓(xùn)練，此計劃也包括變革的確認(rèn)過程，并

33、決定什么問題需要變革團(tuán)隊優(yōu)先處理，且都所有過程都列出期限?；ㄆ煦y行的案例說明計劃過程不僅只是策略的確認(rèn)，它還包括變革的行動及策略如何付諸實行！74情境分析1-策略執(zhí)行如何改變組織運作管理者以SWOT分析指出情境分析2你們是全國主要成衣連鎖店的管理團(tuán)隊。近來，公司遭逢兩方面的競爭：一、是折扣商店的價格競爭，這些對手從國外進(jìn)口低價成衣，而妳們是向本地高質(zhì)量的供貨商取貨，因此折扣商店的低價成衣?lián)屪咴S多客人；二、小型服飾專賣店提供高價位的設(shè)計家款式，搶走你的高價位客人，進(jìn)退兩難，等著你們的策略領(lǐng)導(dǎo)走出危機(jī)。Q：應(yīng)該將產(chǎn)品與以差異化，走高價位策略？或是同時追求低成本與產(chǎn)品差異化策略？75情境分析2你們是

34、全國主要成衣連鎖店的管理團(tuán)隊。近來，公司遭逢科室績效管理科室績效管理績效管理(performance management)-績效管理的目的不在于考核部屬，而是透過一種有系統(tǒng)的方式以 取得、記錄與分析員工在過去一段時間中工作上的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)度狀況，藉由評估與回饋來提升部屬工作表現(xiàn)，并進(jìn)而發(fā)掘部屬未來發(fā)展的潛力，以協(xié)助部屬開拓更寬廣的生涯發(fā)展空間，也希望經(jīng)此方式，把醫(yī)院經(jīng)營的更好。 績效管理績效管理(performance management)-績對醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言： 美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)評鑒委員會(JCAHO)，對急性醫(yī)院的績效定義：個人、群體或組織執(zhí)行某種程序或步驟，增加所預(yù)期結(jié)果的能。 將機(jī)構(gòu)可

35、用的資源凝聚在成果之上 績效是指一個機(jī)構(gòu)及其成員之行為、活動、程 序與行動所產(chǎn)生的結(jié)果，而且機(jī)構(gòu)與成員期望這個結(jié)果是以最少的資源來達(dá)成績效管理的定義對醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言： 績效管理的定義反對： 醫(yī)院應(yīng)屬非營機(jī)構(gòu)唯一的考是著重醫(yī)療服務(wù)醫(yī)院應(yīng)屬非營利機(jī)構(gòu)，唯一的考量是著重醫(yī)療服務(wù)品質(zhì) 贊成： 非財務(wù)管理或利潤管理適當(dāng)?shù)挠鄟砀箩t(yī)術(shù)或引進(jìn)新的醫(yī)療設(shè)備 彼得杜拉克：非營利機(jī)構(gòu)更需要借重管理之助，使機(jī)構(gòu)能夠聰分掌握本質(zhì)與使命。非營利機(jī)構(gòu)經(jīng)營績效最大目標(biāo)即服務(wù)廣大群眾，造人群，以最少的資源提供最好的服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)機(jī)構(gòu)是否應(yīng)采用績效管反對： 醫(yī)院應(yīng)屬非營機(jī)構(gòu)唯一的考是著重醫(yī)療服務(wù)醫(yī)機(jī)構(gòu)是績效管理的流程績效管理流程

36、可分為以下四個階段：績效規(guī)劃(performance planning)訂定明確的工作目標(biāo)，通常設(shè)有具體的量化指標(biāo)，而這也就是之后評估工作績效的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)?？冃?zhí)行(performance execution)期中面談此階段的重點在于主管需與員工保有持續(xù)的溝通。持續(xù)性的回饋是相當(dāng)重要的，不論是正向或負(fù)向績效管理的流程績效管理流程可分為以下四個階段：績效管理的流程績效評估(performance appraisal)對個別員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)性的回顧，用以評估員工的工作效能。績效面談(performance review)績效管理的流程績效評估(performance apprai系指組織定期

37、與不定期有系統(tǒng)的評量員工績效、貢獻(xiàn)價值、工作質(zhì)量、數(shù)量及發(fā)展?jié)摿ι蟼€別差異與優(yōu)劣，以提供能夠做為調(diào)整工作表現(xiàn)依據(jù)的回饋信息過程，進(jìn)一步使管理者能進(jìn)行客觀的人力資源決策依據(jù)?？冃Э己硕x系指組織定期與不定期有系統(tǒng)的評量員工績效、貢獻(xiàn)價值、工作質(zhì)量人力資源管理決策依據(jù)。達(dá)成醫(yī)院目標(biāo)。溝通工具。激勵。回饋。績效考核功能人力資源管理決策依據(jù)?？冃Э己斯δ芸冃Э己酥叫灾笜?biāo)績效考核必須與工作性質(zhì)明確相關(guān)：考核的系統(tǒng)必須以能夠衡量工作或結(jié)果的項目為主?？己藰?biāo)準(zhǔn)必須訴諸文字，任何形式的考核標(biāo)準(zhǔn)，都必須在考核前就撰寫清楚。管理者必須能夠考核他們所列出的行為項目。管理者必須先接受如何使用考核標(biāo)準(zhǔn)的訓(xùn)練?？冃Э?/p>

38、核的原理與原則績效考核之公平性指標(biāo)績效考核的原理與原則信度效度公平性簡便姓績效考核的原理信度績效考核的原理績效考核執(zhí)行的過程與結(jié)果並重。績效考核要注重評估過程及雙向溝通。相同職級應(yīng)有相同的貢獻(xiàn)度考量?？冃Э己艘袕椥?。正面回饋。保密。溝通?？冃Э己说脑瓌t績效考核執(zhí)行的過程與結(jié)果並重。績效考核的原則美著名管理大師肯布蘭加(Ken Blanchart)博士的故事。績效管理就是明訂工作範(fàn)圍、宣示績效標(biāo)準(zhǔn)、讓部屬努力去準(zhǔn)備工作，已達(dá)成預(yù)定目標(biāo)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)設(shè)定美著名管理大師肯布蘭加(Ken Blanchart)博士的目的可達(dá)到具體的須有具體而明確的工作目標(biāo)，如盡最大努力做生意須改為做多少金額的業(yè)務(wù)。簡

39、明化可衡量的具時效性為雙方共同同意的績效考核系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的原則目的績效考核系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的原則絕對標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn)工作績效之評估必須根據(jù)工作分析，以反映出特定績效標(biāo)準(zhǔn)。工作績效評估只有在員工充分了解績效標(biāo)準(zhǔn)後才有意義。明確界定工作績效的各個構(gòu)面?？冃?gòu)面應(yīng)該以行為表現(xiàn)為依據(jù)，使得所有評等工作有客觀的證據(jù)支持。採取評等尺度法時，避免抽象模糊字眼(如忠誠度、誠實)。評估系統(tǒng)應(yīng)加以驗證。主管主觀評等只能作為整體評估之一部分。評估人員應(yīng)受訓(xùn)。確?？冃Э己顺绦蚝侠硇怨ぷ骺冃еu估必須根據(jù)工作分析，以反映出特定績效標(biāo)準(zhǔn)。確?？冊u估人員在日常工作中，英語被評估人員多座接觸。

40、可能評估由一人以上完成。提供申訴管道。確?？冃Э己顺绦蚝侠硇?續(xù))評估人員在日常工作中，英語被評估人員多座接觸。確?？冃Э己顺炭冃Ч适聻槔锍虜?shù)而巡邏為面談人數(shù)而面談單一評點的服務(wù)完善評核制度，應(yīng)該將員工對工作投入、過程與產(chǎn)出同時納入考慮。特質(zhì)取向行為取向結(jié)果取向績效衡量層面的方法績效故事績效衡量層面的方法訂定績效制度改革注意事項戰(zhàn)略目標(biāo)激勵保障平衡分配公平合理效益質(zhì)量充分體現(xiàn)不同勞動成果、工作效率、職業(yè)風(fēng)險等，使對醫(yī)院有貢獻(xiàn)者得到合理的相應(yīng)回饋間接促進(jìn)作業(yè)流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本讓員工在致力為醫(yī)院為部門創(chuàng)造效益時，不忘兼顧醫(yī)療質(zhì)量利用績效考核，促進(jìn)員工積極提高效率增加營收，同時

41、也提升了個人收入，創(chuàng)造雙贏局面建立獎金二次分配機(jī)制，充分體現(xiàn)科室與個人價值平衡醫(yī)、教、研均衡發(fā)展，朝向醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)不影響職工的現(xiàn)有薪酬水平，以減低員工面臨新制度的反彈強(qiáng)調(diào)在編職工與合同職工獎金的公平性，并平衡部門之間的差異，有效改善醫(yī)院內(nèi)部矛盾訂定績效制度改革注意事項戰(zhàn)略目標(biāo)激勵保障平衡分配公平合理效益某公司考績表考評項目課件以人為核心的評估方法，用以評估工作執(zhí)行者所具有的本質(zhì)與特性。個人特質(zhì)績效評估表，如：忠程度、自我激勵、樂觀態(tài)、合作性，通常會與行為或 成果的評估方法混搭使用。缺點很難具體、量化指標(biāo)衡量或評等準(zhǔn)確性低無法提供任何的信息回饋或績效目標(biāo)的設(shè)定以執(zhí)行者為核心的評估以人為核心

42、的評估方法，用以評估工作執(zhí)行者所具有的本質(zhì)與特性。某公司考績表考評項目課件事情的結(jié)果是因為人從事某些行為而導(dǎo)致。員工行為的評估，比個人特質(zhì)有效且重要。以行為基礎(chǔ)的評估方法，是一種 過程的評估，這些有關(guān)的行為因子， 通常稱之為績效因素。以行為為基礎(chǔ)的評估事情的結(jié)果是因為人從事某些行為而導(dǎo)致。以行為為基礎(chǔ)的某公司考績表考評項目課件使用目標(biāo)管理制度，其基本原則是強(qiáng)調(diào)所達(dá)成具體且明確的結(jié)果或成果。目標(biāo)管理制度的要點建互信與公開討論的組織環(huán)境主管與部屬互動密切，彼此幫助以解決問題； 同時雙方皆需參與目標(biāo)討與設(shè)定。創(chuàng)造主管與部屬彼此雙贏的關(guān)系。機(jī)構(gòu)的獎懲由績效表現(xiàn)決定建立正向、前瞻與具挑戰(zhàn)性的組織氣氛優(yōu)點

43、持續(xù)改善機(jī)構(gòu)短期與長期的計劃使員工將其最大的精神與體力集中于成果以成果為基礎(chǔ)的評估使用目標(biāo)管理制度，其基本原則是強(qiáng)調(diào)所達(dá)成具體且明確的結(jié)果主管對于部屬的績效表現(xiàn)主觀性的以短評的方式陳述，無特定形式整體性的績效評估方法主管對于部屬的績效表現(xiàn)主觀性的以短評的方式陳述，無特定形式整績效評估方法個人情境多人情境績效評估方法 評估方法 (Evaluation Methods):個人情境(Individual )圖尺表 (Graphic rating scale)使用最普遍 (Oldest and perhaps most common)強(qiáng)制選擇 (Forced choice)評述法 (Essay eva

44、luation)重大事件法 (Critical incident technique)檢查表 (Checklists and weighted checklists)行為基準(zhǔn)量表(Behaviorally anchored rating scales，簡稱BARS) 評估方法 (Evaluation Methods):個人一、工作量 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 不符最低標(biāo)準(zhǔn) 勉強(qiáng) 滿意 很勤奮 生產(chǎn)紀(jì)錄優(yōu)異二、可靠程度 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 須嚴(yán)加監(jiān)督 有時須催促 合理監(jiān)督下 不大須要 自動自發(fā) 能完成工作 監(jiān)督三、工作知識 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

45、 知識缺乏 某些方面知 能回答大部 了解各方面 對工作各方面 識仍缺乏 部份問題 工作的問題 都熟練四、出勤狀況 . 圖尺表 (Graphic rating scale)舉例一一、工作量 圖尺表 (Graphic rating scal一、工作執(zhí)行成果 (24分)二、工作態(tài)度 (40分) 1. 勤勉 (8分) 2. 負(fù)責(zé) (8分) 3. 合作 (8分) 4. 服從(8分) 5. 適應(yīng) (8分)三、工作能力 (30分) 1. 工作改善 (8分) 2. 業(yè)務(wù)執(zhí)行 (8分) 3. 知識技能(8分) 4. 溝通表達(dá)(8分)圖尺表 舉例二: 某公司考績表考評項目一、工作執(zhí)行成果 (24分)圖尺表 舉例二

46、: 某公司考績表考重大事件法 (Critical-Incident Appraisal)把員工的優(yōu)良事跡與負(fù)面行為保持書面記錄，作為評估的依據(jù)特點: 輔助性工具優(yōu)點: 真實證據(jù)、 較為客觀、 指出改進(jìn)具體方向列優(yōu)、丁等須有具體事實重大事件法 (Critical-Incident Appra檢查表 (Checklist)例: YES NO 1.是否常在公眾場合發(fā)脾氣 2.是否對部屬有偏心的情事 3.是否自愿擔(dān)任額外的任務(wù) 4 5 檢查表 (Checklist)例: 行為基準(zhǔn)量表(BARS): 以計劃 (planning) 為例 量表值 行為基準(zhǔn)(Anchors) Excellent 發(fā)展完整計劃

47、，設(shè)法得到上級核準(zhǔn)，制成所需文件，分發(fā)到各個有關(guān)單位 Very good 按照時程做規(guī)畫、溝通，每周檢討，使工作堆積減少到最低，有時作業(yè)有些不順，但已進(jìn)行溝通 Good 把工作細(xì)節(jié)安排妥當(dāng)，盡力按進(jìn)度執(zhí)行，注意到緩沖時間。相當(dāng)重視交貨期。很少超出時間、成本等情事 Average 設(shè)置到期日控制，也隨時修正或加入突發(fā)狀況。不過仍常聽聞顧客抱怨。計劃不錯，但欠缺追蹤落實 Below average 規(guī)劃工作不清楚，不切實際。就算做計劃， 也不能提早幾天，以致準(zhǔn)備通常不足 Very poor 沒有任何計劃，對工作分配很馬虎 Unacceptable 不但沒有工作計劃，也不關(guān)心，工作常常不 能完成，也

48、不謀求改善行為基準(zhǔn)量表(BARS): 以計劃 (planning) 評估方法 (Evaluation Methods):多人情境(Multiple-Person )排列法 (Ranking)配對比較法 (Paired comparison)強(qiáng)制分配法 (Forced distribution)目標(biāo)管理 (Management by Objectives，MBO)PerformanceReview評估方法 (Evaluation Methods):多人情 工作質(zhì)量 相較于: 張三 李四 王五 馬六張三 - - -李四 + - +王五 + + +馬六 + - -配對比較法(Paired Compa

49、rison)在每一個評估項目，將部屬進(jìn)行相互比對評估 工作20%20%60%強(qiáng)迫分配法 (Forced-Distribution Curve)績效評估評分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來評等20%20%60%強(qiáng)迫分配法 (Forced-Distrib目標(biāo)管理(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo).發(fā)展行動方案.容許員工自主空間.衡量目標(biāo)達(dá)成度.必要時採取糾正行動.訂定新目標(biāo).目標(biāo)管理(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo).參考過去績效分析現(xiàn)在狀況分析未來展望好目標(biāo)的條件（可衡量的、具體化、可達(dá)成的、具挑戰(zhàn)性、配合整體目標(biāo)）具備的要件（a.質(zhì)化/量化、b.特定時間完成、c.執(zhí)行者)雙向溝通事先溝通主管的參

50、與和支持目標(biāo)設(shè)定原則參考過去績效目標(biāo)設(shè)定原則指標(biāo)設(shè)定的原則-SMART具體Specific現(xiàn)實性Realistic時間性Time可度量Measurable可實現(xiàn)Attainable指標(biāo)設(shè)定的原則-SMART具體現(xiàn)實性可度量可實現(xiàn)員工績效考核應(yīng)注意的問題1.需盡力避免考核標(biāo)準(zhǔn)不明、月暈效應(yīng)、集中趨勢、考核過寬或過嚴(yán)的困擾2.員工的績效考核程序，應(yīng)予以制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，并應(yīng)盡量求其客觀。3.績效考核制度必須確實與員工的職位有關(guān)。4.對于各受考職位，均應(yīng)有詳實的職位分析；俾能澄清各個職位的責(zé)任及應(yīng)有的績效標(biāo)準(zhǔn)5.擔(dān)任主要考評的管理人，必須透徹了解績效考核的方法，且能熟悉其應(yīng)用6.主考的經(jīng)理人，對于受考

51、的部屬員工應(yīng)保持經(jīng)常性的接觸7.倘一項考核制度中包括多項不同的考核項目，例如勤惰、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等，則各考核項目必須事先訂定一定的權(quán)數(shù)8.可能時，同一受考人應(yīng)分別由多位考評人共同考核，且各主考人的考核必須互相獨立互無影響，如此始能抵消可能出現(xiàn)的個別誤差和偏見9.于考核后，應(yīng)盡速將考核結(jié)果回饋各受考人員工績效考核應(yīng)注意的問題1.需盡力避免考核標(biāo)準(zhǔn)不明、月暈效應(yīng)績效面談與回饋績效面談與回饋何謂績效面談乃是在員工實際績效被決定前後，考核主管與受考核員工之間，必須針對考核過程相互討論，已取得共識的動作?？冃嬲劦哪康慕M織面將低員工流動率找出員工的長處及短處提出人力規(guī)劃的參考資料改善公司內(nèi)部的溝通情

52、形管理面使目前的績效有所提升，考評員工發(fā)展情形，了解哪位員工有晉升潛力訂定績效考核目標(biāo)發(fā)現(xiàn)被面談人的企圖心做調(diào)薪參考資料績效面談技巧何謂績效面談績效面談技巧個人面確認(rèn)工作是否圓滿達(dá)成檢討工作績效了解個人工作社缺點並聽取主管對該缺點如何改進(jìn)的意見爭取教育訓(xùn)練的機(jī)會勾勒出個人職涯規(guī)劃的願景績效面談技巧(續(xù))個人面績效面談技巧(續(xù))績效面談應(yīng)做什麼?上次訂定目標(biāo)達(dá)成率?？冃Р患言?？接下來應(yīng)施予哪些訓(xùn)練。團(tuán)隊成員未來有合抱負(fù)。這些抱負(fù)須告哪些培訓(xùn)完成。未來目標(biāo)是什麼?績效面談應(yīng)做什麼?上次訂定目標(biāo)達(dá)成率。個案研究安德魯正在檢討李察德績效表現(xiàn)，李察負(fù)責(zé)保管更新資料庫裡的顧客資料，他早就注意到，每次要叫

53、出顧客資料時，不是不全就是有誤，安德魯提出此項質(zhì)疑，李察回答卻是資料不全一定是前任輸入人員的疏忽，有誤一定是顧客自己填寫錯誤。(各說各話)安德魯如何避免這種場面?個案研究安德魯正在檢討李察德績效表現(xiàn)，李察負(fù)責(zé)保管更新資料庫成功績效檢討應(yīng)伴隨回饋如果你主管從不告訴你工作表現(xiàn)好不好，你會覺得沒安全感嗎?你有機(jī)會發(fā)揮長處，改進(jìn)缺點嗎?你如何決定未來的生涯規(guī)畫?不習(xí)慣回饋，因為：似乎針對個人。負(fù)面意見回饋=人身攻擊。不太願意流露感情。成功績效檢討應(yīng)伴隨回饋如果你主管從不告訴你工作表現(xiàn)好不好，你情境分析你又來了，怎麼老是做不好。你可不可以兩邊各調(diào)整兩公分，這樣好看多了，也符合我們的標(biāo)準(zhǔn)。哪種說法是比較有

54、效得意見回饋?兩種說法有何不同?情境分析你又來了，怎麼老是做不好。有效意見回饋 v.s.無效意見回饋有建設(shè)性的。明確的。建議未來如何改善。會找出對策。對事不對人。挑釁的、抨擊的。一概而論。只強(qiáng)調(diào)過去失敗。找人頂罪。對人不對事。有效意見回饋無效意見回饋有效意見回饋 v.s.無效意見回饋有建設(shè)性的。挑釁的、抨擊的有效意見回饋原則尊重對方：績效可改善，員工有心改善。當(dāng)下提出：問題出現(xiàn)當(dāng)下。不是漫無節(jié)制：針對重點項目。配合環(huán)境背景：說明改善必要性及好處。雙向溝通：給員工解釋機(jī)會。有效意見回饋原則尊重對方：績效可改善，員工有心改善。選擇考核項目決定項目比重決定考評方法針對每個考評項目的給分方式設(shè)定考評週

55、期與員工溝通，取得共識公告實施績效考核設(shè)計步驟選擇考核項目績效考核設(shè)計步驟科內(nèi)考評科內(nèi)考評某公司考績表考評項目課件某公司考績表考評項目課件某公司考績表考評項目課件某公司考績表考評項目課件某公司考績表考評項目課件某公司考績表考評項目課件主治醫(yī)師請假積分扣減標(biāo)準(zhǔn)主治醫(yī)師請假積分扣減標(biāo)準(zhǔn)科室流程管理科室流程管理流程是什么(1)是為了達(dá)成某一特定結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動之串聯(lián)，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設(shè)備、材料，并運用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。流程是什么(1)是為了達(dá)成某一特定結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動流程是什么(2)增加附加價值的作業(yè)活動 投 入 資料 物料 顧客需求 資源設(shè)備 說

56、明 標(biāo)準(zhǔn) 教育 產(chǎn) 出產(chǎn)品報告服務(wù)資訊政策流程是什么(2)增加附加價值的作業(yè)活動 投 入 資料 產(chǎn)流程是什么(3)可衡量的投入增加附加價值的作業(yè)活動可衡量的產(chǎn)出可重復(fù)的過程跨部門或部門內(nèi)流程是什么(3)可衡量的投入流程是什么(4)工作流程工作流程是跨越不同時段、不同地點的若干工作步驟的串聯(lián)；工作流程有起始點、有終點，并且可以清楚的定義輸入與輸出。也就是說，工作流程是一種行動的結(jié)構(gòu)(a structure for action)。 T.H.Davenport 流程是什么(4)工作流程流程是什么(5)流程PROCESS是為了達(dá)成某一特定結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動之串聯(lián)，這些作業(yè)活動集合了所需之人員

57、、設(shè)備、材料，并運用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。流程是什么(5)流程PROCESS是為了達(dá)成某一特定結(jié)果企業(yè)效率低下員工效率低下在現(xiàn)代企業(yè)中，幾乎每一個人都能在他的崗位上準(zhǔn)時、準(zhǔn)確、快速地完成任務(wù)。一位員工處理一份文件可能只需5分鐘，但將文件交到下一個處理的部門也許需要一天時間，甚至更久。邁克爾哈默(Michael Hammer)2007.09企業(yè)效率低下員工效率低下在現(xiàn)代企業(yè)中，幾乎每一個人流程改造的最佳時點流程不合理流程不便利顧客流程改造的最佳時點流程不合理流程不便利顧客以客戶需求檢視工作價值由外部客戶需求,來檢視工作的價值企業(yè)作了很多工作，有哪些是真正吸引客戶購買的關(guān)鍵？若不能滿

58、足客戶需求的工作,是否還要投入那么多資源？我們真的了解外部客戶需求嗎？我們是否察覺客戶需求正在改變嗎？現(xiàn)在的流程速度夠快嗎？品質(zhì)夠好嗎？成本可以更低嗎？由內(nèi)部顧客需求,來檢視工作的價值誰是內(nèi)部顧客？他們有什么需求？（管理服務(wù)）需求是否會改變？業(yè)務(wù)員的需求，是否真的反應(yīng)外部顧客的需求？以客戶需求檢視工作價值由外部客戶需求,來檢視工作的價值服務(wù)流程好壞反饋在投訴醫(yī)院每月記錄在案的門診投訴約有100至160余件，約八成是針對醫(yī)療服務(wù)，兩成是針對醫(yī)療結(jié)果的投訴。-復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院門診部主任范仲珍2009/07社會調(diào)查顯示，在對醫(yī)院不滿意的患者中，5%會直接投訴，26%會對周圍的人抱怨。沒有以病患角

59、度來設(shè)計醫(yī)院的工作流程!仔細(xì)聆聽，顧客的心聲不要放棄讓自己成長的任何機(jī)會服務(wù)流程好壞反饋在投訴醫(yī)院每月記錄在案的門診投訴約有100143流程改善分析去除沒有價值的流程，檢核流程的必要性平行檢討不需循序進(jìn)行的流程，以縮短周期時間整合將多項小工作整并成一項，降低熟悉、銜接的時間分類排序區(qū)分棘手與簡單案件，由不同人員或優(yōu)先性處理143流程改善分析去除144流程就像一個漏斗。漏斗的出口限制了可以通過的流量。在實際的商業(yè)流程中，產(chǎn)出受限于特定的資源。如果一次注入過多的液體，漏斗中的水位一定會持續(xù)的上升。隨著漏斗中水位的增加，水流通過漏斗的時間也將會隨之增加，此時，若再注入更多的水，那么水將會從漏斗中溢出

60、，而不會流過漏斗的出口。144流程就像一個漏斗。漏斗的出口限制了可以通過的流量。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的流程分類醫(yī)療業(yè)務(wù)流程因應(yīng)臨床科室、輔助科室自身業(yè)務(wù)需要產(chǎn)生的。如手術(shù)流程、某護(hù)理流程、交接班流程等。服務(wù)病人流程接觸病人產(chǎn)生的各類流程。如門診流程、住院流程、出院流程、投訴流程、掛號流程、回訪流程等。內(nèi)部后勤管理流程指醫(yī)院內(nèi)部各種管理制度產(chǎn)生和監(jiān)控的流程。如績效考評制度、物資采購制度、簽字報銷制度、價格制定制度、獎金分配制度等。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的流程分類醫(yī)療業(yè)務(wù)流程流程管理的目的縮短時間提高品質(zhì)去除瓶頸流程管理的目的縮短時間147流程管理-九個步驟續(xù)成立團(tuán)隊 促進(jìn)師、品管圈、品質(zhì)改善小組分析顧客需求 列出流程結(jié)果