不要被執(zhí)行蒙蔽了雙眼（連載二）

1、一、企業(yè)控制力提升基本原理 很多的企業(yè)家都會這樣說：你不用再告訴我控制力如何重要了，關(guān)鍵的是如何讓我的企業(yè)更有控制力。的確，控制力是如此的重要，那么如何打造企業(yè)的控制力？ 美國哈佛商學(xué)院著名管理控制教授羅伯特N安東尼（Robert N.Anthony）在著作管理控制系統(tǒng)一書中強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略實際上是透過一個企業(yè)的控制、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和文化來實現(xiàn)的。他指出：“組織結(jié)構(gòu)說明了在組織內(nèi)部作出決策的角色、報告關(guān)系和責(zé)任關(guān)系。人力資源管理則處理挑選、培訓(xùn)、開發(fā)、教育、提升和解雇員工。人力資源的決定必須同選擇的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一致，從而可以發(fā)展所需要的知識和技能。文化指組織既定的一些共識、態(tài)度和標(biāo)準(zhǔn)，它們或

2、明確地、或暗中引導(dǎo)管理行為”。安東尼的觀點為我們研究企業(yè)控制力的提升提供的幫助，他研究成果的基礎(chǔ)之上我們對其控制理論進(jìn)行發(fā)展，提出了“企業(yè)控制力”提升的理論。在大量的管理咨詢案例中，我們將基本的理論轉(zhuǎn)化為可操作的方法與工具獲得了很好的實踐效果。 我們倡導(dǎo)的企業(yè)控制力提升理論，本質(zhì)上是基于中國企業(yè)與國外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過程對比的三個差距而提出的： 第一、 如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的精確制導(dǎo)？ 第二、 如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的愿力？ 第三、 如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的能力？ 我們只有從這三個基本問題入手來談企業(yè)的控制力，才能確保企業(yè)獲得正確、有效的執(zhí)行。因此我們將中國企業(yè)的執(zhí)行力描述成一個公式： 戰(zhàn)略執(zhí)行力=目標(biāo)與責(zé)任+愿力+能力

3、 這個公式中任何一個要素的缺乏，都可以導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力的不佳。因此我們提出通過提升控制力來提升企業(yè)執(zhí)行力的解決方案，主要圍繞上述三個要素的構(gòu)建而展開： 要素一、目標(biāo)與責(zé)任 目標(biāo)與責(zé)任的明確是執(zhí)行力提升的首要問題，所謂目標(biāo)就是企業(yè)要有一個明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵舉措，同時企業(yè)還要善于把目標(biāo)與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行語言，即如何化戰(zhàn)略為行動。而責(zé)任則是指當(dāng)這些目標(biāo)、舉措、行動都明確后，如何能確保他們在實踐中不走樣，這就涉及到責(zé)任機(jī)制的建立問題。 如何確保你的公司有一個明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措？事實上我們可以通過戰(zhàn)略的梳理來解決這個問題，戰(zhàn)略梳理包括了戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實施監(jiān)控等一系列戰(zhàn)略管理的內(nèi)

4、容；如何確保這些目標(biāo)與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的行動計劃？它可以通過經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算來實現(xiàn)，經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算實際上是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)顯現(xiàn)化，轉(zhuǎn)化為明確的行動指令，以計演繹管理思想佐佳商業(yè)評論劃與預(yù)算的方式安排具體的行動計劃及資源的配置；如何確保責(zé)任機(jī)制的建立？它可以通過績效管理來實現(xiàn)，而平衡計分卡則是鏈接戰(zhàn)略與績效管理的工具。就目前中國企業(yè)存在的問題來看，“責(zé)任機(jī)制”比戰(zhàn)略關(guān)鍵行動的“顯得化”顯得更加重要，可以說它是實現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的核心，因為很多中國企業(yè)缺乏的不是戰(zhàn)略的思路與想法，而是“責(zé)任機(jī)制”的缺失。 這里我們需要特別強調(diào)的是：無論是“責(zé)任機(jī)制”還是目標(biāo)與行動的“顯現(xiàn)化”，都需要我們對流

5、程與組織進(jìn)行澄清。尤其是組織架構(gòu)，它是落實計劃與預(yù)算、責(zé)任主體的重要前提，因此戰(zhàn)略的精確制導(dǎo)還要求你對公司的流程與組織進(jìn)行必要梳理、澄清。 要素二、執(zhí)行的“愿力” 所謂的解決執(zhí)行的“愿力”實際上就是如何讓企業(yè)的員工愿意做事，提高他們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)或自身目標(biāo)的積極性與主動性，它是戰(zhàn)略執(zhí)行力第二個構(gòu)成要素。因為即使是明確了每個員工個人工作的目標(biāo)，落實了“責(zé)任”，但是員工如果缺乏實現(xiàn)目標(biāo)的動力，這種“責(zé)任”事實上是打了折扣的。員工在“愿意”與“被迫”兩個不同狀態(tài)下執(zhí)行的結(jié)果肯定會有很大的差異。因此當(dāng)我們的企業(yè)解決戰(zhàn)略制導(dǎo)的問題后，還必須解決員工執(zhí)行“愿力”的問題。 解決員工執(zhí)行“愿力”的問題的方法可以

6、用我們中國企業(yè)一直喊了很多年的口號來描述將企業(yè)的利益與個人的利益掛鉤！它可以通過與平衡計分卡與績效管理相鏈接的薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來解決，因為個人的收入與職業(yè)發(fā)展問題是很多員工的切身利益，而當(dāng)這些利益與企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)相對接，那么員工必然就會產(chǎn)生執(zhí)行的動力。 除了尋找企業(yè)與員工個人利益共同點外，企業(yè)文化的培育也是不容忽視的。企業(yè)文化不是企業(yè)掛在墻上的口號，而是真正凝結(jié)在員工心中的共同的價值觀與行為準(zhǔn)則。我曾經(jīng)認(rèn)識一個50年代的老工人，他告訴我50年代的時候他正年輕，他那時候并沒有多少收入，但是年輕的工作干勁十足，他說激發(fā)他工作動力的源泉就是心中的價值觀。改革開放后，眾多中國企業(yè)老總創(chuàng)業(yè)的凝

7、聚力來自于他們的個人魅力，但是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，這種個人的魅力能發(fā)揮的作用與影響的范圍卻十分有限，這個時候企業(yè)就需要共同的、積極的、向上的核心價值觀來凝聚企業(yè)的每一個人。在特定的條件下，它比物質(zhì)激勵更加有效。要素三、執(zhí)行的“能力” 企業(yè)人才梯隊的執(zhí)行能力實際上就是企業(yè)執(zhí)行能力。如果企業(yè)的員工光有“目標(biāo)責(zé)任”和做事的“愿力”，但是如果他們?nèi)狈?zhí)行的能力也照樣做不好事情，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行依然無法實現(xiàn)既定的目標(biāo)。很多中國企業(yè)的老總告訴我，他的很多員工能力的提升跟不上他的企業(yè)快速發(fā)展速度，員工自身很苦惱甚至恐慌，而老總自己也很苦惱：繼續(xù)用這些人，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；而不用這些人，問題一是

8、情面上說不過去，畢竟他們?yōu)槠髽I(yè)立過功勞，二是無法尋找到合適的人，因為到底用什么樣的人算合適確實難以說的清楚， 員工執(zhí)行能力的問題，是幾乎所有中國企業(yè)在成長過程中都會遇到的人力資源管理問題。該問題的解決我們認(rèn)為首先要搞清楚一個前提，那就是我的企業(yè)到底需要用什么樣的人？很多企業(yè)老總回答這個問題的時候總是說：我心里有數(shù)！但實際上這種回答仍帶有很大的模糊性。我們認(rèn)為只有與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行要求相一致的人，才是企業(yè)需要的。那么關(guān)鍵問題是又如何判斷這些人是否是戰(zhàn)略執(zhí)行要求相一致的呢？它可以透過能力素質(zhì)模型與任職資格管理來幫助我們的企業(yè)來實現(xiàn)“用人標(biāo)準(zhǔn)”的建立，同時通過招聘甑選來幫助企業(yè)識別人是否與標(biāo)準(zhǔn)相一致；應(yīng)

9、當(dāng)注意，人是具有可塑性的，培訓(xùn)管理的實施則可以幫助企業(yè)塑造自己需要的人才。以上三點是提升員工乃至企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的不二法門！ 基于中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行三個要素的對策，我們提出了企業(yè)控制力提升的基本理論原理：在明晰企業(yè)戰(zhàn)略、計劃基礎(chǔ)上，通過平衡計分卡的導(dǎo)入、企業(yè)流程的優(yōu)化、組織的澄清、人力資源管理與企業(yè)文化的建設(shè)，來構(gòu)建企業(yè)的控制力以最終提升企業(yè)的執(zhí)行力。在這其中，我們將平衡計分卡作為整個管理系統(tǒng)構(gòu)建的核心。我們也堅信，我們的企業(yè)能夠通過上述管理理論、可操作管理方法與工具來指導(dǎo)自己的管理實踐，同時我們的企業(yè)也只有理順控制力與執(zhí)行的關(guān)系，才能改善自身的戰(zhàn)略執(zhí)行力。 二、控制力提升-以平衡計分卡為核心的

10、咨詢解決方案 基本理論原理必須要轉(zhuǎn)化為可操作的管理方法與工具才有現(xiàn)實的意義，我們在長期、大量的管理咨詢案例中將其細(xì)分為五個可操作的模塊。上述五大模塊之間有著十分密切的內(nèi)在邏輯關(guān)系，首先戰(zhàn)略是其它四大模塊設(shè)計的導(dǎo)向，在母子公司管理條件下，戰(zhàn)略往往影響著集團(tuán)管控模式，同時它們還共同決定了管理控演繹管理思想佐佳商業(yè)評論制的流程、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化（我們將管理控制流程、組織架構(gòu)設(shè)計及人力資源管理作為集團(tuán)管控運作機(jī)制重點的設(shè)計內(nèi)容之一），它們也反過來影響戰(zhàn)略與集團(tuán)管控模式，同時它們本身之間也存在著千絲萬縷的聯(lián)系；平衡計分卡作為執(zhí)行的重要管理工具，能夠幫助企業(yè)有效地落實戰(zhàn)略，并促進(jìn)企業(yè)主動地

11、檢討自己的戰(zhàn)略；同時管理控制的標(biāo)準(zhǔn)能夠轉(zhuǎn)化為管理流程的績效標(biāo)準(zhǔn)后，也能夠透過平衡計分卡將責(zé)任落實到位；而組織架構(gòu)的部門職能、人力資源管理、企業(yè)文化與平衡計分卡有效地鏈接能有效地提升企業(yè)的控制力。 三、以平衡計分卡為核心工具的控制力提升解決方案實施流程 前面我們談到了提升企業(yè)控制力系統(tǒng)的架構(gòu)，那么如何在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行上述領(lǐng)域的變革呢？換而言之，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循什么樣的步驟來實現(xiàn)控制力的提升呢？實踐證明，只有對管理變革的步驟了然于胸才能實現(xiàn)有效地變革。 我們將控制力提升變革分為以下五個重要的步驟：企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革前期的準(zhǔn)備工作，進(jìn)行該步驟活動的重要意義在于為管理的變革營造一個良好的氛圍并準(zhǔn)備相關(guān)的資源；在完成前期的準(zhǔn)備工作后，就進(jìn)入戰(zhàn)略梳理階段，因為明晰戰(zhàn)略是控制力提升的前提；在完成戰(zhàn)略梳理后，如果是母子公司管理的架構(gòu)下，還需要確認(rèn)集團(tuán)管控的模式；隨后就進(jìn)入流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計階段，流程優(yōu)化是建立管理控制系統(tǒng)的重