項目成本管理講義

1、項目成本管理講義內(nèi)容結(jié)構(gòu)第一章 項目成本管理導論第二章 資源計劃與資源單價第三章 項目成本估算第四章 項目成本預算第五章 項目成本控制第六章 項目成本決算與項目審計第七章 項目成本管理信息系統(tǒng)第八章 項目成本管理新發(fā)展第一章 項目成本管理導論一、項目成本的概念 項目成本是圍繞項目發(fā)生的資源耗費的貨幣體現(xiàn)，包括項目生命周期各階段的資源耗費。即政治經(jīng)濟學中的C+V。 項目造價是工程的建造價格，除了包括成本外，還包括創(chuàng)造出來的利潤稅金，即造價是成本、稅金和利潤之和。即政治經(jīng)濟學中的C+V+M。 二者的共同點是兩者的構(gòu)成有相同之處，即兩者均影響項目利潤。成本和造價均包括了C+V。 造價和成本的差額決定

2、了項目的利潤空間。第一章 項目成本管理導論二、項目成本構(gòu)成 從項目的生命周期看，項目成本應包括項目全過程所發(fā)生的成本。主要有： 1、項目啟動成本 2、項目規(guī)劃成本 3、項目實施成本 項目實施成本包括采購費、研制費、開發(fā)費、建設(shè)費和分包費等。 項目實施成本是項目總成本的主要組成部分。在正確的項目決策和項目設(shè)計情況下，項目實施實施成本一般總成本的90%左右。因此，項目成本控制在很大程度上是對項目實施成本的管理與控制。 4、項目終結(jié)成本 三、項目成本的構(gòu)成要素： 人工費；材料費；設(shè)備費；分包費和其他費用。將項目成本構(gòu)成按性質(zhì)劃分，項目成本包括直接成本和間接成本。 直接成本包括：直接人工費，直接材料費

3、，直接設(shè)備費及其他直接費。 間接成本包括：管理成本，保險費、融資成本（手續(xù)費、承諾費和利息等） 維持一個企業(yè)總部正常運營的成本是一種固定性的間接成本，即既是固定的，又是間接的成本。 四、項目投資 項目投資：是指工程項目從籌建開始到項目全部建成并投產(chǎn)為止所發(fā)生的全部支出。 項目投資管理：以投資收益的最大化或合理化為目標，實現(xiàn)在投資額一定的情況下，收益最大化或收益一定的情況下，投資額最小。 在一般軟件開發(fā)項目的成本構(gòu)成中，人員費用所占比例最大。五、項目成本的影響因素： 1、項目范圍 2、質(zhì)量 3、工期 4、價格 5、管理水平六、項目成本管理的含義、任務(wù)和原則 項目成本管理是在整個項目的實施過程中，

4、為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。 項目成本管理的任務(wù)： 1、確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成。 2、提供衡量項目管理績效的客觀標尺。 項目成本管理的原則： 1、全生命周期成本最低原則 2、全面成本管理原則 3、成本責任制原則 4、成本管理有效化原則 5、成本管理科學化原則七、我國的項目成本管理過程 1、成本預測 2、成本計劃 3、成本控制 4、成本核算 5、成本分析 6、成本考核 其中，成本預測對應資源計劃編制和成本估算，成本計劃對應成本預算。成本核算是執(zhí)行階段的管理，成本決算是項目收尾階段的管理。第二章 資源計劃與資源單價 一、資源的分類 根據(jù)資

5、源的可得性分類，資源可分為： 1、可持續(xù)使用的資源，如固定的勞動力。 2、消耗性資源，如各種材料和計算機的機時。 3、雙重限制資源，即在項目的各個階段和整個項目的進行過程中，此類資源的總體使用量是有限制的。如資金的使用就是一種典型的雙重限制資源。根據(jù)資源的自然屬性分類： 1、可耗盡資源。如化石類燃料，礦藏，和時間。 2、可補充資源。如原材料，零部件，農(nóng)作物，農(nóng)產(chǎn)品等。 3、可重復使用資源。如實驗中的催化劑，工廠，辦公室等。二、項目資源需求的特點： 項目的生命周期影響著項目對資源的需求。 大多數(shù)項目全生命周期有相同的人力和成本投入模式，即開始時慢，后來快，而當項目結(jié)束時有迅速減緩。 項目進展和勞

6、動力需求之間的關(guān)系同樣如此。（見教材29頁）三、項目資源計劃編制的依據(jù) 1、工作分解結(jié)構(gòu)：是以項目范圍說明書為依據(jù)，對項目進行分解，將項目劃分為較小的、更易管理的工作單元。 工作分解結(jié)構(gòu)是進行項目成本估算、預算和控制的基礎(chǔ)。 2、歷史信息 3、范圍說明書 4、資源庫描述 5、組織方針 6、定額：規(guī)定在產(chǎn)品生產(chǎn)中人力、物力或資金消耗的標準額度。 按定額的物質(zhì)內(nèi)容和用途分，定額可分為：勞動消耗定額、材料消耗定額和機械臺班定額。 還可以按編制單位和執(zhí)行范圍分為：全國統(tǒng)一定額、主管部門定額、地方定額和企業(yè)定額。其中，企業(yè)定額水平的高低，體現(xiàn)了一個企業(yè)的素質(zhì)和管理水平的高低。 勞動消耗定額：按其表現(xiàn)形式

7、劃分，可分為時間定額和產(chǎn)量定額。 時間定額就是某專業(yè)、某技術(shù)等級工人班組和個人，在合理的勞動組織與合理使用材料的情況下，完成單位合格產(chǎn)品所必需的時間，包括：1、準備與結(jié)束時間；2、基本生產(chǎn)時間；3、輔助生產(chǎn)時間；4、不可避免的中斷時間；5、工人必需的休息時間。四、定額制定方法 1、技術(shù)測定法 2、統(tǒng)計分析法 3、經(jīng)驗估計法 4、類推比較法：這種方法的優(yōu)點是有一定的技術(shù)依據(jù)、及時性，具有較好的正確性和平衡性。 五、資源詢價 資源詢價：是指通過各種渠道，采用各種手段對所需勞動力、材料、設(shè)備等資源的價格、質(zhì)量、供應時間、供應數(shù)量等方面進行系統(tǒng)調(diào)查。 資源詢價是成本估算的基礎(chǔ)。第三章 項目成本估算一、

8、項目成本估算的定義 項目成本估算：對完成項目各項活動所必需的資源成本的估算。二、項目成本估算的內(nèi)容 成本估算中，還包括應急費，應急費在項目成本中所占比例一般為10%。 三、項目成本估算的類型 成本估算是貫穿項目整個生命周期的一種活動。 國外對項目成本估算的劃分： 1、三階段劃分： 量級估算：精度為-25%+75% 預算估算：精度為-10%+25% 最終預算：精度為-5%+10% 2、六階段劃分： 項目管理的權(quán)威之一哈羅德科茲納（Harold Kerzner）在其所著的項目管理-計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法中提到的成本估算為：確切估算；資本估算；撥款估算；撥款估算；可行性估算和量級估算。 四、成本

9、估算精度的影響因素 1、項目工作進展和資料：工作進展越深入，資料越豐富，估算精度越高。 2、物價水平：物價水平變動，就會使估算難度增大。 3、估算人員的知識水平和經(jīng)驗： 樂觀型成本估算人員容易對結(jié)果低估，通常使用的典型修正系數(shù)是1.5. 悲觀型成本估算人員容易對結(jié)果保守估計，通常使用小于1，比如0.8的修正系數(shù)進行修正。五、項目成本估算的依據(jù) 1、項目范圍說明書：是項目范圍確定的結(jié)果。一般包括： A：項目合理性說明 B: 項目目標 C: 項目可交付成果 D: 技術(shù)規(guī)范 2、工作分解結(jié)構(gòu) 3、項目活動時間估算 4、項目資源計劃 5、資源單價 6、成本估算參考數(shù)據(jù) 六、成本估算的技術(shù)路線 1、自上

10、而下的成本估算 2、自下而上的成本估算 3、自上而下與自下而上相結(jié)合的成本估算 自上而下與自下而上相結(jié)合的成本估算方法在工程造價中具體體現(xiàn)為比例投資估算法。七、項目成本估算的方法 1、專家估算法 種類：A：專家個人判斷法；：專家會議法；德爾菲法：是專家會議法的一種發(fā)展，它以匿名的方式通過幾輪函詢征求專家們的意見。德爾菲法的結(jié)果要比專家個人判斷法、專家會議法的預測結(jié)果更準確一些。 2、類比法 3、參數(shù)模型法 軟件開發(fā)成本中占最大比例的是人員費用。 4、基于WBS的全面詳細估算（工程估算法） 詳細估算法是一種自下而上的估算。八、成本估算方法的比較 在項目工作的不同時間，可以分別使用這四種方法。 在

11、項目處于選擇和計劃時，應采用經(jīng)驗估算法進行大致估算；完成篩選后，可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用趨勢法進行項目估算；實際完成、項目目標確定之后可采用參數(shù)模型法；完成詳細設(shè)計、項目工作細節(jié)確定之后，就可以進行詳細估算了。 實踐中，如對項目成本的主要部分進行詳細估算，其他相對次要的成本組成部分則用專家估算法或用參數(shù)模型法估算。 八、成本估算方法的比較 1、詳細估算法：再采購，生產(chǎn)開發(fā)中應用；最詳細的技術(shù)；最準確；為未來項目變化提供基礎(chǔ)；需要詳細的項目和生產(chǎn)定義，耗時而且可能較昂貴；以工程為基礎(chǔ)，可能忽略系統(tǒng)整合成本。 2、參數(shù)模型法：生產(chǎn)開發(fā)中應用；應用簡單；成本低；統(tǒng)計數(shù)據(jù)舉出可以提供期望值和預期范圍；在詳細

12、設(shè)計和項目計劃之前可以用于設(shè)備或系統(tǒng)； 需要建立參數(shù)成本關(guān)系，具體系統(tǒng)或系統(tǒng)硬件功能的頻度有限；依賴于數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)量，受有限的數(shù)據(jù)和獨立變量的影響。3、類比法：再采購、生產(chǎn)開發(fā)項目計劃中應用；相對簡單；成本低；強調(diào)增量項目和生產(chǎn)變化；相似系統(tǒng)的準確性高；要求類似的生產(chǎn)和項目數(shù)據(jù)，只限于穩(wěn)定的技術(shù)，電子應用范圍狹窄，可能只限于相同的公司的系統(tǒng)和設(shè)備。4、專家估計法：所有的項目階段都可以應用；當數(shù)據(jù)不足時、參數(shù)成本關(guān)系和項目生產(chǎn)定義不足時也可以應用；容易產(chǎn)生偏見，產(chǎn)品和項目的復雜性增加，會降低估算的精度，主要的估算不是定量的。九、學習曲線法：（p8186） 學習曲線：就是當一個人重復多次做一件事

13、情之后，會提高勞動的熟練程度，在下一次做這件事情時，他必然能夠把它做得更好，完成任務(wù)的速度也會加快。 這一理論和實踐賴以存在的基礎(chǔ)： 1、一項任務(wù)被重復，完成任務(wù)所需的時間將縮短。 2、隨著更多的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，提高幅度將減少。 3、提高率有充分的連續(xù)性。學習曲線適用于有一定人力比例的長期項目，即適用于重復性任務(wù)，勞動力密集型環(huán)境。學習曲線： 如：一個人在進行一項工作時，第一次需要10分鐘，第二次需要8分鐘，則其學習率為0.8。學習曲線的運用：（P84）Tn=T1*nr Tn 第n單位產(chǎn)出所需要的時間 T1第1單位產(chǎn)出所需要的時間 n所生產(chǎn)的數(shù)量 rlg(學習率）/ lg2 習題： 一個公司運行

14、在80%的學習曲線上，若生產(chǎn)第一件產(chǎn)品時的時間為300小時，則生產(chǎn)第100件產(chǎn)品所需的時間是多少？第4章 項目成本預算一、項目成本預算的概念 是一項制定項目成本控制標準的項目管理工作。二、項目成本預算編制的原則 1、項目成本預算要與項目目標相聯(lián)系。 2、項目成本預算要以項目需求為基礎(chǔ)。 3、項目成本預算要切實可行。 4、項目成本預算應當有一定的彈性。三、項目成本預算的依據(jù) 1、成本估算 2、工作分解結(jié)構(gòu) 3、項目進度計劃四、項目成本預算總額的確定 1、目標利潤法 如：某公司建造某項目合同價為960萬元，計劃利潤30萬元，稅金30萬元，企業(yè)管理費20萬元，則項目的目標成本為880萬元（960-3

15、0-30-20=880萬元） 2、技術(shù)進步法 3、按時計算法 4、歷史資料法 當項目過于龐大或復雜，一個總項目包括幾個子項目時，一般采用歷史資料法。 五、項目成本計劃的編制程序 1、搜集和整理資料 2、估算計劃成本、確定目標成本 目標成本：也叫目標工期成本，是指在假設(shè)完成預期利潤的前提下計劃工期內(nèi)所耗用的目標成本。 成本計劃的核心問題和成本管理所要達到的目的是確定目標成本。 3、編制成本計劃草案 4、綜合平衡及編制正式的成本計劃第五章 項目成本控制一、項目成本控制的概念 項目成本控制：是控制項目預算的變更并做及時調(diào)整以達到控制目的的過程。二、項目成本控制的實施 1、監(jiān)督成本執(zhí)行情況以及對發(fā)現(xiàn)實

16、際成本與計劃的偏離。 2、要把一些合理的改變包括在費用預算計劃中。 3、防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的改變包括在費用預算計劃中。 4、把合理的改變通知項目的設(shè)計方。 三、項目成本控制過程的基本環(huán)節(jié) 每一個項目控制過程都要經(jīng)過投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、糾正等基本步驟。 控制過程的起點是投入。 轉(zhuǎn)換是指項目的實現(xiàn)總是要經(jīng)由投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程。 反饋是控制的基礎(chǔ)工作。 對比是將實際目標成果與計劃目標比較，以確定是否偏離。 糾正是對于偏離計劃的情況要采取措施加以糾正。 四、控制的分類 1、 按事物發(fā)展過程，將控制可分為：事前控制、事中控制、事后控制。 2、 按照是否形成閉合回路，將控制可分為：開環(huán)

17、控制、閉環(huán)控制。 3、按照糾正措施或控制信息的來源，將控制可分為：前饋控制、反饋控制。 歸納起來，控制可分為兩大類：主動控制和被動控制。 五、主動控制和被動控制 1、主動控制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬定和采取各種預防措施，使計劃目標得以實現(xiàn)。 主動控制是一種前饋控制，同時是一種事前控制。 2、被動控制就是從計劃的實際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾偏的控制方式。 六、項目成本控制中的主動控制措施 1、詳細調(diào)查并分析研究外部環(huán)境條件，以確定影響目標實現(xiàn)和計劃進行的各種有利和不利因素，并將其考慮到計劃和其他管理職能之中。 2、識別風險，在計劃實施中做好風險管理工作。 3、用科學的方法制定計劃。 4、

18、高質(zhì)量地做好組織工作，使組織與計劃和目標一致，并使全體成員通力協(xié)作。 5、制定必要的備用方案，以應對可能出現(xiàn)的偏差。 6、計劃應有適當?shù)乃沙诙龋员阌谡{(diào)整。 7、完善星系流通渠道，加強信息收集，為預測提供全面、可靠信息。七、項目成本控制的內(nèi)容 1、項目決策成本控制； 2、招投標費用成本控制； 3、設(shè)計成本控制； 4、項目施工成本控制。 項目成本控制的研究主要以項目施工成本控制為主。 項目施工成本控制是對整個項目施工所涉及的費用進行的管理和控制。 項目施工成本包括直接成本和間接成本。 設(shè)備費、材料費、人力資源費三種通常稱為直接成本或直接費用。 施工管理費則稱為間接成本或間接費用。 項目成本的四項

19、費用，即項目決策成本、招投標成本、設(shè)計成本和項目施工成本。項目施工成本是項目成本的主要部分，通?？蛇_90%以上。 項目成本控制實際上就是項目施工成本的控制。 八、項目成本分析基本方法 1、比較分析法 2、因素分析法(P156) 例題：某工程公司澆筑一層混凝土結(jié)構(gòu)，預算成本為1 456 000元，實際成本為1 535 040元，比預算成本增加79 040元。根據(jù)下表資料，用“因素分析法”分析其成本增加的原因。 混凝土預算成本與實際成本對比項目計量單位預算成本/元實際成本/元差異產(chǎn)量M31 0001 040+40單價元1 4001 440+40損耗率%42.5-1.5成本元1 456 0001 5

20、35 040+79 040解：1、分析對象是澆筑一層結(jié)構(gòu)混凝土的成本，實際成本與預算成本的差額為79 040元。 2、根據(jù)題目排序，該指標是由產(chǎn)量、單價、損耗率三個因素組成。 3、以預算數(shù)1 456 000元（1000*1400*1.04）為分析替代的基數(shù)。 第一次替代：產(chǎn)量因素以1040替代1000，得1 514 240元，即1040*1400*1.04=1 514 240（元） 第二次替代：單價因素以1440替代1400，并保留上次替代后的值，得1 557 504元，即1040*1440*1.04=1 557504（元）。 第三次替代：耗損率因素以1.025替代1.04，并保留上兩次替代后

21、的值，得1 535 040，即1040*1440*1.025=1 535 040（元）。 4、計算差額。 第一次替代與預算數(shù)的差額=1 514 2401 456 000=58240（元） 第二次替代與第一次替代的差額=1 557 5041 514 240=43264（元） 第三次替代與第二次替代的差額=1 535 0401 557 504=22464（元） 分析結(jié)果：由于產(chǎn)量增加使成本增加58240元，由于單價提高使成本增加43264元，而損耗率下降使成本減少22464元。 5、各因素的影響程度之和=58240+4326422464=79040（元），與實際成本和預算成本的總差額相等。3、差額

22、計算法 例題： 一公司某月的實際成本降低額資料如下：預算成本600萬元，實際成本640萬元，目標成本降低額24萬元，實際成本降低額28.8萬元，成本降低額超出了4.80萬元。請根據(jù)“差額計算法”分析預算成本和成本降低率對成本降低額的影響程度。 項目 計量單位 目標實際差異預算成本 萬元600640+40成本降低率 %44.5+0.5成本降低額 萬元2428.8+4.8成本降低目標額與實際成本對比 解：根據(jù)所給資料，應用“差額計算法”分析預算成本和成本降低率對成本降低額的影響程度。 1、預算成本增加對成本降低額的影響程度為：（640600）*4%=1.60（萬元）。 2、成本降低率提高對成本降低

23、額的影響程度為：（4.5%4%）*640=3.20（萬元）。 以上兩項合計：1.6.+3.20=4.80（萬元）。九、專項成本分析方法 1、成本盈虧異常分析 2、工期成本分析（P165) 例題：一公司承建某項目合同預算造價700萬元，其中預算成本595萬元，合同工期14個月。根據(jù)施工組織設(shè)計測算，變動成本總額為490萬元，變動成本率80.83%，每月固定成本支出6萬元，目標成本降低率6%。由于在施工中采取了有效的技術(shù)組織措施，使變動成本率下降到80%，月固定成本支出降低為5萬元，實際工期縮短到13.5個月。試計算實際工期成本和計劃工期成本的差額。解： 1、項目的計劃工期： 計劃工期=（預算成本

24、*（1變動成本率目標成本降低率）/月固定成本支出水平 得計劃工期=（595*（10.80830.06）/6=13.06(月) 2、計劃工期的目標成本=預算成本*變動成本率+月固定成本支出水平*計劃工期成本=595*80.83%+6*13.06=559.3（萬元） 3、實際工期成本=預算成本*實際變動成本率+實際月固定成本支出水平*實際工期=595*80%+5*13.5=543.5(萬元)根據(jù)以上計算結(jié)果，實際工期成本比計劃工期成本節(jié)約： 559.3543.5=15.8（萬元） 九、專項成本分析方法 3、資金成本分析 4、目標成本差異分析 1）人工費分析 2） 材料費分析 在任何項目成本中，材料

25、費的比重都比較大，因此，材料費的分析是項目成本分析的重點。十、成本累計曲線法 香蕉曲線：是利用工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線。十一、價值工程及其在施工項目成本控制中的作用（P182186) 1、價值工程：以功能分析為核心，使產(chǎn)品或作業(yè)達到適當?shù)膬r值，即用最低的成本來實現(xiàn)其必要功能的一項有組織的活動。 2、作用： 價值工程擴大了成本控制的工作范圍，從控制項目的壽命周期費用出發(fā)，應結(jié)合施工，研究工程設(shè)計的技術(shù)經(jīng)濟的合理性，探索有無改進的合理性。具體說，就是應用價值工程，分析功能與成本的關(guān)系，以提高項目的價值系數(shù)；同時，通過價值分析來發(fā)現(xiàn)并消除工程設(shè)計中的不必要功能，達到降低成本

26、，降低投資的目的。 在工程設(shè)計中進行價值分析，首先可以更加明確業(yè)主的要求，更能得心應手地組織和控制項目施工。同時，能夠贏得業(yè)主信任，提高自身的社會知名度，增強市場競爭能力。最后，通過價值工程分析活動，能夠提高項目組織的素質(zhì)，改善內(nèi)部組織管理，降低不合理消耗。十二、項目成本控制的輸出結(jié)果 1、修正后的成本估算 2、預算更新 3、糾正措施：為了將項目未來預期的成本控制在項目計劃范圍內(nèi)而采取的所有行動的統(tǒng)稱。 4、完成估算 5、項目計劃的變更 6、經(jīng)驗與教訓第六章 項目成本決算和項目審計一、項目成本決算的概念 項目成本決算是指項目從啟到項目結(jié)束為止的全部費用的確定。二、項目成本決算的作用 1、正確校

27、核固定資產(chǎn)的價值，考核并分析投資效果。 2、及時辦理竣工決算，并依此辦理固定資產(chǎn)移交轉(zhuǎn)賬手續(xù)，可以縮短建設(shè)周期，節(jié)約基建投資。 3、辦理竣工決算，正確計算投入，合理計算生產(chǎn)成本和企業(yè)利潤。 4、通過辦理竣工決算，可以全面清理基本建設(shè)財務(wù)，便于及時總結(jié)經(jīng)驗，積累各項技術(shù)經(jīng)濟資料。 5、正確編制竣工決算，有利于正確進行設(shè)計概算，施工預算、竣工決算之間的對比。三、項目審計 1、項目審計概念 2、項目審計階段 1）項目審計啟動 在選擇審計項目和審計對象時應該把握的兩個原則： 1、普遍性原則。要分析影響總體經(jīng)濟效益的基本因素，從具有普遍性和共同性的問題入手，確定審計項目的范圍。 2、重要性原則。由于企業(yè)

28、之間經(jīng)濟效益的差別、施工能力等多種因素的存在，致使同等造價的項目在不同的企業(yè)中具有不同的地位和意義，因此，要充分考慮項目對企業(yè)的重要程度，選擇重要項目進行審計。 2）建立項目審查基準 3）實施項目審計 4）準備項目審計報告 5）項目審計終結(jié) 第7章 項目成本管理信息系統(tǒng)一、 項目成本管理系統(tǒng)二、項目成本管理軟件三、項目成本管理網(wǎng)上資源 1、Internet上的項目成本管理信息 2、與項目成本管理相關(guān)的其他網(wǎng)址第8章 項目成本管理新發(fā)展 現(xiàn)代項目成本管理主要包括： 1、項目全生命周期成本管理 2、項目全過程成本管理 3、項目全面成本管理一、項目全生命周期成本管理范式的核心思想 ： 將一個項目實施期間的成本和項目產(chǎn)出物運營期的成本做總和的考慮，即項目全生命周期成本等于項目實施期的成本加上項目產(chǎn)出物運營期的成本，人們通過科學地設(shè)計和計劃應該設(shè)法使項目全生命周期成本努力降到最小。 這種建設(shè)項目管理思想的核心是通過綜合考慮項目全生命周期中這兩個方面的成本，努力實現(xiàn)項目價值的最大化，即以較小的全生命周期成本去完成項目的建設(shè)和運營。 二、項目生命周期和項目全生命周期的概念 項目生命周期：是指從項目立項到最終由項目承包商將項目產(chǎn)出物移交給項目業(yè)主的過程，它實際上就是一