物流中心生產(chǎn)力評估指標100訣

1、物流中心生產(chǎn)力評估指針100訣目錄 HYPERLINK 前言 HYPERLINK 壹.生產(chǎn)力力評估的的意義與與目的1生產(chǎn)力的的意義2評估的意意義3生產(chǎn)力評評估的目目的 HYPERLINK stract/book1/chap2.html 貳.生產(chǎn)力力評估的的運用原原理1生產(chǎn)力評評估的基基本原理理2生產(chǎn)力評評估的指指針考量量3選擇生產(chǎn)產(chǎn)力指針針的原則則 HYPERLINK 參.物流中中心各作作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力指針針的推導導步驟1第一階段段：劃分分物流中中心評估估作業(yè)項項目2第二階段段：針對對每一作作業(yè)選定定生產(chǎn)力力評估要要素3第三階段段：建立立廠商基基本資料料4第四階段段：導出出各作業(yè)業(yè)生產(chǎn)力力量化指指

2、針 HYPERLINK 肆.生產(chǎn)力力良窳的的判斷方方式與分分析方法法1生產(chǎn)力良良窳的判判斷方式式2生產(chǎn)力指指針的分分析檢討討3改善的步步驟及要要點 HYPERLINK 伍.物流中中心生產(chǎn)產(chǎn)力評估估指針之之分析建建議1進出貨作作業(yè)八指指針2儲存作業(yè)業(yè)十指針針3盤點作業(yè)業(yè)三指針針4訂單處理理作業(yè)十十三指針針5揀貨作業(yè)業(yè)二十三三指針6配送作業(yè)業(yè)二十五五指針7采購作業(yè)業(yè)五指針針8非作業(yè)面面評量十十三指針針 HYPERLINK 陸.物流中中心作業(yè)業(yè)面整合合指針的的推導1各作業(yè)要要素之指指針推導導2各作業(yè)指指針之推推導3物流中心心作業(yè)面面總指針針之推導導4整合指針針推導例例 HYPERLINK 下一頁前言

3、企業(yè)經(jīng)經(jīng)營績效效管理制制度，大大多側(cè)重重于計畫畫與實績績，或前前后期實實績的比比較，其其目的不不外乎讓讓可運用用之資源源( 即人人、設備備、設施施、時間間、資金金、材料料等 )發(fā)揮最最有效的的功能，這這也就是是生產(chǎn)力力評估的的目標。一一般企業(yè)業(yè)評估生生產(chǎn)力方方式可分分為量化化與非量量化兩種種，以非非量化而而言，無無非是采采取一些些較主觀觀的手法法來對企企業(yè)內(nèi)的的活動做做評估，如如此將容容易產(chǎn)生生認同上上的問題題，且往往往無法法適用于于各個業(yè)業(yè)者。因因此，配配合一般般業(yè)者的的需要，我我們先將將生產(chǎn)力力評估的的研究重重點擺在在客觀的的量化分分析上，劃劃分了物物流中心心的作業(yè)業(yè)及欲探探討的要要素，綜

4、綜合研擬擬了近1100 個細部部評估指指針，希希望能涵涵括物流流中心營營運的每每個角落落，以極極細部的的量化指指針來對對整個物物流中心心及其它它物流廠廠家之營營運作業(yè)業(yè)進行深深入的評評估診斷斷，并將將這些指指針大小小做為分分析檢討討的依據(jù)據(jù)，提供供業(yè)者未未來改善善方向的的建議。除除此之外外，唯恐恐業(yè)者無無法由這這些細部部基本指指針看出出物流中中心整體體的營運運狀況，我我們亦運運用權(quán)重重評點法法及層級級分析法法的理論論做基礎(chǔ)礎(chǔ)來推導導出幾個個代表性性的整體體指針，讓讓業(yè)者可可由此些些指針評評斷企業(yè)業(yè)目前的的運作成成效。最最后，我我們也自自行發(fā)展展了一套套生產(chǎn)力力評估應應用軟件件，將這這套技術(shù)術(shù)的

5、使用用變得更更效率化化。本書共共分為六六個章節(jié)節(jié)，第一一章節(jié)主主要探討討生產(chǎn)力力評估的的重要性性，將生生產(chǎn)力評評估的意意義、目目的做一一介紹。第第二章節(jié)節(jié)點出生生產(chǎn)力評評估的運運用原理理并歸納納原則要要項。第第三章節(jié)節(jié)將整個個評估技技術(shù)的規(guī)規(guī)劃、推推導步驟驟作詳細細交待，讓讓讀者知知道我們們遵循這這套做法法的考量量、原因因。第四四章節(jié)則則介紹指指針好壞壞良窳的的判斷方方式及經(jīng)經(jīng)由指針針發(fā)掘現(xiàn)現(xiàn)狀原因因的分析析方法，讓讓業(yè)者能能確實掌掌握量化化評估的的結(jié)果。而而第五章章節(jié)是本本書的重重點，一一一針對對各個量量化指針針分析其其代表意意義、應應用目的的、可能能狀況及及相對的的改善方方向，以以供業(yè)者者

6、進行評評估改善善的參考考。最后后一章節(jié)節(jié)即進一一步將已已整理出出的 1100項項細部基基本指針針，整合合推導出出可反映映各作業(yè)業(yè)要素、各各作業(yè)、整整個物流流中心績績效的代代表性指指針，讓讓公司主主管清楚楚了解整整體作業(yè)業(yè)面的運運作績效效。 HYPERLINK 上一頁 HYPERLINK 下一頁頁壹、生產(chǎn)力力評估的的意義與與目的1生產(chǎn)力的的意義各種生產(chǎn)因因素之有有效利用用度及對對整體之之貢獻度度。評估的意意義所謂評估是是以科學學的方法法，對于于一件事事物或整整個組織織，依照照事前設設定的基基準，評評估其可可行性或或績效，進進而列舉舉其優(yōu)劣劣并提出出改善建建議。一般對于評評估結(jié)果果的要求求不外乎乎

7、希望達達到可可靠性與有有效性兩目標標。3生產(chǎn)力評評估的目目的生產(chǎn)力評估估的主要要目的即即是要確確定生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)目目前的生生產(chǎn)力趨趨勢，找找出病因因或突顯顯出企業(yè)業(yè)較弱環(huán)環(huán)層，以以便進一一步達到到經(jīng)營營合理化化的目目標。 HYPERLINK 上一頁 HYPERLINK .tw/abstract/book1/chap2.html 下一頁頁貳.生產(chǎn)力力評估的的運用原原理生產(chǎn)力評評估的基基本原理理生產(chǎn)力的基基本原理理，簡單單地說，就就是投入入與產(chǎn)出出之比。此此定義可可適用于于各種企企業(yè)、工工業(yè)或任任何經(jīng)濟濟行為。投投入部份份即各項項資源，產(chǎn)產(chǎn)出部份份則包括括產(chǎn)品、半半成品及及各種服服務行為為。2生產(chǎn)力評

8、評估的指指針考量量我們在進行行物流中中心生產(chǎn)產(chǎn)力評估估時，所所考量的的指針形形式包括括：產(chǎn)出出投入入、投入入產(chǎn)出出、投入入投入入、產(chǎn)出出產(chǎn)出出四項。3選擇生產(chǎn)產(chǎn)力指針針的原則則選出的指針針能反映映組織整整體或個個別作業(yè)業(yè)單位之之生產(chǎn)力力。選出的指針針能確實實反映負負責人或或經(jīng)理人人之努力力程度，對對于非其其所能控控制之因因素亦應應能適當當顯示。選出的指針針要有助助于問題題點的分分析，才才能協(xié)助助企業(yè)找找到加強強改善的的方向。因此，在在本文中中，我們們所推導導的指針針將包含含物流中中心整體體及個別別作業(yè)部部份，因因若一味味追求個個別作業(yè)業(yè)的細節(jié)節(jié)可能會會忽略個個別作業(yè)業(yè)績效高高但整體體利益反反而

9、有害害的情況況；同樣樣的，若若只集中中于整體體企業(yè)的的探討，則則可能無無法找出出個別作作業(yè)的潛潛在問題題，而使使得企業(yè)業(yè)逐漸走走下坡。另另外，對對于人員員努力度度的掌握握，我們們將由各各個作業(yè)業(yè)切入，來來觀察各各部門作作業(yè)員的的生產(chǎn)力力。 HYPERLINK http:/ 上一頁 HYPERLINK 下一頁頁參.物流中中心各作作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力指針針的推導導步驟第一階段段：劃分分物流中中心評估估作業(yè)項項目將物流中心心的活動動劃分為為進出貨貨、儲存存、盤點點、訂單單處理、揀揀貨、配配送、采采購作業(yè)業(yè)及整體體評量等等八部份份來進行行診斷，才才能真正正掌握企企業(yè)的生生產(chǎn)力及及發(fā)掘問問題所在在。圖6物流流中

10、心基基本作業(yè)業(yè)流程第二階段段：針對對每一作作業(yè)選定定生產(chǎn)力力評估要要素(1)以大大多數(shù)物物流中心心的營運運作業(yè)而而言，生生產(chǎn)力評評估要素素不外乎乎以下幾幾點：設施空間生生產(chǎn)力：衡量整整個廠房房空間設設施是否否已充份份利用？人員生產(chǎn)力力：衡量量每一人人員有無無盡到自自已最大大能力？設備生產(chǎn)力力：衡量量資產(chǎn)設設備有無無發(fā)揮最最大產(chǎn)能能？貨品、訂單單效益：衡量貨貨品銷售售貢獻是是否達到到預定目目標？作業(yè)規(guī)劃管管理力：衡量目目前管理理階層所所做的決決策規(guī)劃劃是否適適合？時間生產(chǎn)力力：衡量量每一作作業(yè)有無無掌握最最佳時間間？成本力：衡衡量此項項作業(yè)的的成本費費用是否否耗費不不貲？品質(zhì)力：衡衡量產(chǎn)品品及服

11、務務品質(zhì)有有無達到到客戶滿滿意的水水準？(2) 選選定各作作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力評估估要素進出貨作作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力評估估要素：空間利用(設施空空間生產(chǎn)產(chǎn)力)人員負擔(人員生生產(chǎn)力)設備稼動(設備生生產(chǎn)力)時間耗費(時間生生產(chǎn)力) 儲存作作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力評估估要素：設施空間利利用度(設施空空間生產(chǎn)產(chǎn)力)存貨效益(貨品、訂訂單效益益) 成本(成本本力)呆廢料情況況(品質(zhì)力力) 盤點作業(yè)業(yè)生產(chǎn)力力評估要要素：盤盤點品質(zhì)質(zhì)(品質(zhì)力力) 訂單處處理作業(yè)業(yè)生產(chǎn)力力評估要要素：訂單效益(貨品、訂訂單效益益)客戶服務品品質(zhì)(品質(zhì)力力) 揀貨作作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力評估估要素：人員效率(人員生生產(chǎn)力)設備稼動(設備生生產(chǎn)力)揀貨策略(作業(yè)

12、規(guī)規(guī)劃管理理力)時間效率(時間生生產(chǎn)力)成本耗費(成本力力)揀貨品質(zhì)(品質(zhì)力力) 配送作作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力評估估要素：人員負擔(人員生生產(chǎn)力)車輛負荷(設備生生產(chǎn)力)配送規(guī)劃(作業(yè)規(guī)規(guī)劃管理理力)時間效益(時間生生產(chǎn)力)配送成本(成本力力)配送品質(zhì)(品質(zhì)力力) 采購作作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力評估估要素：采購成本(成本力力)進貨采購品品質(zhì)(品質(zhì)力力) 非作業(yè)面面評量生生產(chǎn)力評評估要項項：空間效益(設施空空間生產(chǎn)產(chǎn)力)全體人員情情況(人員生生產(chǎn)力)資產(chǎn)裝備投投資效益益(設備生生產(chǎn)力)貨品效益(訂單、貨貨品效益益)時間效益(時間生生產(chǎn)力)營運收支狀狀況(成本力力) 第三階段段：建立立廠商基基本資料料第四階段段：導出出

13、各作業(yè)業(yè)生產(chǎn)力力量化指指針 HYPERLINK ok1/chap2.html 上一頁 HYPERLINK 下一頁頁肆.生產(chǎn)力力良寙的的判斷方方式與分分析方法法生產(chǎn)力良良窳的判判斷方式式這些指針，我我們?nèi)绾魏闻袛嗥淦鋽?shù)據(jù)是是好是壞壞，需不不需要從從事改善善，就必必須有判判斷良窳窳的基準準。好壞壞系來自自比較，而而比較的的基準有有三：(1) 同同業(yè)其它它公司的的狀況或或同業(yè)之之平均值值(2) 企企業(yè)過去去的狀況況(3) 目目標或預預算生產(chǎn)力指指針的分分析檢討討其分析檢討討步驟如如：發(fā)掘問題點點確認問題點點探求原因?qū)で蠼鉀Q方方式改善的步步驟及要要點步驟一由問問題點中中決定亟亟待解決決的問題題。步驟二

14、收集集有關(guān)事事實，決決定改善善目標。步驟三分析析事實，檢檢討改善善方法。步驟四擬定定改善計計畫。步驟五試行行改善。步驟六檢討討試行實實施結(jié)果果，并使使之標準準化。步驟七設定定管制標標準，勵勵行管理理。 HYPERLINK /chap3.html 上一頁 HYPERLINK 下一頁頁伍.物流中中心生產(chǎn)產(chǎn)力評估估指針之之分析建建議1.進出貨貨作業(yè)八八指針碼頭使用用率碼頭尖峰峰率應用目的觀察碼頭頭的使用用情況，是是否因數(shù)數(shù)量不足足或規(guī)劃劃不佳造造成擁塞塞無效率率的問題題。計算說明碼頭使用用率 =進出貨車次次裝卸貨貨停留總總時間碼頭月臺數(shù)數(shù)工作天天數(shù)每日工工作時數(shù)數(shù)( 進出貨貨車次裝裝卸貨停停留總時時

15、間可由由表1 與表2 記錄中中加總求求得 ) 碼頭尖峰率率 =尖峰車數(shù)碼頭月臺數(shù)數(shù)每人時處處理進貨貨量每人時處處理出貨貨量進貨時間間率出貨時間間率應用目的評估進出出貨人員員的工作作分攤及及作業(yè)速速率，以以及目前前的進出出貨時間間是否合合理。計算說明每人時時處理進進貨量 = 進貨量進貨人員數(shù)數(shù)每日進進貨時間間工作天天數(shù)每人時時處理出出貨量 = 出貨量出貨人員數(shù)數(shù)每日出出貨時間間工作天天數(shù)進貨時時間率 =每日進貨時時間每日工作時時數(shù)出貨時時間率 =每日出貨時時間每日工作時時數(shù)若進出出貨人員員共享，則則以上指指針應將將進出貨貨量、時時間合并并加總：每人時時處理進進出貨量量 =進貨量+出出貨量進出貨人

16、員員數(shù)每日進進出貨時時間工作天天數(shù)進出貨貨時間率率 =每日進貨時時間+每日出出貨時間間每日工作時時數(shù)每臺進出貨貨設備每每天的裝裝卸貨量量應用目的評估每每臺進出出貨設備備的工作作分攤計算說明每臺進進出貨設設備每天天的裝卸卸貨量 =出貨量+進進貨量裝卸設備數(shù)數(shù)工作天天數(shù)每臺進出貨貨設備每每小時的的裝卸貨貨量應用目的評估每臺臺進出貨貨設備的的工作效效率。計算說明每臺進出出貨設備備每小時時的裝卸卸貨量=出貨量+進進貨量裝卸設備數(shù)數(shù)工作天天數(shù)每日進進出貨時時數(shù)2 儲存作作業(yè)十指指針儲區(qū)面積率率應用目的衡量廠廠房空間間的利用用率是否否恰當。計算說明儲區(qū)面面積率 =儲區(qū)面積物流中心建建物面積積指針意義儲區(qū)是

17、物物流中心心不可或或缺的部部份，因因而掌握握儲區(qū)占占整個物物流中心心廠區(qū)的的比率，可可使整體體作業(yè)更更順暢?？晒┍９苊婷娣e率應用目的判斷儲儲區(qū)內(nèi)信信道規(guī)劃劃是否合合理。計算說明可供保保管面積積率 =可保管面積積儲區(qū)面積指針意義可供保管面面積率為為扣除信信道后貨貨品的可可保管面面積占整整個儲區(qū)區(qū)的比例例，因而而此指針針大小主主要在于于評估信信道空間間的安排排。一般般好的信信道設計計應注意意以下幾幾點； (1)流量經(jīng)經(jīng)濟性 (2)空間經(jīng)經(jīng)濟性 (3)設計順順序 (4)分分支信道道、內(nèi)部部信道、工工作空間間信道及及安全設設施信道道的存在在 (55)信道道寬度的的決定。而而根據(jù)這這五點，圖圖29為信信

18、道空間間相對整整廠空間間的較佳佳比率關(guān)關(guān)系圖。 儲位容容積使用率 單位面面積保管量應用目的用以判判斷儲位位規(guī)劃及及使用的的料架是是否適當當，以有有效利用用儲位空空間。計算說明儲位容容積使用用率 =存貨總體積積儲位總?cè)莘e積單位面面積保管管量 =平均庫存量量可保管面積積平均每品項項所占儲位數(shù)應用目的由每儲儲位保管管品項數(shù)數(shù)的多寡寡來判斷斷儲位管管理策略略是否應應用得當當。計算說明平均每每品項所所占儲位位數(shù) =料架儲位數(shù)數(shù)總品項數(shù)指針意義平均每品項項所占儲儲位數(shù)若若能規(guī)劃劃在0.52之間，即即使無明明確的儲儲位編號號，也較較能迅速速存取貨貨品，不不至于造造成儲存存、揀貨貨作業(yè)人人員找尋尋的困難難，也

19、較較不會產(chǎn)產(chǎn)生同一一品項庫庫存過多多的問題題。庫存周轉(zhuǎn)率率應用目的庫存周周轉(zhuǎn)率可可用來檢檢討公司司營運績績效，以以及做為為衡量現(xiàn)現(xiàn)今貨品品存量是是否適當?shù)牡闹羔?。計算說明庫存周周轉(zhuǎn)率 =出貨量平均庫存量量或營業(yè)額平均庫存金金額指針意義周轉(zhuǎn)率愈高高，庫存存周轉(zhuǎn)期期間愈短短，表示示用較少少之庫存存完成同同樣的工工作，使使積壓在在存貨上上的資金金減少。換換句話說說，即表表示資金金的使用用率高，利利潤也會會因貨品品的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率提高高而增加加。庫存掌握程程度應用目的做為設設定產(chǎn)品品標準庫庫存的比比率依據(jù)據(jù)，以供供存貨管管制參考考。計算說明庫存掌掌握程度度 =實際庫存量量標準庫存量量庫存管理費費率應用目的衡

20、量公公司每單單位存貨貨的庫存存管理費費用。計算說明庫存管管理費率率 =庫存管理費費用平均庫存量量呆廢料率 ( 數(shù)數(shù)量、金金額 )應用目的用來測測定物料料耗損影影響資金金積壓狀狀況。計算說明呆廢料料率 =呆廢料件數(shù)數(shù)平均庫存量量或呆廢料金額額平均庫存金金額指針意義一般來來說，若若物料停停滯倉庫庫時間超超出其周周轉(zhuǎn)期間間，則可可視為呆料料處理。3.盤點作作業(yè)三指指針盤點數(shù)量誤誤差率應用目的衡量庫庫存管理理優(yōu)劣，作作為是否否加強盤盤點或改改變管理理方式的的依據(jù)，以以減低公公司的損失失機會。計算說明盤點數(shù)數(shù)量誤差差率 =盤點誤差量量盤點總量指針意義若公司甚少少實施盤盤點，則則損失率率將無法法確實掌掌握

21、，而而損失率率不知道道則實際際毛利便便無法知知道，實實際毛利利無法知知到則實實際損益益也將無無法知曉曉；然一一旦連損損益都不不清楚的的事業(yè)，則則其經(jīng)營營也就變變得無意意義了。狀況陳述若盤點誤差數(shù)量過高( 在計算機記憶中有庫存，但倉庫中卻無現(xiàn)品，或在計算機中記錄無庫存，但倉庫中卻有現(xiàn)品 )，顯示公司對于庫存品的管理仍有很大缺失。盤點數(shù)量量誤差率盤點品項誤差率應用目的由盤點點誤差數(shù)數(shù)量及誤誤差品項項兩者間間指針數(shù)數(shù)據(jù)的大大小關(guān)系系，來檢討討盤點誤誤差主要要的發(fā)生生原因。計算說明盤點點數(shù)量誤誤差率 =盤點誤差量量盤點總量盤點點品項誤誤差率 = 盤點誤差品品項數(shù)盤點實施品品項數(shù)平均盤差品品金額應用目的

22、判斷是是否需采采行ABBC 分分類，或或現(xiàn)今已已采行之之ABCC 存貨貨重點分分類是否否發(fā)生作作用用？計算說明平均每每件盤差差貨品之之金額 =盤點誤差金金額盤點誤差量量 平均每每日來單單數(shù) 平均客客單數(shù) 平均每每訂單包包含貨品品個數(shù) 平均客客單價應用目的觀察每每天訂單單變化情情形，據(jù)據(jù)以研擬擬客戶管管理策略略及業(yè)務務發(fā)展狀狀況。計算說明平均每每日來單單數(shù) =訂單數(shù)量工作天數(shù)平均客客單數(shù) =訂單數(shù)量下游客戶數(shù)數(shù)平均每每訂單包包含貨品品個數(shù) =出貨量訂單數(shù)量平均客客單價 =營業(yè)額訂單數(shù)量訂單延遲率率應用目的反映交交貨的延延遲狀況況。計算說明訂單延延遲率 = 延遲交貨訂訂單數(shù)訂單數(shù)量指針意義公司營運

23、的的最終目目的是要要有能力力繼續(xù)吸吸收更多多的客戶戶與訂單單，而影影響訂單單多寡的的兩個主主要因素素不外乎乎價格與與交運能能力。而而交運能能力即指指交貨期期管理力力，若能能確實掌掌握交貨貨的準確確度，則則能加以以提升公公司的信信譽以吸吸收更多多的客戶戶。 訂單延延遲率 訂單貨件延遲率應用目的評量公公司是否否應實施施客戶重重點管理理。計算說明訂單延延遲率 = 延遲交貨訂訂單數(shù)訂單數(shù)量訂單貨貨件延遲遲率 =延遲交貨量量出貨量指針意義客戶之服務務水準是是存貨管管理決策策之重要要考慮因因素。但但若客戶戶眾多時時，公司司為了使使有限之之人力、物物力做最最有效之之運用，則則不得不不做重點點管理。未未采重點

24、點管理之之企業(yè)，在在訂單多多時，訂訂單處理理人員為為了使訂訂單積壓壓減少，常常會先處處理比較較簡單的的訂單，而而對訂單單數(shù)量多多處理手手續(xù)較繁繁雜的大大客戶反反而容易易忽略，此此種小小戶驅(qū)逐逐大戶的現(xiàn)象象，對企企業(yè)績效效影響甚甚大。立即繳交率率應用目的觀察公公司接單單至交貨貨的處理理時間，及及緊急插插單的需需求情況況。計算說明立即繳繳交率 = 未超過122小時出出貨訂單單訂單數(shù)量 顧客退退貨率 顧客折讓率應用目的檢測公公司貨品品銷貨退退貨情況況，以便便盡早謀謀求改善善。計算說明顧客退退貨率 =顧客退貨數(shù)數(shù)出貨量或客戶退貨金金額營業(yè)額顧客折折讓率 = 銷貨折讓數(shù)數(shù)出貨量或銷貨折讓金金額營業(yè)額 客

25、戶取取消訂單率 客戶抱怨率應用目的檢測客客戶滿意意度。計算說明客戶取取消訂單單率 =客戶取消訂訂單數(shù)訂單數(shù)量客戶抱抱怨率 =客戶抱怨次次數(shù)訂單數(shù)量指針意義客戶是是每一家家公司之之所以存存在的門門戶，而而客戶戶訂單更是每每一公司司能夠繼繼續(xù)營運運的基本本要件，因因此設法法降低客客戶取消消訂單率率及抱怨怨次數(shù)的的確是刻刻不容緩緩的工作作。缺貨率應用目的反映存存貨控制制決策是是否得宜宜？應否否調(diào)整訂訂購點與與訂購量量的基準準。計算說明缺貨率率 =接單缺貨數(shù)數(shù)出貨量指針意義指客戶戶訂貨時時，查尋尋庫存缺缺貨以至至無法接接單或無無法按時時出貨的的比率。短缺率應用目的反映出出貨作業(yè)業(yè)的精確確度。計算說明短

26、缺率率 =出貨品短缺缺數(shù)出貨量指針意義短缺率率為在出出貨前或或交貨后后才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)貨品短短少的比比率。5.揀貨作作業(yè)二十十三指針針揀貨時間率率應用目的衡量揀揀貨耗費費時間是是否合理理。計算說明揀貨時時間率 = 每日揀貨時時數(shù)每天工作時時數(shù)指針意義揀貨時間花花費過高高或過低低，其影影響因素素不外乎乎：(1) 出出貨量多多寡(2) 揀揀貨員數(shù)數(shù)量多寡寡(3) 人人員、設設備、作作業(yè)方式式配合所所導致的的效率高高低每人時平均均揀取能力(每人時揀揀取品項數(shù)每人時扱取取次數(shù)每人時揀取取材積數(shù) )應用目的衡量揀揀貨的揀揀取效率率，來找找出隱藏藏在作業(yè)業(yè)方法與與管理方方式中的的問題所所在。計算說明每人時時揀取品

27、品項數(shù) = 訂單總筆數(shù)數(shù)揀取人員數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)每人時時扱取次次數(shù) = 揀貨單位累累計總件件數(shù)揀取人員數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)每人時時揀取材材積數(shù)= 出貨品材積積數(shù)揀取人員數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)指針意義每人時平均均揀取能能力需同同時考量量每人人時平均均揀取品品項數(shù)、每每人時平平均揀取取量、每人時時揀取材材積數(shù)三指針針。在物物流中心心中，一一般揀貨貨都是以以品項為為單位，一一個品項項揀完再再尋找下下一品項項，因此此，對較較人工、機機械化物物流中心心，或是是出貨多多屬于少少量多樣樣的物流流中心而而言，其其走行尋尋找時間間可能較較動手拿拿取貨品品的時間間來得長長，所以以每

28、人人時揀取取品項數(shù)數(shù)之指指針較能能代表揀揀貨效率率，其數(shù)數(shù)值高即即表示在在單位時時間內(nèi)每每位人員員的揀貨貨效率不不錯。反反之，對對已采行行自動化化揀貨系系統(tǒng)之物物流中心心，或出出貨多屬屬于多量量少樣的的物流中中心而言言，并不不需花費費太多時時間在走走行尋找找品項上上( 有自自動指示示系統(tǒng)的的幫助，揀揀貨員將將能快速速找到欲欲揀取品品項 )，反倒倒是動手手拿取的的時間相相對較長長，其中中有可能能是要動動手拿取取的次數(shù)數(shù)較多，也也有可能能是對象象材積大大不容易易快速拿拿取或與與設備配配合不良良，因而而以每每人時扱扱取次數(shù)數(shù)及每人時時揀取材材積數(shù)將較能能反映出出公司的的揀貨效效率，其其數(shù)值高高表示單

29、單位時間間內(nèi)每位位人員的的揀貨效效率佳。此此外，若若公司覺覺得不論論走行尋尋找或動動手拿取取之時間間對公司司影響皆皆大，則則可以每人時時揀取品品項數(shù)、每每人時扱扱取次數(shù)數(shù)及每人時時揀取材材積數(shù)三指針針之乘積積做為判判斷揀貨貨效率的的指針。 揀貨時時間率 每人時平均揀取能力應用目的同時觀察此此二指針針，由如如今所花花費的揀揀貨時間間及運作作的揀貨貨效率來來決定目目前公司司應著手手改善的的方向。計算說明揀貨時間率率 =每日揀貨時時數(shù)每天工作時時數(shù)每人時時平均揀揀取能力力：每人時揀揀取品項項數(shù) = 訂單總筆數(shù)數(shù)揀取人員數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)每人時扱扱取次數(shù)數(shù) =揀貨單位累累計總件件數(shù)揀取人員

30、數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)每人時揀揀取材積積數(shù)=出貨品材積積數(shù)揀取人員數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)揀取能量使使用率應用目的檢測揀揀貨能量量及其使使用率，以以判斷如如今的業(yè)業(yè)績是否否與投入入資源相相配合。計算說明揀取能能量使用用率 = 訂單數(shù)量一天目標揀揀取訂單單數(shù)工作天天數(shù)(一天預預期的標標準揀貨貨量為為在現(xiàn)有有的人員員、設備備下，公公司預期期一天的的標準揀揀貨量。 )指針意義揀取能量量使用率率是實實際揀貨貨量與預預期標準準揀揀貨貨量的比比率，也也就是計計畫與實實績的比比較，可可反映出出公司業(yè)業(yè)績能再再擴張及及目前現(xiàn)現(xiàn)有揀貨貨人力、設設備能量量的運用用程度。 揀取能能量使用率 每人時平均

31、揀取能力應用目的檢查公司目目前設定定之標準準揀貨量量合不合合理？亦亦即公司司對于揀揀貨人員員、設備備產(chǎn)能的的預估需需不需要要做調(diào)整整？計算說明揀取能量使使用率 =訂單數(shù)一天目標揀揀取訂單單數(shù)工作天天數(shù)每人時平均均揀取能能力：每人時揀揀取品項項數(shù) = 訂單總筆數(shù)數(shù)揀取人員數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)每人時扱扱取次數(shù)數(shù) = 揀貨單位累累計總件件數(shù)揀取人員數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)每人時揀揀取材積積數(shù)=出貨品材積積數(shù)揀取人員數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)揀貨責任品品項數(shù)應用目的衡量揀貨員員的工作作負荷與與效率是是否得當當？計算說明每位揀貨員員負責品品項數(shù) =總品項數(shù)分區(qū)揀取區(qū)區(qū)域數(shù)指針意義一般

32、在面積積過大，同同一揀貨貨單貨品品可能分分散頗遠遠的情況況下，我我們可考考慮采行行分區(qū)區(qū)揀取或接接力揀取取的揀揀貨策略略。所謂謂分區(qū)揀取?。簩∽鳂I(yè)業(yè)場地做做區(qū)域劃劃分，每每一作業(yè)業(yè)員負責責揀取固固定區(qū)域域內(nèi)的商商品。接力揀取?。合葲Q定出數(shù)數(shù)字揀貨貨員各自自分擔的的產(chǎn)品項項目或料料架責任任范圍后后，各個個揀貨員員只揀取取理貨單單中自己己所負責責的部份份，然后后以接力力的方式式將揀貨貨單交給給下一位位揀貨員員。使用此種分分工合作作一張理理貨單的的方式，將將可能縮縮短整體體的揀貨貨動線，減減少人員員及設備備移動的的距離，更更可提升升揀貨效效率。揀取品項移移動距離應用目的檢討揀貨的的走行規(guī)規(guī)劃是否

33、否符合動動線效率率，且目目前儲區(qū)區(qū)( 揀貨貨區(qū) )的布置置是否得得當。計算說明揀取品項移移動距離離 =揀貨行走移移動距離離訂單總筆數(shù)數(shù)( 行走移移動距離離可利用用計步器器測定。 )指針意義在物流中心心中，除除了流通通加工及及銷售才才會產(chǎn)生生附加價價值外，其其余作業(yè)業(yè)不是附附加價值值低，就就是沒有有附加價價值。因因此，多多余的走走行、搬搬運只會會造成公公司人力力、時間間的平白白損失，應應盡可能能避免。 揀貨人人員裝備率 揀貨設備成本產(chǎn)出 每人時揀取材積數(shù)應用目的觀察公司對對揀貨作作業(yè)的投投資程度度，以及及檢討如如今有無無相對貢貢獻的產(chǎn)產(chǎn)出。計算說明揀貨人員裝裝備率 =揀貨設備成成本揀貨人員數(shù)數(shù)揀

34、貨設備成成本產(chǎn)出出 =出貨品材積積數(shù)揀貨設備成成本每人時揀取取材積數(shù)數(shù) =出貨品材積積數(shù)揀貨人員數(shù)數(shù)每日揀揀貨時數(shù)數(shù)工作天天數(shù)指針意義當進行機械械設備投投資時，要要仔細地地做投資資的經(jīng)濟濟計算及及稼動率率計算，并并且引進進設備后后，應設設法充份份加以利利用。批量揀貨時時間應用目的衡量每批次次平均揀揀取時間間，可做做為如今今分批策策略是否否適用的的判斷指指針。計算說明批量揀貨時時間 =每日揀貨時時數(shù)工作天天數(shù)揀貨分批次次數(shù) 每批量量包含訂單張數(shù) 每批量包含品項數(shù) 每批量扱取次數(shù) 每批量揀取材積數(shù)應用目的衡量每批次次揀取的的能力及及負擔，檢檢討應否否增加或或減少每每次揀貨貨的負荷荷量，調(diào)調(diào)整現(xiàn)有有

35、的揀貨貨策略。計算說明每批量包含含訂單數(shù)數(shù) =訂單數(shù)量揀貨分批次次數(shù)每批量包含含品項數(shù)數(shù) = 訂單總筆數(shù)數(shù)揀貨分批次次數(shù)每批量扱取取次數(shù) =出貨箱數(shù)揀貨分批次次數(shù)每批量揀取取材積數(shù)數(shù) = 出貨品材積積數(shù)揀貨分批次次數(shù) 單位時時間處理訂單數(shù) 單位時間揀取品項數(shù) 單位時間扱取次數(shù) 單位時間揀取材積數(shù)應用目的單位時間處處理訂單單數(shù)：觀觀察揀貨貨系統(tǒng)單單位時間間處理訂訂單的能能力。單位時間揀揀取品項項數(shù)：觀觀察揀貨貨系統(tǒng)單單位時間間處理的的品項數(shù)數(shù)。單位時間扱扱取次數(shù)數(shù)：觀察察揀貨所所需付出出勞力多多寡的程程度。單位時間揀揀取材積積數(shù)：觀觀察單位位時間公公司之物物流材積積揀取量量。計算說明單位時間處處

36、理訂單單量 = 訂單數(shù)量每日揀貨時時數(shù)工作天天數(shù)單位時間揀揀取品項項數(shù) = 訂單數(shù)量每張訂訂單平均均品項數(shù)數(shù)每日揀貨時時數(shù)工作天天數(shù)單位時間扱扱取次數(shù)數(shù) = 揀貨單位累累計總件件數(shù)每日揀貨時時數(shù)工作天天數(shù)單位時間揀揀取材積積數(shù) = 出貨品材積積數(shù)每日揀貨時時數(shù)工作天天數(shù)指針意義此四指針代代表物流流中心揀揀貨作業(yè)業(yè)處理的的能力，一一般公司司為能達達到既定定的服務務水準( 例如如，244小時或或36小時時送達 )，必必需在有有限的揀揀貨時間間內(nèi)完成成當批次次的揀貨貨作業(yè)，因因此此四四指針即即可衡量量一物流流中心對對訂單處處理完成成的把握握度。 每訂單單投入揀貨成本 每訂單筆數(shù)投入揀貨成本 每扱取次

37、數(shù)投入揀貨成本 單位材積投入揀貨成本應用目的運用揀貨成成本與產(chǎn)產(chǎn)出的揀揀貨效益益做比較較，藉以以控制揀揀貨成本本，提升升揀取的的效益。計算說明每訂單投入入揀貨成成本= 揀貨投入成成本訂單數(shù)量每訂單筆數(shù)數(shù)投入揀揀貨成本本 =揀貨投入成成本訂單總筆數(shù)數(shù)每扱取次數(shù)數(shù)投入揀揀貨成本本 = 揀貨投入成成本揀貨單位累累計總件件數(shù)單位材積投投入揀貨貨成本 =揀貨投入成成本出貨品材積積數(shù)指針意義揀貨是物流流中心一一項非常常重要的的作業(yè)，其其所耗費費的成本本也不少少，因而而需要特特別重視視。一般般揀貨投投入成本本包括(1)人工成本：直間工工揀貨工工時成本本。(2)揀貨設備折折舊費：儲存、搬搬運、計計算機信信息處

38、理理設備之之折舊費費用。(3) 信息處理成成本：進進行信息息處理所所使用的的聯(lián)機費費、紙張張費用等等等。揀誤率應用目的衡量揀貨作作業(yè)的品品質(zhì)，以以評估揀揀貨員的的細心程程度，或或是自動動化設備備的正確確性功能能。計算說明揀誤率 =揀取錯誤筆筆數(shù)訂單總筆數(shù)數(shù)6.配送作作業(yè)二十十五指針針 平均每每人的配配送量 平均每每人的配配送距離離 平均每每人的配配送重量量 平均每每人的配配送車次次應用目的評估配送人人員的工工作分攤攤( 距離離、重量量、車次次 )及其其作業(yè)貢貢獻度( 配送送量 )，以衡衡量配送送人員的的能力負負荷與作作業(yè)績效效；同時時判斷是是否應增增添或刪刪減配送送人員數(shù)數(shù)量？計算說明平均每人

39、的的配送量量 = 出貨量配送人員數(shù)數(shù)平均每人的的配送距距離 = 配送總距離離配送人員數(shù)數(shù)平均每人的的配送重重量(噸) = 配送總重量量配送人員數(shù)數(shù)平均每人的的配送車車次 = 配送總車次次配送人員數(shù)數(shù)指針意義由于現(xiàn)今臺臺灣的交交通環(huán)境境不佳，加加上配送送人員常常需負擔擔裝卸貨貨的勞力力，因此此配送人人員的流流動率很很大，且且常因情情緒不佳佳而與客客戶發(fā)生生爭執(zhí)，對對公司營營運品質(zhì)質(zhì)造成很很大的影影響。所所以，對對于配送送人員所所負擔的的工作量量應隨時時掌握并并予以調(diào)調(diào)整，才才能減少少配送人人員的抱抱怨以降降低流動動率，提提高客戶戶的服務務品質(zhì)。 平均每每臺車的噸公里數(shù) 平均每臺車配送距離 平均每

40、臺車配送重量應用目的評估配送車車輛的產(chǎn)產(chǎn)能負荷荷，以判判斷是否否應增減減配送車車數(shù)量。計算說明平均每臺車車的噸公里數(shù)數(shù) =配送總距離離配送總總重量自車數(shù)量+外車數(shù)數(shù)量平均每臺車車配送距距離 = 配送總距離離自車數(shù)量+外車數(shù)數(shù)量平均每臺車車配送重重量 = 配送總重量量自車數(shù)量+外車數(shù)數(shù)量指針意義平均每臺車車的噸公里數(shù)數(shù)為統(tǒng)合合每臺車車的配送送距離& 配送送重量，用用來估計計車子負負擔的總總產(chǎn)能，一一旦出問問題則應應從距離離及重量量來考量量?？哲嚶蕬媚康暮饬寇囕v的的空間活活用率計算說明空車率 = 空車走行距距離配送總距離離 配送車車稼動率 積載率率 平均每每車次配送重量 平均每每車次噸公里數(shù)應用

41、目的衡量車輛運運用狀況況。計算說明配送車稼動動率 = 配送總車次次(自車數(shù)量量+外車數(shù)數(shù)量)工作天天數(shù)積載率 = 出貨品材積積數(shù)(車輛總材材積數(shù)配送車車稼動率率工作天天數(shù)) 平均每車次次配送重重量 = 配送總重量量配送總車次次平均每車次次噸公公里數(shù) =配送總距離離配送總總重量配送總車次次指針意義由配送車稼稼動率來來觀察車車輛的運運用頻率率，再配配合車輛輛每次出出車之產(chǎn)產(chǎn)能、空空間、荷荷重情形形，來考考慮是否否應增減減配送車車輛。 積載率率 平均每每車次配送重量應用目的檢討每次出出車在容容積限制制與重量量限制的的互補性性上是否否規(guī)劃得得宜。計算說明積載率 = 出貨品材積積數(shù)(車輛總材材積數(shù)配送車

42、車稼動率率工作天天數(shù)) 平均每車次次配送重重量 =配送總重量量配送總車次次指針意義為解決現(xiàn)今今配送成成本日益益升高，且且交通環(huán)環(huán)境逐漸漸惡化的的情形，能能夠減少少出車次次數(shù)對兩兩者皆有有幫助，因因而如何何有效規(guī)規(guī)劃每次次發(fā)車貢貢獻對物物流業(yè)者者非常重重要。在在前頁已已提及的的配送規(guī)規(guī)劃中，一一次裝載載的容積積及重量量對于配配送貢獻獻的影響響可謂最最直接，且且兩者具具一定的的互補性性，也即即，若欲欲配送較較重貨物物，則車車輛的裝裝載率必必定不高高；相反反的，若若一次欲欲達到幾幾乎滿車車的承載載率，則則所配送送之物品品重量必必不可太太重。因因而我們們便以此此兩指針針來掌握握容積與與重量之之間的關(guān)關(guān)

43、系。平均每車次次配送距離應用目的觀察每次發(fā)發(fā)車的距距離規(guī)劃劃是否符符合經(jīng)濟濟效率。計算說明平均每車次次配送距距離= 配送總距離離配送總車次次 外車比比例 配送車車稼動率 季節(jié)品品比率應用目的評估外車數(shù)數(shù)量是否否合理？以及做做為在增增減配送送車時選選擇自、外外車的考考量指針針。計算說明外車比例 =外車數(shù)量自車數(shù)量+外車數(shù)數(shù)量配送車稼動動率 =配送總車次次(自車數(shù)量量+外車數(shù)數(shù)量)工作天天數(shù)季節(jié)品比率率 = 本月季節(jié)品品存量平均庫存量量配送平均速速度應用目的可以此指針針來掌握握配送情情況，同同時作為為配送路路徑選擇擇及配車車司機管管理的考考量依據(jù)據(jù)。計算說明配送平均速速度 =配送總距離離配送總時間

44、間 配送時時間比率 單位時時間配送量 單位時時間生產(chǎn)力應用目的觀察配送時時間的貢貢獻度。計算說明配送時間比比率 = 配送總時間間配送人員數(shù)數(shù)工作天天數(shù)正常班班工作時時數(shù)單位時間配配送量 =出貨量配送總時間間單位時間生生產(chǎn)力 =營業(yè)額配送總時間間 配送成成本比率 每噸重重配送成本 每材積積配送成本 每車次次配送成本 每公里里配送成本應用目的衡量配送成成本花費費多寡。計算說明配送成本比比率 =自車配送成成本+外車配配送成本本物流總費用用每噸重配送送成本 =自車配送成成本+外車配配送成本本配送總重量量每材積配送送成本 =自車配送成成本+外車配配送成本本出貨品材積積數(shù)每車次配送送成本 =自車配送成成本

45、+外車配配送成本本配送總車次次每公里配送送成本 =自車配送成成本+外車配配送成本本配送總距離離指針意義配送成本包包括自車車配送成成本及委委托外車車配送成成本。而而一般委委托外車車的運費費計算方方式可有有以下幾幾種：(1) 以以配送重重量計算算(2) 以以配送量量計算(3) 以以配送車車次計算算(4) 以以距離( 客戶戶點 )計算(5) 以以物品價價值計算算而除了配送送品價值值外，其其余四因因素對自自車配送送的效果果亦有不不同影響響。因此此，我們們可由每每噸重、每每配送材材積、每每車次、每每公里距距離的配配送成本本來探求求配送總總成本花花費過高高的導致致原因。配送延遲率率應用目的掌握交貨時時間，

46、盡盡量減少少配送延延遲情況況，以確確保公司司信用度度。計算說明配送延遲率率 =配送延遲車車次配送總車次次7.采購作作業(yè)五指指針出貨品成本本占營業(yè)業(yè)額比率率應用目的衡量采購成成本的合合理性。計算說明出貨品成本本占營業(yè)業(yè)額比率率 =出貨品采購購成本營業(yè)額貨品采購及及管理總總費用應用目的衡量采購與與庫存政政策的合合理性。計算說明貨品采購及及管理總總費用 = 采采購作業(yè)業(yè)費用+庫存管管理費用用( 庫存管管理費用用包括倉倉庫租金金、倉庫庫管理費費、保險險費、損損耗費、陳陳腐化費費用、資資金費用用 )指針意義采購的原原則：(1) 為為使庫存存量減少少，應考考慮(a) 增增加訂購購次數(shù)(b) 縮縮短前置置時

47、間(2) 為為節(jié)省采采購籌備備費用，應應考慮(a) 減減少采購購次數(shù)(b) 減減少交貨貨、運送送次數(shù)所以，采購購次數(shù)應應選擇采采購費用用與庫存存保管費費用總和和最小時時為最好好，因而而此指針針愈小，表表示如今今公司決決策的采采購次數(shù)數(shù)與每次次的采購購量愈適適當。 進貨數(shù)數(shù)量誤差率 進貨不不良品率 進貨延延遲率應用目的掌握進貨準準確度及及有效度度，以配配合調(diào)整整安全庫庫存。計算說明進貨數(shù)量誤誤差率 =進貨誤差量量進貨量進貨不良品品率 =進貨不合格格數(shù)量進貨量進貨延遲率率 =延遲進貨數(shù)數(shù)量進貨量8.非作業(yè)業(yè)評量十十三指針針物流中? 坪效應用目的衡量物流中中心每單單位面積積的營業(yè)業(yè)收入。計算說明物流

48、中心坪坪效 =營業(yè)額建物總建坪坪指針意義坪數(shù)10000坪營營運 88小時的的物流中中心，月月營業(yè)額額50000萬，與與坪數(shù)5500坪坪相同營營業(yè)時間間，而營營業(yè)額 30000萬比比較，乍乍看之下下當然是是前者較較好，但但若以坪坪效而言言，后者者反而較較優(yōu)。以以賺錢的的角度來來看，坪坪效似乎乎是愈高高愈好，但但事實上上，坪效效太高并并不一定定就是好好現(xiàn)象，因因其可能能導至缺缺貨問題題。坪效效高低若若能適中中，將使使物流中中心的各各項作業(yè)業(yè)都能順順暢，且且不致發(fā)發(fā)生庫存存過多或或過少的的問題。 人員生生產(chǎn)量 人員生生產(chǎn)力應用目的了解人員對對公司的的營運貢貢獻是否否合理及及觀察公公司商品品價格的的趨

49、勢概概況。計算說明人員生產(chǎn)量量 =出貨量公司總?cè)藬?shù)數(shù)人員生產(chǎn)力力 = 營業(yè)額公司總?cè)藬?shù)數(shù)狀況陳述人員生產(chǎn)量量、人員員生產(chǎn)力力過低，可可能原因因在于：(1) 員員工人數(shù)數(shù)太多。(2) 營營業(yè)額過過低。直間工比率率應用目的了解作業(yè)人人員及管管理人員員的比率率是否合合理？計算說明直間工比率率 =作業(yè)員數(shù)公司總?cè)藬?shù)數(shù)-作業(yè)員員數(shù)指針意義直間工比率率通常被被認為愈愈高愈好好。但是是，技術(shù)術(shù)水準高高的企業(yè)業(yè)或以開開發(fā)為重重的企業(yè)業(yè)，持相相反傾向向者也有有。再者者，管理理水準愈愈高，此此比率亦亦會有下下降的傾傾向。加班時數(shù)比比率應用目的了解加班是是否合理理，有無無浮濫？或確實實有達到到效果？計算說明加班時數(shù)比比率 =本月加班總總時數(shù)每天工作時時數(shù)工作天天數(shù)公司總總?cè)藬?shù) 新進人人員比率 臨時工工比率 離職率率應用目的測定離職率率、新進進員工與與臨時工工比率過過高是否否為影響響工作效效率的主主因；藉藉以評斷斷其合理理性。計算說明新進人員比比率 =新進人員數(shù)數(shù)目公司總?cè)藬?shù)數(shù)臨時工比率率 =臨時人員數(shù)數(shù)目公司總?cè)藬?shù)數(shù)離職率 =離職人員數(shù)數(shù)目公司總?cè)藬?shù)數(shù)固定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率應用目的衡量固定資資產(chǎn)的運運作績效效，評估估所投資資的資產(chǎn)產(chǎn)是否充充份發(fā)揮揮效用？計算說明固定資產(chǎn)周