財務管理運營模式

1、建立以財務管理為中心的企業(yè)管理運營模式作者：李景忠上傳時間：2006-9-26 0:0公司建立的財務集中管理模式已形成雛形。比如：建立報賬中心，實行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金的撥付；會計人員的業(yè)務垂直管理；強力推行全面預算管理制度；著手建立財務內(nèi)控機制，等等。這些科學的做法和措施為建立以 HYPERLINK /zhongjizhicheng/ 財務管理為中心的企業(yè)管理運行機制奠定了良好的基礎。對于下下一步的的財務管管理工作作，重點點是對現(xiàn)現(xiàn)行的財財務管理理體制進進行強化化，進一一步加強強集團財財務管理理中心的的控制力力，嘗試試建立一一種適合合公司特特點的財財務管理理模式“企企業(yè)管理理以財務務管理為

2、為中心，財財務管理理以資金金管理為為重心”。具具體做法法如下：一、引引導全體體人員樹樹立正確確的財務務管理觀觀念。1、風風險收益益權衡對額額外的風風險需要要有額外外的收益益進行補補償我們所所指的是是預期收收益而不不是實際際收益。我我們只能能預期未未來的結(jié)結(jié)果，而而不能預預先得知知實際發(fā)發(fā)生的情情況。額額外的收收益將補補償額外外的風險險，這就就是為什什么企業(yè)業(yè) HYPERLINK /web/lc_zq_1 債券的利利率高于于國債利利率的原原因。2、貨貨幣時間間價值觀觀念今天的的一元錢錢比未來來的一元元錢更值值錢。財務管管理中最最基本的的概念是是貨幣具具有時間間價值，即即今天的的一元錢錢比未來來的

3、一元元錢更值值錢。在在經(jīng)濟學學中這一一概念是是以機會會成本表表示的。為為了衡量量財富或或價值，我我們使用用時間價價值的概概念把項項目未來來的成本本和收益益都以現(xiàn)現(xiàn)值表示示。如果果收益現(xiàn)現(xiàn)值大于于成本現(xiàn)現(xiàn)值則項項目應予予接受，反反之則拒拒絕。如如果不考考慮貨幣幣的時間間價值，就就無法合合理地評評估項目目的未來來收益和和成本。3、現(xiàn)現(xiàn)金流量量觀念價值值的衡量量要考慮慮的是現(xiàn)現(xiàn)金而不不是利潤潤。衡量財財產(chǎn)或價價值使用用的是現(xiàn)現(xiàn)金流而而不是會會計利潤潤?，F(xiàn)金金流是企企業(yè)所收收到的并并可用于于再投資資的現(xiàn)金金。而按按權責發(fā)發(fā)生制核核算的會會計利潤潤是賺得得的收益益而不是是手頭可可用的現(xiàn)現(xiàn)金。公公司的現(xiàn)現(xiàn)

4、金流和和會計利利潤的發(fā)發(fā)生往往往是不同同時的。例例如，資資本支出出如新設設備的購購買將在在幾年內(nèi)內(nèi)折舊，折折舊費從從利潤中中扣減。但但是，與與這一支支出相關關的現(xiàn)金金流則是是一次發(fā)發(fā)生的?，F(xiàn)現(xiàn)金的流流出和流流入反映映了收益益和成本本的真正正發(fā)生時時間。4、增增量現(xiàn)金金流只有增增量是相相關的。我們應應當從增增量上考考慮，即即比較新新項目上上馬和新新項目不不上馬的的現(xiàn)金流流變動情情況，更更確切地地說，應應是稅后后的增量量現(xiàn)金流流。5、納納稅影響響業(yè)務決決策。評評價新項項目時，要要考慮所所得稅。政政府也意意識到稅稅收會影影響公司司的業(yè)務務決策，因因此可以以在一定定程度上上用稅收收來影響響公司的的支出

5、。納納稅對于于公司確確定財務務結(jié)構也也起著很很重要的的作用，稅稅法使債債務融資資優(yōu)于股股票融資資。6、在在競爭市市場上沒沒有利潤潤持續(xù)較較高的項項目。如果某某一產(chǎn)業(yè)業(yè)利潤豐豐厚，它它將吸引引大量的的廠商，由由此增加加的競爭爭將導致致利潤下下降到投投資者要要求的收收益率。相相反，如如果某一一行業(yè)所所提供的的利潤低低于投資資者要求求的利潤潤率，則則此行業(yè)業(yè)中將有有廠商退退出，由由此會減減少競爭爭，價格格會相應應上漲。由此看看出，在在競爭市市場上極極高的利利潤不可可能長時時間持續(xù)續(xù)存在。在在這種情情況下，我我們使市市場競爭爭減少的的途徑有有兩種：一是使使產(chǎn)品具具有獨特特性，二二是降低低成本。二、完完

6、善財務務組織結(jié)結(jié)構，進進一步明明確財務務管理中中心管理理職能。財務管管理中心心是集資資金運籌籌、會計計核算、預預算控制制、成本本管理為為一體財財務管理理機構，根根據(jù)管理理的需要要，將其其職能進進一步劃劃分為財財務管理理、資金金管理及及會計核核算三部部分：1、財財務管理理職能。主主要負責責整個集集團財務務工作的的規(guī)劃、指指導和制制度的建建設，以以及有關關財務管管理制度度執(zhí)行情情況的監(jiān)監(jiān)督。協(xié)協(xié)助制定定考核指指標并組組織實施施，參與與集團公公司投資資等重大大經(jīng)濟活活動的調(diào)調(diào)研、論論證、分分析工作作，從事事集團財財務目標標的確定定和利潤潤分配方方案的實實施及財財務分析析，財經(jīng)經(jīng)政策信信息研究究；2、

7、資資金管理理功能。至至于資金金管理，公公司現(xiàn)在在實行的的統(tǒng)收統(tǒng)統(tǒng)支、劃劃撥備用用金的集集中報賬賬資金管管理制度度，適合合規(guī)模較較小的企企業(yè)采用用，在我我們企業(yè)業(yè)現(xiàn)有的的條件下下，可并并入財務務管理職職能。但但隨著集集團公司司規(guī)模的的急劇膨膨脹，集集團公司司應建立立結(jié)算中中心或內(nèi)內(nèi)部銀行行的資金金運作方方式。通通過成立立結(jié)算中中心或內(nèi)內(nèi)部銀行行，引入入銀行運運作機制制，統(tǒng)一一對集團團資金的的結(jié)算、融融資等進進行管理理，實行行統(tǒng)存統(tǒng)統(tǒng)貸；3、會會計核算算職能。負負責提供供公司的的財務信信息，編編制合并并的財務務報告，進進行會計計分析，對對外披露露會計信信息，對對內(nèi)提供供管理所所需的各各種會計計信息

8、，制制定集團團公司的的會計政政策和規(guī)規(guī)章制度度，指導導和監(jiān)督督各分（子子）公司司的會計計核算工工作。三、建建立“三三統(tǒng)一分分”的財財務管理理體制，強強化總部部財務管管理中心心職能。在實現(xiàn)現(xiàn)財務核核算電算算化基礎礎上，建建立“三三統(tǒng)一分分”為主主要形式式的運行行機制，對對下屬公公司獨立立核算部部門實行行財務機機構統(tǒng)一一，財務務人員統(tǒng)統(tǒng)一，資資金運營營統(tǒng)一和和經(jīng)濟核核算分離離的新型型管理制制度，并并仿效金金融機構構運作的的功能，將將信貸、結(jié)結(jié)算、利利率等內(nèi)內(nèi)容引入入企業(yè)內(nèi)內(nèi)部。1、實實行“機機構統(tǒng)一一”，理理順財務務關系。許多企企業(yè)的事事實證明明，沒有有有效監(jiān)監(jiān)督控制制的放權權搞活，只只能導致致管

9、理失失控和資資產(chǎn)流失失。實行行“機構構統(tǒng)一”后后，將所所屬部門門的財務務機構統(tǒng)統(tǒng)歸到公公司財務務中心集集中統(tǒng)一一領導，各各單位的的財務機機構為財財務中心心的派出出機構。兩兩個層次次，各司司其職，集集團公司司的管理理職能通通過下達達專項管管理規(guī)范范性文件件，自上上而下，自自下而上上地貫徹徹落實和和反饋，集集團公司司專項管管理規(guī)范范性文件件，綜合合了集團團公司管管理多項項職能，支支撐著上上下兩層層財務機機構的銜銜接和統(tǒng)統(tǒng)一，形形成集團團母子公公司上下下貫通，條條塊結(jié)合合的管理理體制。集團公公司財務務中心負負責管理理和監(jiān)督督整個集集團資產(chǎn)產(chǎn)運營的的職責，負負責集團團資金籌籌措和調(diào)調(diào)度管理理，負責責對

10、資產(chǎn)產(chǎn)投入公公司的綜綜合財務務信息及及經(jīng)營狀狀況進行行必要的的監(jiān)控，負負責集團團各個子子公司財財務、會會計核算算中協(xié)調(diào)調(diào)和制定定符合自自身實際際情況的的財務經(jīng)經(jīng)營政策策等多項項職能；各子公公司財務務部負責責本公司司內(nèi)“三三統(tǒng)一分分”財務務運行機機制和“三三項重心心”財務務制度的的全面落落實和運運作，負負責與母母公司職職能銜接接和統(tǒng)一一。作為母母子公司司財務機機構中間間層，是是由眾多多項集團團公司專專項管理理規(guī)范作作為管理理職能渠渠道來支支撐，從從而達到到上下銜銜接的目目的。財務中中心根據(jù)據(jù)基層經(jīng)經(jīng)營規(guī)模模和核算算需要，合合理確定定其財務務機構的的設置和和核算形形式，由由財務中中心一個個口對財財

11、政、稅稅務、銀銀行辦理理業(yè)務。2、實實行“人人員統(tǒng)一一”，強強化職能能工作。實實行人員員的統(tǒng)一一管理，即即把公司司所有財財務人員員全部納納入到財財務中心心統(tǒng)一管管理，統(tǒng)統(tǒng)籌安排排使用，對對財務人人員進行行定期財財務法規(guī)規(guī)和專業(yè)業(yè)知識培培訓，經(jīng)經(jīng)考試合合格后取取得上崗崗資格。各各基層單單位需要要財會人人員時，由由用人單單位向財財務中心心申報，財財務中心心按用人人單位的的2倍數(shù)數(shù)額提出出人員名名單，用用人單位位選擇以以后，由由財務中中心與用用人單位位簽訂合合同。財財務人員員按職稱稱、職務務不同，能能力不同同，實行行有償使使用，定定期輪換換。對委委派到各各用人單單位的基基層財務務負責人人，報經(jīng)經(jīng)會計

12、師師批準后后，財務務管理中中心下文文聘任。財財務人原原因業(yè)務務技術等等原因違違背用人人單位聘聘用的，由由財務中中心安排排業(yè)務培培訓，培培訓期間間只發(fā)基基本生活活工資。這就改改變了下下屬單位位財務人人員的從從屬地位位，使他他們理直直氣壯的的擔起了了各部門門會計核核算和財財務管理理的責任任，發(fā)揮揮了應有有的職能能作用。3、實實行“資資金統(tǒng)一一”，提提高運營營效率。本本著財務務管理以以資金運運營為重重心的指指導思想想，公司司應成立立歸屬財財務管理理中心的的資金結(jié)結(jié)算中心心內(nèi)內(nèi)部銀行行，明確確規(guī)定由由內(nèi)部銀銀行統(tǒng)一一對整個個公司的的生產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營、基基建所用用的資金金進行籌籌資運營營和監(jiān)控控，實行行統(tǒng)存

13、統(tǒng)統(tǒng)貸。各各下屬單單位一律律不準在在外開設設賬戶，逃逃避監(jiān)督督。這樣樣做，不不僅集中中了財務務，而且且加強了了資金監(jiān)監(jiān)控，提提高了資資金利用用效率；同時內(nèi)內(nèi)部銀行行充分發(fā)發(fā)揮資金金融通的的職能，用用足用活活銀行承承兌匯票票、承兌兌貼現(xiàn)、賣賣方信貸貸、買方方信貸等等融資政政策，充充分利用用資金的的存貸差差、時間間差、空空間差來來控制總總量，調(diào)調(diào)節(jié)存量量；而且且通過發(fā)發(fā)揮利率率的杠桿桿作用，壓壓縮各單單位資金金的占用用，加速速資金的的周轉(zhuǎn)。4、實實行“核核算分離離”，確確保核算算真實。在在機構、人人員、資資金“三三統(tǒng)一分分”的基基礎上，集集團公司司將各下下屬單位位的會計計核算一一律單設設會計賬賬簿

14、，分分別核算算成本，計計算盈虧虧，具體體工作由由財務中中心負責責。這樣樣做，一一方面實實現(xiàn)了企企業(yè)財務務管理和和會計核核算方法法的一致致性和規(guī)規(guī)范性，有有效的避避免了原原體制下下有些基基層單位位各自為為政，弄弄虛作假假，虛擬擬成本，虛虛盈實虧虧等現(xiàn)象象的發(fā)生生，確保保核算真真實。另另一方面面，通過過財務中中心實行行的標準準化核算算，維護護了下屬屬單位的的合法權權益。四、搞搞好“三三個重點點落實”，建建設新型型財務管管理制度度。改變傳傳統(tǒng)的基基本上以以記賬、核核算、報報賬為主主，對企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營活動動只能做做事后反反映的財財務管理理方式。傳傳統(tǒng)機制制主要弊弊端是財財務管理理不直接接參與生生產(chǎn)經(jīng)營

15、營活動，更更不參與與經(jīng)營決決策，所所以財務務管理僅僅是一種種“核算算型”的的管理。集集團公司司應按照照“三統(tǒng)統(tǒng)一分”運運行機制制的要求求，提出出并建立立全新的的財務管管理制度度，實現(xiàn)現(xiàn)財務管管理“三三個重點點落實”的的目標，使使財務管管理做到到對生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營全全過程的的控制，實實現(xiàn)由“核核算型”向向“經(jīng)營營管理型型”的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。1、實實行全面面預算控控制制度度，把計計劃管理理的重點點落實到到財務預預算。原有的的財務部部門只是是按計劃劃的內(nèi)容容去籌集集資金，而而對各項項資金支支出的后后果不負負責任，造造成計劃劃和財務務的脫節(jié)節(jié)。而實實現(xiàn)計劃劃的轉(zhuǎn)移移后，把把計劃和和財務的的關系重重新調(diào)整整，將原原計

16、劃部部門的有有關資金金運作的的職能全全部并入入財務部部門，在在財務部部門設立立預算計計劃部門門，負責責組織編編制年度度、月度度資金預預算計劃劃，并根根據(jù)量入入為出的的原則，統(tǒng)統(tǒng)籌安排排資金支支出，同同時，根根據(jù)企業(yè)業(yè)確定的的實現(xiàn)利利潤總目目標，制制定出年年度銷售售費用、管管理費用用、財務務費用的的分目標標，通過過目標分分解，將將各項費費用的支支出進行行嚴格控控制。這這樣，財財務部門門通過預預算的編編制、執(zhí)執(zhí)行、考考核分析析三個環(huán)環(huán)節(jié)，實實現(xiàn)對企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動全過過程的控控制和管管理，對對未列入入財務預預算的各各項經(jīng)濟濟事項一一律不得得付諸實實施，財財務部門門一律不不安排預預算外資資金支出

17、出。特殊殊情況必必須開支支時，由由總經(jīng)理理或 HYPERLINK /web/rs_cfo 財務務總監(jiān)一一支筆審審批，超超支單位位還要承承擔一定定的經(jīng)濟濟責任。2、實實行會計計派駐制制度，把把資金管管理重點點落實到到資金輸輸入、輸輸出的兩兩頭。資金是是企業(yè)的的血液，如如果資金金支出不不合理或或者支出出數(shù)據(jù)由由于一些些應付賬賬款不及及時入賬賬，財務務部門對對企業(yè)潛潛在的債債務不能能掌握和和控制，就就會造成成財務報報表的失失實，導導致潛虧虧發(fā)生。實實行會計計派駐制制度，把把具有主主管會計計水平和和有獨立立工作能能力的會會計人員員派駐到到銷售、供供應、基基建、設設備等資資金輸入入、輸出出部門去去工作。

18、派派駐員負負責對本本部門各各項資金金支出情情況進行行分析、登登記、核核算和管管理，對對各項經(jīng)經(jīng)濟活動動實施會會計監(jiān)督督。由于于會計派派駐員直直接參與與各項經(jīng)經(jīng)濟活動動，及時時了解掌掌握財務務信息，一一方面確確保了財財務報表表的準確確性和可可靠性，另另一方面面規(guī)范了了資金支支出行為為，避免免不必要要損失發(fā)發(fā)生。3、實實行責任任控制制制度，劃劃分責任任中心，把把控制的的重點落落實到各各責任中中心。集團公公司必須須按照統(tǒng)統(tǒng)一領導導，分級級管理的的原則，在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部分級級、分層層次實施施財務控控制，保保證財務務控制活活動做到到控制目目標明確確、控制制范圍清清晰合理理、控制制效果良良好。而而財務控控制

19、的具具體化就就是責任任控制。責任控控制制度度包括三三個方面面的內(nèi)容容：（1）建建立責任任中心，確確定責任任控制的的對象。責任中中心就是是承擔一一定經(jīng)濟濟責任，并并享有一一定權利利和義務務的企業(yè)業(yè)內(nèi)部單單位。責責任中心心最基本本的特征征是責任任中心所所承擔的的責任和和權力都都是可控控的。按按照責任任范圍和和控制區(qū)區(qū)域的不不同，公公司可將將責任中中心劃分分為成本本中心、利利潤中心心和投資資中心三三類。成本中中心是對對成本或或費用承承擔責任任的責任任中心，這這類中心心的工作作成果一一般不會會形成可可以用貨貨幣計量量的收入入，因此此它只能能控制成成本或費費用，對對成本負負責；成成本中心心主要指指各財務

20、務、人事事、行政政等職能能部門和和不獨立立核算的的單位；利潤中中心既對對成本負負責，又又對收入入負責的的責任中中心，在在實行控控制考核核時應對對這兩個個方面加加以考核核進而考考核利潤潤。這類類中心一一般是具具有收入入來源的的較高層層次的責責任中心心。利潤潤中心主主要指各各分（子子）公司司及獨立立核算的的單位。投資中中心是指指既對成成本利潤潤負責，又又對全部部投資使使用效果果負責的的責任中中心。投投資中心心屬于最最高層次次的責任任中心，它它不僅在在產(chǎn)品生生產(chǎn)和銷銷售上享享有最大大的自主主權，而而且具有有投資決決策權。集集團公司司屬于投投資中心心。（2）對對責任中中心實施施控制。以以各責任任中心為

21、為單位編編制預算算，并以以此為考考核依據(jù)據(jù)對各責責任中心心實行監(jiān)監(jiān)控，最最后形成成考核的的結(jié)果編制制責任報報告并按按業(yè)績實實施獎懲懲；（3）各各責任中中心之間間的協(xié)調(diào)調(diào)方式。包包括各責責任中心心之間相相互轉(zhuǎn)移移中間產(chǎn)產(chǎn)品或提提供中間間服務而而產(chǎn)生的的內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格以及具具體的結(jié)結(jié)算方式式。五、建建立完善善的財務務內(nèi)控體體系，強強化集團團財務的的主控力力（一）財財務內(nèi)控控體系的的所要達達到的控控制目標標企業(yè)財財務內(nèi)控控制度是是為企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營目標服服務的，我我們制定定財務內(nèi)內(nèi)控制度度體系必必須達到到以下五五個控制制目標：1、保保證業(yè)務務活動按按照適當當?shù)氖跈鄼噙M行；2、保保證所有有交易事事項以

22、正正確的金金額，在在恰當?shù)牡臅嬈谄陂g及時時記錄于于適當?shù)牡馁~戶，使使財務會會計報告告的編制制符合有有關財務務會計制制度和會會計準則則的要求求；3、保保證對資資產(chǎn)和記記錄的接接觸、處處理均經(jīng)經(jīng)過適當當?shù)氖跈鄼啵?、保保證賬面面資產(chǎn)和和實存資資產(chǎn)定期期核對相相符；55、保證證財務會會計監(jiān)督督的及時時性和準準確性。（二）財財務內(nèi)控控體系控控制的關關鍵控制制點企業(yè)的的財務內(nèi)內(nèi)控制度度要達到到服務于于企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標標，要達達到對經(jīng)經(jīng)營活動動的控制制，必須須使財務務內(nèi)控制制度對每每個環(huán)節(jié)節(jié)進行控控制，控控制好各各個要點點。實行行企業(yè)財財務內(nèi)部部控制要要實現(xiàn)以以下要點點：1、明明確管理理職責、縱縱向與橫橫

23、向的監(jiān)監(jiān)督關系系；2、職職責分工工，權利利分割，相相互制約約；3、交交易授權權，建立立恰當?shù)牡膶徟质掷m(xù)；44、設計計并使用用適當?shù)牡膽{證和和記錄；5、資資產(chǎn)接觸觸與記錄錄使用的的授權；6、資資產(chǎn)和記記錄的保保管制度度；7、獨獨立稽核核，例行行的復核核與自動動的查對對；8、制制訂和執(zhí)執(zhí)行恰當當?shù)臅嬘嫹椒ê秃统绦颍?、工工作輪換換；100、獨立立檢查，包包括外部部和內(nèi)部部 HYPERLINK /zhucekuaijishi/ 審計等。（三）財財務內(nèi)控控體系框框架按照企企業(yè)內(nèi)控控制度建建立的目目標、關關鍵點的的要求，企企業(yè)應建建立起適適合本單單位的完完備的財財務內(nèi)控控制度體體系。企企業(yè)財務務內(nèi)控

24、制制度體系系應包括括以下七七個方面面的基本本財務會會計控制制制度：1、可可靠的憑憑證制度度；2、完完整的簿簿記制度度；3、嚴嚴格的核核對制度度；4、合合理的會會計政策策和會計計程序；5、科科學的預預算制度度；6、定定期的資資產(chǎn)盤點點制度；7、適適時適用用的監(jiān)督督考核制制。六、建建立財務務預警系系統(tǒng)，防防范財務務風險和和經(jīng)營風風險。通過建建立各環(huán)環(huán)節(jié)關鍵鍵控制點點，確定定風險警警示點，以以提高財財務人員員的風險險防范意意識及識識別風險險的能力力與水平平，及時時化解風風險，提提高集團團公司財財務運營營的安全全性。七、加加強財務務人員培培訓，提提高其綜綜合素質(zhì)質(zhì)。制定培培訓計劃劃，對不不同層次次的會

25、計計人員要要進行有有針對性性的培訓訓。可以以組織參參加財務務研討會會及講座座，可以以聘請集集團公司司內(nèi)部人人員講課課，也可可以從外外部聘請請有關專專家、教教授講課課，。1、知知識更新新培訓。會會計制度度、會計計準則及及稅法等等經(jīng)常出出臺新的的政策，我我們必須須及時跟跟進，讓讓所有會會計人員員都能熟熟練掌握握新的會會計知識識和稅收收知識，以以適應工工作的需需要。2、專專業(yè)技能能培訓。不不斷提高高會計人人員的專專業(yè)技能能，是會會計培訓訓工作不不斷追求求的目標標。我們們必須實實行有重重點、 HYPERLINK /web/zhuanti/ 專專題性和和實用性性相結(jié)合合的培訓訓方式。3、管管理技能能培訓

26、。對對于財務務主管人人員，除除進行專專業(yè)職能能培訓外外，還要要進行管管理技能能培訓。4、企企業(yè)文化化理念教教育。繼繼續(xù)對會會計人員員實行有有針對性性的企業(yè)業(yè)文化理理念教育育，努力力提高會會計人員員的職業(yè)業(yè)道德水水平，提提高財務務會計隊隊伍的向向心力和和凝聚力力?？傊蛹訌娨载斬攧展芾砝頌橹行男牡钠髽I(yè)業(yè)管理運運行機制制，突出出財務管管理對事事前、事事中、事事后全過過程的控控制管理理，使財財務管理理工作貫貫穿于企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)、經(jīng)營營的全過過程，使使事事講講效益，人人人懂管管理成為為全體員員工的共共識。集團公司中中各個財財務職能能定位如如何劃分分集團公司由由不同行行業(yè)或生生產(chǎn)不同同產(chǎn)品的的多個企企業(yè)

27、組建建而成，根根據(jù)法規(guī)規(guī)，總部部及子公公司互為為獨立法法人，都都必須有有獨立的的財務部部門，因因此就存存在總部部財務與與分部財財務之別別，如何何劃分總總部與分分部財務務部門在在集團財財務管理理中的作作用，對對二者進進行職責責定位，就就自己多多年的工工作實踐踐，談一一下自己己的看法法，歡迎迎大家討討論。 集團公公司大多多為跨地地區(qū)、跨跨行業(yè)、跨跨所有制制，甚至至為跨國國經(jīng)營實實體，是是由多個個具有獨獨立法人人資格的的企業(yè)組組成的企企業(yè)群體體。集團團一般是是由分散散經(jīng)營的的各個成成員公司司組成的的，集團團的整體體利益是是的集團團最高目目標，為為此，集集團公司司的財務務管理要要在保持持集團整整體利益

28、益的前提提下進行行，既發(fā)發(fā)揮集團團的整體體優(yōu)勢，又又要充分分尊重子子公司的的法人地地位。作作為掌控控集團公公司戰(zhàn)略略方向和和重要資資源的集集團總部部，其財財務部職職能的定定位應當當放在以以下幾個個方面： 一、投投資決策策中心 集集團控制制主要體體現(xiàn)在三三大權力力控制，則則資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營權控控制、人人事任免免權控制制和投資資決策權權控制，作作為決定定集團未未來發(fā)展展方向的的投資決決策，是是集團財財務參與與的主要要職責之之一。集集團總部部對其所所屬企業(yè)業(yè)投資擁擁有決策策控制權權，集團團所有投投資必須須置于集集團總部部的掌控控之中，只只有這樣樣才能有有效地保保證集團團能將有有限資金金投到集集團戰(zhàn)略略需求

29、上上，才能能保證集集團的發(fā)發(fā)展方向向附合集集團戰(zhàn)略略，集團團總部財財務全面面掌握集集團財務務資源，是是集團投投資決策策的主要要參與者者之一，成成為集團團的投資資決策財財務控制制中心。 二二、資源源配置中中心 按集集團戰(zhàn)略略需要，每每年對內(nèi)內(nèi)部各單單位下達達任務，集集團總部部掌握著著集團內(nèi)內(nèi)人、財財、物等等方面資資源配置置權，要要完成任任務，接接受任務務的下屬屬企業(yè)就就往往向向總部要要資源，人人力、財財務、物物力資源源需要在在集團內(nèi)內(nèi)部進行行有效配配置，以以保證集集團內(nèi)各各公司有有足夠的的條件來來完成其其預算，這這個資源源配置中中心不能能由集團團各成員員自行完完成，也也不能由由市場來來決定，需需

30、要集團團總部根根據(jù)集團團戰(zhàn)略、集集團資源源保有量量及各成成員企業(yè)業(yè)的具體體情況，經(jīng)經(jīng)過綜合合分析，決決定集團團資源如如何在各各成員企企業(yè)間配配置，集集團總部部是集團團各企業(yè)業(yè)的資源源配置中中心，作作為掌管管集團財財務資源源集團財財務，是是集團資資金的配配置中心心。 三、信信息中心心 集團成成員的各各種信息息都得按按集團的的規(guī)定定定期匯集集到集團團總部，經(jīng)經(jīng)集團總總部匯總總篩選后后向外發(fā)發(fā)布，作作為集團團信息的的重要組組成部分分的財務務信息，是是由各集集團成員員將各自自的財務務信息匯匯集而來來，集團團成員各各自的信信息只能能代表其其自身的的情況，無無法反映映集團的的全貌，只只有匯集集好各成成員的單單個信息息才能反反映