品牌服飾行業(yè)分析報(bào)告

1、2013年品牌服飾行業(yè)分析報(bào)告2013年9月目 錄 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc368422865 一、行業(yè)步入中速發(fā)展期，同店增長(zhǎng)成新動(dòng)力 PAGEREF _Toc368422865 h 5 HYPERLINK l _Toc368422866 1、行業(yè)步入中速發(fā)展期 PAGEREF _Toc368422866 h 5 HYPERLINK l _Toc368422867 （1）居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)改變 PAGEREF _Toc368422867 h 5 HYPERLINK l _Toc368422868 （2）原有增長(zhǎng)動(dòng)力外延擴(kuò)張和提價(jià)難以維繼 PAGEREF _T

2、oc368422868 h 6 HYPERLINK l _Toc368422869 2、同店增長(zhǎng)處于起步階段，具備較大潛力 PAGEREF _Toc368422869 h 7 HYPERLINK l _Toc368422870 二、我國(guó)服裝市場(chǎng)的“碎片時(shí)代” PAGEREF _Toc368422870 h 10 HYPERLINK l _Toc368422871 1、美國(guó)零售市場(chǎng)的第三次浪潮：需求日益碎片化 PAGEREF _Toc368422871 h 10 HYPERLINK l _Toc368422872 2、我國(guó)服裝市場(chǎng)的“碎片時(shí)代”：產(chǎn)品、渠道碎片化 PAGEREF _Toc3684

3、22872 h 11 HYPERLINK l _Toc368422873 （1）產(chǎn)品碎片化 PAGEREF _Toc368422873 h 11 HYPERLINK l _Toc368422874 （2）渠道碎片化 PAGEREF _Toc368422874 h 12 HYPERLINK l _Toc368422875 網(wǎng)購(gòu)具備快捷、便利的優(yōu)勢(shì)，滿(mǎn)足年輕消費(fèi)者特別是上班族購(gòu)物需求 PAGEREF _Toc368422875 h 14 HYPERLINK l _Toc368422876 線下、線上產(chǎn)品價(jià)差大，促進(jìn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)移 PAGEREF _Toc368422876 h 15 HYPERLINK

4、 l _Toc368422877 三、服裝的“碎片時(shí)代”：重構(gòu)價(jià)值鏈、沖擊行業(yè)集中度、盈利能力承壓 PAGEREF _Toc368422877 h 15 HYPERLINK l _Toc368422878 1、需求碎片化導(dǎo)致價(jià)值鏈重構(gòu) PAGEREF _Toc368422878 h 16 HYPERLINK l _Toc368422879 2、需求碎片化沖擊行業(yè)集中度，龍頭企業(yè)迎挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc368422879 h 18 HYPERLINK l _Toc368422880 3、碎片化時(shí)代，行業(yè)盈利能力演變：毛利率保持平穩(wěn)， 凈利率緩慢下降 PAGEREF _Toc3684228

5、80 h 20 HYPERLINK l _Toc368422881 （1）中長(zhǎng)期，毛利率將維持一個(gè)震蕩平穩(wěn)的過(guò)程 PAGEREF _Toc368422881 h 20 HYPERLINK l _Toc368422882 （2）中長(zhǎng)期，凈利潤(rùn)率將緩慢下降 PAGEREF _Toc368422882 h 22 HYPERLINK l _Toc368422883 四、“碎片時(shí)代”，傳統(tǒng)服裝品牌產(chǎn)品、渠道的再定位 PAGEREF _Toc368422883 h 24 HYPERLINK l _Toc368422884 1、休閑類(lèi)（時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、泛戶(hù)外以及中低端家紡）：大數(shù)據(jù)時(shí)代下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速周轉(zhuǎn) PAG

6、EREF _Toc368422884 h 25 HYPERLINK l _Toc368422885 （1）需求碎片化開(kāi)啟大數(shù)據(jù)時(shí)代，兩類(lèi)企業(yè)脫穎而出 PAGEREF _Toc368422885 h 25 HYPERLINK l _Toc368422886 （2）美國(guó)市場(chǎng)，大眾休閑品牌成長(zhǎng)出現(xiàn)分化 PAGEREF _Toc368422886 h 28 HYPERLINK l _Toc368422887 （3）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，傳統(tǒng)品牌渠道、產(chǎn)品再定位 PAGEREF _Toc368422887 h 30 HYPERLINK l _Toc368422888 （4）主要上市公司分析 PAGEREF _Toc

7、368422888 h 33 HYPERLINK l _Toc368422889 2、商務(wù)裝（正裝、商務(wù)休閑、專(zhuān)業(yè)戶(hù)外以及高端家紡）：品牌持續(xù)升級(jí)，盈利能力穩(wěn)步提升 PAGEREF _Toc368422889 h 37 HYPERLINK l _Toc368422890 （1）成熟市場(chǎng)商務(wù)裝領(lǐng)域龍頭企業(yè)集中度仍在提升 PAGEREF _Toc368422890 h 37 HYPERLINK l _Toc368422891 （2）品牌升級(jí)，盈利能力持續(xù)提升是關(guān)鍵 PAGEREF _Toc368422891 h 38 HYPERLINK l _Toc368422892 （3）主要上市公司分析 PA

8、GEREF _Toc368422892 h 40 HYPERLINK l _Toc368422893 五、集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)應(yīng)對(duì)需求碎片化有望成就大市值公司 PAGEREF _Toc368422893 h 42 HYPERLINK l _Toc368422894 1、碎片時(shí)代，集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)漸成行業(yè)趨勢(shì)，大市值公司有望涌現(xiàn) PAGEREF _Toc368422894 h 42 HYPERLINK l _Toc368422895 （1）國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)是大市值公司共性 PAGEREF _Toc368422895 h 42 HYPERLINK l _Toc368422896 （2）集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)應(yīng)對(duì)需求碎

9、片化，現(xiàn)階段兼并收購(gòu)成主要選擇 PAGEREF _Toc368422896 h 43 HYPERLINK l _Toc368422897 （3）海外并購(gòu)巨頭VF集團(tuán)的成功之道：構(gòu)建“金?！迸c“明星” 的多品牌矩陣、有效整合、穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì) PAGEREF _Toc368422897 h 44 HYPERLINK l _Toc368422898 2、科技創(chuàng)新日新月異，國(guó)內(nèi)外品牌站在同一起跑線 PAGEREF _Toc368422898 h 4911 年下半年至今，品牌服飾行業(yè)增速出現(xiàn)了明顯放緩，特別是龍頭企業(yè)的收入增長(zhǎng)遇到較大壓力，我們指出這里包含了兩層意思： 第一，行業(yè)增長(zhǎng)出現(xiàn)放緩，其主要原因

10、：短期看，11 年下半年以來(lái)國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的不景氣導(dǎo)致居民消費(fèi)意愿不高，服裝作為典型的可選消費(fèi)品增速放緩不可避免，同時(shí)行業(yè)前期的大幅度提價(jià)也部分抑制了居民消費(fèi)需求；長(zhǎng)期看， 隨著居民收入水平的提升，“服務(wù)消費(fèi)”支出占比將快速提升，服裝支出占比呈緩慢下降趨勢(shì)，同時(shí)行業(yè)增長(zhǎng)將由前期的外延擴(kuò)張、提價(jià)向內(nèi)生量增轉(zhuǎn)變，行業(yè)將進(jìn)入中速發(fā)展階段。 第二，在行業(yè)增速放緩背景下，龍頭企業(yè)面臨了比跟隨者更大的增長(zhǎng)壓力， 這與同樣作為可選消費(fèi)品的白酒行業(yè)情況完全相反。盡管三公消費(fèi)主要針對(duì)像茅臺(tái)、五糧液這種定位的高端酒，然而從企業(yè)增長(zhǎng)情況來(lái)看白酒行業(yè)的這些龍頭增長(zhǎng)遇到的壓力卻小于其他名酒。我們認(rèn)為這主要由于與白酒行業(yè)相

11、比，國(guó)內(nèi)品牌服飾的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局是不穩(wěn)定的，換句話(huà)說(shuō)，白酒行業(yè)已經(jīng)具備較為穩(wěn)定的價(jià)格體系，當(dāng)需求出現(xiàn)下滑，以茅臺(tái)為首的龍頭企業(yè)采取降價(jià)策略將引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)連鎖降價(jià)，但是品牌服飾行業(yè)不同，龍頭企業(yè)市場(chǎng)地位并不穩(wěn)固，過(guò)去十年通過(guò)外延擴(kuò)張和產(chǎn)品提價(jià)雖然很快壯大了企業(yè)規(guī)模并確立市場(chǎng)地位，但是在品牌力和消費(fèi)者認(rèn)可度方面仍然偏弱，客戶(hù)粘性不高， 企業(yè)無(wú)法通過(guò)自身的價(jià)格策略影響整個(gè)行業(yè)，同時(shí)服裝行業(yè)講究個(gè)性化，隨著消費(fèi)需求的日益碎片化，龍頭企業(yè)面臨了品牌、產(chǎn)品定位更加細(xì)分、精準(zhǔn)的后來(lái)者的挑戰(zhàn)，因此正如我們看到的，本輪調(diào)整龍頭企業(yè)的收入增長(zhǎng)遇到了比跟隨者更大的壓力。一、行業(yè)步入中速發(fā)展期，同店增長(zhǎng)成新動(dòng)力 1、行

12、業(yè)步入中速發(fā)展期 2011 年至今，國(guó)內(nèi)品牌服飾行業(yè)增速出現(xiàn)明顯放緩，無(wú)論是限額以上企業(yè)還是百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)，服裝類(lèi)零售額同比增長(zhǎng)均有所放緩。我們認(rèn)為外部宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，居民消費(fèi)意愿不高只是對(duì)行業(yè)增速下滑起到推波助瀾的放大作用，居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)改變和行業(yè)增長(zhǎng)動(dòng)力轉(zhuǎn)換外延擴(kuò)張和提價(jià)難以維繼是導(dǎo)致行業(yè)增速下滑的本質(zhì)原因。 （1）居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)改變 1970-2008 年，美國(guó)衣著消費(fèi)支出占比從7.8%逐步下降至3.5%，2008 年至今則基本保持穩(wěn)定，同期醫(yī)療、娛樂(lè)、金融服務(wù)等服務(wù)類(lèi)消費(fèi)支出則逐年提升。 長(zhǎng)期看，隨著居民收入水平提升，我國(guó)居民衣著支出占比也可能緩慢下降， 但這會(huì)是一個(gè)比較漫長(zhǎng)的過(guò)程。

13、2000-2011 年城鎮(zhèn)居民衣著支出占比基本維持在10%，而2012 年國(guó)內(nèi)城鎮(zhèn)居民衣著支出（扣除價(jià)格因素）同比僅增長(zhǎng)5.78%，顯著低于2011 年，也是近十年來(lái)首次低于消費(fèi)總支出（扣除價(jià)格因素）增速，顯示衣著支出占比出現(xiàn)下降。（2）原有增長(zhǎng)動(dòng)力外延擴(kuò)張和提價(jià)難以維繼 過(guò)去十年，國(guó)內(nèi)服裝品牌化程度較低，行業(yè)憑借粗獷的外延擴(kuò)張和產(chǎn)品提價(jià)實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。然而，隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行周期以及服裝價(jià)格高企，居民消費(fèi)意愿受到抑制或者向電商、代購(gòu)等新興渠道轉(zhuǎn)移，實(shí)體渠道面臨了較大調(diào)整壓力，部分行業(yè)及企業(yè)較大的門(mén)店基數(shù)也使得外延擴(kuò)張邊際效應(yīng)遞減。 在外延擴(kuò)張邊際效應(yīng)遞減的背景下，行業(yè)未來(lái)相互比拼的是同店增長(zhǎng)能

14、力， 而同店增長(zhǎng)的兩大核心要素是價(jià)增和量升，鑒于中短期繼續(xù)提價(jià)難度很大（詳見(jiàn)行業(yè)進(jìn)入后提價(jià)時(shí)代），因此未來(lái)的同店增長(zhǎng)將主要由量升驅(qū)動(dòng)。一般而言，失去了提價(jià)貢獻(xiàn)與外延驅(qū)動(dòng)，單純依賴(lài)量增，行業(yè)增速放緩是不可避免的。因此我們判斷，近年來(lái)國(guó)內(nèi)品牌服飾增速放緩是趨勢(shì)性的，未來(lái)行業(yè)增速的中樞將下一臺(tái)階，行業(yè)步入了“中速發(fā)展期”。 當(dāng)然，我們認(rèn)為在農(nóng)村以及不發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)，品牌服飾行業(yè)仍然具備如過(guò)去十年一樣的發(fā)展?jié)摿?，但這個(gè)發(fā)展過(guò)程將會(huì)是相對(duì)緩慢的，而且受現(xiàn)有行業(yè)規(guī)模已經(jīng)較大影響，對(duì)行業(yè)整體增長(zhǎng)的拉動(dòng)作用有限。 2、同店增長(zhǎng)處于起步階段，具備較大潛力 行業(yè)步入了中速發(fā)展期，企業(yè)增長(zhǎng)將越來(lái)越依賴(lài)于同店增長(zhǎng)，鑒于國(guó)

15、內(nèi)大部分企業(yè)仍然處于由外延向內(nèi)生增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型階段，我們?cè)噲D通過(guò)研究國(guó)外成熟企業(yè)歷年同店增長(zhǎng)（SSS）情況，希望對(duì)此有更深入的了解。我們的看法包括以下三點(diǎn)： 1) 決定同店增長(zhǎng)快慢的首要因素是行業(yè)本身的增長(zhǎng)情況。行業(yè)景氣度高， 同店增長(zhǎng)也快，行業(yè)景氣度下降，同店增長(zhǎng)也放緩甚至負(fù)增長(zhǎng)。 2) 對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，當(dāng)外延擴(kuò)張接近天花板，企業(yè)將進(jìn)入店鋪調(diào)整期， 在這個(gè)調(diào)整階段，同店增長(zhǎng)中樞將呈現(xiàn)出先快后慢的特征。我們認(rèn)為這主要與同店增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素發(fā)生轉(zhuǎn)換有關(guān)，剛進(jìn)入調(diào)整階段企業(yè)借助管理（包括供應(yīng)鏈、店鋪終端等方面）、產(chǎn)品（提高適銷(xiāo)性）兩個(gè)維度的提升實(shí)現(xiàn)相對(duì)較快的同店增長(zhǎng)（中樞10%），而隨著內(nèi)部管理的提升空間

16、收窄，企業(yè)同店增長(zhǎng)僅依賴(lài)于產(chǎn)品本身，同店增長(zhǎng)動(dòng)力減弱（中樞5%）。 3) 過(guò)去幾年，我國(guó)大部分品牌的高速增長(zhǎng)更多的是通過(guò)外延擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)的， 內(nèi)生管理處于起步階段，未來(lái)提升空間仍然存在，預(yù)計(jì)同店仍可實(shí)現(xiàn)中樞10%的增長(zhǎng)。 從GAP 和H&M 的發(fā)展來(lái)看，其同店增長(zhǎng)變化呈現(xiàn)明顯先快后慢的二階段驅(qū)動(dòng)特征。 以GAP為例，1988-2000年，公司同店增長(zhǎng)保持正增長(zhǎng)，最高增幅達(dá)到15%， 這與公司加強(qiáng)終端店鋪管理（終端標(biāo)準(zhǔn)化，總部每個(gè)店鋪開(kāi)設(shè)都有十分具體的規(guī)定和具體指示）、供應(yīng)鏈管理（基于“買(mǎi)手模式”的庫(kù)存管理、新建巴狄摩爾自動(dòng)化發(fā)貨中心提升貨品周轉(zhuǎn)率）密不可分；2001 至今公司同店增長(zhǎng)中樞出現(xiàn)明顯下

17、降，且波動(dòng)明顯。H&M 自2001 年起，存貨管理得到顯著提升，存貨占收入比由上一年的14% 下降至10%，并且在隨后的幾年一直保持在10%附近，這主要受益于公司加強(qiáng)生產(chǎn)管理控制，一方面在當(dāng)時(shí)率先引入柔性生產(chǎn)，通過(guò)合理協(xié)調(diào)900 個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)500 萬(wàn)件產(chǎn)品，另外一方面縮短生產(chǎn)的提前期，加快新品上市速度，提升商品適銷(xiāo)性。隨著存貨管理的提升，公司同店增長(zhǎng)一直保持在5% 附近水平。近年來(lái)公司同店增長(zhǎng)有所下滑，且呈現(xiàn)較大的波動(dòng)性。具體到不同品類(lèi)，同店增長(zhǎng)的特性也表現(xiàn)出一定的差異性： 商務(wù)裝行業(yè)，我們認(rèn)為其同店增長(zhǎng)較其他行業(yè)更為穩(wěn)健。以Ralph Lauren 為例，旗下的兩大核心品牌Ralph La

18、uren、Club Monaco 品牌在2003-2012 財(cái)年（剔除金融危機(jī)影響）同店增長(zhǎng)均實(shí)現(xiàn)接近雙位數(shù)增長(zhǎng)，其中不斷提升品牌形象支撐產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)提價(jià)、積極調(diào)整終端店鋪（形象改造、關(guān)閉不盈利店鋪）等貢獻(xiàn)顯著。 休閑服行業(yè)，同店增長(zhǎng)波動(dòng)性較大，且提升難度大。以快時(shí)尚品牌ZARA 和H&M 為例，兩者均為休閑服行業(yè)的龍頭企業(yè)，無(wú)論是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈管理均領(lǐng)先于行業(yè)其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是01-13 年兩者的同店增長(zhǎng)仍然出現(xiàn)波動(dòng)，而且最高增長(zhǎng)幅度不超過(guò)10%。 二、我國(guó)服裝市場(chǎng)的“碎片時(shí)代” 1、美國(guó)零售市場(chǎng)的第三次浪潮：需求日益碎片化 羅賓劉易斯和邁克爾達(dá)特在其著作零售業(yè)的新規(guī)則：隨著互聯(lián)網(wǎng)的快

19、速發(fā)展，美國(guó)零售市場(chǎng)自2000 年迎來(lái)了第三次浪潮，在這個(gè)階段以消費(fèi)者為主導(dǎo)的零售市場(chǎng)需求呈現(xiàn)碎片化特征，消費(fèi)者的選擇越來(lái)越多，越來(lái)越追求個(gè)性化，需求曲線的“長(zhǎng)尾現(xiàn)象”愈發(fā)明顯，比如早期的休閑服飾領(lǐng)域的龍頭GAP 定位于“頭部市場(chǎng)”（產(chǎn)品以基本款為主），近年來(lái)受到本土風(fēng)格鮮明的ANF、AEO 等品牌以及外來(lái)的ZARA 等快時(shí)尚品牌沖擊市場(chǎng)份額不斷下滑。在我國(guó)，隨著人均可支配收入的提升和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的日益成熟，我國(guó)零售市場(chǎng)，特別是一二線市場(chǎng)也表現(xiàn)出顯著的“第三次浪潮”特征。 而服裝作為個(gè)性化色彩最濃的行業(yè)，人們的個(gè)性化、差異化需求愈來(lái)愈強(qiáng)烈， 行業(yè)的碎片化特征愈發(fā)顯著。我們認(rèn)為這個(gè)需求特征將成為行

20、業(yè)“中速發(fā)展階段”的最重要特征，并且主導(dǎo)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。 過(guò)去十年外延擴(kuò)張和產(chǎn)品升級(jí)支撐下的提價(jià)共同成就了現(xiàn)在的行業(yè)龍頭，但是在品牌影響力和消費(fèi)者認(rèn)可度方面優(yōu)勢(shì)并不明顯，因此在行業(yè)新的發(fā)展趨勢(shì)下，現(xiàn)有的龍頭企業(yè)并不具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，更多的是面臨需求碎片化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，我們認(rèn)為那些積極轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)需求碎片化的企業(yè)將成為行業(yè)的新龍頭， 這也是我們第三章要重點(diǎn)討論的內(nèi)容。2、我國(guó)服裝市場(chǎng)的“碎片時(shí)代”：產(chǎn)品、渠道碎片化 零售市場(chǎng)的“第三次浪潮”核心驅(qū)動(dòng)力是碎片化的消費(fèi)者需求。作為個(gè)性化色彩最濃厚的消費(fèi)品市場(chǎng)服裝市場(chǎng)的需求碎片化不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品的碎片化，還表現(xiàn)在渠道的碎片化。 （1）產(chǎn)品碎片化 所謂產(chǎn)品的碎片化，

21、指的是消費(fèi)者對(duì)服裝個(gè)性化、差異化需求越來(lái)越明顯、越來(lái)越復(fù)雜。近年來(lái)定位大眾、產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重的許多傳統(tǒng)品牌在外延、提價(jià)空間日益收窄的背景下增速明顯放緩，相反定位極具特色、產(chǎn)品個(gè)性化明顯的品牌獲得了很大的成長(zhǎng)。我們認(rèn)為這是因?yàn)?，一方面從需求角度看隨著收入提升，在個(gè)性化、差異化需求驅(qū)動(dòng)下越來(lái)越多的消費(fèi)者開(kāi)始嘗試“新鮮事物”，購(gòu)買(mǎi)一些能夠展現(xiàn)自我的產(chǎn)品，特別是中高收入階層人群希望自己購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品具有獨(dú)一無(wú)二性； 另外一方面從供應(yīng)角度看這些定位獨(dú)特、產(chǎn)品風(fēng)格迥異的品牌越來(lái)越多，并且尋找到適合自己發(fā)展的渠道，比如裂帛生存于電商、GXG 扎根于購(gòu)物中心等。這種由消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣逐漸轉(zhuǎn)變引起的服裝需求變化給定

22、位在大眾市場(chǎng)、產(chǎn)品差異性并不明顯的傳統(tǒng)品牌帶來(lái)了諸多不適。 （2）渠道碎片化 行業(yè)碎片化的另外一個(gè)重要表現(xiàn)是渠道的碎片化，這里渠道不僅包括購(gòu)買(mǎi)的渠道，還包括獲取產(chǎn)品信息的渠道。 購(gòu)買(mǎi)渠道方面，傳統(tǒng)的零售渠道百貨、專(zhuān)賣(mài)店的占比在逐步下滑，而以購(gòu)物中心、電子商務(wù)、代購(gòu)為代表的新興渠道發(fā)展迅猛，我們認(rèn)為購(gòu)物中心渠道代表了碎片化時(shí)代消費(fèi)者對(duì)商品的便捷性需要，而電子商務(wù)、代購(gòu)渠道則代表了碎片化時(shí)代消費(fèi)者對(duì)性?xún)r(jià)比的需要，因此在碎片化時(shí)代下購(gòu)物中心、電子商務(wù)和代購(gòu)為代表的新興渠道將繼續(xù)蠶食傳統(tǒng)渠道的占比，引導(dǎo)行業(yè)渠道變革。事實(shí)上，美國(guó)服裝消費(fèi)渠道早已經(jīng)呈現(xiàn)多元化格局，各類(lèi)業(yè)態(tài)占比均衡，專(zhuān)賣(mài)店（大部分分布在購(gòu)

23、物中心）、百貨店、商超店、折扣店占比基本都在20%左右，網(wǎng)購(gòu)、郵購(gòu)占比超過(guò)10%。 獲取產(chǎn)品信息的渠道方面，與第一、第二次浪潮不同，在第三次浪潮中隨著互聯(lián)網(wǎng)、媒介的快速發(fā)展，消費(fèi)者獲得產(chǎn)品信息的渠道種類(lèi)日益豐富，如社交網(wǎng)站、微信、微博、樓宇廣告、移動(dòng)廣告等。我們認(rèn)為消費(fèi)習(xí)慣的改變和線下、線上價(jià)差大的事實(shí)是近年來(lái)我國(guó)網(wǎng)購(gòu)渠道快速發(fā)展的兩個(gè)最主要原因：網(wǎng)購(gòu)具備快捷、便利的優(yōu)勢(shì)，滿(mǎn)足年輕消費(fèi)者特別是上班族購(gòu)物需求 近年來(lái)，隨著物流配送的日益完善，網(wǎng)購(gòu)快捷、便利的優(yōu)勢(shì)愈發(fā)，深受年輕消費(fèi)者特別是上班族歡迎。根據(jù)艾瑞咨詢(xún)調(diào)查結(jié)果，網(wǎng)民購(gòu)物高峰主要集中在工作日，且高峰集中在上午10-11 點(diǎn)和晚間9-10

24、點(diǎn)，我們認(rèn)為這主要由于隨著生活節(jié)奏變快，迫于生活壓力年輕的“上班族”沒(méi)有閑暇前往百貨商場(chǎng)或者專(zhuān)賣(mài)店購(gòu)物，而線上快捷、便利的優(yōu)勢(shì)很好的起到了補(bǔ)充作用。線下、線上產(chǎn)品價(jià)差大，促進(jìn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)移 我們?cè)谇捌趫?bào)告行業(yè)進(jìn)入后提價(jià)時(shí)代中指出目前國(guó)內(nèi)服裝價(jià)格趨于昂貴， 價(jià)格占收入比遠(yuǎn)高于國(guó)外，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)服裝價(jià)格敏感度已經(jīng)非常高了。 與線下渠道相比，線上渠道服裝價(jià)格明顯低很多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，線上渠道男、女裝的主打價(jià)位基本處于100-300 多元區(qū)間，大約僅為線下渠道的一半，而且目前線下渠道的消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)感不強(qiáng)，從而導(dǎo)致消費(fèi)者不斷向線上轉(zhuǎn)移。長(zhǎng)期來(lái)看，我們認(rèn)為： 第一，線上、線下本質(zhì)都是零售渠道，產(chǎn)品、服務(wù)是核心；

25、第二，國(guó)內(nèi)線上渠道的優(yōu)勢(shì)短期內(nèi)仍將存在，但隨著線下渠道不斷升級(jí)，消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)將不斷增強(qiáng)，而線上渠道受稅收體制完善、費(fèi)用上升影響， 價(jià)格優(yōu)勢(shì)逐漸弱化，兩者最終將達(dá)成平衡。三、服裝的“碎片時(shí)代”：重構(gòu)價(jià)值鏈、沖擊行業(yè)集中度、盈利能力承壓 我們認(rèn)為一個(gè)行業(yè)，特別是消費(fèi)品行業(yè)的需求特征倘若發(fā)生了明顯的變化， 必然會(huì)改變行業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)格局和發(fā)展路徑，因此國(guó)內(nèi)服裝需求的不斷碎片化必將對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈、集中度以及盈利能力三個(gè)維度造成深刻影響。 1、需求碎片化導(dǎo)致價(jià)值鏈重構(gòu) 在“碎片時(shí)代”，消費(fèi)者的需求偏好多重復(fù)雜且變化頻繁，品牌商想要及時(shí)捕捉客戶(hù)的需求變化最直接、最簡(jiǎn)單的方式就是直接與客戶(hù)溝通，了解客戶(hù)需求

26、，而事實(shí)上過(guò)去十年我國(guó)服裝行業(yè)主要是通過(guò)代理（加盟）模式發(fā)展起來(lái)的，這種渠道結(jié)構(gòu)導(dǎo)致價(jià)值鏈冗長(zhǎng)而且不利于終端消費(fèi)者需求信息反饋到品牌商，因此我們認(rèn)為，在“碎片時(shí)代”這個(gè)消費(fèi)者為王的時(shí)代，行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)是必然選擇。 綜合行業(yè)實(shí)際情況，我們認(rèn)為行業(yè)價(jià)值鏈重構(gòu)將主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的改變和價(jià)值鏈上價(jià)值的再分布。 價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的改變 目前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)品牌多以加盟模式發(fā)展起來(lái)，無(wú)論渠道數(shù)量還是收入結(jié)構(gòu)，加盟部分都占據(jù)了主導(dǎo)地位，但是在加盟模式下因?yàn)閮r(jià)值鏈的冗長(zhǎng)使得需求信息反饋效率低下，難以及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的掌握消費(fèi)者需求。價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的改變本質(zhì)是縮短流通環(huán)節(jié)，進(jìn)行渠道扁平化，直接與終端消費(fèi)者進(jìn)行溝通

27、， 收集價(jià)值鏈末端的需求信息加以處理分析并在前端設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)作出快速反應(yīng)。 因此，我們認(rèn)為隨著需求不斷的碎片化，現(xiàn)有的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)將作出改變，傳統(tǒng)品牌應(yīng)當(dāng)通過(guò)精簡(jiǎn)流通環(huán)節(jié)，快速掌握消費(fèi)者的需求變化，并加以處理分析進(jìn)而提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值鏈上價(jià)值的再分布 價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的改變固然可以很好的解決需求反饋問(wèn)題，然而由于目前大部分龍頭企業(yè)依賴(lài)于代理（加盟）模式發(fā)展而來(lái)，價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的改變會(huì)遇到阻力， 無(wú)法一步到位，因此通過(guò)價(jià)值鏈上價(jià)值再分布使得價(jià)值更多的向零售終端傾斜提升零售能力是這些企業(yè)當(dāng)下的不二選擇。事實(shí)上，目前許多國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)已經(jīng)通過(guò)“類(lèi)直營(yíng)”等方式向終端輸出管理，既可以幫助加盟商承擔(dān)經(jīng)營(yíng)壓力，提

28、高其零售能力，同時(shí)可以通過(guò)掌控終端運(yùn)營(yíng)了解消費(fèi)者需求變化， 此外我們并不排除部分企業(yè)通過(guò)降低加盟商的進(jìn)貨折扣直接實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)移的可能。 根據(jù)我們測(cè)算，以二級(jí)加盟模式為例，假設(shè)終端銷(xiāo)售不打折的情況下在該價(jià)值鏈中生產(chǎn)、品牌商、經(jīng)銷(xiāo)商和終端（零售商）環(huán)節(jié)稅前利潤(rùn)率分別為13%、19%、15%和14%，價(jià)值分布分別為8%、23%、25%和44%。雖然終端價(jià)值占比已經(jīng)很高，但是終端（零售商）直接承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，近年來(lái)受到租金、人力上漲沖擊盈利能力和價(jià)值分布下降壓力加大，需要品牌商向終端（零售商）轉(zhuǎn)移價(jià)值。2、需求碎片化沖擊行業(yè)集中度，龍頭企業(yè)迎挑戰(zhàn) 我們認(rèn)為，任何一個(gè)消費(fèi)品行業(yè)在經(jīng)過(guò)了高速增長(zhǎng)期后增速放緩都

29、是難以避免的，這是每個(gè)行業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，我們更關(guān)注的是在調(diào)整期行業(yè)集中度將如何進(jìn)行變化，倘若伴隨著行業(yè)的深度調(diào)整，行業(yè)集中度呈現(xiàn)集中趨勢(shì)，那在行業(yè)逐漸企穩(wěn)過(guò)程中龍頭企業(yè)無(wú)疑是最佳的投資標(biāo)的，而事實(shí)上正如我們引言中所言，在本輪行業(yè)調(diào)整過(guò)程中百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額增速是慢于限額以上企業(yè)的，這意味著龍頭企業(yè)面臨的增長(zhǎng)壓力更大，行業(yè)有趨于分散的運(yùn)行特征。 目前，服裝行業(yè)集中度之所以表現(xiàn)出趨散的特征，我們認(rèn)為需求碎片化的影響占據(jù)了主導(dǎo)地位，越來(lái)越多的消費(fèi)者選擇產(chǎn)品風(fēng)格突出的品牌，選擇定制模式，選擇網(wǎng)購(gòu)、海外代購(gòu)等新興渠道，而傳統(tǒng)龍頭企業(yè)受限于原有的品牌定位、渠道布局在這些領(lǐng)域較為薄弱甚至尚未涉足，因此

30、短期內(nèi)這些傳統(tǒng)龍頭企業(yè)遇到了客戶(hù)分流的壓力。 從細(xì)分行業(yè)角度看，需求碎片化程度與細(xì)分行業(yè)的個(gè)性化需求（時(shí)尚度）密切相關(guān)，如個(gè)性化需求較高的女裝、時(shí)尚休閑和女鞋碎片化程度高，功能性的男裝、戶(hù)外和家紡相對(duì)低，因此女裝、時(shí)尚休閑和女鞋等細(xì)分行業(yè)集中度受到的沖擊較大，現(xiàn)有的龍頭企業(yè)面臨了更大的壓力。其實(shí)，不僅在我國(guó)，在美國(guó)這個(gè)較為成熟的市場(chǎng)，2000 年以來(lái)需求不斷的碎片化已經(jīng)導(dǎo)致部分細(xì)分行業(yè)的集中度呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。 如休閑服行業(yè)，2003 年之前行業(yè)集中度呈現(xiàn)逐漸提高的態(tài)勢(shì)，最高達(dá)到6.5%， 此時(shí)龍頭品牌OLD NAVY 和GAP 市場(chǎng)份額分別為2.27%、1.85%，隨后受需求的碎片化影響行業(yè)集中

31、度緩慢下降，特別是龍頭品牌的市場(chǎng)占有率下降更明顯，與此同時(shí)第5-10 名品牌市場(chǎng)占有率小幅提升。3、碎片化時(shí)代，行業(yè)盈利能力演變：毛利率保持平穩(wěn)， 凈利率緩慢下降 行業(yè)盈利能力的演變是我們?cè)谒槠瑫r(shí)代要考慮的第三個(gè)問(wèn)題。首先我們強(qiáng)調(diào)碎片時(shí)代是個(gè)中長(zhǎng)期的過(guò)程，我們著眼于中長(zhǎng)期去判斷行業(yè)盈利能力的演變， 而并非短期，因?yàn)樾袠I(yè)短期的盈利能力會(huì)受到行業(yè)庫(kù)存水平等因素影響。中長(zhǎng)期角度看，關(guān)于行業(yè)盈利能力演變我們有兩個(gè)重要結(jié)論： 1）毛利率將維持一個(gè)震蕩平穩(wěn)的過(guò)程； 2）凈利潤(rùn)率將出現(xiàn)緩慢下滑，至于何時(shí)、何處水平企穩(wěn)取決于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的再穩(wěn)固。 （1）中長(zhǎng)期，毛利率將維持一個(gè)震蕩平穩(wěn)的過(guò)程 過(guò)去幾年，受益于

32、行業(yè)景氣度高，服裝持續(xù)提價(jià)，國(guó)內(nèi)許多服裝品牌毛利率逐年提升，目前與海外品牌相比差距已不大。 戶(hù)外用品行業(yè)龍頭Columbia、探路者均以加盟渠道為主（Columbia 海外市場(chǎng)和本土市場(chǎng)美國(guó)收入各占一半，且海外收入大部分以批發(fā)業(yè)務(wù)為主），目前后者綜合毛利率已經(jīng)高于前者4 個(gè)百分點(diǎn)； 商務(wù)男裝行業(yè)，七匹狼、九牧王定位低于Ralph Lauren，且加盟收入占比高于RL（RL 直營(yíng)、加盟收入約各占一半），毛利率理應(yīng)存在一定的差距，但實(shí)際并不明顯； 休閑服行業(yè)，2012 年美邦服飾綜合、直營(yíng)毛利率分別為44.5%和50%，同期ZARA、H&M 綜合毛利率分別為59%和60%（直營(yíng)收入超過(guò)90%），考

33、慮到ZARA、H&M 終端打折力度少于國(guó)內(nèi)品牌，實(shí)際上美邦直營(yíng)渠道毛利率與ZARA、H&M 等國(guó)際品牌相比差異已不大。 我們?cè)谇捌诘男袠I(yè)進(jìn)入“后提價(jià)時(shí)代”報(bào)告中全面比較了中美品牌包括套裝、針織衫、T 恤、牛仔褲等多品類(lèi)的價(jià)格，發(fā)現(xiàn)兩者絕對(duì)價(jià)格差距已經(jīng)并不明顯，而占人均收入比重國(guó)內(nèi)遠(yuǎn)大于國(guó)外，消費(fèi)者普遍認(rèn)為國(guó)內(nèi)服裝價(jià)格昂貴，因此我們判斷國(guó)內(nèi)品牌服裝價(jià)格難以繼續(xù)提升，毛利率將存在下行風(fēng)險(xiǎn)；然而另外一方面基于“碎片時(shí)代”行業(yè)價(jià)值鏈將重構(gòu)的判斷，渠道結(jié)構(gòu)中直營(yíng)占比將穩(wěn)步上升，這對(duì)行業(yè)毛利率將起到正面作用。因此綜合而言， 我們認(rèn)為中長(zhǎng)期在碎片時(shí)代行業(yè)毛利率將維持一個(gè)震蕩平穩(wěn)的過(guò)程。（2）中長(zhǎng)期，凈利潤(rùn)率

34、將緩慢下降 我們研究發(fā)現(xiàn)，在毛利率差異并不明顯的情況下，國(guó)內(nèi)品牌凈利潤(rùn)率卻普遍顯著高于國(guó)外品牌，這主要由于在現(xiàn)有的以加盟為主的渠道模式下，國(guó)內(nèi)品牌本質(zhì)是“批發(fā)商”，終端零售投入偏低，如零售渠道費(fèi)用（租金、店鋪裝修費(fèi)用等）、人力費(fèi)用（店員福利等）和市場(chǎng)推廣費(fèi)用（廣告投入等）均低于國(guó)外品牌。一般而言直營(yíng)比例高的品牌，其租金、人力支出費(fèi)用率也較高。商務(wù)男裝行業(yè)卡奴迪路、Ralph Lauren、九牧王、報(bào)喜鳥(niǎo)、七匹狼直營(yíng)收入分別約占70%、50%、30%、20%和15%，但它們之間的直營(yíng)占比差距不至于導(dǎo)致國(guó)內(nèi)品牌費(fèi)用率較Ralph Lauren 低10-15 個(gè)百分點(diǎn)如此之大；休閑服行業(yè)A&F、ZA

35、RA 費(fèi)用率約55%和40%，盡管其直營(yíng)比例超過(guò)90%，但是也不至于讓其費(fèi)用率比國(guó)內(nèi)品牌美邦（直營(yíng)收入占比約50%）、森馬（直營(yíng)收入占比約9%） 的25%和15%高出如此之多。我們對(duì)國(guó)外品牌運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率作進(jìn)一步拆分，銷(xiāo)售人員費(fèi)用支出、租金費(fèi)用、品牌推廣費(fèi)用和折舊攤銷(xiāo)是運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的主要支出。以AF、ZARA 為例，上述四項(xiàng)費(fèi)用分別占收入比重約15-20%、10%、5-10%、5-10%，分別比國(guó)內(nèi)品牌高約5-10%、0-5%、0-5%和0-5%。 從費(fèi)用結(jié)構(gòu)看，服裝行業(yè)費(fèi)用主要包括人員和租金兩部分，增長(zhǎng)具有一定的剛性，而且隨著需求的日益碎片化，品牌商為了吸引更多的消費(fèi)者將加大品牌推廣力度，同時(shí)渠道的

36、直營(yíng)化將增加租金、人力、折舊等費(fèi)用，因此，我們判斷中長(zhǎng)期行業(yè)費(fèi)用率將緩慢上升，從而導(dǎo)致凈利潤(rùn)率緩慢下降。四、“碎片時(shí)代”，傳統(tǒng)服裝品牌產(chǎn)品、渠道的再定位 碎片化時(shí)代是消費(fèi)者為王的時(shí)代，消費(fèi)者需求推動(dòng)行業(yè)的前進(jìn)。在這個(gè)時(shí)代， 消費(fèi)者最顯著的特征就是選擇越來(lái)越多、越來(lái)越追求個(gè)性化，或者說(shuō)消費(fèi)者對(duì)品牌定位的要求更加細(xì)分和精準(zhǔn)，而這正是我國(guó)目前許多服裝企業(yè)龍頭面臨的最大問(wèn)題：過(guò)去十年服裝市場(chǎng)以生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)（第一、二次浪潮特征）， 這些品牌通過(guò)不斷外延擴(kuò)張和產(chǎn)品提價(jià)壯大規(guī)模并成為行業(yè)龍頭，但是在品牌定位上較為模糊，也正是因?yàn)槟：龑?dǎo)致差異化不明顯。這些品牌因?yàn)槎ㄎ坏牟磺逦蛘哌^(guò)分寬泛市場(chǎng)份額正在被其他定

37、位更加細(xì)分、精準(zhǔn)的行業(yè)新進(jìn)入者蠶食。我們認(rèn)為，在需求碎片化時(shí)代傳統(tǒng)服裝品牌在產(chǎn)品、渠道兩個(gè)維度的再定位已經(jīng)刻不容緩。 鑒于增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素不同，我們把品牌服裝行業(yè)分為兩類(lèi)，并且分別予以研究： 一類(lèi)以走量為主，講究產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的休閑類(lèi)，主要包括時(shí)尚休閑、運(yùn)動(dòng)服飾以及泛戶(hù)外，另外一類(lèi)則講究產(chǎn)品附加值，注重單件盈利能力的商務(wù)類(lèi)，主要包括男女正裝、商務(wù)休閑以及專(zhuān)業(yè)戶(hù)外。另外，對(duì)于家紡行業(yè)，我們認(rèn)為高端家紡消費(fèi)已經(jīng)表現(xiàn)出一定的炫耀性消費(fèi)，因此更加接近于商務(wù)類(lèi)，中低端家紡則突出性?xún)r(jià)比，以走量為主更加接近休閑類(lèi)。 1、休閑類(lèi)（時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、泛戶(hù)外以及中低端家紡）：大數(shù)據(jù)時(shí)代下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速周轉(zhuǎn) （1）需求碎片化開(kāi)啟大數(shù)

38、據(jù)時(shí)代，兩類(lèi)企業(yè)脫穎而出 休閑類(lèi)最大特征是消費(fèi)者群體最廣泛，并且這些消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也最零散、最豐富。如果把這些大量的消費(fèi)者需求看成一個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)單元，那么休閑類(lèi)已經(jīng)進(jìn)入“大數(shù)據(jù)時(shí)代”。大數(shù)據(jù)具有4V 特點(diǎn)：體量大（volumes）； 數(shù)據(jù)類(lèi)別（variety）大；數(shù)據(jù)處理速度快（velocity）；數(shù)據(jù)真實(shí)性（Veracity） 高。休閑類(lèi)企業(yè)的增長(zhǎng)核心動(dòng)力是產(chǎn)品的快速周轉(zhuǎn)，而在大數(shù)據(jù)時(shí)代要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速周轉(zhuǎn)捕捉消費(fèi)者需求（數(shù)據(jù)）無(wú)疑是首要基礎(chǔ)。目前，兩類(lèi)企業(yè)在大數(shù)據(jù)時(shí)代獲得了較快發(fā)展，成功脫穎而出： 第一類(lèi)，定位長(zhǎng)尾市場(chǎng)的ZARA、H&M。克里斯安德森（Chris Anderson）

39、 的“長(zhǎng)尾理論”認(rèn)為，傳統(tǒng)意義上的主流商品是一個(gè)堅(jiān)硬的頭部，而海量的、零散而無(wú)序的個(gè)性化需求則形成了一條長(zhǎng)而細(xì)的尾巴。將長(zhǎng)尾上的個(gè)性化需求累加起來(lái)，就會(huì)形成一個(gè)比主流商品還要大的市場(chǎng)。這類(lèi)企業(yè)最大特征是少量多款，要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速周轉(zhuǎn)關(guān)鍵是及時(shí)捕捉這些“海量的、零售而無(wú)序”的個(gè)性化需求，并且加以分析處理，然后反饋給設(shè)計(jì)、物流等后臺(tái)部門(mén)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)。第二類(lèi)，定位頭部市場(chǎng)的優(yōu)衣庫(kù)。這類(lèi)企業(yè)的最大特征是少款多量，正如公司創(chuàng)始人柳井正所認(rèn)為的：“人們對(duì)于服裝的定義，除了高價(jià)且質(zhì)量一流的名牌貨，就是廉價(jià)但低品質(zhì)的非名牌貨”，性?xún)r(jià)比永遠(yuǎn)是這個(gè)市場(chǎng)的生存法則。我們認(rèn)為，優(yōu)衣庫(kù)的高性?xún)r(jià)比主要源自于其

40、全球范圍內(nèi)的集中采購(gòu)生產(chǎn)策略，與ZARA 等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，優(yōu)衣庫(kù)定位基本款，核心供應(yīng)商僅70 余家，且往往簽訂長(zhǎng)期合同，扶持優(yōu)秀供應(yīng)商做大做強(qiáng)，同時(shí)也可以通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低自己的采購(gòu)成本，這種規(guī)?；墓?yīng)鏈?zhǔn)沟脙?yōu)衣庫(kù)產(chǎn)品成本壓縮至極限。此外，公司特有的倉(cāng)儲(chǔ)式終端與裝修豪華的高價(jià)時(shí)裝店大異其趣，不僅符合優(yōu)衣庫(kù)基本款定位的消費(fèi)選購(gòu)模式，同時(shí)也節(jié)約了倉(cāng)儲(chǔ)成本。（2）美國(guó)市場(chǎng)，大眾休閑品牌成長(zhǎng)出現(xiàn)分化 美國(guó)市場(chǎng)自2000 年開(kāi)始就經(jīng)歷了需求不斷碎片化的過(guò)程，其中大眾休閑服品牌成長(zhǎng)出現(xiàn)了顯著分化： 1）美國(guó)本土新興品牌Hollister、Aeropostale 、Urban Outfitters、RUE2

41、1 和外來(lái)品牌ZARA、H&M 2005-2012 年收入復(fù)合增長(zhǎng)率居于前列，而傳統(tǒng)品牌GAP、OLD Navy 收入出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。 2）與2005 年相比，2011 年傳統(tǒng)品牌GAP、OLD Navy 的市場(chǎng)占有率仍然位于前兩名，然而與后面幾名差距正逐漸縮小，優(yōu)勢(shì)愈來(lái)愈不明顯。 我們認(rèn)為美國(guó)本土新興品牌Hollister、Aeropostale 、Urban Outfitters、RUE21 和外來(lái)品牌ZARA、H&M 之所以能夠?qū)崿F(xiàn)超越行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)， 主要由于這些品牌定位更加細(xì)分，產(chǎn)品風(fēng)格更加突出，很好的契合了碎片時(shí)代消費(fèi)者的個(gè)性化訴求。盈利方面，快時(shí)尚品牌ZARA、H&M 憑借產(chǎn)品時(shí)

42、尚度價(jià)格略高于GAP、AE 等品牌，毛利率、凈利率水平也較高，分別達(dá)到60%和15%。AF 品牌定位人群盡管以大學(xué)生和職場(chǎng)新人為主，但突出“奢侈休閑”，受益于差異化定位其毛利率也較高，當(dāng)然定位高端同時(shí)產(chǎn)生較高的費(fèi)用率使得AF 的凈利潤(rùn)率水平并不出色。存貨管理方面，這些主流品牌存貨控制水平非常接近，差異性并不明顯，存貨占收入比接近10%、存貨周轉(zhuǎn)率4-6。從歷史上看，隨著收入規(guī)模的增長(zhǎng)， 存貨占收入比均值基本不變，但波動(dòng)性明顯下降，而存貨周轉(zhuǎn)率則處于下降通道。（3）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，傳統(tǒng)品牌渠道、產(chǎn)品再定位 正如第3.2 章中所述，近年來(lái)國(guó)內(nèi)許多傳統(tǒng)的大眾休閑品牌同店增長(zhǎng)面臨了較大的增長(zhǎng)壓力，不可否認(rèn)這

43、與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致居民消費(fèi)意愿下降有關(guān)， 然而我們認(rèn)為與美國(guó)老牌品牌GAP、OLD NAVY 一樣，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)品牌的市場(chǎng)份額不斷受到那些定位更加細(xì)分、產(chǎn)品風(fēng)格更加突出的新品牌蠶食才是本質(zhì)原因。 過(guò)去十年國(guó)內(nèi)休閑品牌憑借加盟模式實(shí)現(xiàn)了渠道的快速擴(kuò)張，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大，然而隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來(lái)臨，客戶(hù)的消費(fèi)需求日益碎片化，這些傳統(tǒng)的休閑品牌如果不進(jìn)行產(chǎn)品、渠道的再定位，我們認(rèn)為其較難繼續(xù)維持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。 渠道再定位 渠道再定位的核心問(wèn)題是：積極尋找新模式，實(shí)現(xiàn)新興、傳統(tǒng)兩大渠道一體化。 盡管在碎片時(shí)代，購(gòu)物中心、電商等新興渠道發(fā)展非常迅猛，占比日益提升， 然而大部分傳統(tǒng)服裝品牌的專(zhuān)賣(mài)店、百貨渠

44、道占比仍然非常高，而購(gòu)物中心渠道發(fā)展緩慢、線上渠道則定位于去庫(kù)存尚未得到足夠的重視。因此，我們認(rèn)為傳統(tǒng)品牌在碎片時(shí)代進(jìn)行渠道再定位刻不容緩。 首先，我們認(rèn)為傳統(tǒng)品牌需要轉(zhuǎn)變觀念，把新興渠道的發(fā)展提升到與傳統(tǒng)渠道升級(jí)一樣的高度。在碎片時(shí)代，消費(fèi)者為了尋求更加廉價(jià)的商品、更加快捷的服務(wù)、更加智能的購(gòu)物方式，渠道的多元化發(fā)展是必然趨勢(shì)，固守一個(gè)市場(chǎng)難免會(huì)束縛企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 其次，我們認(rèn)為與純電商品牌不同，傳統(tǒng)品牌發(fā)展線上業(yè)務(wù)不僅是為了迎合消費(fèi)者消費(fèi)渠道的轉(zhuǎn)變，更重要是以此帶動(dòng)原有線下業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)線上、線下業(yè)務(wù)一體化，即O2O 模式。 其實(shí)，國(guó)外已經(jīng)出現(xiàn)了很多成功的O2O 案例，最典型的如英國(guó)服裝品

45、牌NEXT、美國(guó)服裝品牌GAP 等。NEXT 公司2004 年后公司線上業(yè)務(wù)（Next Directory）收入增長(zhǎng)速度明顯快于線下業(yè)務(wù)；當(dāng)線上業(yè)務(wù)收入接近7 億美元，其運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率開(kāi)始高于線下業(yè)務(wù)，并隨著收入規(guī)模的增長(zhǎng)而不斷提升。2012 年，NEXT 線上業(yè)務(wù)收入占比33.47%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)達(dá)到45%，這主要由于公司實(shí)體部門(mén)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流、門(mén)店系統(tǒng)降低了線上業(yè)務(wù)的初期投入，而線上的無(wú)限陳列、預(yù)售、注冊(cè)用戶(hù)購(gòu)物數(shù)據(jù)則為實(shí)體門(mén)店提供了更加詳盡的消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)。此外，交叉退換貨、門(mén)店缺貨線上訂貨、線上訂貨門(mén)店取貨等完全模糊了線上線下的界面， 使得消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)得到豐富和提升，最終實(shí)現(xiàn)了購(gòu)物體驗(yàn)的

46、SoLoMoMe （社交化+本地化+移動(dòng)化+個(gè)性化）。然而，因?yàn)榧用四Ｊ降目陀^存在，國(guó)內(nèi)品牌商不僅是零售商，也扮演批發(fā)商的角色，正因如此，國(guó)內(nèi)品牌在O2O 模式的發(fā)展上將面臨比國(guó)外品牌更多的阻力，包括線上如何定價(jià)保證經(jīng)銷(xiāo)商線下利益不受沖擊、如何激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商參與線上線下互動(dòng)等?？朔⒔鉀Q這些難題，我們認(rèn)為沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，每個(gè)品牌商應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實(shí)際情況摸索發(fā)展出適合自己的路，如探路者的ABC 淘寶店管理系統(tǒng)等。產(chǎn)品再定位 盡管ZARA、H&M 的少量多款和優(yōu)衣庫(kù)的多量少款量販?zhǔn)戒N(xiāo)售模式均取得了成功，然而我們認(rèn)為對(duì)于國(guó)內(nèi)休閑服企業(yè)而言如何尋找款、量之間的平衡點(diǎn)構(gòu)建最佳的產(chǎn)品組合才是未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。 Z

47、ARA 的少量多款需要精準(zhǔn)的客戶(hù)需求把握、快速的供應(yīng)鏈反應(yīng)支持，優(yōu)衣庫(kù)的多量少款量販?zhǔn)戒N(xiāo)售需要全球化采購(gòu)降低成本支撐，這些對(duì)于國(guó)內(nèi)休閑服企業(yè)而言短期均無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而且目前國(guó)內(nèi)品牌渠道覆蓋一二三四線城市， 消費(fèi)者偏好存在巨大差異，從貨品管理角度看既需要維持一定比例的基本款（長(zhǎng)線產(chǎn)品），又要搭配部分流行款（短線產(chǎn)品），因此對(duì)于國(guó)內(nèi)休閑服企業(yè)而言，產(chǎn)品再定位就是通過(guò)不斷、反復(fù)的市場(chǎng)實(shí)踐尋找到款、量之間的最佳平衡點(diǎn)從而構(gòu)建屬于企業(yè)自身最佳的產(chǎn)品組合。 此外，目前國(guó)內(nèi)服飾行業(yè)傳統(tǒng)的批發(fā)代理模式仍占主導(dǎo)，在這種模式下，品牌商服務(wù)對(duì)象實(shí)際是代理商、加盟商這些專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手客戶(hù)，而不是終端千千萬(wàn)萬(wàn)零散的消費(fèi)者，因此無(wú)

48、論是真實(shí)性還是時(shí)效性，終端消費(fèi)者的需求傳遞到品牌商的效果并不高，所以品牌商要轉(zhuǎn)變服務(wù)對(duì)象，圍繞消費(fèi)者需求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，從而提高產(chǎn)品的適銷(xiāo)性。 （4）主要上市公司分析 休閑服以走量為主，講究產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，關(guān)注市場(chǎng)份額，主要包括時(shí)尚休閑、運(yùn)動(dòng)服飾、泛戶(hù)外以及中低端家紡，目前國(guó)內(nèi)上市公司主要涉及美邦服飾、森馬服飾、搜于特、探路者。 正如我們?cè)诘谌乱约氨菊虑叭」?jié)所闡述的，在碎片時(shí)代休閑服行業(yè)的集中度表現(xiàn)出趨散的特征，定位獨(dú)特、產(chǎn)品風(fēng)格鮮明的新興品牌受到越來(lái)越多的消費(fèi)者青睞而崛起，龍頭企業(yè)將面臨市場(chǎng)份額緩慢下降的競(jìng)爭(zhēng)壓力，我們認(rèn)為現(xiàn)有的龍頭企業(yè)最為有效的應(yīng)對(duì)方式是積極調(diào)整原有的渠道、產(chǎn)品策

49、略， 圍繞消費(fèi)者需求進(jìn)行二次定位，具體包括探索新模式積極發(fā)展新興渠道（購(gòu)物中心、電子商務(wù)）、尋找款量平衡點(diǎn)構(gòu)建最佳產(chǎn)品組合。我們看好在渠道、產(chǎn)品二次定位布局較早、目前處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，盡管這些措施短期較難轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)，但是在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中有望勝出，如美邦服飾、探路者、森馬服飾。 美邦服飾： 渠道再定位方面，公司今年以來(lái)加大了對(duì)現(xiàn)有效益不好的傳統(tǒng)門(mén)店的整改， 13 年上半年門(mén)店凈減少140 家并全面實(shí)施終端形象升級(jí)，未來(lái)公司將加強(qiáng)購(gòu)物中心、電商兩大新興渠道的資源投入，包括加強(qiáng)購(gòu)物中心開(kāi)店數(shù)量、入駐天貓等第三方電子商務(wù)平臺(tái)（注：邦購(gòu)11 年底剝離上市公司并放入愛(ài)裳邦購(gòu)公司，12 全年銷(xiāo)售3 億多元）

50、。 產(chǎn)品再定位方面，公司對(duì)MB、MC 風(fēng)格進(jìn)行了重新定義，MB 聚焦休閑（包括戶(hù)外休閑，時(shí)尚休閑等），MC 向商務(wù)休閑發(fā)展，針對(duì)30-35 歲都市商務(wù)人群，定位于生活自然、積極、樂(lè)觀的都市上班族，同時(shí)公司拓展了副牌和產(chǎn)品線，推出了TAGLINE（屬于MB 旗下的系列，定位有所降低，更加時(shí)尚、年輕、清新）、MooMoo（童裝）、CHIN 祺（鞋類(lèi)）、ME&CITY Kids （童裝）等品牌/系列，此外公司完善訂貨機(jī)制，適度增加季中補(bǔ)單比重，增加短線產(chǎn)品占比，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。探路者： 渠道再定位方面，公司積極構(gòu)建線上發(fā)展體系，包括線上線下產(chǎn)品差異化、淘寶網(wǎng)設(shè)立分銷(xiāo)平臺(tái)、鼓勵(lì)加盟商積極參與線上分銷(xiāo)

51、平臺(tái)（目前線上向代理商開(kāi)放淘寶、天貓，已經(jīng)開(kāi)展了B 店和C 店，目前有南京等20 多家代理商已經(jīng)參與，未來(lái)公司希望經(jīng)銷(xiāo)商全員參與）等，13 年電商收入同比增長(zhǎng)206% 至7122 萬(wàn)，占總營(yíng)業(yè)收入的13.8%，預(yù)計(jì)全年有望達(dá)到20%，達(dá)到海外品牌的平均水平；線下渠道公司側(cè)重多元化渠道布局，包括補(bǔ)充折扣店（折扣店占比控制在1/10 附近）、進(jìn)駐戶(hù)外多品店等。 產(chǎn)品再定位方面，公司一方面通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理整合，依賴(lài)規(guī)模采購(gòu)降低生產(chǎn)成本，在維持原有倍率基礎(chǔ)上降低了產(chǎn)品售價(jià)，突出產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，另外一方面公司重新梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌矩陣，主品牌探路者的三大產(chǎn)品系列進(jìn)行了重新劃分，各個(gè)系列產(chǎn)品差異更加明顯，

52、消費(fèi)者認(rèn)知更加清晰，HERO 巔峰系列以登山、滑雪等高山運(yùn)動(dòng)為主體，以超越夢(mèng)想為產(chǎn)品系列精神主題； TREKKING 徒步系列以戶(hù)外跑、山地跑等運(yùn)動(dòng)為主體，以思索未知為產(chǎn)品系列精神主題；TRAVELAX 旅行系列以城市穿梭，自駕，露營(yíng)，沙灘等旅行活動(dòng)為主體，以享受生活為產(chǎn)品系列精神主題。此外，公司確立了多品牌運(yùn)作的戰(zhàn)略布局，初步建成了以自有品牌“探路者”為現(xiàn)階段核心業(yè)務(wù)（面向相對(duì)專(zhuān)業(yè)的戶(hù)外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)），以合資授權(quán)戶(hù)外休閑新品牌“Discovery Expedition”（專(zhuān)注國(guó)內(nèi)高端戶(hù)外休閑用品市場(chǎng)）、電子商務(wù)戶(hù)外品牌阿肯諾“ACANU”（聚焦于22-28 歲的電子商務(wù)戶(hù)外用品主流消費(fèi)群體）為現(xiàn)

53、階段戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的多品牌業(yè)務(wù)體系，三大品牌形成互補(bǔ)關(guān)系，定位更為細(xì)分， 有效擴(kuò)大了覆蓋的目標(biāo)消費(fèi)群體。森馬服飾：公司于今年上半年公告收購(gòu)GXG 草案。GXG 定位中高端休閑男裝，旗下?lián)碛蠫XG、gxg.jeans 等品牌，12 年擁有1200 多家門(mén)店、收入13.98 億。GXG 在商場(chǎng)、shopping-mall、街邊店比例為50：30：20，電商在淘寶平臺(tái)男裝電子商務(wù)銷(xiāo)售排名前列。我們認(rèn)為GXG 在購(gòu)物中心、線上渠道經(jīng)營(yíng)方面具備豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，公司通過(guò)收購(gòu)后的學(xué)習(xí)、吸收未來(lái)有望加快森馬、巴拉巴拉品牌在新興渠道的發(fā)展。此外，與以往行業(yè)內(nèi)收購(gòu)多以同品類(lèi)為主不同，此次跨品類(lèi)的收購(gòu)是公司向綜合性服飾集

54、團(tuán)邁出的重要一步，我們將繼續(xù)關(guān)注后續(xù)的整合能力。 這里，我們強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，短期看，因其龐大的規(guī)模龍頭企業(yè)在渠道、產(chǎn)品的再定位過(guò)程中面臨較大的阻力和障礙，轉(zhuǎn)型速度相對(duì)緩慢，因此無(wú)論是美邦、探路者還是森馬，短期內(nèi)仍將受到那些產(chǎn)品特色明顯、新興渠道布局較早的品牌如ZARA、Uniqlo、淘品牌的沖擊，市場(chǎng)份額面臨下降風(fēng)險(xiǎn)，但是長(zhǎng)期看，隨著轉(zhuǎn)型的完成，龍頭企業(yè)憑借長(zhǎng)期積累的線下渠道資源、品牌優(yōu)勢(shì)有望更好的實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)、新興渠道一體化發(fā)展，重新確立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。2、商務(wù)裝（正裝、商務(wù)休閑、專(zhuān)業(yè)戶(hù)外以及高端家紡）：品牌持續(xù)升級(jí)，盈利能力穩(wěn)步提升 （1）成熟市場(chǎng)商務(wù)裝領(lǐng)域龍頭企業(yè)集中度仍在提升 與休閑類(lèi)不同，商務(wù)類(lèi)

55、的核心增長(zhǎng)動(dòng)力來(lái)自于產(chǎn)品附加值，而在行業(yè)集中度方面，與休閑類(lèi)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)不同，我們發(fā)現(xiàn)在成熟的美國(guó)市場(chǎng)商務(wù)裝領(lǐng)域龍頭企業(yè)的集中度仍然在提升。根據(jù)美國(guó)bureau of labor statistics 數(shù)據(jù)顯示，2011 年男裝、女裝人均消費(fèi)額分別為324 美元和604 美元。2006-2011 年男裝、女裝人均消費(fèi)額復(fù)合增長(zhǎng)率為-1.23%和-0.78%，而商務(wù)休閑龍頭企業(yè)Ralph Lauren 和Tommy Hilfiger 在美國(guó)本土市場(chǎng)均取得了較快的發(fā)展，前者06-11 年復(fù)合增長(zhǎng)率接近5%，后者11 年收入增長(zhǎng)超過(guò)40%。 （2）品牌升級(jí)，盈利能力持續(xù)提升是關(guān)鍵 成熟市場(chǎng)商務(wù)裝龍頭

56、企業(yè)的市場(chǎng)份額仍然在提升，我們認(rèn)為這主要由于商務(wù)裝品牌更加注重品牌文化，每個(gè)品牌講究各自生活理念，客戶(hù)粘性大，同時(shí)因品牌文化也需要時(shí)間的沉淀，新興品牌挑戰(zhàn)龍頭難度也較大，因此我們認(rèn)為商務(wù)類(lèi)長(zhǎng)期發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力是品牌形象的持續(xù)升級(jí)，客戶(hù)粘性的不斷增強(qiáng)。 目前國(guó)內(nèi)商務(wù)類(lèi)龍頭企業(yè)品牌仍較為年輕，品牌文化尚未深入人心，消費(fèi)者認(rèn)同感也不強(qiáng)，全球商務(wù)男裝巨頭Ralph Lauren 是這些企業(yè)很好的學(xué)習(xí)榜樣。 Ralph Lauren 創(chuàng)立于1968 年，與國(guó)內(nèi)品牌類(lèi)似，公司早期以批發(fā)業(yè)務(wù)為主， 90 年代末公司開(kāi)始調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，著手由“批發(fā)商”向“零售商”轉(zhuǎn)型，并于2012 財(cái)年成功完成轉(zhuǎn)型，公司零售收

57、入占比首次超過(guò)50%，盈利能力也創(chuàng)歷史新高。回顧Ralph Lauren 的成長(zhǎng)軌跡，公司在十余年轉(zhuǎn)型期間核心舉措包括： 1、全球范圍內(nèi)不斷加強(qiáng)品牌推廣活動(dòng)。二十世紀(jì)末至今發(fā)展最為迅猛的兩項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)是網(wǎng)球和高爾夫，公司敏銳的撲捉到這一趨勢(shì)，積極贊助美網(wǎng)、高爾夫等全球性賽事，“美式生活方式”席卷全球，同時(shí)還參加紐約倫敦等時(shí)裝秀與歐洲高級(jí)時(shí)裝品牌同臺(tái)，品牌形象持續(xù)提升； 2、自建零售渠道、收購(gòu)批發(fā)業(yè)務(wù)等多種方式推進(jìn)零售渠道的建設(shè)。對(duì)于高級(jí)成衣品牌而言，零售業(yè)務(wù)占主導(dǎo)地位是一個(gè)非常重要的共性，因而公司積極拓展零售業(yè)務(wù)。為了降低與批發(fā)業(yè)務(wù)的沖突，公司的零售店多選址于核心商圈，采用大店模式（2012 年

58、零售店平均單店面積900 平米）， 以生活館、旗艦店方式呈現(xiàn)，很好的起到了品牌形象展示作用。 3、構(gòu)建多元化多系列的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并且完善渠道分類(lèi)管理使得各個(gè)系列形象、風(fēng)格更加清晰。公司旗下業(yè)務(wù)涵蓋男裝、女裝、運(yùn)動(dòng)裝、體育用品、牛仔裝、配飾、家居用品和香水，其中男裝、女裝系列接近十余種。公司通過(guò)不斷完善渠道分類(lèi)管理，各個(gè)產(chǎn)品系列在不同的渠道終端進(jìn)行銷(xiāo)售，而渠道終端則根據(jù)各個(gè)系列的產(chǎn)品風(fēng)格進(jìn)行設(shè)計(jì)裝修，這樣使得產(chǎn)品、終端一體化，各個(gè)系列風(fēng)格特征更加鮮明。 Ralph Lauren 正是通過(guò)品牌、渠道等方面的建設(shè)，品牌形象得到了持續(xù)提升， “美式生活方式”的品牌文化也深入人心，有效支撐產(chǎn)品價(jià)格的提升，

59、從而保持盈利能力的穩(wěn)步增長(zhǎng)。（3）主要上市公司分析 與休閑類(lèi)不同，商務(wù)類(lèi)講究產(chǎn)品附加值，關(guān)注的是單件盈利能力，主要包括正裝、商務(wù)休閑以及專(zhuān)業(yè)戶(hù)外等品類(lèi)，目前國(guó)內(nèi)上市公司主要涉及卡奴迪路、朗姿股份、報(bào)喜鳥(niǎo)、七匹狼、九牧王等。 三家家紡上市公司羅萊家紡、富安娜、夢(mèng)潔家紡，主品牌均定位中高端，表現(xiàn)出部分炫耀性屬性，具有一定的商務(wù)類(lèi)特征，在設(shè)計(jì)/品質(zhì)（如富安娜設(shè)計(jì)獨(dú)特）、產(chǎn)品線升級(jí)（夢(mèng)潔的高端副牌寐、羅萊代理國(guó)際家紡家居大牌）、增強(qiáng)終端體驗(yàn)（羅萊完善了第六代店面形象）等方面大下功夫來(lái)增強(qiáng)品牌形象。但由于目前三大家紡均在延伸產(chǎn)品線以增加客群覆蓋，未來(lái)隨著中低端品牌占比的提升，休閑類(lèi)特征也將出現(xiàn)。 正如我

60、們?cè)诘谌乱约氨菊虑叭」?jié)所闡述的，中長(zhǎng)期看我國(guó)服裝行業(yè)毛利率將維持一個(gè)平穩(wěn)震蕩過(guò)程，凈利潤(rùn)率將緩慢下降，而商務(wù)裝恰恰最注重產(chǎn)品附加值，關(guān)注產(chǎn)品的盈利能力，因此我們認(rèn)為未來(lái)那些通過(guò)自身品牌的持續(xù)升級(jí)穿越行業(yè)整體利潤(rùn)率下滑的企業(yè)將成為商務(wù)裝領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。此外， 對(duì)于定位偏中檔的商務(wù)裝品牌我們認(rèn)為可適當(dāng)?shù)年P(guān)注市場(chǎng)份額，適度引入“休閑類(lèi)”服裝的經(jīng)營(yíng)理念。整體來(lái)看，各個(gè)品牌或者在產(chǎn)品線上進(jìn)行了拓展以更清晰地錨定細(xì)分市場(chǎng)， 或者在內(nèi)生管理上狠下功夫，從設(shè)計(jì)企劃、供應(yīng)鏈、門(mén)店管理、會(huì)員計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)宣傳上紛紛加大投入、更加追求精細(xì)化，以提升品牌形象及內(nèi)在價(jià)值。五、集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)應(yīng)對(duì)需求碎片化有望成就大市值公司1