建設(shè)項目管理模式

1、建設(shè)項目管理模式第一頁，共59頁。當前工程(計劃)管理中存在的問題為了檢查或中標而做施組，形式重于內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性的安排與現(xiàn)場脫節(jié)現(xiàn)象比較嚴重編制過程中重技術(shù)、輕管理風險因素考慮不足缺乏有效的信息化手段，資源供應(yīng)與消耗無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一動態(tài)控制認識不足評價、考核指標不足第二頁，共59頁。建設(shè)項目管理模式建設(shè)項目的動態(tài)控制項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力工程施工進度控制工程施工組織設(shè)計施工項目風險管理主 要 內(nèi) 容第三頁，共59頁。1 建設(shè)項目管理模式1.1 傳統(tǒng)的項目管理模式1.2 工程總承包項目管理模式1.3 項目管理的專業(yè)化模式1.4 公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式1.5 發(fā)包模式優(yōu)劣研究 1.6 項目管理模式的選

2、擇1.7 工程項目管理的發(fā)展趨勢第四頁，共59頁。引 子工程概況：2009年2月10日，中鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事業(yè)部簽署了沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同，項目采用“EPC+O&M”的總承包模式，項目總金額約17.7億美元。根據(jù)合同，中鐵建將負責該輕軌項目的設(shè)計、采購、施工、系統(tǒng)(包括車輛)安裝調(diào)試，以及從2010年11月13日起的三年運營和維護。合同要求2010年11月13日開通運營，達到35%的運能，2011年5月完成所有調(diào)試，達到100%的運能。中國鐵建公告：2010年10月25日晚，中國鐵建發(fā)布公告稱，公司承建的沙特麥加輕軌項目預(yù)計將發(fā)生巨額虧損。按9月底的匯率計算，總虧損額約為41

3、.53億元人民幣。虧損原因：中鐵建董秘的解釋，沙特輕軌項目虧損的原因在于工程采用議標方式，而非投標方式，即指定由中鐵建進行承建。項目簽約時只有概念設(shè)計，此后業(yè)主提出了新的功能需求及工程量增加。EPC 意味著中鐵建擁有項目設(shè)計權(quán)、采購權(quán)、施工權(quán)，設(shè)備采購都應(yīng)由中鐵建進行調(diào)度。而據(jù)中鐵建上述管理層介紹，在實際執(zhí)行過程中，尤其是在工程分包過程中，設(shè)計是由國外公司負責的。第五頁，共59頁。建設(shè)工程項目管理模式工程項目管理模式是指一個工程項目建設(shè)的基本組織模式以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某種情況下，還包括項目完成后的運行方式。 如：BOT模式、EPC總承包模式、交鑰匙總承包模式

4、、CM模式、設(shè)計和施工總承包模式（D+B模式）等等第六頁，共59頁。建設(shè)工程項目管理模式 工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架以及項目參與各方的職責、義務(wù)和風險分擔，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。因此，選擇什么樣的項目管理模式是進行成功建設(shè)管理的基石。 第七頁，共59頁。1.1 傳統(tǒng)的項目管理模式DBB模式 傳統(tǒng)的項目管理模式即“設(shè)計招投標建造”（designbidbuild，DBB）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主工程師承包商”。適用條件：各類大型工程或復雜工程施工；業(yè)主負責大部分設(shè)計工作；工程師監(jiān)理施工；單價

5、合同，風險分擔均衡；第八頁，共59頁。DBB模式的各方關(guān)系圖咨詢工程師（進行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主貸款方業(yè)主代表監(jiān)理工程師工程承包商設(shè)備承包商材料供應(yīng)商分包商分包商分包商分包商合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系第九頁，共59頁。DBB模式的優(yōu)點基于業(yè)主的視角由于這種模式長期地、廣泛地在世界各地被采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉；業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”紅皮書），有利于合同管理和風險管理。第十頁，共59頁。DBB模式的缺點基于業(yè)主的視角項目設(shè)計招投標建造的周期較

6、長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而導致較多的索賠；出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推卸責任。第十一頁，共59頁。1.2 工程總承包項目管理模式工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。設(shè)計采購施工（EPC）交鑰匙總承包）工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責任等內(nèi)容由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同

7、中約定。主要類型：設(shè)計施工總承包（design-build）設(shè)計管理總承包（design-manage）設(shè)計施工運營模式（design-build-operate，DBO）第十二頁，共59頁。1.2.1 EPC/交鑰匙總承包模式設(shè)計采購施工總承包(Engineering Procurement Construction，EPC) 交鑰匙( Turnkey)總承包 指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程。代表性合同條件：FIDIC的設(shè)計采購施工交鑰匙工程合同條件（Conditions

8、of Contract EPC Turnkey Projects，又稱“銀皮書”）第十三頁，共59頁。EPC/交鑰匙模式各方關(guān)系圖業(yè)主EPC/交鑰匙總承包商業(yè)主代表咨詢設(shè)計分包商合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系設(shè)備供應(yīng)商材料供應(yīng)商分包商分包商第十四頁，共59頁。1.2.1 EPC/交鑰匙總承包模式EPC模式的重要特點：充分發(fā)揮市場機制的作用，不僅是業(yè)主，同時也包括承包商、設(shè)計師等均把工程項目作為投資項目實施，通常僅規(guī)定技術(shù)標準規(guī)范、技術(shù)要求和其他基本要求，以使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。EPC的竣工驗收：在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進行相應(yīng)的嚴

9、格檢查與驗收.EPC模式主要適用項目：化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。第十五頁，共59頁。1.2.2 設(shè)計施工總承包(Design-Build)模式設(shè)計施工總承包（ Design-Build DB模式）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。適用的合同條件：FIDIC 1999年版設(shè)備和設(shè)計建造合同條件（Conditions of Contract for Plant and Design-Build）“黃皮書”。第十六頁，共59頁。1.2.2 設(shè)計施工總承包(Design-Bui

10、ld)模式適用條件：機電設(shè)備項目、其他基礎(chǔ)設(shè)施項目；業(yè)主只編制項目綱要和永久性設(shè)備性能要求；承包商負責大部分設(shè)計和全部施工安裝工作，工程師監(jiān)督設(shè)備制造、安裝和施工；總價合同，里程碑式付款，風險分擔均衡。第十七頁，共59頁。1.2.2 設(shè)計施工總承包(Design-Build)模式DB模式的優(yōu)點（基于業(yè)主而言）：只與一家承包商有合同關(guān)系,合同管理相對簡單;設(shè)計由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。缺點：如果業(yè)主提出變更，則代價非常大。第十八頁，共59頁。1.2.3 設(shè)計管理總承包(Design-Manage)模式設(shè)計管理（Desi

11、gn-Manage DM）模式 通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。第十九頁，共59頁。1.2.3 設(shè)計管理總承包(Design-Manage)模式形式一：是業(yè)主與設(shè)計管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計管理公司負責設(shè)計并對項目實施進行管理。業(yè)主施工總承包商咨詢工程師(規(guī)劃與預(yù)算)合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商分包商設(shè)計管理公司供應(yīng)商分包商單項關(guān)系第二十頁，共59頁。1.2.3 設(shè)計管理總承包(Design-Manage)模式形式二：是業(yè)主僅與設(shè)計管理公司簽訂合同，再由該公司分別與各個單獨的分包商和供應(yīng)商簽訂分包合同，由他們負責施工和供貨。業(yè)主咨詢工程師(規(guī)劃與預(yù)算)合

12、同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商分包商設(shè)計管理公司供應(yīng)商分包商單項關(guān)系第二十一頁，共59頁。1.2.3 設(shè)計管理總承包(Design-Manage)模式特點：通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度；設(shè)計管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的強項。但是設(shè)計管理公司往往施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第二十二頁，共59頁。1.2.4 設(shè)計施工運營模式（DBO）設(shè)計施工運營模式（Design-Build-Operate， DBO）是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施（通常為525年），滿足在工程使用期間公共部門的運作要求

13、。承包商負責設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交回給公共部門。應(yīng)用：該模式通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域適用合同條件： FIDIC于2008年發(fā)行了設(shè)計施工運營合同條件（“金皮書”）第二十三頁，共59頁。DBO模式各方關(guān)系圖業(yè)主業(yè)主代表供應(yīng)商分包商DBO總承包商供應(yīng)商分包商第二十四頁，共59頁。1.2.4 設(shè)計施工運營模式（DBO）特點：DBO模式不涉及融資；責任主體比較單一、明確，風險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成；DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本；可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；可以保證項

14、目質(zhì)量長期可靠；僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障；責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司介入；具備設(shè)計、建造和運營服務(wù)能力的公司是很少的，因此承擔DBO項目的公司通常是一個聯(lián)營體或聯(lián)合企業(yè)。第二十五頁，共59頁。1.3 項目管理的專業(yè)化模式項目管理（PM）模式項目管理承包（PMC ）模式建筑工程管理（CM）模式“代建制”模式第二十六頁，共59頁。1.3.1 項目管理（PM）模式項目管理模式（project management，PM）是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。第二十

15、七頁，共59頁。PM模式的合同關(guān)系與協(xié)調(diào)關(guān)系圖業(yè)主建 筑 師咨詢工程師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師項目管理承包商施工承包商設(shè)備租賃商分包商供應(yīng)商施工承包商設(shè)備租賃商分包商供應(yīng)商設(shè)備承包商設(shè)備租賃商分包商供應(yīng)商第二十八頁，共59頁。1.3.1 項目管理（PM）模式項目管理公司的工作：決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)按合同約定承擔相應(yīng)的管理責

16、任。第二十九頁，共59頁。1.3.1 項目管理（PM）模式PM模式的優(yōu)缺點（基于業(yè)主視角）：優(yōu)點：使用PM模式能夠利用專業(yè)項目管理單位的管理經(jīng)驗，使咨詢單位全心全意地做專業(yè)咨詢工作，有利于縮短項目工期，對總成本、進度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。缺點：增加了業(yè)主的額外費用；而且，業(yè)主與設(shè)計單位之間通過項目管理單位進行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量；同時，項目管理單位的職責不易明確。適用性：PM模式主要用于大型項目或大型復雜項目，特別是在業(yè)主的管理能力不強的情況下使用。第三十頁，共59頁。1.3.2 項目管理承包（PMC ）模式項目管理承包（project management contracti

17、ng，PMC ）是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理（PM）模式的全部工作內(nèi)容外，還負責完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。項目管理承包企業(yè)一般按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。第三十一頁，共59頁。PMC模式的合同關(guān)系與協(xié)調(diào)關(guān)系圖業(yè)主設(shè)備承包商施工總承包商材料供應(yīng)商建筑師造價工程師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師項目管理公司分 包 商設(shè)備租賃商合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系第三十二頁，共59頁。1.3.2 項目管理承包（PMC ）模式PMC模式的特點（基于業(yè)主視角）：可充分發(fā)揮管理承包商的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，有利于減少矛盾；管理承包商負責管理施工前階段和施工階段

18、，有利于減少設(shè)計變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；管理承包商的風險較低，有利于激勵PMC在項目管理中的積極性和主觀能動性；業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系,控制施工難度大;與傳統(tǒng)模式相比，增加了一筆管理費。第三十三頁，共59頁。1.3.2 項目管理承包（PMC 模式）PMC模式適用條件： PMC模式常用于國際性的大型項目，運用該模式的項目通常具備下述條件：項目融資超過10億美元,且有大量復雜的技術(shù)含量,業(yè)主方包括許多公司，甚至有政府部門介入；需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；業(yè)主不以原有資產(chǎn)進行擔保；業(yè)主意圖完成項目,但內(nèi)部資源短缺,而難以實現(xiàn)。第三十四頁，共59頁。1.3.3

19、建筑管理（CM）模式 CM模式（construction management，CM）又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式(fast track method). 該模式是由業(yè)主委托CM經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在進行項目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資；在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。第三十五頁，共59頁。1.3.3 建筑管理（CM）模式 CM模式的特點：CM模式可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，減少投資風險，較早地取得收益；CM經(jīng)理早期

20、即介入設(shè)計管理，可以預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性，也可運用價值工程改進設(shè)計；分項招標可能導致承包費用較高。第三十六頁，共59頁。代理型CM模式的關(guān)系圖業(yè)主工程師施工承包商供應(yīng)商代理型CM經(jīng)理合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商分包商分包商業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃或預(yù)算）第三十七頁，共59頁。1.3.3 建筑管理（CM）模式 代理型CM模式的特點：CM經(jīng)理作為業(yè)主的咨詢和代理人,按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費方式；業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同；業(yè)主可自由選定建筑師或工程師進行設(shè)計；在施工招標前可確定完整的工作范圍和項目原則;有完善的管理與技術(shù)支持。在明

21、確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高,業(yè)主投資風險很大；CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。第三十八頁，共59頁。1.3.3 建筑管理（CM）模式 風險型CM模式： CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當于業(yè)主的顧問，而在施工階段擔任總承包商的角色；通常業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP）以保證業(yè)主的投資控制。最后結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償;結(jié)算低于GMP, 節(jié)約的投資歸業(yè)主,但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。 GMP=工程的預(yù)算總成本+CM經(jīng)理的酬金 GMP不包括業(yè)主的不可預(yù)見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。

22、第三十九頁，共59頁。風險型CM模式的關(guān)系圖業(yè)主工程師風險型CM經(jīng)理供應(yīng)商合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商分包商分包商業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃或預(yù)算）第四十頁，共59頁。1.3.4 代建制“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托具備相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤背眄椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃、立項報批,辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，以及選擇施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。第四十一頁，共59頁。4 公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式建造運營移交（BOT） （build-operate-transfer

23、，BOT）私人主導融資（PFI） （Private Finance Initiative，PFI）公私伙伴關(guān)系（PPP） （Public-Private-Partnership，PPP）第四十二頁，共59頁。1.4.1 BOT模式 BOT有時也稱為特許經(jīng)營權(quán)方式，它是指某一財團或若干投資人作為項目的發(fā)起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項目公司，負責整個項目的融資、設(shè)計、建造和運營。 項目公司以運營和經(jīng)營所得利潤償還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時，整個項目由項目公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。 BOT方式

24、中參與方還包括地方政府、各類金融機構(gòu)、運營公司、保險公司等第四十三頁，共59頁。BOT典型結(jié)構(gòu)框架項目發(fā)起人政府項目公司保險公司總承包商(設(shè)計建造)咨詢設(shè)計公司分包商供應(yīng)商顧問機構(gòu)（法律、財務(wù)等）工程監(jiān)理公司經(jīng)營開發(fā)公司(運營)各綜合開發(fā)公司用戶各種基金債 券出口信貸商業(yè)銀行各種投資者各種金融機構(gòu)項目股東（股本金）各債權(quán)人（貸款）(收費)（移交）特許權(quán)協(xié)議第四十四頁，共59頁。1.4.1 BOT模式BOT是一種有限追索權(quán)的項目融資方式，貸款人只承擔有限的責任和義務(wù)，債權(quán)人只能對項目發(fā)起人（項目公司）在規(guī)定的范圍、時間和金額上實現(xiàn)追索，即只能以項目自身的資產(chǎn)和運行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而

25、不能追索到項目以外或相關(guān)擔保以外的資產(chǎn)，如項目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。第四十五頁，共59頁。1.4.1 BOT模式BOT引申的方式建造擁有運營移交（build-own-operate-transfer，BOOT）建造擁有運營（build-own-operate，BOO）建造租賃移交(build-lease-transfer，BLT)建造移交（build-transfer，BT）第四十六頁，共59頁。1.4.2 PFI/PPP PFI/PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)的公共產(chǎn)品和服務(wù)。 PFI/PPP不同于私有化，公共部門作為服務(wù)的主要購買者，或作為項目

26、實施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實現(xiàn)；PFI/PPP也有別于買斷經(jīng)營，買斷經(jīng)營方式中私人部門受政府的制約很少，是比較完全的市場行為；與公共項目傳統(tǒng)的發(fā)包承包相比，PFI/PPP中私營部門還要負責融資和經(jīng)營。第四十七頁，共59頁。1.4.2 PFI/PPP BOT、PFI、PPP三者在本質(zhì)上是一致的，都是采取由私營企業(yè)來負責或承擔大部分項目融資的方式，實現(xiàn)了資源在項目全生命周期的優(yōu)化配置。 政府一般提供政策支持，但不直接參與或少量參與該類項目的管理工作。 BOT一般適用于營利性公共設(shè)施項目，以便通過運營期的收費來償還債務(wù)資金，而PFI/PPP為私營資本進入非營利性公共設(shè)施項

27、目開辟了更廣闊的途徑，政府通過長期租用協(xié)議或建成后使用期的補貼等方式予以有力的支持。第四十八頁，共59頁。1.5 發(fā)包模式優(yōu)劣研究 美國賓夕法尼亞州立大學的Konehar博士和Sanvido教授，受美國建筑業(yè)學會委托，對設(shè)計建造模式、傳統(tǒng)模式、風險型CM模式三種類型從費用、工期、質(zhì)量三方面進行了系統(tǒng)的對比研究。 調(diào)查過程持續(xù)6年, 調(diào)查378個房建項目, 其中, 23%為風險型CM模式，33為Design/Bid/Build傳統(tǒng)模式，44%為設(shè)計建造模式。 第四十九頁，共59頁。1.5 發(fā)包模式優(yōu)劣研究 三種承建方式單位成本比較（美元/平房英尺）CM方式DB方式DBB方式10680120第五十頁，共59頁。1.5 發(fā)包模式優(yōu)劣研究 三種承建方式承建速度比較（平方英尺/月）DB方式CM方式DBB方式471268423250第五十一頁，共59頁。1.5 發(fā)包模式優(yōu)劣研究 不同承建方式平均質(zhì)量得分質(zhì)量評分標準CMDBDBB新開工7.437.505.96返 工8.077.947.04運營和維修成本6.697.676.88包裝、屋頂結(jié)構(gòu)和地基5.565.714.95內(nèi)部空間和規(guī)劃6.28