如何加強施工項目成本管理

1、如何加強施工項目成本管理隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈、建筑市場推行無標底招投標,企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗 的人、機、材消耗制造較大的價值。經過施工經過中的管理，及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利,這正是施工企業(yè)所追求的目標。依據(jù)目前市場上施工項目管理模式,我們認為應該從以下幾個方面進行成本控制與管理：一、工程項目成本管理的控制是一個全員、全經過、全系統(tǒng)控制的經過從理論上來講，項目成本控制有四個原則：成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的在于經過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。全面成本控制原則。全面成本管理是全項目、全員和全經過的管理，項目成本

2、的全經過,又不能時緊時松， 講成本核算，由于盈虧已根本成定局,即使發(fā)生糾差也為時過晚。目標管理原則。在項目實施之前，項目要設定一個期望值，目標的設定應切實可行，越詳細越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標進行檢查,發(fā)覺問題，及時糾偏， 將成本控制置于一個良性循環(huán)之中.責、權、利相結合的原則。在項目實施經過中，項目各部門、各班組有權力有義務對各 好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行懲罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。二、項目工程成本在投標報價段的控制與管理1、項目工程第一階段是投標報價階段。在此階段，項目經理、造價部門人員應樂觀參 與,要充分熟悉并理解整個

3、招標文件的內容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)覺，不是為投標提疑用的,而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施方盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。2、對投標工程成本進行猜測。通常我們依據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量 門提出的技術措施，如圍護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時依據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費、資金成本、上級公司管理費、稅金等,得出承接該工程的全 部直接支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價.三、中標后開工前的成本控制與管理1、造價管理人員要編制目標責任成本。目標責任成本按中標預算扣除間接費、總包管 .目前習慣

4、做法為:（94 直接費-差價）節(jié)省折扣+措施費=項目預算成本。為了使控制成本有詳細目標，把預算成本分解為人、材、機，特 別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品砼等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經濟隱秘， 把這些數(shù)據(jù)公布出來,這是工程成本最高限，不能突破。施工員工任務單，材料員采購材料、 數(shù)、機械費都不能突破該預算成本數(shù).2“中標靠低價，賺錢靠索賠，充分反映索賠在施工中的重要性.索賠不是項目經理、造價人員等幾個人的工作，而是所有 項目管理人員結合經濟、技術，相互協(xié)作、認真研究，共同參加的工作。索賠也不只是在工程竣工結算時才能做的工作，而是從工程中標、簽訂合同,直到竣工結算貫穿施工全經過的 一項工作

5、.,收集招標文件與實際情 況的差異，找出施工圖紙中疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等 地坪水磨石等提出令人信服的可靠依據(jù),建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行意見，以彌補 損失.四、施工中的成本控制與管理在施工中，項目造價管理人員要按月做好成本原始資料收集和整理工作，準確計算月度是實際成本大于預算成本，肯定要引起項目部的重視，及時準確查明原因人工多開了,還是沒有工作面造成窩工；材料費虧了，是材料浪費還是采購價格過高等等。 對一些政策性虧損的子項,造價人員要協(xié)助項 ,以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導致成本失控。:,預算工作 量算了，財務要入賬，不要造成財務成本進了,預算成本沒算

6、或預算成本進了而財務成本沒算；在對比同時要著重未完施工項目.何為未完施工內容？就是材料進了，錢付了，但此材料沒有產生工作量,堆放在施工現(xiàn)場備用。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較，現(xiàn)場欠人工費、材料費、機械費，應放入實際成本（預提只有這樣,才能防止項目成本盈虧大起大落。五、工程項目竣工結算階段的成本控制與管理這個階段是工程造價控制的最后階段,工程項目經濟效益的好壞與最后階段的工程決算 編制完整、準確與否息息相關，格外是完整性。一般來說,由中標價加上各種變更及簽證費 用(包括索賠）形成最后結算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平常要把聯(lián)系單當 成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最后向業(yè)主提供決算前,項目部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務成 本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否根本吻合.發(fā)覺問題較大，要相互 查明原因