質(zhì)量基礎(chǔ)與QC小組活動

生產(chǎn)系統(tǒng)效率提升之質(zhì)量基礎(chǔ)與QC小組活動以“悟”的心態(tài)來來學(xué)方法法從劍法到到心法的的修練，，重復(fù)再再重復(fù)目錄錄一、質(zhì)量量基礎(chǔ)知知識1、質(zhì)量意識識＆五大大劍客2、體系思想想＆流程程建設(shè)二、常用用分析工工具1、PDCA＆8D、4M1E、5W1H、、SMART2、QC七大手法法（檢查查/分層/柏拉/魚骨/散布/管制/直方）三、現(xiàn)場場七大浪浪費等待、動作、不良、搬運、過早、加工、庫存四、IE改善方法法平衡損失失、程序序/作業(yè)/動作分析析、ECRS原則、快速換線線五、QC小組活動動主題/現(xiàn)狀/原因/主因/目標(biāo)/計劃/實施/效果/鞏固/改進整體思路路如何實施施QCC？六項原則則，十個個步驟四種IE效率改善善方法七大浪費費的消除除常用分析析工具與與專用七七大手法法過程方法法與流程程建設(shè)質(zhì)量意識識與體系思想想精髓效率提升升手法？？現(xiàn)場浪費費那些？？需要那些些工具？？流程建設(shè)設(shè)優(yōu)化？？具備思想想理念？？外沿過程內(nèi)核從活動到到根源，，從現(xiàn)象象到本質(zhì)質(zhì)的反思思從理念到到實務(wù)，，理念結(jié)結(jié)合實務(wù)務(wù)的推行行一、質(zhì)量量基礎(chǔ)知知識1、質(zhì)量意識識＆五大大劍客2、體系思想想＆流程程建設(shè)何為質(zhì)量量按照IS09000:2005質(zhì)量管理理體系：：術(shù)語中中的定義義：質(zhì)量：是是一組組固有有特性滿滿足足“要求”的程度。。組織我們公司成本損失尺度和判定什么是品品質(zhì)？全面質(zhì)量量管理=全員參與與+全過程控控制+全企業(yè)質(zhì)量意識識品質(zhì)就是生命品質(zhì)沒有折扣品質(zhì)要求出來品質(zhì)制造出來品質(zhì)源頭著手人品產(chǎn)品企品視頻：輔助材料料\海爾質(zhì)量量意識-砸毀76臺冰箱.mp4故事：空軍降落落傘要求什么么，得到到什么品質(zhì)不是是檢驗，，是設(shè)計計與制造造現(xiàn)象：小樁栓大大象三品合一一預(yù)防成本鑒定成本損失成本質(zhì)量成本本1.質(zhì)量策劃劃費用2.過程控制制費用3.質(zhì)量培訓(xùn)訓(xùn)費用4.產(chǎn)品設(shè)計計費用5.產(chǎn)品評審審費用6.體系管理理費用1.報廢損失失費用2.返工返修修費用3.降級降等等費用4.停工損失失費用5.質(zhì)量投訴訴費用6.質(zhì)量責(zé)任任費用1.原料檢驗費用2.實驗計量費用3.成品檢測費用4.質(zhì)量審核費用5.工程審核費用6.外部擔(dān)保費用五大質(zhì)量工具產(chǎn)品質(zhì)量量先期策策劃（APQP&CP）失效模式式和效果果分析（FMEA）測量系統(tǒng)統(tǒng)分析（MSA）統(tǒng)計過程程控制（SPC）生產(chǎn)件批批準(zhǔn)程序序（PPAP）五大劍客客滿意客戶戶需求；；概念設(shè)設(shè)計、可可行性研研究；前前端計劃劃控制假設(shè)存在在/不存在問問題；全全過程可可靠性、、安全性性；原因因、措施施預(yù)防數(shù)理統(tǒng)計計方法測測量準(zhǔn)確確性、誤誤差、精精度、線線性；重重復(fù)性與與再現(xiàn)性性均值、極極性、離離散程度度、過程程能力；；隨機/波動異常常，預(yù)警警機制理解要求求，執(zhí)行行節(jié)拍；；提交生生產(chǎn)件功功能、外外觀及尺尺寸檢驗驗報告體系思想想名詞述語定義內(nèi)容ISO定義即“國際標(biāo)準(zhǔn)化組織”的英文簡稱（TheInternationalOrganizationforStandardization）ISO宗旨在全世界促進標(biāo)準(zhǔn)化及有關(guān)活動的發(fā)展，以便于國際物資交流和服務(wù)，并擴大知識、科學(xué)、技術(shù)和經(jīng)濟領(lǐng)域中的合作五大要素質(zhì)量管理體系、管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)、測量分析和改進。運行模式以過程為基礎(chǔ))，以輸入---過程---輸出的過程思想核心思想持續(xù)改進，PDCA循環(huán)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化等思想體系精髓說寫做一致，ISO9000的精神實質(zhì)——“SWD”1、.說你所做(Saywhatyoudid)2、.寫你所說(Writewhatyousay)3、.做你所寫(Dowhatyouwrite)支持平臺體系文件，包括質(zhì)量手冊、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書及質(zhì)量表單四個層次八大原則則現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理最最基本的的原則凝聚一個個世紀(jì)管管理學(xué)精精華不學(xué)八大大原則，，不足以以做管理理八大原則則1、以客戶為為中心2、領(lǐng)導(dǎo)作用用3、全員參與與4、過程方法法5、管理的系系統(tǒng)方法法6、持續(xù)改善善7、基于事實實的決策策方法8、互利的供供方關(guān)系系1、6是方向2是關(guān)鍵3是基礎(chǔ)4、5、、7、8是方法內(nèi)部客戶和外部客戶客戶是上上帝，在在于服務(wù)務(wù)做經(jīng)營者者、不做做消費者者下道工序序就是客戶客戶為中中心復(fù)查上工序保證本工序服務(wù)下工序舉例1：文件命名名、文檔檔提交舉例2：不同客戶戶間的不不同需求求(不斷變化化）領(lǐng)導(dǎo)表率率，以身身作責(zé)整合資源源，強化化職能號召力，，提高執(zhí)執(zhí)行力度度領(lǐng)導(dǎo)作用用全員參與與團隊的作作用，讓讓滴水溶溶于江海海打破障礙礙，做回回大我參與，也也要思考考，更要要行為舉例1：建議與合合理化提提案舉例2：出臺方案案前。。。。輸入輸出組織過程（Process)過程方法法轉(zhuǎn)化管理過程程顧客滿意支持過程管理過程客戶要求實施過程過程分解解過程分析析---烏龜圖法法過程如何做？方法/流程輸入：要求輸出：結(jié)果需要什么？資源如何評價？指標(biāo)具備什么？能力/素質(zhì)過程方法法六個要要素識別體系系有效運運行所所需過程程并確定其其順序與與控制制方式PDCA提供資源源并予以以實施測量監(jiān)控控過程持續(xù)改進進過程績績效過程方法法基本思思想應(yīng)用---流程建設(shè)設(shè)現(xiàn)代管理理理論認(rèn)認(rèn)為，為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價值值的不是是產(chǎn)品而而是流程程。由各各種相互互關(guān)聯(lián)、、相互作作用而又又獨立的的活動組組成的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，能將將企業(yè)的的輸入轉(zhuǎn)化成輸出，在為顧顧客創(chuàng)造造價值的的同時實實現(xiàn)組織織價值的的增加。。制度建設(shè)設(shè)人性本惡惡以堵治水水流程建設(shè)設(shè)人性本善善以導(dǎo)治水水制度是流流程的保保障，流流程是制制度的靈靈魂VS職能梳理流程識別輸入輸出流程節(jié)點應(yīng)用---流程建設(shè)設(shè)整體布局局：“PDCA循環(huán)”具體處理理：“撥洋蔥法法”應(yīng)用舉例例1輔助材料料\流程識別別表.xls關(guān)鍵在時間重點在表單應(yīng)用舉例例2輔助材料料\招聘流程程.xlsx系統(tǒng)的決決策方法法必然與偶偶然系統(tǒng)與個個體過程方法管理的系統(tǒng)方法1、側(cè)重研究單個過程及其相關(guān)過程關(guān)系1、側(cè)重研究過程網(wǎng)絡(luò)組成的體系2、對其輸入、輸出和活動進行連續(xù)控制2、對一組過程進行管理(協(xié)調(diào)和優(yōu)化)3、旨在高效地實現(xiàn)過程結(jié)果3、旨在高效地實現(xiàn)組織/體系目標(biāo)持續(xù)改善善沒有最好好，只有有更好持續(xù)改善善：PDCA持續(xù)改善善是方向向多做一步步，感動動客戶冰山原理理基于事實實的決策策方法定性與定定量：數(shù)數(shù)學(xué)管理理與語文文管理數(shù)據(jù)圖表表是一切切管理活活動的最最終載體體，決策策的依據(jù)據(jù)相信數(shù)據(jù)據(jù)，但不不迷信數(shù)數(shù)據(jù)決策：聽聽多數(shù)人人的意見見，與少少數(shù)人商商量，自自己做決決定互利的供供方關(guān)系系供應(yīng)鏈（（SCM））管理思想想，供應(yīng)應(yīng)商是工工廠、車車間有下游客客戶，更更有上游游供應(yīng)商商雙贏思想想：照顧顧好自己己，更要要照顧好好供方QM–QualityManualCOP–CompanyOperationProcedureWI–WorkInstructionQR/F–QualityRecords/FormCOPWIQR/FCOPQM四階文件件質(zhì)量手冊程序文件操作指引記錄表單二、常用用分析工工具1、PDCA＆8D、4M1E、5W1H、、SMART2、QC七大手法法（檢查查/分層/柏拉/魚骨/散布/管制/直方）PDCA循環(huán)計劃執(zhí)行檢查改善PDCA工作程序序第一步：：分析現(xiàn)現(xiàn)狀，找找出存在在的主要要質(zhì)量問問題。（現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查）第二步：：診斷分分析產(chǎn)生生質(zhì)量問問題的各各種影響響因素。。（原因分分析）第三步：：找出影影響質(zhì)量量的主要要因素。。（要因確確認(rèn)）第四步：：針對影影響質(zhì)量量的主要要因素。。（制訂對對策）第五步：：按既定定的計劃劃執(zhí)行措措施。（執(zhí)行對對策）第六步：：檢查、、驗證實實際執(zhí)行行的結(jié)果果，是否否預(yù)期效效果。（效果檢檢查）第七步：：根據(jù)檢檢查的結(jié)結(jié)果進行行總結(jié)。。（鞏固措措施）第八步：：對尚未未解決的的問題，，轉(zhuǎn)入下下一PDCA循環(huán)。（遺留問問題）具體實施的八大步驟有趣的太太極圖PDCAACDP策劃（P）時越周周到則處理缺缺陷（A）越少！PDCA太極圖問題發(fā)生成立8D小組描述現(xiàn)狀分析原因?qū)ふ抑饕蛑朴唽Σ邔嵤└纳菩Ч_認(rèn)防止再發(fā)生VS=SuccessD0D1D2D3D4D5D6D7D8何為8D控制方式式臨時措施施（應(yīng)急急措施）），防止止事態(tài)擴擴大糾正措施施（事后后處理）），分析析原因并并糾正預(yù)防措施施（事前前預(yù)防）），修正程序序、作業(yè)業(yè)方法、、管理體體系等，，以避免免問題及及類似問問題再次次發(fā)生。。QCC要求事前前預(yù)防、、預(yù)防?。?！問題類型控制時段方式時態(tài)假設(shè)方法管理思維管理形式預(yù)測型問題事前控制控制未來式IF創(chuàng)造前瞻未來預(yù)測危機改善型問題事中控制發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在式HOW改善精益求精見微知著解決型問題事后控制救火過去式WHY處理亡羊補牢燃眉之急結(jié)果原因途徑針對原因因（首選選）針對途徑徑（其次次）針對結(jié)果果（最次次）1.吃藥2.戴口罩3.鍛煉身體體案例：感感冒了了。。解決方法法QC七大手法法檢查表——收集、整理資料分層表——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題柏拉圖——確定主導(dǎo)因素（排列圖）魚骨圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因散布圖——展示變量之間的線性關(guān)系管制圖——識別波動的來源直方圖——展示過程的分布情況查檢集數(shù)數(shù)據(jù)、層層別做解解析、柏柏拉抓重重點、魚魚骨追原原因、散散布看相相關(guān)、管管制找異異常、直直方顯分分布。客觀真實實準(zhǔn)確簡潔潔完整及時時檢查表項目光檢不良品種XXX日期XXX地點SG車間料號XXX記錄XXX

日期分類

1月2月3月4月5月6月合計壓痕2242583563533322231746凹坑2402562832722452411537鼓包151165178168144107913裂縫758090948272493針孔141827231632130合計7047779349108196754819“記錄”替代“記憶”檢查集數(shù)數(shù)據(jù)定義：系系統(tǒng)地收收集資料料和累積積資料，，確認(rèn)事事實并對對資料進進行粗略略的整理理和簡單單分析的的統(tǒng)計圖圖表，用用記錄。。三要素項目/頻率/人員舉例：點點檢表、、調(diào)查表表、考核核表、6S檢查表等等層別表順序不良項目不良件數(shù)占不良比率％累積比率％1破損19547.1

2變形9021.768.83刮花6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100總計

414100

層別做解解析事物屬性性完整互斥斥高低比重重定義：按按照一定定的類別別，把收收集到的的資料加加以分類類整理的的一種方方法。舉例：抽抽樣統(tǒng)計計、不良良品統(tǒng)計計、異常常統(tǒng)計等等通常與柏柏拉圖與與直方結(jié)結(jié)合使用用柏拉圖柏拉抓重重點一橫兩縱縱高低累積積二八原則則原理：關(guān)關(guān)鍵的少少數(shù)和次次要的多多數(shù)定義：用從高到到低的順順序排列列成矩形形，表示示各原因因出現(xiàn)頻頻率高低低的一種種圖表，，也叫排排列圖或或叫ABC圖。分類分析現(xiàn)象象/分析原因因通常與層層別法結(jié)結(jié)合使用用魚骨圖魚骨追要要因4M1E是WHY非HOW主要原因因為何沖壓效率低機法屑料清理費時模具搬運費力導(dǎo)板加工取放困難導(dǎo)板隔板導(dǎo)柱、頂柱阻礙作業(yè)路線外殼沖剪模托料架不當(dāng)馬達座脫料困難隔板沖孔脫料困難固定梢設(shè)置不當(dāng)人環(huán)尋找資料困難不熟悉圖紙光線不足定義：用用于尋找找問題產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，即即分析原原因與結(jié)結(jié)果之間間關(guān)系的的一種方方法，，也叫特特性要因因圖。分類追求原因因/追求對策策散布圖。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。?！ぁぎ惓｜c散布看相相關(guān)數(shù)量足夠夠均值相關(guān)關(guān)因果驗證證定義：研研究成成對出現(xiàn)現(xiàn)的不同同變數(shù)之之間相關(guān)關(guān)關(guān)系的的圖表。。分類正相關(guān)/負(fù)相關(guān)/不相關(guān)管制圖管理找異異常上下限均均值尋找異常常驗證制程程12345678910111213141516UCLCLLCL樣本號質(zhì)量特性數(shù)據(jù)+3σ－3σ定義：是是一種帶帶有控制制界限的的反映過過程質(zhì)量量的記錄錄圖形。。直方圖直方顯分分布計數(shù)計量量極差R組數(shù)K組距h集中/離散趨勢勢定義：用用于分析析和掌握握資料的的分布狀狀況，以以便推斷斷特性總總體分布布狀態(tài)的的一種統(tǒng)統(tǒng)計方法法。分類正態(tài)分布布/非正態(tài)分分布三、七大大浪費等待浪費搬運浪費制造不良動作浪費加工浪費庫存浪費制造過早作業(yè)時間、熟練程度不平衡，待料、品質(zhì)不良等；前后工序平衡設(shè)計、培訓(xùn)，雙手作業(yè)為工作方便而產(chǎn)生的積壓。影響：搬運、減值、利息費用、空間浪費、無緊張感；均衡產(chǎn)能，計劃同步，分區(qū)布局不合理、兩點距離長、無流水線生產(chǎn)觀念；縮短距離流程過多過長過強重復(fù)；流程重組、合并或簡化來料不良、制程工序故障、人為損壞；檢驗、點檢、培訓(xùn)設(shè)計不合理，動作不經(jīng)濟（重復(fù)、多余、不精簡）；人體工效制造過多與過早；計劃不當(dāng)、信息不暢；信息流、計劃準(zhǔn)確性，生產(chǎn)平衡四、IE改善方法法平衡損失失、程序序/作業(yè)/動作分析析、ECRS原則、快速換線線平衡損失失---浪費根源源T1T2T3T4T5時間工站S1S2S3S4S5最大的浪浪費是平衡損失失分析層次次分析對象象最小單位位程序分析析整個過程程工序作業(yè)分析析具體工序序操作動作分析析操作過程程動素IE改善—分析手法法IE改善---ECRS原則C合并S簡化R重排E取消⒈除去不要要的項目目明細(xì)（（E）⒉盡可能能結(jié)合項項目明細(xì)細(xì)（C）⒊將項目目明細(xì)以以好的順順序重編編排組合合（R）⒋將重編編排組合合明細(xì)簡簡單化（（S）ECRS[半朵玫瑰瑰]對程序圖圖上的每每一項工工序都加加以審查查，確認(rèn)認(rèn)其保留留的必要要性，凡可以取取消者一一律取消消：■取消一切切可以取取消的工工作內(nèi)容容、工作作步驟、、工作環(huán)環(huán)節(jié)以及及作業(yè)動動作。取消一切切不安全全、不準(zhǔn)準(zhǔn)確、不不規(guī)范的的動作。。取消一切切不方便便或不正正常的作作業(yè)。取消一切切不必要要的閑置置時間。。對程序圖圖上的操操作及檢檢驗項目目，考慮慮相互合合并的可可能性，，凡能合合并者，，在保證質(zhì)質(zhì)量、提提高效率率的前提提下予以以合并：：把必須改改變方向向的各個個小動作作合并成成為一個個連續(xù)的的曲線動動作。把幾種工工具合并并成為一一種多功功能的工工具。把幾道分分散的工工序合并并成為一一道工序序。合并可能能同時進進行的工工作。IE改善—EC原則E取消C合并對程序圖圖上的作作業(yè)序列列進行宏宏觀分析析，考慮慮重新排排列的必必要性及及可行性性，有時僅僅僅通過重重排就可可以顯著著提高效效率：重新[排列工序序流程，，使程序序優(yōu)化。。重新布置置工作場場所，使使物流線線縮短，，重排流水線工工位，消消除薄弱弱環(huán)節(jié)。。重新安排排作業(yè)組組的分工工，使工工作量均均衡。簡化包括括將復(fù)雜雜的流程程加以簡簡化，也也包括簡簡化每道道工序的的內(nèi)容：：減少各種種繁瑣的的程序，，減少各各種復(fù)雜雜性。使用最簡簡單的動動作來完完成工作作。簡化不必必要的設(shè)設(shè)計結(jié)構(gòu)構(gòu)，使工工藝更合合理，力力求作業(yè)業(yè)方法的的簡化。。運送路線線、信息息傳遞路路線力求求縮短。。IE改善—RS原則R重排S簡化IE改善—快速換線線減少切換換時生產(chǎn)產(chǎn)線停頓頓的時間間——停線時間間越短越越好作業(yè)分離內(nèi)外變作業(yè)為作業(yè)內(nèi)外縮短外作業(yè)縮短內(nèi)作業(yè)必須在設(shè)設(shè)備停止止生產(chǎn)的的情況下下才能做切切換動作作的作業(yè)業(yè)（也稱線線內(nèi)作業(yè)業(yè)）內(nèi)作業(yè)設(shè)備毋須須停止生生產(chǎn)可在事前前或事后后做切換換動作的的作業(yè)（也稱線線外作業(yè)業(yè)）外作業(yè)外部作業(yè)業(yè)停線前前完成，，標(biāo)準(zhǔn)化化IE改善—快速換線線48內(nèi)部作業(yè)業(yè)外部化化整體切換換為局部部切換切換作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、、流程化化與模塊塊化快速切換換7法則平行作業(yè)業(yè)手可動腳腳勿動使用道具具不用工工具盡量不用用螺栓不要取下下螺栓標(biāo)準(zhǔn)不要要變動事前充分分準(zhǔn)備兩人以上上配合，，平行作作業(yè)雙手動作作，減少少用腳與與移動制作專用用道具，，少用工工具減少螺栓栓，使用用插銷壓壓桿、卡卡式插座座、定位位板、燕燕尾槽等等聯(lián)結(jié)方方式取而而代之減少上緊緊與取下下的時間間現(xiàn)場5S標(biāo)準(zhǔn)化消除浪費改善競爭力提升品質(zhì)提升合理化成本降低形象提升動作改善善、作業(yè)業(yè)流程改改善、物物流改善善、設(shè)備備工藝改改善、品品質(zhì)改善善、管理理改善等等七大浪費費、零缺缺陷管理理動作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、作作業(yè)流程程標(biāo)準(zhǔn)化化、操作作流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、、包裝運運輸標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化等整理、整整頓、清清掃、清清潔、素素養(yǎng)等生產(chǎn)效率率提升視視圖五、QC小組活動動主題/現(xiàn)狀/原因/主因/目標(biāo)/計劃/實施/效果/鞏固/改進定義QCQualityControlCycle((品質(zhì)管理理循環(huán)圈圈）QualityImprovementTeam((質(zhì)量改進進小組)1962年由日日本石川川馨博士士首創(chuàng)。。大陸稱品品質(zhì)管理理小組或或QC小組，始始于1978。。香港、臺臺灣稱為為品管圈圈，臺灣灣始于1966年，香香港始于于1983年。。由相同、、相近或或互補工作員工工以改進質(zhì)質(zhì)量、降降低消耗耗、提高高經(jīng)濟效效益和人人的素質(zhì)質(zhì)為目的的。圍繞一定定的主題題、目標(biāo)標(biāo)及問題題自動自發(fā)發(fā)組成小小圈體（（6-10人）團隊協(xié)作作、集思思廣益，，一定程程序活用品管管手法，解決現(xiàn)場場、管理理、文化化來等方方面所發(fā)發(fā)生的問問題通過承認(rèn)認(rèn)和獎勵勵等來維維持的組織提升質(zhì)量量提高效率率降低成本本技能傳承承團隊士氣氣領(lǐng)導(dǎo)能力力企業(yè)形象象思維方法法知識技能能合作意識識溝通能力力人際關(guān)系系成長機會會個人成長QC目的雙贏公司個人傷口原理理：強制制揭露問問題、暴暴露隱患患，以小小見大QC原則創(chuàng)新思維維：好主主意/好產(chǎn)品，，管理/機制/流程創(chuàng)新新“3E””原則：經(jīng)經(jīng)濟性、、效率性性與效果果性問題意識識：樹立立問題意意識，沒沒有問題題是最大大問題復(fù)合思維維：六頂頂思考帽帽，進行行復(fù)盤持續(xù)改善善：改善善無止境境，容忍忍失敗團隊精神神高效溝通通贏在執(zhí)行行創(chuàng)新思維維幾個基本本思想故事1：龜免賽賽跑新義義輔助材料料\烏龜和兔兔子的故故事.ppt故事2：把梳子子賣給和和尚輔助材料料\把梳子賣賣給和尚尚.docx管理者就是（項項目管理理）承諾目標(biāo)標(biāo)承諾措施施承諾合作作------彼得·德魯克現(xiàn)場型——針對生產(chǎn)現(xiàn)場攻關(guān)型——針對重大問題管理型——針對管理層面服務(wù)型——服務(wù)性行業(yè)QC類型組建QC組

名輔導(dǎo)員組

長成

員口

號主

題會

議組織的力力量故事：七七個和尚尚分粥每一個品品管小組組都要一一個組長長，而他他本身也也是小組組中的一一個成員員，他要要負(fù)責(zé)督督促工作作計劃的的推行，，鼓勵成成員與聯(lián)聯(lián)絡(luò)輔導(dǎo)導(dǎo)員！組長通常常是前線線的管理理人員，，一個與與組員及及他們的的日常工工作有緊緊密接觸觸者！QC組長QC圈會會議是品品管圈集集體解決決問題活活動的一一個重要要方法常言道，，三個臭臭皮匠，，頂個諸諸葛亮不是一個個人在戰(zhàn)戰(zhàn)斗，秉承1+1＞2主題選定現(xiàn)狀把握分析原因確定主因目標(biāo)設(shè)定制定計劃實施對策效果確認(rèn)鞏固措施檢討改進實施流程程1.掌握現(xiàn)狀

2.實施3.確認(rèn)效果4.標(biāo)準(zhǔn)化1．主題選定2．現(xiàn)狀把握4．確定主因9．鞏固措施3．分析原因7．實施對策5．目標(biāo)設(shè)定6．制定計劃10．檢討改進8．效果確認(rèn)計劃PLAN處置ACTION確認(rèn)CHECK實施DO有效果時沒有效果時實施流程程1.主題選定定宜小不宜宜太大效果預(yù)期期可以量化化細(xì)節(jié)決定定成敗隨時隨地地效率問題題成本問題題品質(zhì)問題題交期問題題安全問題題重要與緊緊急事物相關(guān)關(guān)性數(shù)據(jù)真實實性時間及時時性方法多樣樣性2.現(xiàn)狀把握握現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)狀三現(xiàn)原則則常用方法法：調(diào)查查表分分層法直直方圖圖控制制圖散散布圖、、木桶原原理等相關(guān)要求求4M1E法3.原因分析析ManMachineMaterialMethodEnvironment統(tǒng)計方法法中位數(shù)眾數(shù)數(shù)算術(shù)平均均幾何平均均極差差標(biāo)準(zhǔn)差方差差離散系數(shù)數(shù)集中離散常用方法法：分層層表、魚魚骨圖、、頭腦風(fēng)風(fēng)暴、六六頂思考考帽等對諸多原原因進行行鑒別，，把確實實影響問問題的主主要原因因找出來來，將目目前狀態(tài)態(tài)良好，，對存在在問題影影響不大大的原因因排除掉掉，以便便為制定定對策提