采購與供應(yīng)鏈管理概述

采購與供應(yīng)管理《采購與與供應(yīng)鏈鏈管理》》1、牛鞭效效應(yīng)牛鞭效應(yīng)應(yīng)導(dǎo)致對對市場變變化的過過激反應(yīng)應(yīng)。當(dāng)市市場需求求增加時(shí)時(shí)，整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈的產(chǎn)能能增加幅幅度超過過市場需需求增加加幅度，，超出部部分則以以庫存形形式積壓壓在供應(yīng)應(yīng)鏈的各各個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)。一旦旦需求放放緩或負(fù)負(fù)增長，，大量資資金和產(chǎn)產(chǎn)品將一一庫存形形式積壓壓，導(dǎo)致致整個(gè)供供應(yīng)鏈資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不良，，影響供供應(yīng)鏈的的良好運(yùn)運(yùn)作，甚甚至導(dǎo)致致企業(yè)倒倒閉，尤尤是處于于供應(yīng)鏈鏈末端的的小企業(yè)業(yè)?！豆?yīng)商商管理》》一、指標(biāo)標(biāo)體系六西格瑪瑪管理：：你設(shè)立立什么樣樣的指標(biāo)標(biāo)，就得得到什么么。你想想得到什什么，就就應(yīng)設(shè)立立相應(yīng)指指標(biāo)。供應(yīng)商管理的7個(gè)指標(biāo)硬性指標(biāo)：各行業(yè)通用，易于統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本交貨軟性指標(biāo)：難于量化，保證前三個(gè)指標(biāo)的根本服務(wù)技術(shù)資產(chǎn)員工與流程《供應(yīng)商商管理》》（一）質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)質(zhì)量成本本：造價(jià)價(jià)不同的的產(chǎn)品，，質(zhì)量問問題帶來來的影響響不同；；同一次次品，出出現(xiàn)在供供應(yīng)鏈的的不同位位置，影影響也不不一樣。。這個(gè)指指標(biāo)有助助于促使使在供應(yīng)應(yīng)鏈最前前端解決決質(zhì)量問問題，在在一些附附加值高高、技術(shù)術(shù)含量高高、供應(yīng)應(yīng)鏈復(fù)雜雜、小批批量行業(yè)業(yè)比較流流行。質(zhì)量成本本在概念念上好理理解，但但量化比比較困難難。質(zhì)量成本本因素溝溝通、執(zhí)執(zhí)行上的的困難而而遭唾棄棄?！豆?yīng)商商管理》》質(zhì)量管理理是“鐵鐵路警察察、各管管一段””：售后后服務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)保修修成本、、客戶退退貨、生生產(chǎn)部門門負(fù)責(zé)生生產(chǎn)質(zhì)量量、采購購負(fù)責(zé)供供應(yīng)商質(zhì)質(zhì)量，三三個(gè)部門門溝通有有限，一一個(gè)部門門甚至接接觸不到到另一個(gè)個(gè)部門的的數(shù)據(jù)，，質(zhì)量成成本根本本沒法統(tǒng)統(tǒng)計(jì)。質(zhì)量統(tǒng)計(jì)計(jì)不是目目的，統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的終終極目標(biāo)標(biāo)是通過過表象（（質(zhì)量問問題）發(fā)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)商的系系統(tǒng)、流流程、員員工培訓(xùn)訓(xùn)、技術(shù)術(shù)等方面面的不足足，督促促改進(jìn)。?！豆?yīng)商商管理》》（二）成成本指標(biāo)標(biāo)常用的：：年度降降價(jià)指標(biāo)標(biāo)，要采采購單價(jià)價(jià)差與降降價(jià)總量量結(jié)合使使用。多采購回回饋付款條件件，如付付款時(shí)間間等《供應(yīng)商商管理》》（三）交交貨指標(biāo)標(biāo)——按時(shí)交貨貨率按件、按按訂單、、按訂單單行，按按時(shí)交貨貨率可能能不同。。對于供應(yīng)應(yīng)商管理理的庫存存，因?yàn)闉橛凶畹偷团c最高高庫存點(diǎn)點(diǎn)，按時(shí)時(shí)交貨可可通過相相對庫存存水平來來衡量；；對于很便便宜的采采購件，，可以采采用雙桶桶制；很多時(shí)候候，一個(gè)個(gè)相對不不重要的的部件缺缺少（如如紙箱）），其實(shí)實(shí)是物料料規(guī)劃的的問題。?！豆?yīng)商商管理》》（四）服服務(wù)指標(biāo)標(biāo)已故IBM首席采購購官里克克特，三三屆美國國《采購》雜志“采采購金牌牌”得主主，總結(jié)結(jié)一生之之經(jīng)驗(yàn)，，有一點(diǎn)點(diǎn)很重要要的就是是要肯定定供應(yīng)商商的服務(wù)務(wù)價(jià)值。。服務(wù)是無無形的，，在不同同的公司司，行業(yè)業(yè)側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)不同，，但共性性是服務(wù)務(wù)都涉及及人，可可調(diào)查用用戶滿意意度來統(tǒng)統(tǒng)計(jì)?！豆?yīng)商商管理》》（五）技技術(shù)指標(biāo)標(biāo)西方文化化里，要要做到這這點(diǎn)很不不容易，，因?yàn)檫@這以為著著向供應(yīng)應(yīng)商透露露公司未未來的發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃。在技技術(shù)導(dǎo)向向的行業(yè)業(yè)，這種種信息透透露的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)還是是挺高。。如何既既能共享享技術(shù)藍(lán)藍(lán)圖，又又能使戰(zhàn)戰(zhàn)略舉動(dòng)動(dòng)保密，，需要一一系列的的合同保保障和操操作上的的注意。?！豆?yīng)商商管理》》（六）資資產(chǎn)指標(biāo)標(biāo)作為供應(yīng)應(yīng)管理部部門，定定期（例例如每季季度）審審閱供應(yīng)應(yīng)商的資資產(chǎn)負(fù)債債表，是是及早發(fā)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)商經(jīng)營營問題的的一個(gè)有有效手段段。人們往往往忽視供供應(yīng)商的的資產(chǎn)管管理。普普遍想法法是，只只要供應(yīng)應(yīng)商能按按時(shí)交貨貨，不管管他建多多少庫存存，欠多多少錢。。但問題題是，供供應(yīng)商管管理資產(chǎn)產(chǎn)不善，，成本必必定上升升，羊毛毛出在羊羊身上。。《供應(yīng)商商管理》》（七）員員工與流流程對供應(yīng)管管理部門門來說，，員工素素質(zhì)直接接影響整整個(gè)部門門的績效效，也是是獲得別別的部門門尊重的的關(guān)鍵。。流程管理理是優(yōu)化化與供應(yīng)應(yīng)商有關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)流程，，比如預(yù)預(yù)測、計(jì)計(jì)劃、采采購、合合同管理理、庫存存控制、、信息溝溝通等。。供應(yīng)商商的績效效很大程程度上受受采購方方的流程程制約。。流程決定定績效。?！豆?yīng)商商管理》》（七）員員工與流流程公司管理理層可以以通過動(dòng)動(dòng)員和強(qiáng)強(qiáng)調(diào)達(dá)到到一時(shí)效效果，但但如果不不改變流流程及其其背后的的規(guī)則，，這種效效果是暫暫時(shí)的。。流程管理理和改進(jìn)進(jìn)的關(guān)鍵鍵是確定定目標(biāo)和和戰(zhàn)略，，書面化化并實(shí)施施流程，，確定責(zé)責(zé)任人并并定期評評估?！豆?yīng)商商管理》》（八）指指標(biāo)的價(jià)價(jià)值指標(biāo)的價(jià)價(jià)值在于于其規(guī)范范和引導(dǎo)導(dǎo)行為。。供應(yīng)商管管理指標(biāo)標(biāo)體系需需要時(shí)間間、精力力、投資資來完善善，沒有有捷徑可可走。這這意味著著每天都都得認(rèn)真真整理數(shù)數(shù)據(jù)，確確保數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)確確性；公公司從上上到下關(guān)關(guān)注指標(biāo)標(biāo)，利用用指標(biāo)做做決策。。作為管理理層，不不但要了了解指標(biāo)標(biāo)的趨勢勢，而且且要理解解指標(biāo)是是怎么算算出來的的。《供應(yīng)商商管理》》（八）指指標(biāo)的價(jià)價(jià)值人的心理理是，剛剛選擇生生意伙伴伴時(shí)，對對價(jià)格比比較敏感感，但在在做回頭頭生意時(shí)時(shí)，對價(jià)價(jià)格則沒沒有以前前那么敏敏感。供供應(yīng)商及及其銷售售人員自自然深知知這點(diǎn)。。一個(gè)大大公司，，采購千千百萬種種東西，，選擇那那些進(jìn)行行定期價(jià)價(jià)格分析析，如何何分析，，如何與與供應(yīng)商商再談判判，由誰誰來做這這些，都都不容易易定，因因?yàn)檫@要要求相當(dāng)當(dāng)?shù)淖杂捎?。結(jié)果果大家都都在用這這個(gè)供應(yīng)應(yīng)商，但但沒人（（部門））真正為為這個(gè)供供應(yīng)商的的績效負(fù)負(fù)責(zé)?！豆?yīng)商商管理》》二、為什什么按時(shí)時(shí)交貨率率是70%一件讓供供應(yīng)商賠賠本的買買賣絕對對不是好好買賣。。羊毛出出在羊身身上，買買方遲早早都要付付出代價(jià)價(jià)。作為為采購經(jīng)經(jīng)理，也也應(yīng)該時(shí)時(shí)刻考慮慮每項(xiàng)決決策的長長遠(yuǎn)影響響。殺價(jià)殺到到供應(yīng)商商虧本的的時(shí)候，，也是采采購經(jīng)理理失職的的時(shí)候。。作為供應(yīng)應(yīng)商的主主要客戶戶，你的的一舉一一動(dòng)都很很重要，，要么是是幫助供供應(yīng)商度度過難關(guān)關(guān)，要么么推波助助瀾《供應(yīng)商商管理》》二、為什什么按時(shí)時(shí)交貨率率是70%但是，讓讓供應(yīng)商商萬劫不不復(fù)，也也會(huì)讓自自己至少少一段時(shí)時(shí)間深陷陷麻煩；；從選擇供供應(yīng)商的的角度而而言，應(yīng)應(yīng)盡量挑挑選相對對較大、、從業(yè)時(shí)時(shí)間長、、財(cái)務(wù)更更健康的的供應(yīng)商商。當(dāng)然然，有時(shí)時(shí)候由于于技術(shù)、、生產(chǎn)工工藝等原原因，選選擇供應(yīng)應(yīng)商的余余地小，，那就只只有積極極管理，，定期與與供應(yīng)商商溝通，，了解其其經(jīng)營狀狀況。《供應(yīng)商商管理》》（二）Youdon’tmanageifyoudon’’tmeasure按時(shí)交貨貨率低的的供應(yīng)商商，往往往是因?yàn)闉椴少彿椒經(jīng)]有人人去積極極管理他他們。甚甚至有些些供應(yīng)商商根本就就不知道道采購方方的期望望，因?yàn)闉椴少彿椒胶苌俳y(tǒng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)應(yīng)商的績績效并告告知供應(yīng)應(yīng)商。采購不只只是討價(jià)價(jià)還價(jià)，，采購更更多的是是管理供供應(yīng)商的的總體績績效。這這也要求求職業(yè)采采購人有有更高的的資質(zhì)，，能夠統(tǒng)統(tǒng)管全局局，透過過表面看看實(shí)質(zhì)。?！豆?yīng)商商管理》》三、年度度降價(jià)（一）要要求降價(jià)價(jià)的常用用依據(jù)師出有名名，要求求合理、、強(qiáng)勢壓壓價(jià)仍有有一定市市場，但但更多的的是作為為備選方方案。生產(chǎn)效率率提高生產(chǎn)價(jià)格格指數(shù)下下降供應(yīng)商的的持續(xù)改改進(jìn)學(xué)習(xí)曲線線《供應(yīng)商商管理》》三、年度度降價(jià)（一）要要求降價(jià)價(jià)的常用用依據(jù)規(guī)模效益益最終客戶戶的降價(jià)價(jià)壓力橫行霸道道的壓價(jià)價(jià)對雙方方的互信信損害很很大。一一方面，，公司大大了，尤尤其是上上市公司司，社會(huì)會(huì)責(zé)任、、公眾形形象很重重要，應(yīng)應(yīng)力求多多行王道道而少行行霸道。。另一方方面，暴暴政出報(bào)報(bào)名，供供應(yīng)商可可能鋌而而走險(xiǎn)。。《供應(yīng)商商管理》》三、年度度降價(jià)（二）年年度降價(jià)價(jià)怎么定定首先，統(tǒng)統(tǒng)一降價(jià)價(jià)基準(zhǔn)：：統(tǒng)計(jì)口口徑要統(tǒng)統(tǒng)一，方方法要客客觀。接下來，，要考慮慮財(cái)務(wù)部部門是怎怎么衡量量降價(jià)的的。最后，具具體問題題：降價(jià)價(jià)多少算算合適？？統(tǒng)計(jì)什么么，就得得到什么么，因?yàn)闉橹笜?biāo)會(huì)會(huì)影響人人、組織織的行為為，一定定要設(shè)計(jì)計(jì)得合理理、平衡衡?！豆?yīng)商商管理》》三、年度度降價(jià)（三）陷陷阱和通通用準(zhǔn)則則沒有指標(biāo)標(biāo)是完美美的，市市場頻繁繁變動(dòng)，，如果只只是機(jī)械械地執(zhí)行行這個(gè)指指標(biāo)，一一樣會(huì)遇遇到重重重陷阱。。通用準(zhǔn)則則：明確規(guī)定定怎樣統(tǒng)統(tǒng)計(jì)年度度降價(jià)；；一定要與與降價(jià)總總量掛鉤鉤；一定要與與其他指指標(biāo)掛鉤鉤，如庫庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率等；；《供應(yīng)商商管理》》三、年度度降價(jià)（四）距距離產(chǎn)生生成本地域距離離影響成成本；關(guān)系距離離對成本本影響更更大，但但很多人人不承認(rèn)認(rèn)或不注注意。買賣關(guān)系系部融洽洽，互相相防范；；信息部部共享，，互相猜猜測，代代價(jià)很大大；牛鞭效應(yīng)應(yīng)——“用信息息換庫存存”不是是口號；；《供應(yīng)商商管理》》（五）間間接產(chǎn)生生哪里來來間接成本本跟采購購方的要要求不無無關(guān)系，，例如采采購方的的各種繁繁文縟節(jié)節(jié)。從管理的的角度講講，決定定哪些要要管容易易，決定定哪些不不要管難難。不管管是選擇擇作為還還是不作作為，一一定要慎慎始如終終，不要要輕率地地制定條條條框框框。它們們不但會(huì)會(huì)約束供供應(yīng)商，，增加成成本，也也會(huì)成為為制約采采購方自自己的枷枷鎖?！豆?yīng)商商管理》》（六）錢錢花到哪哪里去了了不知道錢錢花在哪哪里，就就不能有有效地與與供應(yīng)商商談判、、控制部部門開支支、控制制產(chǎn)品成成本、也也就沒法法很好地地制定采采購和成成本控制制戰(zhàn)略。。開支透透明度差差，是因因?yàn)闆]有有準(zhǔn)確，，及時(shí)的的數(shù)據(jù)。。開支數(shù)據(jù)據(jù)存在多多個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)里。產(chǎn)品的分分類不一一致。分析數(shù)據(jù)據(jù)又是一一挑戰(zhàn)。?！豆?yīng)商商管理》》（六）錢錢花到哪哪里去了了“錢花到到哪里去去了”的的實(shí)質(zhì)不不是難，，而是復(fù)復(fù)雜。其其實(shí)復(fù)雜雜度是供供應(yīng)鏈管管理的焦焦點(diǎn)。管理上的的復(fù)雜問問題多，，難問題題少。即即便在技技術(shù)領(lǐng)域域，難問問題也往往往是因因?yàn)閺?fù)雜雜而難。。難問題題需要技技術(shù)解決決方案，，復(fù)雜問問題則更更多地需需要協(xié)調(diào)調(diào)、組織織；難問問題依靠靠個(gè)人能能力就可可能解決決，復(fù)雜雜問題則則要求群群體參與與和協(xié)作作?！豆?yīng)商商管理》》四、供應(yīng)應(yīng)商整合合：不能能光靠制制訂政策策供應(yīng)商越越多，管管理越困困難；采采購額越越分散，，價(jià)格談?wù)勁猩显皆經(jīng)]優(yōu)勢勢。整合供應(yīng)應(yīng)商，首首先要理理解為什什么有這這么多供供應(yīng)商。。只有找找到供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量增加的的根本原原因，供供應(yīng)商的的數(shù)量才才能降得得下來，，達(dá)到整整合的目目的。分散采購購、多元元化設(shè)計(jì)計(jì)、公司司兼并《供應(yīng)商商管理》》四、供應(yīng)應(yīng)商整合合：不能能光靠制制訂政策策（一）集集中采購購電話、電電信、車車隊(duì)、旅旅行、辦辦公用品品等集中中采購的的首選，，因?yàn)檫@這些在不不同分部部之間具具有共性性。集中采購購的過程程自然而而然整合合了供應(yīng)應(yīng)商，但但是，它它增加了了控制卻卻降低了了靈活性性。所以以，集中中采購有有個(gè)度的的問題。?！豆?yīng)商商管理》》四、供應(yīng)應(yīng)商整合合：不能能光靠制制訂政策策（二）設(shè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化（三）制制造合格格的供應(yīng)應(yīng)商清單單不管在哪哪個(gè)行業(yè)業(yè)、哪個(gè)個(gè)公司，，供應(yīng)商商群整合合都是牽牽一發(fā)而而動(dòng)全身身，一定定要權(quán)衡衡各方面面的利益益，要公公國滿足足各方的的正當(dāng)需需要來縮縮減供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量。僅制制定政策策，不解解決問題題注定是是要失敗敗的。千里之行行始于足足下。從從一個(gè)個(gè)個(gè)具體零零件開始始。《供應(yīng)商商管理》》五、海外外大供應(yīng)應(yīng)商管理理（一）海海外大供供應(yīng)商有有何不同同很多海外外供應(yīng)商商有一定定的壟斷斷或寡頭頭形式。。這種壟壟斷、寡寡頭也是是長期國國際競爭爭的結(jié)果果。海外供應(yīng)應(yīng)商大多多“不聽聽話”；；解決方案案1、區(qū)別對對待《供應(yīng)商商管理》》五、海外外大供應(yīng)應(yīng)商管理理1、區(qū)別對對待更換供應(yīng)應(yīng)商的念念頭最好好還是不不要起，，千萬不不能作為為供應(yīng)商商關(guān)系的的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)。設(shè)備供應(yīng)應(yīng)商一經(jīng)經(jīng)選定，，就是多多年的是是，也不不是采購購部門說說換就換換的。既然換不不掉，就就得想辦辦法管理理。這種種供應(yīng)商商就是戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)應(yīng)商，具具有實(shí)實(shí)實(shí)在在的的戰(zhàn)略重重要性。?！豆?yīng)商商管理》》五、海外外大供應(yīng)應(yīng)商管理理2、客戶總總是客戶戶有些日本本公司的的設(shè)備報(bào)報(bào)價(jià)很低低但運(yùn)營營成本很很高，有有些德國國公司的的設(shè)備高高價(jià)很高高但運(yùn)營營成本低低，所以以采購方方應(yīng)從全全壽命成成本的角角度考慮慮。遺憾的是是，很多多大型項(xiàng)項(xiàng)目，設(shè)設(shè)備采購購與運(yùn)營營管理是是“鐵路路警察，，各管一一段”，，由不同同的機(jī)構(gòu)構(gòu)或部門門負(fù)責(zé)。?！豆?yīng)商商管理》》五、海外外大供應(yīng)應(yīng)商管理理2、客戶總總是客戶戶采購方需需要幾年年時(shí)間才才能淘汰汰一個(gè)供供應(yīng)商，，但供應(yīng)應(yīng)商要打打入一個(gè)個(gè)新客戶戶，也得得幾年甚甚至10年價(jià)錢難談?wù)?，尤其其是設(shè)備備采購后后的備件件與服務(wù)務(wù)。但是是如果在在簽訂設(shè)設(shè)備合同同是一并并敲定備備件條款款，例如如年度降降價(jià)幅度度、按時(shí)時(shí)交貨率率、質(zhì)量量指標(biāo)、、售后服服務(wù)等，，可聲調(diào)調(diào)許多后后續(xù)麻煩煩?！豆?yīng)商商管理》》五、海外外大供應(yīng)應(yīng)商管理理3、人才先先行人才重要要：外語語、商務(wù)務(wù)、工程程背景、、供應(yīng)鏈鏈…采購部門門的資質(zhì)質(zhì)：很重重要，可可參加培培訓(xùn)來提提升與優(yōu)點(diǎn)壟壟斷性質(zhì)質(zhì)的海外外供應(yīng)商商合作過過程中，，所謂““戰(zhàn)略””，非常常講究公公司高層層之間的的定期會(huì)會(huì)議、會(huì)會(huì)餐、會(huì)會(huì)球，形形成雙方方穩(wěn)固的的“戰(zhàn)略略心理””，這些些比任何何“協(xié)議議”都管管用，尤尤其是日日本公司司?！豆?yīng)商商管理》》六、供應(yīng)應(yīng)商管理理如果想著著怎么去去整治供供應(yīng)商的的話，那那么供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系的基調(diào)調(diào)就是報(bào)報(bào)復(fù)型的的。人的的行為受受思想支支配，這這種報(bào)復(fù)復(fù)思路會(huì)會(huì)自認(rèn)不不自然地地在與供供應(yīng)商打打交道時(shí)時(shí)流露，，那么，，供應(yīng)商商關(guān)系就就摻入了了個(gè)人恩恩怨對于壟斷斷型供應(yīng)應(yīng)商，和和為貴；；本著解解決問題題的思路路出發(fā)，，往往事事半功倍倍；而且且績效不不好有很很多原因因，要把把情況與與供應(yīng)商商不合作作區(qū)分開開?！豆?yīng)商商管理》》六、供應(yīng)應(yīng)商管理理及早與供供應(yīng)商分分享需求求信息，，幫助其其確定優(yōu)優(yōu)先次序序等都有有助于解解決問題題；與供應(yīng)商商打交道道，重要要的還是是坦誠、、溝通、、合作。。本著這這樣的心心態(tài)去管管理供應(yīng)應(yīng)商的話話，不一一定能爭爭取到每每一個(gè)供供應(yīng)商，，但至少少不會(huì)出出現(xiàn)大漏漏洞走馬上任任之初不不要輕易易去動(dòng)已已有的供供應(yīng)商群群，除非非有特別別的原因因，如質(zhì)質(zhì)量、交交貨、價(jià)價(jià)格等。?！豆?yīng)商商管理》》六、供應(yīng)應(yīng)商管理理在一個(gè)重重視長遠(yuǎn)遠(yuǎn)關(guān)系的的環(huán)境里里，其實(shí)實(shí)公司間間還是挺挺愿意向向雙贏方方向發(fā)展展；設(shè)計(jì)上推推行價(jià)值值工程與與價(jià)值分分析、生生產(chǎn)上推推行精益益生產(chǎn)、、質(zhì)量上上推行六六西格瑪瑪管理，，仔細(xì)看看這些方方法，其其根本都都是本著著解決問問題而去去的，而而不是簡簡單地對對供應(yīng)商商說“給給我降價(jià)價(jià)10%，如何降降是你的的事?！薄薄豆?yīng)商商管理》》六、供應(yīng)應(yīng)商管理理供應(yīng)商整整合是關(guān)關(guān)鍵。經(jīng)經(jīng)濟(jì)低迷迷，公司司眼睛盯盯著采購購部門的的時(shí)候，，正好是是建立供供應(yīng)商分分類體系系，完善善供應(yīng)商商準(zhǔn)入制制度，確確定戰(zhàn)略略，優(yōu)選選，淘汰汰供應(yīng)商商的好機(jī)機(jī)會(huì)：采采購可以以借助成成本壓力力、生存存艷麗來來獲得設(shè)設(shè)計(jì)、質(zhì)質(zhì)量等部部門的資資源，重重新資格格化供應(yīng)應(yīng)商，把把該淘汰汰的淘汰汰掉，把把能移走走的生意意移到戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)應(yīng)商、優(yōu)優(yōu)選供應(yīng)應(yīng)商那里里，增加加他們的的采購量量，取得得規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢和價(jià)價(jià)格優(yōu)勢勢?！豆?yīng)商商管理》》六、供應(yīng)應(yīng)商管理理優(yōu)秀的采采購、供供應(yīng)鏈管管理人士士之所以以優(yōu)秀，，就在于于他能夠夠擺平內(nèi)內(nèi)部，而而不只是是供應(yīng)商商?？傊徊灰竿勁屑技记删湍苣芟到y(tǒng)地地解決