任職資格管理

能力素質(zhì)模模型素質(zhì)與能力模型設計模塊收益明確產(chǎn)出優(yōu)良績效所需的個人素質(zhì)和能力，確保崗位目標的達成。通過分析績優(yōu)人員的才干和品質(zhì)，設計各崗位最合適的與不合適的個人素質(zhì)模型；同時分析達至各階績效所需掌握的知識和技能，設計各崗位所需的能力模型。如此，確保做事的人是合適的，從而確保崗位目標的達成。

素質(zhì)與能力模型設計基本思路根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點和自身的要求分析、確定崗位人才所需具備的基本知識；根據(jù)《崗位說明書》和崗位的績效目標分析、確定崗位人才所需具備的專業(yè)技能；通過與績優(yōu)人員的訪談和分析，提煉出崗位人才所需具備的才干和品質(zhì)；從而設計各崗位素質(zhì)與能力模型。

素質(zhì)與能力模型設計操作流程素質(zhì)與能力模型設計主要成果◆企業(yè)統(tǒng)一的公共基本知識◆崗位素質(zhì)與能力模型◆培訓：如何設計能力與素質(zhì)模型

素質(zhì)與能力模型設計主要工具◆勝任特征模型◆明尼蘇達多相個性測驗◆艾森格人格測驗◆卡特爾16種因素測驗1.0素質(zhì)模型構建

任何一個簡單的人事決策，如崗位調(diào)動、輪換、晉升、招聘、培訓等，都可能會有很多因素需要考慮，但最基本且最重要的是對人的考量（主要是能力）和對事的考量（主要是績效），而進行考量或測評不是空穴來風，而是要有標準和依據(jù)，即能力標準（針對人）和績效標準（針對事），二者結(jié)合能確保人事決策的有效性，而勝任能力標準又是重中之重。1.1為什么需要：企業(yè)面臨的困惑與難題◆沒有標準：不清楚需要什么條件的人才能勝任某崗位，因此，外部招聘和內(nèi)部提拔時更多憑感覺

◆決策失誤：將業(yè)績好的員工提拔為管理者后，不能擔負起管理者責任，導致部門或團隊業(yè)績止步不前甚至下滑，企業(yè)多了一位業(yè)績平庸甚至不勝任的管理者，并因此失去了能在之前崗位上創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績的好員工

◆21世紀，人力資源成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，企業(yè)到底需要什么樣的人？如何界定人才的要求？

◆企業(yè)有了宏偉的目標，但經(jīng)理和骨干人員的能力能支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)嗎？哪些方面需要提升？

◆學習型組織離不開組織牽引下的員工自我學習與激勵，員工如何尋找差距進而自我學習與提升？

◆交貨不及時、工作效率降低、企業(yè)業(yè)績下滑，更多是市場、運營與管理模式的問題還是人的問題？

◆選人、用人、育人如何真正達到準確、有效、人崗位匹配以及激勵性的目的？1.2解決之道：素質(zhì)模型（是什么？）◆要有效地選人、用人、育人，首先需要建立科學的標準，也就是特定崗位需要什么樣素質(zhì)的人才能勝任崗位并產(chǎn)生高績效，這就是崗位的素質(zhì)模型。素質(zhì)是指一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，獲得成功，而對組織內(nèi)個體所需具備的動機、特質(zhì)、自我概念（態(tài)度、價值觀、自我形象）、職業(yè)素養(yǎng)、知識、能力等的綜合要求。

◆素質(zhì)模型是將能力素質(zhì)按部門或按崗位類別有機組合在一起，是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質(zhì)的組合。它既代表了企業(yè)對于工作所需能力素質(zhì)的界定，也為員工提供了有效的指引。

◆素質(zhì)模型是企業(yè)核心競爭力的具體體現(xiàn)，組織獲取核心競爭力的源泉在于持續(xù)構建組織中人力資源所具備的核心專長與技能，正是這種核心專長與技能才能為顧客創(chuàng)造獨特的價值，并且是競爭對手短期內(nèi)難以模仿和復制的。而核心專長與技能主要將體現(xiàn)為“素質(zhì)”。1.3有有什么價價值？◆◆建立清清晰、科科學的用用人標準準，為內(nèi)內(nèi)部選拔拔、外部部招聘提提供依據(jù)據(jù)，提高高適崗率率和招聘聘成功率率

◆通過素素質(zhì)模型型和測評評找到差差距，提提高培養(yǎng)養(yǎng)的針對對性和有有效性

◆通過模模型，員員工自我我尋找差差距進行行自我改改善，有有利于真真正建立立學習型型組織

◆有利于于評價和和建立內(nèi)內(nèi)部的人人才梯隊隊，為企企業(yè)發(fā)展展源源不不斷輸送送人才。1.4包包括的內(nèi)內(nèi)容1..4.11企業(yè)業(yè)核心素素質(zhì)開發(fā)發(fā)

企業(yè)業(yè)核心價價值、所所從事業(yè)業(yè)務的特特點等對對員工有有特定的的要求，如如服務行行業(yè)要求求所有的的員工都都具有良良好的服服務意識識，這些些特定的的要求需需要反映映在企業(yè)業(yè)核心素素質(zhì)中，體體現(xiàn)本企企業(yè)不同同于其它它企業(yè)的的獨有特特點，也也是企業(yè)業(yè)未來持持續(xù)發(fā)展展的能力力基礎。

1.4.2領導力素質(zhì)模型開發(fā)

卓有成效的領導者是企業(yè)的最稀缺資源，對企業(yè)戰(zhàn)略方向的把握和企業(yè)長遠、持續(xù)發(fā)展將產(chǎn)生深遠影響，因此，界定領導者的勝任力模型顯得尤為重要。

1.4.3中層管理干部素質(zhì)模型開發(fā)

中層管理干部作為承上啟下的一個群體，是企業(yè)執(zhí)行力的重要保障，其精準、特性的素質(zhì)要求對打造各個層次的人才梯隊也尤為重要。

1.4.4基層管理干部素質(zhì)模型開發(fā)

基層管理干部與操作層進行最直接的接觸，他們的素質(zhì)高低對企業(yè)的成本、效率、產(chǎn)品質(zhì)量等能產(chǎn)生最直接的影響。

1.4.5專業(yè)素質(zhì)模型開發(fā)

不同崗位類別有特定的專業(yè)群要求，如銷售人員一般要求外向的性格、較強的說服能力、親和力等，我們將從不同崗位的工作特點和要求出發(fā)，結(jié)合特定企業(yè)的情況建立各崗位群專業(yè)素質(zhì)模型。

1.5如何開發(fā)素質(zhì)模型：方法論1.5.1構建素質(zhì)模型的方法不同企業(yè)在構建素質(zhì)模型時，由于自身條件不一樣，如不一定能提供足夠的樣本量，所組合選用的方法也會不一樣，但條件具備，我們將盡量采用最有效、最嚴謹?shù)慕７椒ㄐ袨檠芯繎?zhàn)略演繹行業(yè)標桿上級期望模型標桿問卷調(diào)查對一定樣本本量的優(yōu)優(yōu)秀員工工和普通通員工進進行行為為事件訪訪談（BBEI）訪訪談，以以此發(fā)現(xiàn)現(xiàn)能帶來來該類崗崗位優(yōu)異異業(yè)績的的素質(zhì)特特征，是是最有效效、最嚴嚴謹?shù)慕ń７椒ǚ▎T工個人的的素質(zhì)來來自組織織能力的的要求，而而組織的的核心能能力又是是由公司司的戰(zhàn)略略決定的的，戰(zhàn)略略演繹法法從根本本上決定定了素質(zhì)質(zhì)模型方方向是否否與公司司發(fā)展一一致對某些企業(yè)業(yè)來說，其其業(yè)務模模式與某某些標桿桿企業(yè)非非常相似似，該標標桿企業(yè)業(yè)為某個個職位族族所建立立的素質(zhì)質(zhì)模型將將是某企企業(yè)建立立該職位位族素質(zhì)質(zhì)模型的的重要參參考上級尤其是是公司領領導對相相關崗位位的期望望（業(yè)績績期望、能能力期望望）是制制定該職職位族素素質(zhì)模型型的重要要信息來來源不同企業(yè)對對特定崗崗位的能能力素質(zhì)質(zhì)要求具具有一定定的共性性（如管管理者素素質(zhì)），這這也可以以根據(jù)情情況反映映在華農(nóng)農(nóng)溫氏對對有關崗崗位的能能力要求求中通過對能力力清單與與崗位匹匹配性的的評價，更更廣層面面了解對對能力要要求的看看法11.5..2素素質(zhì)模型型整體開開發(fā)流程程我們將將按如下下的整體體思路構構建素質(zhì)質(zhì)模型，在在各個階階段綜合合應用建建模的各各種方法法，并根根據(jù)客戶戶的具體體情況和和要求進進行適當當調(diào)整任職資格管管理辦法法任職資格體體系求助編輯百百科名片片\o"查看圖片"

任職資格體體系任職資格體體系：從從稱職勝勝任角度度出發(fā)，對對員工能能力進行行分等分分級，以以任職資資格標準準體系規(guī)規(guī)范員工工的培養(yǎng)養(yǎng)和選拔拔，建立立員工職職業(yè)發(fā)展展通道，牽牽引員工工不斷學學習，同同時為晉晉升、薪薪酬等人人力資源源工作提提供重要要的依據(jù)據(jù)。目錄任職資格體體系問題題的提出出問題的原因因任職資格體體系的介介紹HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任職資格管管理體系系建立中中的問題題HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任職資格管管理體系系的運用用HYPERLINKHYPERLINK解決問題的的對策建立任職資資格體系系的幾個個注意事事項任職資格系系統(tǒng)之目目標戰(zhàn)略略策劃HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任職資格體體系問題題的提出出問題的原因因任職資格體體系的介介紹HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任職資格管管理體系系建立中中的問題題HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任職資格管管理體系系的運用用HYPERLINKHYPERLINK解決問題的的對策建立任職資資格體系系的幾個個注意事事項任職資格系系統(tǒng)之目目標戰(zhàn)略略策劃任職資格評評價與績績效考核核的區(qū)別別HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任職資格評評價過程程展開編輯本段任任職資格格體系問問題的提提出在大量量的管理理和咨詢詢實踐中中，我們們發(fā)現(xiàn)，企企業(yè)往往往受到以以下管理理方面的的困惑：：公司方方面明確確了使命命、愿景景、價值值觀，但但只是掛掛在網(wǎng)上上做給別別人看，公公司說的的與員工工做的根根本就是是兩回事事，公司司高層期期望員工工應有的的職業(yè)素素養(yǎng)只是是一廂情情愿；公司經(jīng)經(jīng)過反復復調(diào)研、考考察、論論證，決決定拓展展新項目目，一切切就緒后后才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)無人可可用，只只得作罷罷；領導導力發(fā)展展方面沒沒有系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃，人人才準備備度不夠夠成為不不少高速速增長公公司的瓶瓶頸；關鍵崗崗位的用用人決策策的依賴賴直覺與與個人經(jīng)經(jīng)驗，由由于缺乏乏有效的的標準和和方法，甚甚至存在在“試人人”的現(xiàn)現(xiàn)象，數(shù)數(shù)據(jù)顯示示國內(nèi)管管理人員員招聘成成功率不不足500%；公司建建立了能能力模型型（也稱稱素質(zhì)模模型、勝勝任力模模型），可可用于招招聘選拔拔等，但但是面臨臨崗位晉晉升、工工資晉級級等實質(zhì)質(zhì)問題時時，又顯顯得束手手無策，無無據(jù)可依依；經(jīng)過公公司考察察，將在在業(yè)務上上屢創(chuàng)佳佳績的某某明星員員工提拔拔為管理理人員。結(jié)結(jié)果業(yè)務務專家淪淪為平庸庸的經(jīng)理理，不但但四周的的人不滿滿，本人人的職業(yè)業(yè)生涯也也陷入泥泥潭，進進退兩難難；

任職資格體體系不少老板看看到公司司在創(chuàng)業(yè)業(yè)期過后后，員工工的工作作激情不不再，效效率低下下，于是是引進咨咨詢項目目，建立立起科學學系統(tǒng)的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)，以圖圖改進公公司績效效，提升升員工個個人能力力，結(jié)果果卻是上上下均應應付了事事，對強強制分布布的做法法甚至處處處設法法抵制。老老板一頭頭霧水，不不知問題題出在哪哪里；公司通通過薪酬酬改革等等一系列列措施，建建立了激激勵機制制，有效效性卻非非常有限限，有些些公司的的員工甚甚至比以以前更為為不滿了了；下屬工工資不能能高于主主管，技技術人員員不往管管理崗位位發(fā)展就就沒有前前途，不不少技術術骨干紛紛紛另謀謀出路；；任何員員工都有有主觀愿愿望，希希望把工工作做好好并有所所成就，但但由于員員工發(fā)展展通道不不明確，在在公司看看不到個個人的未未來，公公司飛速速發(fā)展，個個人卻沒沒有相應應增值，員員工日益益消極；；公司非非常舍得得為中高高層干部部花錢培培訓，但但往往收收效甚微微，有的的培訓課課程下來來，公司司甚至更更加忙亂亂了；一旦某某些管理理人員或或明星員員工離職職，身后后往往留留下一大大片空白白，對知知識、經(jīng)經(jīng)驗、技技能的提提煉和傳傳遞缺乏乏有效性性和系統(tǒng)統(tǒng)性，成成為不少少公司業(yè)業(yè)務斷層層的難治治之癥。編輯本段問問題的原原因上述問問題其實實都可以以歸納為為以下三三個問題題：企業(yè)需需要什么么樣的員員工，希希望員工工如何做做事，員員工應有有什么樣樣的貢獻獻？解決之之道在于于：在投投入上，企企業(yè)要明明白員工工應具有有什么樣樣的素質(zhì)質(zhì)、知識識、技能能，在員員工作業(yè)業(yè)的過程程中，企企業(yè)要將將期望員員工的行行為明確確傳遞給給員工，最最后，再再管理好好員工的的貢獻，如如此形成成一個閉閉合管理理循環(huán)。這這也是任任職資格格體系的的系統(tǒng)性性、有效效性所在在編輯本段任任職資格格體系的的介紹任職資資格體系系的介紹紹任職職資格體體系包括括以下方方面：1、任職資資格標準準包括三三個方面面：勝任任力標準準（素質(zhì)質(zhì)、知識識、技能能）、行行為標準準（工作作行為、職職業(yè)行為為）、貢貢獻標準準（工作作成果、解解決問題題、知識識貢獻）2、任職資資格評估估評估上上述任職職資格標標準的方方法論包包括：結(jié)結(jié)構化行行為訪談談（BEEI）、文文件筐測測試、素素質(zhì)測評評（心理理測試//問卷）、取取證評價價（職業(yè)業(yè)化水平平認證）、述述職評審審、演講講、紙筆筆測試、案案例分析析、投射射技術、行行政職業(yè)業(yè)能力測測評等。3、任職資資格應用用根據(jù)不不同需要要，采取取不同的的標準組組合和評評價方式式，用于于人力資資源規(guī)劃劃與招聘聘、培訓訓與發(fā)展展、領導導力發(fā)展展（晉升升、繼任任計劃）、組組織發(fā)展展、職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃（雙雙通道職職業(yè)發(fā)展展）、知知識管理理等方面面。例如如[1]]：1）管管理崗位位晉升：：a）標標準：領領導力、工工作行為為、貢獻獻。b）評評估方法法：可以以采用行行為面談談（觀察察）、取取證評價價（考察察行為與與貢獻）、述述職評審審、演講講、文件件框測試試等方式式的一種種或多種種組合。（說明明：管理理崗位晉晉升，首首先要考考察擬提提拔者是是否具備備領導素素質(zhì)，如如成就動動機，影影響他人人的意愿愿等，這這些素質(zhì)質(zhì)基本上上很難培培養(yǎng)，企企業(yè)往往往認為可可以在上上崗之后后再針對對性培養(yǎng)養(yǎng)深造，實實際上是是徒費時時間而已已；其次次，要看看擬提拔拔者是否否在平時時的工作作中是否否顯示相相應的行行為，如如具備管管理素質(zhì)質(zhì)的人在在日常工工作行為為中往往往顯示出出影響他他人的特特征，善善于建立立關系，對對人際關關系敏感感等；最最后，企企業(yè)要考考察擬提提拔者的的貢獻。貢貢獻與績績效不同同?？冃娬{(diào)短短期，如如這個季季度你做做的好，我我給你考考核成績績?yōu)椤皟?yōu)優(yōu)”，這這是績效效；貢獻獻則結(jié)合合短期和和長期，你你出了工工作成果果，當然然算貢獻獻，你培培養(yǎng)了他他人，對對組織而而言是長長期貢獻獻，你若若將知識識和技能能進行細細化、整整理、創(chuàng)創(chuàng)新，傳傳遞給公公司其他他人，則則是更寬寬泛、更更長遠的的貢獻，相相對而言言，后二二者對組組織的長長期發(fā)展展更為重重要，這這也是組組織對管管理者的的最重要要的要求求之一。一般企企業(yè)提拔拔干部的的方式有有三種，一一是憑能能力，然然而一個個人有能能力，但但在工作作中不能能有相應應的行為為表現(xiàn)，對對組織不不能有貢貢獻，充充其量是是個擺設設；二是是看業(yè)績績，業(yè)績績是短期期的、片片面的，這這種方法法往往把把優(yōu)秀的的業(yè)務專專家變成成平庸的的經(jīng)理，類類似的例例子實在在不勝枚枚舉；三三是憑資資歷，拍拍腦袋，這這種方法法就不值值得在此此討論了了。）2）技技術資格格晉升：：a）標標準：知知識、技技能、經(jīng)經(jīng)驗、貢貢獻b）評評估方法法：知識識考試、撰撰寫論文文、資格格評定會會議等4、任職資資格體系系模式任職資資格體系系從稱職職勝任角角度出發(fā)發(fā)，對員員工能力力進行分分等分級級，以任任職資格格標準體體系規(guī)范范員工的的培養(yǎng)和和選拔，建建立員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展通道道，牽引引員工不不斷學習習，同時時為晉升升、薪酬酬等人力力資源工工作提供供重要的的依據(jù)。5、任職資資格體系系實施思思路通過職職位分析析，建立立公司任任職資格格體系對業(yè)務務活動進進行分析析梳理，建建立業(yè)務務模型及及活動庫庫提取關關鍵活動動形成任任職資格格體系級級別選擇標標桿人物物進行任任職資格格測評修正標標準，完完善制度度文件提出培培訓、輪輪崗、薪薪酬等和和任職資資格的接接口關系系6、提供的的價值以任職職資格為為基礎，可可以牽引引人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)，進而而達到推推動組織織成長的的目的，表表現(xiàn)在：：1.于中長長期，可可以實現(xiàn)現(xiàn)：a）清清晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源規(guī)劃；；b）為為策略性性的人才才招聘選選拔提供供標準和和方法；；c）管管理人員員和技術術骨干培培養(yǎng)/發(fā)發(fā)展/繼繼任計劃劃；d）通通過多種種職業(yè)發(fā)發(fā)展通道道，強化化員工激激勵，留留住人才才并充分分挖掘員員工潛力力，合理理配置人人力資源源。e）核核心員工工的中長長期激勵勵，從物物質(zhì)滿足足轉(zhuǎn)向內(nèi)內(nèi)在需求求的滿足足；f）組組織發(fā)展展，確保保組織能能力與市市場變化化的長期期適應性性；g）持持續(xù)有效效地提升升企業(yè)人人均效益益，特別別是知識識型員工工（企業(yè)業(yè)最寶貴貴的資產(chǎn)產(chǎn)）的作作業(yè)效益益；h）知知識管理理，確保保知識的的有效傳傳遞、擴擴展。2.于短期期，可以以實現(xiàn)：：a）開開展職業(yè)業(yè)行為管管理，促促進員工工業(yè)務行行為的規(guī)規(guī)范化和和標準化化，提高高員工工工作職業(yè)業(yè)化水平平；b）運運用職業(yè)業(yè)資格評評價結(jié)果果，為員員工晉升升與薪酬酬調(diào)整提提供決策策依據(jù)，等等等；編輯本段任任職資格格管理體體系建立立中的問問題在建立立任職資資格管理理體系的的過程中中，存在在著以下下問題：：(1)缺乏乏統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃和系系統(tǒng)設計計[2]任職職資格體體系的建建立是一一個復雜雜的工作作，有必必要進行行統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃、系系統(tǒng)設計計。而且且，伴隨隨著任職職資格體體系的建建立，相相應的激激勵體系系也要隨隨之建立立，甚至至有可能能涉及到到組織結(jié)結(jié)構的調(diào)調(diào)整、工工作內(nèi)容容的重新新分配，而而這些，往往往是部部門層面面無法獨獨立完成成的。因因此，任任職資格格體系的的建立是是公司層層面的工工作，要要統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃。否否則，就就會造成成思想的的差異、方方法的不不同、力力量的分分散，導導致最終終的結(jié)果果事倍而而功半。比比如，某某公司在在公司層層面建立立了一套套任職資資格管理理體系，各各部門在在執(zhí)行公公司層次次的任職職資格管管理體系系的同時時又建立立了自己己本部門門的一套套任職資資格管理理體系，這這樣做造造成了管管理的混混亂和資資源的浪浪費。公公司研發(fā)發(fā)中心的的任職資資格等級級劃分為為6個級級別，66級是最最低的級級別，而而工程分分公司則則只有44個級別別，1級級為最低低級別。這這樣劃分分的后果果會造成成兩類人人員相互互流動時時，級別別對應出出現(xiàn)困難難，給管管理帶來來不必要要的麻煩煩。另外外對于任任職資格格的評定定組織存存在著兩兩套“班班子”，公公司及部部門各自自建立了了自己的的任職資資格評定定組織，其其結(jié)果是是重復評評定、互互相沖突突。建立任任職資格格體系應應有利于于職位之之間的業(yè)業(yè)務配合合，為人人員調(diào)配配提供更更大的空空間;有有利于打打破部門門的用人人差異，實實行統(tǒng)一一的人才才管理標標準;有有力于員員工自身身能力的的提高和和職位適適應性的的提高。要要收到這這樣的效效果，其其前提就就是統(tǒng)一一規(guī)劃、系系統(tǒng)設計計。因為為如果不不從企業(yè)業(yè)層次進進行規(guī)劃劃，就無無法打破破各部門門的用人人差異，人人員調(diào)配配的空間間相對也也比較小小。(2)職位位分類分分層缺乏乏相應的的原則指指導職位族族劃分在在建立任任職資格格體系的的過程中中是一個個非常重重要的工工作，將將會直接接影響到到任職資資格體系系的有效效性和適適應性。職職位族劃劃分包括括兩個方方面：職職位分類類和職位位分層。職職位分類類是指對對工作性性質(zhì)相同同、任職職能力相相似的不不同職位位進行識識別和歸歸類。職職位分層層是指根根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略對對人才的的要求以以及不同同職位類類別工作作難度、任任職能力力要求的的復雜性性來對不不同職位位類別進進行層級級劃分。任任職資格格專家豆豆世紅認認為，職職位分類類分層必必須遵循循六大原原則：與與工作緊緊密結(jié)合合原則、適適應公司司發(fā)展要要求原則則、統(tǒng)一一分類原原則、區(qū)區(qū)分度明明顯原則則、垂直直上升和和橫向流流動雙向向發(fā)展原原則以及及突出重重點領域域原則。只有遵遵循一定定的原則則，職位位族劃分分才有依依據(jù)，才才能得到到理想的的結(jié)果。某某公司在在任職資資格管理理中，規(guī)規(guī)定了“評評聘分離離”的原原則。這這里，“評評”指的的是判斷斷資格申申請人是是否達到到任職資資格標準準的要求求?！捌钙浮敝傅牡氖侨藛T員配置，將將合適的的人調(diào)配配到合適適的職位位上去。實實際上，根根據(jù)“與與工作緊緊密結(jié)合合的原則則”，就就要求將將“評”和和“聘”結(jié)結(jié)合起來來，“評評”是“聘聘”的基基礎，“聘聘”是“評評”的合合理延伸伸。只“評評”不“聘聘”，會會造成人人才的和和公司資資源的雙雙重浪費費，特別別是對于于高級人人才而言言。因為為高級人人才能力力強，應應該去做做一些復復雜和有有挑戰(zhàn)性性的工作作，如果果公司沒沒有相應應職位讓讓其來從從事這類類工作，對對這類人人才而言言，才能能無法得得到施展展，是人人才的浪浪費。對對公司而而言，為為了留住住這些人人才還要要支付相相應的成成本，所所以對公公司的有有限資源源來說，也也是一種種浪費。不不“評”就就“聘”，往往往無法法保證“聘聘”的效效果，無無法保證證讓合適適的人在在合適的的崗位上上任職。職位族族的分層層首先要要考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略對人人才的要要求，要要進行戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確確企業(yè)需需要哪幾幾方面的的人才，需需要什么么層次的的人才。比比如某公公司目前前非常需需要系統(tǒng)統(tǒng)類層面面的人才才，那么么系統(tǒng)類類的層次次劃分就就要達到到比較多多，因為為工作的的復雜性性增加了了。除此此之外，職職位層次次的劃分分還要考考慮任職職能力的的差異，任任職能力力復雜的的職位類類別，層層次劃分分的可能能就要多多一點，比比研發(fā)類類。任職職能力相相對簡單單的職位位類別，層層次劃分分就可以以少一點點，比如如后勤類類。同時時，職位位類別的的分層也也要體現(xiàn)現(xiàn)區(qū)分度度明顯的的原則，層層與層之之間要有有顯著差差異，也也就是說說不同層層次的資資格標準準要不同同，以方方便任職職資格管管理工作作和薪酬酬體系的的設計工工作。一一些公司司為了讓讓員工有有足夠的的晉升空空間，往往往人為為的將等等級層次次劃分的的比較多多，這樣樣，層與與層之間間的區(qū)分分度就不不明顯，相相應的激激勵體系系的差異異性也比比較小，造造成任職職資格體體系吸引引力的下下降。(3)資格格標準的的適應性性和可操操作性不不強資格標標準由專專業(yè)能力力、經(jīng)驗驗和成果果(或者者說貢獻獻)三部部份組成成，不同同級別的的員工在在這三方方面的要要求是不不一樣的的。資格格標準界界定了每每個級別別的員工工應該做做什么，能能做什么么以及能能夠做到到什么程程度。資資格標準準是任職職資格管管理體系系的基石石，建立立切合公公司實際際又有一一定前瞻瞻性的資資格標準準是任職職資格管管理體系系取得成成功的關關鍵。不不合適的的標準會會給任職職資格等等級評定定工作帶帶來巨大大困難，使使得任職職資格評評定工作作成為一一種形式式，往往往會將資資格變成成一種資資歷的體體現(xiàn)，而而不是能能力的象象征。在任職職資格等等級標準準的建立立過程中中，經(jīng)常常犯的錯錯誤有兩兩個。第一，標標準界定定的不明明確。一般來來說，經(jīng)經(jīng)驗與成成果是顯顯性的，不不同資格格等級所所要求的的經(jīng)驗與與成果相相對容易易界定，參參與任職職資格等等級評定定的評委委可以比比較容易易評定申申請者是是否達到到資格等等級的要要求。而而專業(yè)能能力則不不同，專專業(yè)能力力是指從從事某一一特定職職業(yè)內(nèi)的的工作或或任務所所需要的的能力，其其范圍要要比一般般能力更更為廣，專專業(yè)能力力應包含含知識、技技能、情情意、態(tài)態(tài)度四方方面之領領域。其其中，知知識和態(tài)態(tài)度也是是顯性的的，其標標準和評評定也相相對容易易。技能能和情意意則是隱隱性的，比比較難于于界定。因因此在提提煉資格格等級標標準的時時候，往往往將技技能定義義得非常?；\統(tǒng)。比比如，某某公司將將二級工工程師必必須具備備的系統(tǒng)統(tǒng)維護能能力定義義為：具具備公司司一種以以上產(chǎn)品品的獨立立維護能能力。這這種定義義會為將將來的資資格評定定判斷工工作帶來來不便。第二，標標準脫離離企業(yè)實實際情況況。有些企企業(yè)在建建立任職職資格等等級標準準的過程程中照搬搬一些行行業(yè)領先先企業(yè)或或者規(guī)模模比較大大的企業(yè)業(yè)的資格格等級標標準，沒沒有根據(jù)據(jù)自己的的實際情情況進行行“二次次開發(fā)”，結(jié)結(jié)果造成成資格標標準完全全脫離企企業(yè)實際際情況，帶帶來的結(jié)結(jié)果就是是在資格格評定過過程中，發(fā)發(fā)現(xiàn)大多多數(shù)員工工達不到到標準，只只好放棄棄資格評評定工作作，半途途而廢。(4)任職職資格管管理體系系缺乏激激勵體系系的支持持任職資資格管理理體系與與員工的的職業(yè)生生涯發(fā)展展規(guī)劃是是緊密聯(lián)聯(lián)系在一一起的，不不同的資資格等級級往往代代表著員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展的的不同階階段。處處在不同同發(fā)展階階段的員員工，其其需求是是有所不不同的，相相應的激激勵措施施也應該該有所差差異。哈哈維茨((Hurrwieez)創(chuàng)創(chuàng)立的機機制設計計理論中中“激勵勵相容”是是指：在在市場經(jīng)經(jīng)濟中，每每個理性性經(jīng)濟人人都會有有自利的的一面，其其個人行行為會按按自利的的規(guī)則行行為行動動;如果果能有一一種制度度安排，使使行為人人追求個個人利益益的行為為，正好好與企業(yè)業(yè)實現(xiàn)集集體價值值最大化化的目標標相吻合合，這一一制度安安排，就就是“激激勵相容容”。企企業(yè)必須須設計系系統(tǒng)的激激勵機制制來引導導員工朝朝企業(yè)所所期望的的方向去去努力和和發(fā)展，達達到“激激勵相容容”。激激勵機制制的缺失失和扭曲曲會造成成任職資資格管理理體系的的失敗。這方面面的問題題主要體體現(xiàn)在以以下幾方方面：第一，不不同任職職資格等等級的物物質(zhì)激勵勵差異不不明顯，沒沒有做到到及時激激勵，資資格等級級上升了了，薪資資水平并并沒有及及時增長長，往往往等到年年終加薪薪時再增增加薪資資，這樣樣做給員員工造成成的印象象是：不不同的資資格等級級之間薪薪資沒什什么差異異。從而而客觀上上造成了了任職資資格體系系吸引力力的下降降。第二，由由于種種種原因，權權利等非非物質(zhì)激激勵手段段分配不不均，向向管理通通道傾斜斜，造成成專業(yè)通通道的吸吸引力下下降，員員工的職職業(yè)發(fā)展展道路被被扭曲。第三，激激勵政策策的透明明度有待待加強，適適當?shù)耐竿该骺梢砸詼p少員員工不必必要的猜猜測，從從而增加加專業(yè)通通道的吸吸引力。第第四，激激勵措施施和方法法有待進進一步豐豐富和體體系化。激激勵體系系的概念念非常廣廣泛，薪薪資僅僅僅是其中中的一個個方面，而而且往往往還不是是最重要要的方面面，《華華為基本本法》中中提到：：華為可可分配的的價值，主主要為組組織權力力和經(jīng)濟濟利益;;其分配配形式是是：機會會、職權權、工資資、獎金金、安全全退休金金、醫(yī)療療保障、股股權、紅紅利，以以及其他他人事待待遇。有有效的激激勵體系系必須依依據(jù)不同同的激勵勵對象來來進行各各種激勵勵方式的的組合，以以滿足激激勵對象象的需求求。編輯本段任任職資格格管理體體系的運運用任職資資格管理理體系能能否發(fā)揮揮作用，達達到預期期目的取取決于任任職資格格管理體體系在管管理實踐踐中的靈靈活運用用。1員工任職職資格等等級的初初次評定定本公司司新員工工的見習習期為半半年，半半年后進進行初次次任職資資格等級級評定，評評定依據(jù)據(jù)為:l)新新員工在在見習期期的表現(xiàn)現(xiàn);2)見見習期內(nèi)內(nèi)是否參參加了規(guī)規(guī)定課程程的培訓訓并考試試合格;;3)見見習期結(jié)結(jié)束后必必備知識識和技能能的考試試結(jié)果。2任職資格格等級升升降任職資資格等級級升降是是任職資資格管理理體系能能否發(fā)揮揮作用、達達到預期期目的的的關鍵所所在。本本公司參參照任職職資格管管理做得得較好的的公司的的一些做做法，更更著眼于于本公司司實際情情況，反反復考慮慮、磋商商，制訂訂出適合合本公司司實際情情況的任任職資格格等級升升降方案案，做到到了公開開、公正正、公平平。l)任任職資格格等級升升降方案案由企業(yè)業(yè)管理部部統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃，防防止各部部門各自自為政，執(zhí)執(zhí)行標準準不統(tǒng)一一，部門門間互相相攀比甚甚至拘私私的不良良現(xiàn)象。2)本本公司任任職資格格等級升升降方案案的要點點如下::①企業(yè)管管理部根根據(jù)當年年的綜合合計劃和和定員方方案，經(jīng)經(jīng)與各部部門協(xié)商商，按各各部門某某任職資資格等級級人數(shù)的的一定比比例確定定該任職職資格等等級升降降人數(shù);;②由各部門門推薦升升降級人人員。各各部門首首先根據(jù)據(jù)員工年年績效平平均分及及部門對對員工的的綜合評評分，按按一定權權重算出出員工的的任職資資格總分分，依據(jù)據(jù)總分高高低對員員工進行行排序，排排序靠前前的推薦薦升級，排排序靠后后的推薦薦降級。其其中員工工年績效效平均分分占主要要權重，部部門對員員工的綜綜合評分分占一定定權重。因因為部門門內(nèi)部不不同工段段對員工工實施績績效管理理時可能能出現(xiàn)松松緊尺度度不一，為為消除這這一影響響因素，公公司只給給予各部部門一定定權重的的綜合評評分權力力;③企業(yè)管理理部審核核各部門門推薦的的升降級級人員名名單，必必須滿足足以下條條件才能能參加升升級考試試:A、參參加任職職資格升升級要求求的所有有課程的的培訓且且考試合合格;BB、閱讀讀晉升任任職資格格等級必必讀書目目并寫出出閱讀心心得(每每篇不少少于1((XX))字)，閱閱讀心得得交企業(yè)業(yè)管理部部審核通通過。此此前，為為了擴展展員工的的知識面面，提高高員工素素質(zhì)，公公司制訂訂了晉升升任職資資格等級級必讀書書目，以以管理類類書籍為為主。如如發(fā)現(xiàn)推推薦升級級的員工工不符合合上述條條件或有有不公正正、不公公平的現(xiàn)現(xiàn)象，則則要求該該部門重重新核定定后再推推薦。④④企業(yè)管管理部審審核認可可的參加加升級和和降級的員工工分別參參加升級級和降級級考試((包括理理論和技技能考試試)，根根據(jù)考試試結(jié)果確確定升降降級員工工名單并并報經(jīng)理理辦公會會審批通通過。編輯本段解解決問題題的對策策首先，系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)劃是任任職資格格管理體體系能夠夠成功的的前提。要做到到系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃，就就必須從從企業(yè)的的戰(zhàn)略開開始，任任職資格格管理體體系是為為了實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標。根根據(jù)美國國康奈爾爾大學斯斯奈爾教教授的核核心能力力----核心人人才模型型。首先先由企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略得得出企業(yè)業(yè)應該具具備的核核心競爭爭能力是是什么,,再由核核心競爭爭力推導導出與之之相應的的核心人人力資源源的特點點是什么么，最后后推導出出企業(yè)要要實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標必須具具備的核核心人才才是什么么。這個個步驟是是系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃的關關鍵，明明確了企企業(yè)的核核心人才才，也就就明確了了任職資資格管理理體系的的重點。其次，合合理職位位族劃分分是任職職資格管管理體系系能夠成成功的基基礎。分層必必須遵循循六大原原則：與與工作緊緊密結(jié)合合原則、適適應公司司發(fā)展要要求原則則、統(tǒng)一一分類原原則、區(qū)區(qū)分度明明顯原則則、垂直直上升和和橫向流流動雙向向發(fā)展原原則以及及突出重重點領域域原則。在在此基礎礎上，可可先結(jié)合合實際提提出職位位分類分分層初稿稿，再將將此初稿稿與各部部門討論論、修改改，以保保證職位位分類分分層的適適應性。這這樣做的的好處是是可以打打破部門門界限,,統(tǒng)一人人才分類類標準。職職位族劃劃分完畢畢之后，緊緊接著要要進行不不同職位位層次的的定義，定定義中應應該包括括以下幾幾個方面面：應負負責任，解解決問題題的難度度、復雜雜度、熟熟練程度度和領域域，在本本專業(yè)領領域內(nèi)的的影響力力，對流流程優(yōu)化化和體系系變革所所起的作作用，所所要求的的知識、技技能。再次，切切合企業(yè)業(yè)實際的的任職資資格等級級標準是是任職資資格管理理體系能能夠成功功的關鍵鍵。任職資資格等級級標準包包含三大大模塊：：專業(yè)能能力、經(jīng)經(jīng)驗和成成果。前前文提到到，經(jīng)驗驗、成果果以及專專業(yè)能力力中的知知識和態(tài)態(tài)度是顯顯性的，比比較容易易界定。難難于界定定的是專專業(yè)技能能和情意意兩個要要素隱性性要素。對對此，可可以采取取隱性要要素顯性性化的方方法。就就技能而而言，因因為技能能主要體體現(xiàn)在行行為過程程中，而而行為是是顯性的的，評定定者可以以通過關關鍵事件件記錄法法來考查查被評者者是否達達到了要要求。當當然，這這就要求求任職資資格評定定工作要要貫穿于于員工的的職業(yè)發(fā)發(fā)展管理理始終，不不斷的進進行關鍵鍵事件記記錄，而而不僅僅僅是階段段性的評評定。通通過這種種方式，可可以建立立切合實實際的、有有效的任任職資格格等級標標準。最后，有有效的激激勵體系系是任職職資格管管理體系系能夠成成功的保保證。建立任任職資格格管理體體系的目目標是為為了實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，為為了員工工和企業(yè)業(yè)的共同同發(fā)展。任任職資格格管理體體系的建建立，為為員工的的能力發(fā)發(fā)展提供供了“看看得見”的的階梯，然然而，如如果沒有有相應的的激勵體體系做支支撐，員員工就不不會沿著著階梯而而進行努努力，企企業(yè)的任任職資格格管理體體系最終終稱為了了一個“擺擺設”。因因此，有有效的激激勵體系系對于保保障任職職資格管管理體系系的成功功是必要要的。對對于不同同的職位位族以及及同一職職位族的的不同層層次的人人員，要要設計不不同的激激勵模式式。多種種激勵模模式的組組合便構構成企業(yè)業(yè)的全面面報酬策策略。全全面報酬酬由包括括經(jīng)濟報報酬和非非經(jīng)濟報報酬兩大大系統(tǒng)在在內(nèi)的四四部分所所組成。經(jīng)經(jīng)濟報酬酬系統(tǒng)由由作為直直接經(jīng)濟濟報酬的的薪酬和和作為間間接經(jīng)濟濟報酬的的福利兩兩部分所所組成，非非經(jīng)濟報報酬系統(tǒng)統(tǒng)包括工工作特征征和工作作環(huán)境兩兩部分。這這種方式式在IBBM取得得了成功功，在評評價全面面報酬策策略時，IIBM公公司企業(yè)業(yè)系統(tǒng)、個個人系統(tǒng)統(tǒng)、軟件件及技術術集團負負責薪酬酬的主管管里其特特博士說說：“盡盡管我們們是在和和一些腰腰包極為為肥厚的的公司競競爭，我我們?nèi)匀蝗荒芪秸嬲齼?yōu)秀的的人才。我我們必須須繼續(xù)努努力，提提供富有有挑戰(zhàn)性性的工作作、自我我管理、以以及人們們可以發(fā)發(fā)揮作用用的工作作場所。如如果工作作體驗不不好，就就會立即即在我們們的人員員流失數(shù)數(shù)字上顯顯現(xiàn)出來來?！比温氋Y資格體系系的建立立是一項項重要的的人力資資源管理理實踐，對對于實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)與與個人的的共同發(fā)發(fā)展有著著重要的的意義。其其中，系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)劃是任任職資格格管理體體系成功功的前提提，合理理職位族族劃分是是任職資資格管理理體系成成功的基基礎，切切合企業(yè)業(yè)實際的的任職資資格等級級標準是是任職資資格管理理體系成成功的關關鍵，有有效的激激勵體系系是任職職資格管管理體系系成功的的保證。編輯本段建建立任職職資格體體系的幾幾個注意意事項1、勝任素素質(zhì)模型型與任職職資格管管理的關關系。不少人人認為把把冰山模模型分成成兩部分分，冰山山露出水水面的部部分叫做做任職資資格管理理，水面面以下的的部分叫叫做勝任任素質(zhì)。其其實這種種觀點是是錯誤的的。國內(nèi)內(nèi)對任職職資格管管理的研研究還處處于起步步階段，這這方面的的參考書書籍比較較少，很很難形成成一個統(tǒng)統(tǒng)一的模模式，我我個人比比較贊同同德為咨咨詢公司司提出的的任職資資格管理理與勝任任素質(zhì)模模型是包包含與被被包含的的關系。即即任職資資格標準準包括知知識技能能、素質(zhì)質(zhì)、行為為、貢獻獻等內(nèi)容容，素質(zhì)質(zhì)模型是是其中非非常重要要的一部部分。2、任職資資格標準準的建立立過程中中各部門門的統(tǒng)一一協(xié)調(diào)性性方面。在建立立任職資資格管理理的過程程中，各各個部門門需要配配合人力力資源部部門進行行資格標標準的訂訂立，做做到標準準一致，同同一個衡衡量標準準。有的的公司在在資格標標準的不不同部門門之間崗崗位的資資格標準準的行為為標準的的定性上上出入很很大，還還有就是是各分公公司之間間也容易易出現(xiàn)標標準不一一的問題題，同一一個崗位位這個公公司這樣樣定資格格標準，那那個分公公司那樣樣定資格格標準，如如此一來來就出現(xiàn)現(xiàn)了資格格標準混混亂的狀狀況了。3、任職資資格標準準缺乏有有效的應應用。很多公公司花大大力氣建建立起來來的一套套任職資資格管理理體系僅僅僅作為為招聘員員工的依依據(jù)，如如此一來來，任職職資格管管理的作作用就大大打折扣扣了。任任職資格格管理不不僅能運運用在招招聘上，而而且在培培訓、考考核、薪薪酬、職職業(yè)生涯涯規(guī)劃等等領域都都能起到到極大的的作用。任任職資格格管理能能盤活整整個企業(yè)業(yè)的管理理，它被被任正非非視為華華為過去去十年的的三大成成功變革革之一?？煽梢娖湟庖饬x的重重大。任職資格體體系的定定義任職資格是是指從事事某一職職種任職職角色的的人所必必須具備備的知識識、行行為能力力和素質(zhì)質(zhì)要求，從從事不同同職類、職職種、職職層的工工作的人人所經(jīng)驗驗、技能能、素質(zhì)質(zhì)與行為為之總和和，它與與職類、職職種、職職層、職職等、需需要的素素質(zhì)要求求和行為為能力是是不同的的，各職職類、職職種員工工任職能能、職級級、職位位密切相相關。編輯本段任任職資格格系統(tǒng)之之目標戰(zhàn)戰(zhàn)略策劃劃1、戰(zhàn)戰(zhàn)略制訂訂過程任職資資格系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略制制訂應有有充分的的依據(jù)。主主要包括括：a)由由企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分解所所形成的的人力資資源戰(zhàn)略略項目的的分解，任任職資格格系統(tǒng)的的戰(zhàn)略策策劃主要要依據(jù)人人力資源源戰(zhàn)略，圍圍繞企業(yè)業(yè)整體經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略目標制制定的分分系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略；b)內(nèi)內(nèi)部組織織環(huán)境的的變革，隨隨企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的發(fā)展展，為更更好迎合合企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人力力資源的的發(fā)展要要求，制制定任職職資格管管理系統(tǒng)統(tǒng)的目標標戰(zhàn)略，并并及時支支持組織織結(jié)構的的變化；；c)內(nèi)內(nèi)部人力力資源素素質(zhì)能力力的變化化趨勢；；d)組組織的技技術、管管理、資資金、人人力資源源等方面面的變化化與發(fā)展展要求。2、最最高管理理者主持持有關層層次分析析信息，對對任職資資資格管管理戰(zhàn)略略進行論論證，做做出決策策。3、根根據(jù)外部部環(huán)境和和內(nèi)部條條件的變變化，必必要時，對對經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略進行行適時調(diào)調(diào)整。4、任任職資格格管理系系統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略應體體現(xiàn)組織織的經(jīng)營營理念，不不斷滿足足顧客和和員工的的需求、期期望和利利益。5、任任職資格格系統(tǒng)的的戰(zhàn)略部部署6、根根據(jù)經(jīng)營營戰(zhàn)略制制訂組織織架構的的發(fā)展規(guī)規(guī)劃，包包括：各各職種的的職位等等級、任任職資格格人員的的素質(zhì)、薪薪酬、對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃的實施施過程支支持的原原理、方方法、計計劃等。7、組組織應以以年度方方針、目目標來貫貫徹發(fā)展展規(guī)劃，目目標應展展開到相相關的職職能和層層次上。具體分分析：1、任任職資格格系統(tǒng)的的運作戰(zhàn)戰(zhàn)略是企企業(yè)人力力資源管管理的一一項重要要的政策策和策略略，是為為滿足企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)整體經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略，在企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營理念念的指導導下對任任職資格格系統(tǒng)的的建立宗宗旨、發(fā)發(fā)展方向向、目標標等重大大事項的的決策，是是企業(yè)提提升核心心競爭力力、提升升員工素素質(zhì)能力力的保障障，是企企業(yè)戰(zhàn)略略目標確確保和企企業(yè)發(fā)展展所需的的重要條條件。2、策策劃和制制訂企業(yè)業(yè)的任職職資資格格管理系系統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，是是企業(yè)人人力資源源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的決策；；公司為為確保戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的正確確性，首首先必須須建立戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的科學學程序；；公司總總經(jīng)理和和管理層層的決策策能力，是是決策正正確性的的首要因因素。3、任任職資格格管理系系統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略策劃劃和決策策的正確確性，還還取決與與決策依依據(jù)的信信息是否否充分。策策劃和決決策所需需的信息息，至少少應包括括以下幾幾個方面面：——本本行業(yè)或或相似行行業(yè)的職職種、職職類、職職層的科科學布置置，了解解本行業(yè)業(yè)職務的的標準、職職層的等等級排序序、了解解本行業(yè)業(yè)發(fā)展的的關鍵職職種與職職類，針針對性地地策劃任任職資格格管理系系統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略；——顧顧客及市市場需求求，顧客客與市場場的需要要是企業(yè)業(yè)內(nèi)部能能力的后后備約束束，它是是任職資資格管理理系統(tǒng)的的最基本本的要求求，同時時任職資資格管理理系統(tǒng)隨隨顧客與與市場需需要的變變化而調(diào)調(diào)整內(nèi)部部，使提提升的職職層、職職類、職職種能滿滿足市場場的發(fā)展展要求；；——行行業(yè)競爭爭環(huán)境的的現(xiàn)狀和和變化趨趨勢：素素質(zhì)跟不不上，職職層、職職種的等等級劃分分不合理理就有可可能約束束滯后企企業(yè)的人人力資源源管理，從從而不能能及時提提升企業(yè)業(yè)核心競競爭力，所所以還需需要對同同行業(yè)的的競爭環(huán)環(huán)境的的的現(xiàn)狀和和變化趨趨勢進行行分析；；——組組織的內(nèi)內(nèi)部條件件，包括括技術、管管理、資資金、人人力資源源等方面面的優(yōu)勢勢和劣勢勢，任職職資格系系統(tǒng)是建建立在員員工素質(zhì)質(zhì)模型的的基礎上上的，員員工的素素質(zhì)模型型在很大大程度上上受到企企業(yè)內(nèi)部部軟件和和硬件環(huán)環(huán)境的影影響。4、要要想使經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略策劃和和決策正正確，公公司總經(jīng)經(jīng)理還必必須組織織人員對對收集到到的信息息進行分分析，提提供決策策的方案案；并組組織人員員對“方方案”進進行可行行性分析析和論證證。只有有在分析析和論證證基礎上上做出的的決策，才才能保證證所制訂訂的戰(zhàn)略略策劃的的正確性性。5、公公司制訂訂的任職職資格管管理系統(tǒng)統(tǒng)的戰(zhàn)略略，應達達到以下下三方面面的要求求：——體體現(xiàn)的經(jīng)經(jīng)營理念念；——具具有不斷斷滿足顧顧客和市市場需求求和期望望的能力力；——戰(zhàn)戰(zhàn)略考慮慮了相關關方的利利益，主主要相關關方包括括員工、股股東、供供方等。6、為為確保公公司的任任職資格格管理系系統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略得到到貫徹實實施，應應做到以以下兩方方面的戰(zhàn)戰(zhàn)略部署署。——根根據(jù)經(jīng)營營戰(zhàn)略的的分解，編編制公司司的任職職資格管管理系統(tǒng)統(tǒng)的發(fā)展展規(guī)劃，規(guī)規(guī)劃應核核心競爭爭力提高高目標、內(nèi)內(nèi)部管理理科學、經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略目標滿滿足、人人力資源源管理提提升等；；——以以年度目目標管理理，每年年將企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略及人人力資源源戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃的內(nèi)容容和要求求分解為為實現(xiàn)任任職資格格系統(tǒng)的的年度方方針目標標；目標標要進行行展開；；橫向展展開，應應展開到到相關的的職能；；縱向展展開，應應展開到到相關層層次。編輯本段任任職資格格評價與與績效考考核的區(qū)區(qū)別概述任職資資格評價價與績效效考核，表表面看來來，似乎乎都是對對人的考考核評價價，其實實有著非非常大的的區(qū)別，績績效考核核關注把把事情做做好，任任職資格格關注一一開始就就做正確確的事;;績效考考核強調(diào)調(diào)結(jié)果導導向，任任職資格格先培養(yǎng)養(yǎng)做事的的能力，重重點在過過程，最最后還是是回歸到到結(jié)果;