論述運用獎勵激勵員工積極性應(yīng)遵守的原則

論述運用獎勵激勵員工積極性應(yīng)遵守的原則論述運用獎勵激勵員工積極性應(yīng)遵守的原則論述運用獎勵激勵員工積極性應(yīng)遵守的原則資料僅供參考文件編號：2022年4月論述運用獎勵激勵員工積極性應(yīng)遵守的原則版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：論述運用獎勵激勵員工積極性應(yīng)遵守的原則內(nèi)容提要在科技飛速發(fā)展、競爭日趨激烈的今天，人才在企業(yè)生存發(fā)展中的作用顯得越來越重要?？梢哉f，人才是企業(yè)賴以生存發(fā)展的根本，企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、加大產(chǎn)品技術(shù)含量的同時，必須十分重視對人才積極性和創(chuàng)造力的獎勵，把人才獎勵作為一項長期的可持續(xù)的工作來策劃。本文從現(xiàn)實出發(fā)探討用獎勵方式對員工進(jìn)行激勵時應(yīng)遵循的原則，以期對企業(yè)發(fā)展和員工進(jìn)步提供一定的幫助。關(guān)鍵詞獎勵激勵員工獎勵原則正文一、獎勵的含義獎勵有激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。有效的獎勵可以成為組織發(fā)展的動力保證，實現(xiàn)組織目標(biāo)。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導(dǎo)；獎勵有物質(zhì)獎勵和精神獎勵、外在獎勵和內(nèi)在獎勵等不同類型。獎勵是為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機(jī)，從而強(qiáng)化，引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。1，獎勵的目地性，任何獎勵行為都是具有其目的性，任何希望達(dá)到某個目的人都可以將獎勵作為手段。2，獎勵通過人們的需要或動機(jī)來強(qiáng)化，引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨椤?，獎勵是一個持續(xù)反復(fù)的過程。二、獎勵的依據(jù)1、馬斯洛的需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年所著的《人的動機(jī)的理論》一書中，提出了需要層次理論。他將人的需要按所發(fā)生的前后次序分為五個層次，生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，按其重要性逐級遞升，由低級至高級層層遞進(jìn)。馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索對人的獎勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論告訴我們當(dāng)員工的低級需要得到滿足時，需要提供更高層次的追求作為獎勵來激勵他獲得更多的積極性，從而為自己和企業(yè)提供更多的源動力。2、ERG理論美國心理學(xué)家奧德弗認(rèn)為人的需要可劃分為三種，即生存需要、關(guān)系需要和成長需要，取每一種需要的第一個英文字母，簡稱為ERG理論。其中生存需要相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要和安全需要；關(guān)系需要相當(dāng)于馬斯洛提出的人際交往需要；成長需要相當(dāng)于馬斯洛提出的尊重需要和自我實現(xiàn)需要。獎勵對于員工而言是一種認(rèn)可，也是一種維持企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良藥。3、獎勵對員工和企業(yè)的意義獎勵對于企業(yè)發(fā)展來說起著至關(guān)重要的推動作用，也是企業(yè)人力資源工作的核心內(nèi)容。人們在平常工作時候表現(xiàn)出來的能力只是其整體能力的30%，如果通過獎勵作用，可以發(fā)揮到整體能力80%－90%，甚至超能量的發(fā)揮。因此，只有通過各種有效措施，最大限度的獎勵員工，才能充分地挖掘和發(fā)揮他們的內(nèi)在潛力，使員工自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，只有這樣才能有效的完成企業(yè)的組織遠(yuǎn)景、不斷地提高企業(yè)的市場競爭力。這樣，企業(yè)也能在激烈的競爭中扎穩(wěn)腳跟、有所建樹。三、獎勵的原則1、公平公正原則企業(yè)制定獎勵機(jī)制，其目的是為了激發(fā)全體員工的工作積極性，而不是專注于某一個人。因此，企業(yè)制定獎勵機(jī)制應(yīng)該時公平公正，否則會引起一些員工的不滿，得來是得其反的效果。我認(rèn)為，公平是獎勵機(jī)制中的一個最基本的原則。如果違背了這一原則，該獎的時候不獎，該罰的時候不罰，這樣的獎勵不僅不會起到想要的效果，還會造成許多不良的后果。因此，企業(yè)的管理再實行獎勵措施時，一定要賞罰分明，做到鐵面無私，不管是親戚還是自己的隔壁鄰居，不管是跟自己關(guān)系不好的還是剛來的新員工，管理者一定要一視同仁。如果對于關(guān)系要好的職工賞罰輕，而對關(guān)系不好的職工賞罰重，這樣的賞罰在企業(yè)中會引起員工的不滿，從而影響員工的效率，引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，最終受害的是企業(yè)自己。2、物質(zhì)獎勵和精神獎勵并重原則現(xiàn)實中，有的企業(yè)老總沒有認(rèn)真思考和了解員工的內(nèi)心需要，在獎勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質(zhì)獎勵，形式太單一造成獎勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。老總們責(zé)怪員工要求太高，員工們則怨獎勵太單調(diào)，結(jié)果企業(yè)費時、費財進(jìn)行了獎勵，員工們還不滿意。按照馬斯洛的需求層次論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等層次的需求，而且這些需要是逐步遞增的。例如在我國，上世紀(jì)80年代比較落后的時候，生活水平比較低下，當(dāng)時企業(yè)通過采取一些比較簡單的經(jīng)濟(jì)手段，如少量獎金等給予獎勵，就能對職工起到較好的獎勵作用。進(jìn)入新的世紀(jì)，社會物質(zhì)生活水平提高了，對于物資上的需求當(dāng)然隨之提高，企業(yè)如果不提供一份有誘惑力的薪酬是難以保證吸引得到優(yōu)秀的人才的。這很容易理解，豐厚的報酬在家底尚不是很“硬”的年輕人才面前具有相當(dāng)?shù)母偁幜?。在這要強(qiáng)調(diào)的是，如何將物資獎勵和精神獎勵最有效的結(jié)合起來，因為一方面，一般而言，畢竟企業(yè)提供的待遇不可能相差很多，另外，“衣食足而后知榮辱”，員工的需求很快的進(jìn)入到尊重和自我實現(xiàn)的層次，采用簡單的物質(zhì)獎勵和經(jīng)濟(jì)手段已難以奏效。顯然，重物質(zhì)輕精神不行，重精神輕物質(zhì)也不行。在獎勵時必須將物質(zhì)與精神進(jìn)行科學(xué)的有機(jī)結(jié)合，必須在形式上豐富多樣，這樣才能保證實現(xiàn)獎勵效應(yīng)動態(tài)化、最大化。因此，一是要分析和了解員工最需要什么，二是要想方設(shè)法用一定的形式去滿足他，形式是不固定的，可以靈活多樣。例如，讓職工擁有企業(yè)的股份就是一種很好的結(jié)合方式。這樣可以真正把企業(yè)利益與員工自身利益相關(guān)聯(lián)。這也是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)權(quán)制度的改革內(nèi)容。員工是企業(yè)真正的主人，通過擁有股份形式參加企業(yè)管理。3、獎勵要有度原則獎勵需要一個過程，因此，企業(yè)管理者在采用獎勵機(jī)制時，切勿過于急躁。這是因為，獎勵的效果與獎勵的程度有著極為密切的聯(lián)系，如果獎勵過度，結(jié)果可能會事與愿違，達(dá)不到想要的效果，而如果獎勵過少，又達(dá)不到預(yù)期的效果，過量獎勵和獎勵過少都不能起獎勵真正的作用，有時候甚至還會起反作用，造成對工作積極性的下降。只有恰到好處，適量的過激，才能從最大潛能上充分發(fā)揮出員工的內(nèi)在能量，激發(fā)其積極性。因此，企業(yè)人力資源的管理者在運用獎勵時絕不能盲目行事，而應(yīng)正確認(rèn)識這一問題。4、獎勵目標(biāo)要把員工放在首位原則管理者制定獎勵措施應(yīng)該又目標(biāo)，而且目標(biāo)應(yīng)該和企業(yè)的目標(biāo)要求時一致的，否則的話，要是獎勵偏離了方向，不是企業(yè)所需要的，那么這樣的獎勵就失去了作用。除此之外，獎勵的目標(biāo)還應(yīng)該能滿足員工個人需要，如果獎勵的目標(biāo)單純的只是為了企業(yè)著想，而忽視了員工自身利益，那么，這樣的獎勵也脫離了現(xiàn)實。我認(rèn)為企業(yè)的所有獎勵都必須以企業(yè)地的員工為出發(fā)點，否則就違背了民意，員工就不會響應(yīng)，自然也就達(dá)不到想要的效果了。因此，獎勵的目標(biāo)應(yīng)該將員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，只有這樣才能達(dá)到想要的獎勵效果。5、獎勵措施要因人而異，因時而異原則。企業(yè)對員工的獎勵不能千篇一律，應(yīng)針對不同類型的員工采取合適的獎勵措施，以達(dá)到獎勵職工的目的。獎勵A(yù)員工的方法不見得能獎勵B員工。需要是獎勵的基礎(chǔ)，而不同員工的需要是不同的。因此，能否了解、把握員工的需要是管理者面臨的第一個挑戰(zhàn)。許多企業(yè)在實施獎勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的獎勵手段，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的獎勵手段：獎金加表揚。科研人員得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感。這個案例說明，對于不同的個體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的獎勵方法。對相同的員工也需改變不同的獎勵方式。人的需要經(jīng)常改變，因此管理者也必須能持續(xù)掌握員工變動的需要，才能達(dá)到獎勵的效果。另外，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了不同的階段，工作的重心自然的會發(fā)生轉(zhuǎn)移。因此，需要企業(yè)的獎勵機(jī)制也要隨之作相應(yīng)的調(diào)整，通過最合適的獎勵手段來獎勵員工發(fā)揮能量，共同完成下一步的組織目標(biāo)。比如，在企業(yè)的研究項目進(jìn)入攻堅階段時，可以考慮對研發(fā)部門的員工許諾：待項目拿下，企業(yè)出資提供出境旅游作為獎勵。另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工對企業(yè)有了更加深入的了解，對企業(yè)本身的優(yōu)勢、內(nèi)外存在的弊病、企業(yè)發(fā)展的前景看得更加清楚，還有，當(dāng)企業(yè)更加成熟時，企業(yè)內(nèi)可能形成了由于不同的愛好或者是利益積聚的小群體，這些階段，企業(yè)的獎勵機(jī)制也要隨之作相應(yīng)的調(diào)整，使得每一位員工的最大潛能得到充分的發(fā)揮，保證組織目標(biāo)的順利完成。四、結(jié)語綜上所述，企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地