十大營銷失利案例分析

27/272002年十大營銷失利案例2002年中國市場上出現(xiàn)的不僅僅是成功案例，為數(shù)眾多的不成功案例具有更強的警戒意義。這些令人印象深刻的案例證明中國市場并不完全是“流著牛奶與蜜的迦南地”。一．愛立信手機：反應(yīng)遲緩，屢失良機2001年10月，索尼手機和愛立信手機合并的時候，雙方高層為那個合資公司制定了高遠目標——5年內(nèi)成為移動多媒體產(chǎn)品業(yè)界全球第一。愛立信集團總裁兼首席執(zhí)行官前柯德川在合并時表示：“愛立信和索尼強強聯(lián)手、互有所長。這家合資公司在世界通信業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)邁進的進展中將處于獨一無二的領(lǐng)導(dǎo)地位?！比欢パa性在合資公司成立的前一年半時刻內(nèi)并沒有顯現(xiàn)出來。倒是２００３年２月傳出消息，曾為索尼愛立信手機的合并描下美好藍圖的柯德川黯然下課，間接證明索尼愛立信的合并，并未達到理想效果。市場研究機構(gòu)提供的數(shù)據(jù)更是證實索尼愛立信手機市場表現(xiàn)異常糟糕。２００２年３季度，索尼愛立信全球銷量比２００１年同期兩公司的銷量下降約４０％，而同期卻成了諾基亞和摩托羅拉的豐收之期。在全球最大的中國手機市場上，2002年國產(chǎn)手機迅速崛起。相比迅速崛起的波導(dǎo)、TCL、廈新等本土新貴，曾經(jīng)占據(jù)中國市場30％份額的愛立信手機表現(xiàn)慘不忍睹——研究數(shù)據(jù)顯示，愛立信的市場占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。索尼愛立信如何了？反應(yīng)速度慢、工作效率低下、缺乏明確的市場應(yīng)對措施是其糟糕表現(xiàn)的要緊緣故。在手機差不多完全成為時尚產(chǎn)品的今天，新機型和新概念產(chǎn)品必須不斷推出，才能保持住市場領(lǐng)先地位。而索尼愛立信2002年推出的新機型數(shù)量偏少；其推出換代概念產(chǎn)品的速度也嚴峻滯后。以拍照手機為例，曾被愛立信寄以厚望的T800已成業(yè)界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天還沒能在中國正式上市，與此形成鮮亮對比的是，甚至國內(nèi)的一些二線手機廠商都差不多推出了同類產(chǎn)品。在中國市場上，面對急速崛起的本土新貴，處于磨合期的索尼愛立信不但沒有采取應(yīng)對措施，更幾乎停止了其市場宣傳工作，銷量急速下滑并不驚奇。效率低下、反應(yīng)遲緩，也許正是是索尼愛立信手機在2002年敗走麥城的緣故。2003年索尼愛立信已把占據(jù)10％全球市場占有率當作了目標，能否實現(xiàn)，大概不容樂觀。點評：面對迅速變化的市場，應(yīng)該用更快的速度去應(yīng)對變化。愛立信手機的潰敗是對其效率低下、反映遲緩的懲處。愛立信能夠重獲消費者、經(jīng)銷商的信心嗎？愛立信差不多沒有任何能夠借重的東西了，除了表現(xiàn)得比競爭對手更有效率。二．樂華彩電：渠道激變釀悲劇在不停的價格戰(zhàn)攻勢下，家電行業(yè)飛速進入戰(zhàn)國時代。家電行業(yè)通過激烈的價格戰(zhàn)，形成了專業(yè)家電連鎖終端商，規(guī)模廠家出現(xiàn)，導(dǎo)致行業(yè)整體利潤率不斷下降，行業(yè)進入微利時代。這時候，在大廠家和強勢終端的共同擠壓下，中小家電廠家的生活愈發(fā)困難。如何樣降低成本，如何樣更多獵取利潤就成了家電行業(yè)需要迫切解決的問題。曾為本土家電廠家建功立業(yè)的自建渠道就成了它們“不能承受之重”，渠道變革遂提上日程。2002年樂華彩電扮演了彩電渠道變革的急先鋒。樂華渠道改革的核心是全面推行“代理制”。為了完成從渠道自營制到代理制的全然轉(zhuǎn)變，樂華首先對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，做好必要調(diào)整后，樂華開始了疾風(fēng)暴雨式的渠道革命。樂華一口氣砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時樂華對其選定的代理商提出了嚴格要求：“現(xiàn)款拿貨”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務(wù)，因為現(xiàn)款現(xiàn)貨，廠家提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還能夠節(jié)約一大筆自營渠道的運營支出；可謂益處多多。然而是否有經(jīng)銷商情愿加盟呢？對代理商來講，他們沒有帳期、沒有了廠家的終端和市場支持，風(fēng)險和壓力大增。如此，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。從公開資料上看，樂華也可能到了這種情況。樂華在調(diào)整渠道前預(yù)想，能夠借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強力家電連鎖終端進行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務(wù)人員。樂華的渠道激進專門快讓自己嘗到了苦果。強力家電連鎖終端要緊集中在一類二類都市，在這些都市中間，樂華彩電因為不具備強大品牌、對消費者吸引力不強，因此其銷售額直線下降。因為樂華彩電大量裁撤其售后服務(wù)人員，致使正常的售后服務(wù)不能提供，以廣州為例，最多的時候，廣州消費者協(xié)會一周就能接到消費者40多個對樂華彩電的投訴。銷量銳減切斷了樂華彩電的現(xiàn)金流，售后問題則直接打擊了消費者和終端商對樂華彩電的信心。2002年11月，曾被樂華彩電寄予厚望的連鎖家電銷售商對樂華彩電喪失信心，北京國美領(lǐng)先對樂華撤柜，至此，樂華彩電無力回天。從5月到11月，半年內(nèi)樂華彩電就轟然坍塌。樂華渠道變革失敗的緣故是，樂華推行的渠道革命太過激進，關(guān)于市場形勢、代理商的反應(yīng)、自身實力缺乏準確可能。點評：沒有比穩(wěn)定的渠道更重要的了。調(diào)整渠道失敗比一次不成功的廣告攻勢風(fēng)險要大得多，假如渠道不能不變，那么就必須保證在可行的前提下去逐步改變，而不應(yīng)該推進激進的“休克療法”。三.潤妍：三年預(yù)備，一年敗北世界聞名消費品公司寶潔的營銷能力早被營銷界所傳頌，但2002年寶潔在中國市場卻打了敗仗。其推出的第一個針對中國市場的本土品牌——潤妍洗發(fā)水一敗涂地，短期內(nèi)就黯然退市。潤妍洗發(fā)水的推出，是為了應(yīng)對競爭對手對其持續(xù)不斷發(fā)動的“植物”、“黑頭發(fā)”概念進攻。在“植物”、“黑發(fā)”等概念的進攻下，寶潔旗下產(chǎn)品被競爭對手貼上了“化學(xué)制品”、“非黑頭發(fā)專用產(chǎn)品”的標簽。因為這些概念根植于部分消費者的頭腦中，無法改變，因此面對這種攻擊，寶潔無法還擊。為了改變這種被動的局面，寶潔從1997年調(diào)整了其產(chǎn)品戰(zhàn)略，寶潔決定為旗下產(chǎn)品中引入黑發(fā)和植物概念品牌。在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發(fā)新產(chǎn)品。從消費者到競爭對手，從名稱到包裝，寶潔處處把關(guān)試。通過了長達3年的市場調(diào)查和概念測試，2000年潤妍終于登上了起跑線。而同是在2000年，聯(lián)合利華推出了具有黑發(fā)植物概念的夏士蓮品牌延伸產(chǎn)品——黑芝麻洗發(fā)水。兩年后，夏士蓮的黑芝麻取代了奧妮百年潤發(fā)留下的市場空白；而寶潔卻對表現(xiàn)不佳的潤妍喪失了信心，2001年5月收購?fù)瑯右灾参锱浞綖楦拍畹摹耙量ㄨ础?，因此寶潔推出的第一個本土品牌只能同意夭折命運。潤妍的失敗和專門多因素有關(guān)。潤妍采納和主流產(chǎn)品不同的劑型，需要通過洗發(fā)和潤發(fā)兩個步驟，這種產(chǎn)品在上世紀80年代曾是主流，但現(xiàn)在差不多被2合1產(chǎn)品慣壞了的消費者，并不喜愛把洗頭時刻拖長一倍。潤妍把目標消費群體定位在高知識都市白領(lǐng)女性，而那個群體現(xiàn)在對黑頭發(fā)并不感冒；針對該人群的高價格，又不能被黑頭發(fā)目標消費群體同意；潤妍還沿襲了飄柔等舊有強勢品牌的價格體系，在這種價格體系下，經(jīng)銷商沒有利潤，又不能不做，但新品牌潤妍并沒有“壓榨”經(jīng)銷商的資本，潤妍的價格政策，導(dǎo)致經(jīng)銷商對其采取了抵制態(tài)度；潤妍的概念推廣比起夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水來，顯得笨拙有余、銳利不足。關(guān)于黑發(fā)概念，夏士蓮?fù)ㄟ^強調(diào)自己的黑芝麻成分，讓消費者由產(chǎn)品原料對產(chǎn)品功能產(chǎn)生天然聯(lián)想，從而事半功倍，大大降低了概念傳播難度；而潤妍在傳播時，大概并沒有強調(diào)首烏成分。潤妍在市場運作也存在嚴峻失誤。在奧妮慘敗、市場出現(xiàn)瞬間空白之際，比起規(guī)避風(fēng)險來講，更重要的是用盡快的速度填補空白，但寶潔卻把三年時刻白費在市場研究和概念測試上。試想假如潤妍能在奧妮敗退的一年內(nèi)推出，那么市場上可能早沒有夏士蓮黑芝麻的生存空間。點評：寶潔的營銷能力倍受營銷界贊揚，但潤妍的失敗卻證明，寶潔僵化、低效率的營銷流程，需要變得更有效率、更靈活，以便更好的適應(yīng)中國市場。四．第五季：資本高手的營銷試驗資本運作高手張海在入主健力寶之初，就利用媒體放出聲來，要用10億元為健力寶打造一個具有“奇妙配方”的全新飲料品牌。巨額推廣費+奇妙配方，那個新產(chǎn)品著實掉足媒體胃口。2002年初，健力寶以３１００萬元獲得中央電視臺世界杯足球賽“賽事直播獨家特約播出”權(quán)。這就意味著，健力寶在世界杯期間，平均每天要為那個新品牌支出近１００萬元巨額廣告費用。世界杯開戰(zhàn)，新品牌終于揭開面紗。新品牌斷然和健力寶運動飲料脫離關(guān)系，與往常健力寶用運動名人推廣不同，新產(chǎn)品則給自己打上了時尚的標簽，以迎合年輕消費者的口味。在球賽直播開始前的黃金時段里，一群酷酷的跳著街舞的各種膚色的動感青年，專門快就讓第五季的廣告語“現(xiàn)在流行第五季”廣為人知。資本高手張海給第五季投入的巨額推廣費用、制造的媒體話題和電視廣告等，無不預(yù)示新產(chǎn)品將有了一個美好開局。但遺憾的是，良好的開局并沒有帶來理想銷售效果。與傳統(tǒng)消費品先推單一產(chǎn)品，待單一產(chǎn)品擁有較好銷量、建立起品牌后，逐步進行品牌延伸不同，張海團隊在市場啟動之初，就一股腦兒推出第五季的眾多延伸產(chǎn)品，包括6大系列，30多個品種，產(chǎn)品類不橫跨茶飲料、碳酸飲料、果汁、純凈水等，可謂一問世確實是子孫滿堂。這種在導(dǎo)入期同時推廣多產(chǎn)品、多型號的品牌策略，關(guān)于快速消費品來講，幾乎沒有成功的可能，第五季也不例外。只要簡單分析一下就會明白，同時推廣多規(guī)格、多產(chǎn)品，因為無法推斷那種產(chǎn)品更容易銷售，廠家、渠道均只能平均分散，從而導(dǎo)致推廣重點不明，進而形成巨額的庫存，降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。另外關(guān)于生產(chǎn)廠家來講，因為產(chǎn)品規(guī)格多、品類太多，也存在難以組織生產(chǎn)、銷售治理困難等等問題。在上市之初就強行多種型號產(chǎn)品，無疑是犯了基礎(chǔ)錯誤。由于健力寶多年來沿襲代銷制，關(guān)于快速消費品特不重要的分銷和終端治理，健力寶幾乎無能為力。在沒有強力渠道、不能保證對終端的覆蓋和操縱的情況下，就草率進行廣告轟炸，則是第五季犯下的第二個常識錯誤。第五季代價錯誤的代價是，那個耗費數(shù)千萬元推廣的新品牌，盡管廣告語路人皆知，但在許多地點，連走上貨架的機會都沒有。“莫名其妙”是對第五季營銷的最好評價。點評：資本運作高手也許能夠成為營銷高手，但前提是尊重營銷的規(guī)律。五．長城電腦：人事變動何時了在過去的七年里，長城電腦平均每年都要撤換一名總經(jīng)理，2003年可能也不例外。2月10日長城計算機深圳股份有限公司(000066)總裁孫治成抵京，成立了一個7人“電腦整機業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組”，孫治成自任“空降指揮部”的小組長，直接接管起了長城電腦業(yè)務(wù)。而現(xiàn)在據(jù)長城電腦總經(jīng)理吳慶生上任之時僅10個月時刻。盡管長城電腦2002年的年度報告要到4月中旬才能公布，但其2002年第三季度財報中透露，長城電腦2002年1到9月份的主營業(yè)務(wù)收入、利潤及凈利潤分不比千年年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%。吳慶生上任時曾對媒體講：“PC做成現(xiàn)在那個模樣，差不多沒有什么好講的了，關(guān)鍵是能不能在最短的時刻里將業(yè)績沖上去。”一年過后，業(yè)績不能重振，，吳慶生去職如箭在弦。2002年4月18日，吳慶生以長城電腦山東總代理的身份，只帶了兩件換洗的衣物，只身一人從山東來到北京，行李簡單，任務(wù)重大，他要接替何小強，出任長城電腦總經(jīng)理，擔負起重振長城電腦的重任。吳上任后，對內(nèi)不顧長城電腦內(nèi)部錯綜復(fù)雜的人士關(guān)系，果斷揮起裁員大刀，以降低治理成本，有消息講長城電腦裁員比例高達40％；對外重整渠道、主推渠道便平化，在長城電腦舊有的渠道：廠商→總代理→二級代理→用戶體系重，砍去地區(qū)總代理，以減少分銷層次，促進渠道便平化操縱。吳慶生的營銷策略在邏輯上沒有任何問題，但在無情的市場中，一個地位不斷下滑的品牌，假如沒有全然性思路轉(zhuǎn)變，要想依靠調(diào)整渠道來重整舊河山，是可不能有機會的——長城電腦2002年做的情況，更強大、更有進取心的競爭對手同樣在做，而且可能做得更早。據(jù)IDC公布的2002年中國PC銷量統(tǒng)計調(diào)查，長城電腦的銷量已跌落10名以外。盡管如此，關(guān)于動蕩不安的長城電腦來講，決策層應(yīng)該靜下心來選定一個經(jīng)理人啦，頻繁的換人，不但不能解決它面臨的市場困境，反而會讓情況更加糟糕。點評：企業(yè)效益不佳，決策層最容易想到的確實是換人，但我們發(fā)覺愛立信、長城電腦、樂華彩電等不成功的品牌，背后都隱藏著共同的東西——它們的治理層，常常是一年一換。六．延年鈣：“好”產(chǎn)品什么緣故失??？2002年4月獲得衛(wèi)生部保健食品批號的延年鈣，是匯仁集團推廣的第一個第三代保健食品。此前，匯仁集團曾經(jīng)成功操作的產(chǎn)品如匯仁腎寶、匯仁烏雞白鳳丸等全是傳統(tǒng)中藥保健品。在延年鈣身上，匯仁集團傾注了巨大的心血，該產(chǎn)品的市場開拓資金高達2000萬元左右。敢下如此血本，匯仁自然是有備而來。補鈣市場通過數(shù)年的廣告狂轟濫炸，盡管眼下市場差不多萎縮，但由于差不多完成了市場教育，仍有穩(wěn)定需求。進入成熟穩(wěn)定的補鈣市場，匯仁集團能夠幸免投市場教育工作，風(fēng)險比較小。匯仁要做的是：選定一個有潛力的細分市場，通過適宜的廣告策略，取得該細分市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。如此成功的例子確實存在，比如專門針對兒童市場的補鈣產(chǎn)品佳加鈣，2002年就表現(xiàn)良好。匯仁選定中老年人為自己目標消費群體，其策略特不清晰——中國老年人因為缺鈣，骨質(zhì)疏松發(fā)生率專門高，癥狀最為明顯，往往表現(xiàn)出腰酸背痛、腿腳抽筋等癥狀。而該細分市場的前領(lǐng)導(dǎo)品牌彼陽牦牛壯骨粉因為質(zhì)量問題被暴光后，近年來市場上針對老年人的補鈣產(chǎn)品，已出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)品牌空缺。種種情況看來，延年鈣生逢其時，實在是個好項目。延年鈣的產(chǎn)品理論是骨殖疏松是因為性激素水平下降所致，延年鈣富含的植物異黃酮能調(diào)節(jié)性激素水平，阻止骨骼鈣流失，同時延年鈣還能補充鈣質(zhì)，外補內(nèi)調(diào)，從而從全然上解決中老年人的骨殖疏松。其產(chǎn)品理論有科學(xué)依據(jù)支撐，決非空中樓閣。但被匯仁寄予厚望的新產(chǎn)品，卻未能達到預(yù)期營銷目標。匯仁啟動全國市場幾個月后，就停止了廣告投放。在上海市場匯仁投入數(shù)百萬廣告費后，在春節(jié)旺季到來前，卻停止了自己的禮品訴求攻勢，證明了產(chǎn)品銷售效果遠低于預(yù)期。而在國內(nèi)其他市場，也傳出消息延年鈣銷售不夠理想。一個市場前景看好的產(chǎn)品什么緣故會失敗呢？在啟動往常，延年鈣對老年人保健品市場的競爭激烈程度大概了解不夠。另外，延年鈣產(chǎn)品理論存在嚴峻紕漏，其報紙文案也顯得不夠銳利有力。種種緣故共同作用下，導(dǎo)致延年鈣匆匆收場。點評：延年鈣的失敗證明，今天的保健品市場，操作難度已今非昔比，現(xiàn)在需要更專業(yè)、更銳利的營銷模式和營銷手段；延年鈣的失利也證明，營銷是一個特不復(fù)雜的系統(tǒng)工程，即使企業(yè)實力、行業(yè)經(jīng)驗、市場成熟度、產(chǎn)品等均無缺陷，營銷環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的些許失誤，同樣會造成營銷失敗。七．王麻子剪刀：老字號申請破產(chǎn)在得知王麻子剪刀向法院提出破產(chǎn)申請時，人民日報的記者在報道中寫道：迄今已有352年歷史的聞名老字號王麻子剪刀廠，難道會就此終結(jié)？“北有王麻子，南有張小泉。”在中國刀剪行業(yè)中，王麻子剪刀廠聲名遠播。歷史悠久的王麻子剪刀，早在（清）順治八年（1651年）就在京城菜市口成立，是聞名的中華老字號。數(shù)百年來，王麻子刀剪產(chǎn)品以刃口銳利、經(jīng)久耐用而享譽民間。即使新中國成立后，“王麻子”刀剪仍專門“火”，在生意最好的80年代末9，王麻子一個月曾制造過賣7萬把菜刀、40萬把剪子的最高記錄。但從1995年開始，王麻子好生活一去不返，陷入連年虧損地步，甚至落魄到借鈔票發(fā)工資的境地。審計資料顯示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額1283萬元，負債總額2779萬元，資產(chǎn)負債率高達216.6%，記重難返的王麻子，只有向法院申請破產(chǎn)。曾經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)品牌的王麻子什么緣故會走到破產(chǎn)的境地呢？作為國有企業(yè)王麻子沿襲打算經(jīng)濟體制下的治理模式，缺乏市場競爭思想和創(chuàng)新意識，是其破產(chǎn)的全然緣故。長期以來，王麻子剪刀廠的要緊產(chǎn)品一直連續(xù)傳統(tǒng)的鐵夾鋼工藝，盡管它比不銹鋼刀要耐磨好用，但因為工藝復(fù)雜，容易生銹外觀檔次低，產(chǎn)品慢慢失去了競爭優(yōu)勢。而王麻子剪刀卻沒能做出措施，及時引進新設(shè)備、新工藝；數(shù)十年來王麻子剪刀的外形，設(shè)置也沒有任何變化。固步自封、安于現(xiàn)狀，王麻子剪刀終于被消費者拋棄。點評：只有不斷變革、創(chuàng)新，才能保證企業(yè)永葆青春。適者生存、物競天擇，讓固步自封、不思變革的企業(yè)被淘汰出局，正是人間正道——不管固步自封者擁有多青年的歷史，擁有多末輝煌的過去！八．太極睡寶：關(guān)于成功的解構(gòu)2002年4月上市的太極睡寶熱喧鬧鬧，吸引了許多眼球，甚至還入選年度成功營銷案例。但筆者卻認為太極睡寶的“成功”并不牢靠。太極睡寶上市之初，選擇高級賓館、重點人群、重點單位等開展大規(guī)模免費贈送，以良好的產(chǎn)品效果，通過口碑傳播進行營銷。依照公開的講法，睡寶上市當月其市場份額就達到了2.25％，與腦白金相差無幾，假如真正如此，睡寶無疑運作得專門成功。但實際上，腦白金藥店銷售額占總銷售額比例微小，那個在藥店中監(jiān)測出來的數(shù)據(jù)，并沒有參考價值。6月世界杯開幕，太極睡寶取得了直播賽事的美女熱舞勁歌廣告，睡寶賺足眼球，專門短時刻內(nèi)“漂亮女的睡出來”的廣告語便引起了眾多電視觀眾的注意。從其策略上看，6月份廣告攻勢已和4月份不分人群（實際上是偏重中年男性）的大規(guī)模贈送，其目標消費群體已發(fā)生全然變化。但太極睡寶轉(zhuǎn)向白領(lǐng)時尚女性的策略，大概營銷效果更不理想。年輕的白領(lǐng)女性，盡管容易被廣告感動，但多數(shù)年輕女性不是睡不著，而是睡不夠。目標消費群體缺乏消費需求，從常理分析，太極睡寶的巨額廣告費用并不具有提升銷量的能力。太極睡寶的女性攻勢之失敗，在《睡寶是如此“練”成的》的宣傳文章中有所提及：“本想通過差異化區(qū)不于其它產(chǎn)品，但實際上，市場并無太多的產(chǎn)品，需要去與之做區(qū)分。區(qū)分的結(jié)果反倒是自己把專門多準消費者拒之門外。”該文又稱：“睡眠美容，本身是個新的美容理念。那個美容理念的推廣，需要做專門多工作。這在目前的情況下，是否值得，有待商榷?！睆闹心軌蚩闯?，睡眠美容概念并沒有被消費者同意，其攻勢差不多上是失敗的。時尚女性不需要改善睡眠，概念推廣的難度又太大，太極睡寶就重新回歸到了最初的強調(diào)癥狀、忽視人群的策略上來。不限人群的推廣，從來差不多上市場開拓者的特權(quán)。作為睡眠市場后來者，太極睡寶即在產(chǎn)品配方、形態(tài)等方面復(fù)制腦白金，產(chǎn)品既雷同，目標消費群體又完全一樣，其成功可能性可想而知。成功的新上市產(chǎn)品只可能乘勝追擊，絕不可能因為太成功而停止廣告攻勢。而世界杯結(jié)束后，太極睡寶就轉(zhuǎn)向了“終端操作”和“渠道操縱”，廣告轟炸和大贈送就此偃旗息鼓，這也間接證明，太極關(guān)于睡寶，實際上并不中意。太極睡寶不但營銷策略不夠清晰，其營銷細節(jié)上也漏洞許多。“睡寶”因具有功能指向，不能申請商標，在江浙滬市場，已被競爭產(chǎn)品用相同名字搶去了其大半市場。太極辛苦一場，在終端上卻幾乎看不到太極睡寶的蹤影，可謂是啞巴吃黃連——有苦講不出。點評：太極睡寶曾被其他作者評為年度十大營銷成功案例之一。作為策劃人筆者對太極的營銷能力并不懷疑，而且睡寶在某些地區(qū)在藥房的銷售并不算專門差。但筆者依舊相信，相關(guān)于睡寶的投入，取得的成果其時并不容樂觀。九．托普軟件：沒料，就不要?？?002年IT業(yè)遭遇寒流，業(yè)界頻傳各大公司裁員動態(tài)；但7月份卻傳出了驚人消息，連業(yè)內(nèi)人士都不了解其業(yè)務(wù)和贏利模式的托普集團一鳴驚人，董事長宋如華在托普集團成立10周年慶典上宣布，在以后三年打造30個軟件園，職員規(guī)模達到4萬人，流量人口達到10萬人，全力打造中國軟件業(yè)巨型航母。宋董事長話音未落，從2002年7月1日起，北京、上海、廣州等地主流媒體開始刊登托普的招聘啟事：托普軟件股份有限公司(000583)全力打造中國軟件業(yè)的巨型航母，急聘5000名軟件工程師。2002年7月前后，托普集團宣布耗費巨資贊助上海申花足球隊，并在上海投資10億元建設(shè)戰(zhàn)地占地1000的托普南匯軟件園。該軟件園被宣傳為迄今為止上海規(guī)模最大的民營軟件園。5000名工程師超大規(guī)模招聘、對申花足球隊的巨額贊助、1000畝地的軟件園、10億元投資、打造中國軟件航母的遠大理想……這種令人眩目的數(shù)據(jù)公布之初獲得了一部分媒體的喝彩；但進入8月后，19日有媒體刊登《托普泡沫》的文章，質(zhì)疑其超大規(guī)模人才招聘用意不明；揭露托普軟件園狀況不佳；指出托普存在缺乏核心技術(shù)、業(yè)務(wù)進展模式不清，存在信息披露不實等問題。8月20日托普發(fā)表聲明，“澄清”托普軟件一切運作均符合國家規(guī)定，并承諾對所披露信息真實性負責。8月26日，又有媒體詳細調(diào)查后，再次質(zhì)疑托普軟件，這次托普軟件卻保持了沉默。市場迅速做出反應(yīng)，托普軟件股票8月底下跌了18%，托普炎黃在線下挫了11%，此后股價再未恢復(fù)。這場由超常規(guī)“人才招聘”引起的公關(guān)危及，不僅讓托普軟件在股市上損失了7個多億，更嚴峻的是嚴峻打擊了投資者對托普集團的信心。自8月份公關(guān)危機爆發(fā)后，托普走上了媒體關(guān)注的中心，媒體接連報道了托普拖欠銀行貸款、對5000名新軟件工程師大裁員引發(fā)人事糾紛等，2002下半年，針對托普的負面新聞一直持續(xù)不斷。托普集團也并非一無所獲。盡管托普的股價遭受了重創(chuàng)，但公司這次招聘炒作在吸引媒體注意力上，無疑是特不成功的——鮮為人知的托普，幾乎頃刻間成為人們關(guān)注的焦點。但遺憾的是，托普集團本以資本運作見長，其存在業(yè)務(wù)模式混亂、缺乏核心競爭力、經(jīng)營狀況不佳等眾多問題，實在經(jīng)不起媒體的曝光和質(zhì)疑。點評：托普是一個資本運作型企業(yè)。我們理解托普炒做的動機和目的，但絕對不理解——既然自身素養(yǎng)不佳，缺乏強大的盈利能力和清晰運作模式，什么緣故還要站在聚光燈下？托普的遭遇，正應(yīng)了第五季的廣告語：沒料，就不要?？幔∈Ｍ跎铮簺]有銷量的品牌工程2001年海王牛初乳、海王金樽、海王銀杏葉、海王銀得菲等產(chǎn)品的廣告在央視上狂轟濫炸的情景，直到今天還令人難以忘懷。伴隨著廣告的巨額投入，在保健品市場上名不見經(jīng)傳的海王生物迅速成為媒體、投資者關(guān)注焦點。但海王的廣告并未獲得消費者的信賴，海王代價高昂的品牌廣告關(guān)于中國的消費者來講，并未引起他們的購買沖動。20