人力資源管理中的工作分析概述

3/3人力資源管理中的工作分析概述人力資源管理的基礎(chǔ)工作

本章學(xué)習(xí)目的

在學(xué)習(xí)本章之后，你應(yīng)當(dāng)掌握如下內(nèi)容；

1、工作分析在人力資源管理中的重要作用。

2、各種不同的人力資源管理活動(dòng)選擇不同的工作分析的方法或技術(shù)。

3、根據(jù)工作需要完成的任務(wù)，分析工作所需承擔(dān)者具備的素質(zhì)、技能等。

4、各種工作分析的方法及其不同方法的選擇。

案例——問(wèn)題提出匹配是否得當(dāng)

在整個(gè)20世紀(jì)90年代，越來(lái)越多的組織開(kāi)始轉(zhuǎn)為采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中，工作是以群體的方式而不是以個(gè)人為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行組織和設(shè)計(jì)的。開(kāi)創(chuàng)這種工作組織方式先河的公司之一是美國(guó)的克萊斯勒公司。該公司通過(guò)由工程、營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)以及人事等各職能部門成員組成的“跨職能平臺(tái)團(tuán)隊(duì)”，以縮短生產(chǎn)周期、改善質(zhì)量以及提高顧客的滿意度。當(dāng)公司生產(chǎn)某種跑車時(shí)，各職能部門是彼此聯(lián)系的，因此，讓跨職能部門成員一起同時(shí)展開(kāi)工作，而不采取流水線式的順序工作方式，使隊(duì)員協(xié)作順暢，并相互激發(fā)創(chuàng)造性。

許多美國(guó)公司都曾試圖通過(guò)創(chuàng)建自己的團(tuán)隊(duì)以效仿克萊斯勒公司所取得的成功，但是結(jié)果并非理想。例如，在20世紀(jì)90年代中期，列維斯（Levi’s）公司就指示其美國(guó)的工廠以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)方式取代了個(gè)人化的生產(chǎn)過(guò)程組織方式。在以前的計(jì)件制度下，員工們都是個(gè)人獨(dú)立完成工作，所執(zhí)行的任務(wù)非常單一和具體（如給牛仔褲安裝拉鏈），并且所得報(bào)酬也由其所完成的工作數(shù)量決定。但在新的工作系統(tǒng)中，由10～25名員工組成的工作小組需要共同完成

一條牛仔褲所需要完成的所有各項(xiàng)工作任務(wù)，并且公司根據(jù)每個(gè)小組所生產(chǎn)的牛仔褲數(shù)量來(lái)向小組支付報(bào)酬。該公司目的之一就是希望通過(guò)這樣的改變使員工的工作有趣，減輕員工因重復(fù)性工作所帶來(lái)的身體不適、降低成本以及提高生產(chǎn)率。

然而到了1998年，列維斯公司希望通過(guò)團(tuán)隊(duì)式工作結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的那些預(yù)期利益并未如愿以償。事實(shí)上，工作性質(zhì)的變化帶來(lái)的恰恰是相反的效應(yīng)，員工的滿意度不僅沒(méi)有提高，而且其士氣還有所下降。因?yàn)椋碌墓ぷ飨到y(tǒng)使得原來(lái)在以個(gè)人為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬制度下干得很好的經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的工人，與那些阻礙小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作速度慢、經(jīng)驗(yàn)缺乏的員工之間產(chǎn)生了尖銳的沖突。如果以每小時(shí)生產(chǎn)的牛仔褲的數(shù)量來(lái)衡量生產(chǎn)效率的話，員工的生產(chǎn)效率下降到了組建小組生產(chǎn)之前效率水平的77%，而勞動(dòng)力成本和管理費(fèi)用增長(zhǎng)了25%。原來(lái)一條牛仔褲的單位成本在5美元左右，而在團(tuán)隊(duì)工作方式下，同樣一條牛仔褲的單位成本卻上升到了7.50美元。

正是這些數(shù)字反映出來(lái)的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的觀念在列維斯公司的許多工廠中已經(jīng)被管理人員們非正式地廢棄了，又逐漸地、悄悄地并且是在沒(méi)有受到公司任何阻止的情況下回到了原來(lái)的工作體系——似乎更適合公司原來(lái)那種“粗放的、個(gè)人主義的”文化。正如一位工廠的經(jīng)理人員所說(shuō)：“我們給自己的員工制造了這么多的焦慮、傷害和痛苦，可我們又得到了什么呢？”

在設(shè)計(jì)工作和組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)需要做好公司所處環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及管理哲學(xué)與其工作、組織設(shè)計(jì)的匹配工作。在本章開(kāi)篇的案例中，列維斯公司在20世紀(jì)90年代初，上述因素之間的匹配本來(lái)是不錯(cuò)的，但到了90年代后期，公司設(shè)立的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作結(jié)構(gòu)與其員工信奉的“粗放的個(gè)人主義”的理念，或

者與它所處的那種相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境并不適用；并同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的需要背道而馳——在這一時(shí)期，成本競(jìng)爭(zhēng)的重要性是非常突出的，因?yàn)楣镜脑S多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將生產(chǎn)性工作從美國(guó)轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的國(guó)家。

有一位從事人力資源管理工，為了盡快熟悉業(yè)務(wù)，自學(xué)了許多人力資源管理方面的理論知識(shí)，鉆研了經(jīng)典的工資理論和重要的激勵(lì)理論，對(duì)于招聘、考核、培訓(xùn)等方面也有所涉獵，但是就是無(wú)法把他們很好地用于管理實(shí)踐。其原因在于，他沒(méi)有將這些知識(shí)系統(tǒng)地聯(lián)系起來(lái)，整合形成一個(gè)科學(xué)的體系，所以很難在實(shí)踐中將這些理論很好地搭配運(yùn)用，必然會(huì)出現(xiàn)制度之間的沖突。

工作分析是所有人力資源理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)。它看似不重要，其實(shí)是一根很好的紅線，能將“人”、“事”和“效”串聯(lián)起來(lái)。因此，工作分析有時(shí)被稱做人力資源管理的基石。

第一節(jié)工作分析概述

一、工作分析中的術(shù)語(yǔ)

開(kāi)展工作分析活動(dòng)，應(yīng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有所了解，以便弄清組織中各項(xiàng)工作的要求及工作間的關(guān)系，才能明確各層次的責(zé)任，提高工作效率；同時(shí)需對(duì)組織成員所從事的各種活動(dòng)進(jìn)行了解，并要使用一些有關(guān)的術(shù)語(yǔ)，下面將逐一解釋。

1、工作要素

工作要素是工作中不能再分解的最小動(dòng)作單位。如開(kāi)動(dòng)機(jī)器、加工零件、取出工具等都屬于工作要素。

2、任務(wù)

任務(wù)是為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動(dòng)。它可由一個(gè)或多個(gè)工作要素

組成。如某公司指派人員將數(shù)據(jù)錄入計(jì)算機(jī)、工人加工零件、轉(zhuǎn)一筆賬目等都是一項(xiàng)任務(wù)。

3、責(zé)任

責(zé)任是個(gè)體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。它可由一個(gè)或多個(gè)任務(wù)組成。如人力資源部人員的責(zé)任之一是“員工的滿意度調(diào)查”，它由設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)題、把調(diào)查問(wèn)卷發(fā)給調(diào)查對(duì)象、將結(jié)果表格化并加以分析、把調(diào)查結(jié)果匯報(bào)給管理者或員工等組成。這里的“責(zé)任”并不是指工作的責(zé)任感。

4、職位

職位是指在一定時(shí)期內(nèi)，組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任。一個(gè)職位由一名員工所承擔(dān)的不同責(zé)任組成。如市場(chǎng)部經(jīng)理、培訓(xùn)主管等都是職位。在一個(gè)組織里，每個(gè)職位對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位，即有多少職位就有多少員工。

5、職務(wù)（或工作）

職務(wù)是指一組重要責(zé)任相似的職位。根據(jù)組織規(guī)模的大小和工作性質(zhì)，一個(gè)職務(wù)可以有一至多個(gè)職位。在企業(yè)中，通常把所需知識(shí)技能及所需要的工具類似的一組任務(wù)和責(zé)任視為同類職務(wù)（或工作），從而形成同一職務(wù)、多個(gè)職位的情況，如計(jì)算機(jī)程序員、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員、推銷員等均可由兩個(gè)或兩個(gè)以上的員工共同完成，這些職位分別構(gòu)成對(duì)應(yīng)的職務(wù)。而總裁、市場(chǎng)部經(jīng)理可一人擔(dān)任，它既可以是職位也可以是職務(wù)。

在實(shí)際工作中，職位與職務(wù)往往是不加區(qū)別的。但是，職位與職務(wù)在內(nèi)涵上是有區(qū)別的：職位是任務(wù)的與責(zé)任的集合，它是人與事有機(jī)結(jié)合的基本單元；而職務(wù)則是同類職位的集合，它是職位的統(tǒng)稱。職位的數(shù)量是有限的，職位的數(shù)量

又稱為編制；一個(gè)人所擔(dān)任的職務(wù)不是終身的，可以是專任，也可以兼任，可以是常設(shè)的。也可以是臨時(shí)的、是經(jīng)常變化的；職位不隨人員的變動(dòng)而改變，當(dāng)某人的職務(wù)發(fā)生變化時(shí)，是指他所擔(dān)任的職位發(fā)生了變化。即組織賦予他的責(zé)任發(fā)生了變化，但他原來(lái)所擔(dān)任的職位仍然存在，并不因?yàn)樗碾x去而發(fā)生變化或消失。職位可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)加以分類，但職務(wù)一般不加以分類。

6、職業(yè)

職業(yè)是由在不同組織、不同時(shí)間，從事相似活動(dòng)的一系列工作的總稱。有時(shí)與行業(yè)混用。如工程師、教師、會(huì)計(jì)、采購(gòu)員等就是不同的職業(yè)。工作（或職務(wù)）與職業(yè)的區(qū)別主要在于其范圍的不同。工作所指的范圍較窄，主要是指在組織內(nèi)的，而職業(yè)則是指跨組織的。

7、工作族（又稱工作類型）

工作族是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作任務(wù)相似或要求的工作人員特征相似的一組工作。這些工作，或者要求工具有相似的特點(diǎn)，或者包括多個(gè)平行的任務(wù)。如銷售工作和生產(chǎn)工作分別是