關(guān)于企業(yè)薪酬模式的設(shè)計(jì)及管理研究

72/72研究計(jì)劃（ResearchProposal）ResearchonPositionPerformanceCompensationSysteminXXCompanyBasedonBSCTheory企業(yè)薪酬模式的設(shè)計(jì)及治理作者：研究生(YanJiu-Sheng)年級：2007級專業(yè)：人力資源治理碩士研究生研究方向：薪酬治理研究報(bào)告時刻：2008年9月15日指導(dǎo)教師：申光龍教授南開大學(xué)人力資源管理系第一章導(dǎo)言21世紀(jì)是一個充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在如此一個時代，企業(yè)薪酬模式的設(shè)計(jì)及治理都不斷面臨著來自各方面的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)康士勇，薪酬設(shè)計(jì)與薪酬治理[M]，中國勞動社會保障出版社，2005年首先，全球化的挑戰(zhàn)進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，全球化的步伐明顯加快，全球性的人才競爭使企業(yè)薪酬模式的設(shè)計(jì)更加困難，同時外國企業(yè)人才本地化和本國企業(yè)在國外的人才一屬地化也突出了薪酬治理的跨文化問題，我們該如何樣設(shè)計(jì)薪酬模式以保證薪酬構(gòu)成的公平，并與當(dāng)?shù)氐纳钯M(fèi)用、勞動力供求狀況相適應(yīng)?我們該如何樣依據(jù)不斷變化的市場設(shè)計(jì)吸引和留住人才的制度體系?這些差不多上薪酬治理急需解決定問題EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908。其次，新技術(shù)的挑戰(zhàn)新技術(shù)的挑戰(zhàn)要緊是指計(jì)算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步所帶來的薪酬治理的挑戰(zhàn)EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908Gomez,Mejia,L·R·.TowardaContingencyTheoryofCompensationStrategy[J]·StrategicManagementJournal,1987(8):169-182再次，成本抑制的挑戰(zhàn)現(xiàn)代競爭中低成本同樣是不可忽視的優(yōu)勢。全面質(zhì)量治理、業(yè)務(wù)流程再造、無一不與成本有關(guān)。關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)來講，在增加職員薪酬水平的同時，如何成功抑制企業(yè)的人工成本，成為新時期薪酬治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代薪酬治理的模式也確實(shí)是現(xiàn)代企業(yè)所要改革的目標(biāo)，它是隨著企業(yè)和場不斷進(jìn)展而慢慢建立起來的，擁有一個良好的現(xiàn)代薪酬治理模式，也就意味著企業(yè)能擁有好的經(jīng)濟(jì)效益。擁有一個好的薪酬治理制度，不但能激勵職職員作效率，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也能起到不小的作用KerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.AcademyKerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.AcademyMarciaP·Miceli&RobertL·Heneman·ContextualDeterminantsofVariablePayPlanDesign:AProposedResearchFramwork[J]·HumanResourceManagementReview,2000,(11):289-305本研究將結(jié)合這一系列變革，對中西方學(xué)者在基于BSC理論的公司崗位績效薪酬治理體系研究進(jìn)行理論回憶，然后分析對象公司薪酬治理體系的現(xiàn)狀并進(jìn)行問題診斷，試圖對其體系設(shè)計(jì)進(jìn)行一些探究性研究，給出適合于該公司的崗位績效薪酬治理體系。本研究論文的章節(jié)設(shè)置將大致如下：本論文的第一章，要緊介紹了論文的研究背景、研究目的和研究思路。本論文的第二章，要緊介紹了對公司現(xiàn)狀與存在的問題的分析。本論文的第三章，要緊介紹了崗位薪酬治理體系的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，從崗位理論與薪酬構(gòu)成、崗位簇、以及崗位系數(shù)與崗位績效系數(shù)等方面予以講明。本論文的第四章，要緊結(jié)合BSC和KPI理論，分析了崗位績效治理體系的設(shè)計(jì)以及績效考核的執(zhí)行。本論文的第五章，分析了崗位績效薪酬治理體系的實(shí)施。本論文的第六章，為結(jié)論部分，總結(jié)本文的研究成果。關(guān)鍵詞（Keywords）：崗位績效薪酬（PositionPerformanceCompensation），治理體系（ManagementSystem），平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard,BSC），關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceindicator,KPI），崗位績效考核體系（PositionPerformanceAppraisalSystem）第二章研究重點(diǎn)、研究方法、研究過程第一節(jié)研究重點(diǎn)一、研究背景全球化的步伐明顯加快、新技術(shù)高速進(jìn)展和成本抑制的趨勢等一系列變革和挑戰(zhàn)都無一例外地對企業(yè)的薪酬治理提出了變革的要求，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實(shí)踐己經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，正如查爾斯·漢迪（CharlesHandy）所指出的那樣，新的企業(yè)生產(chǎn)率和利潤公式差不多變成了1/2*2*3=P，即采取用原來一半的人，提供雙倍的薪酬，然而得到3倍產(chǎn)出的方式來制造價值查爾斯·漢迪，《治理之神：組織嬗變的今日與以后查爾斯·漢迪，《治理之神：組織嬗變的今日與以后》，北京，北京師范大學(xué)出版社，2001年，第21~22頁。薪酬模式和薪酬治理在任何企業(yè)差不多上特不重要的。一個企業(yè)需要有一定競爭力的薪酬吸引入才，還需要有一定保障力的薪酬留住人才。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)近20年的研究資料顯示：在所有的工作分類中，職員一直都將工資收入視為最重要的工作指標(biāo)。因此，工資能極大地阻礙職員行為和工作績效夏飛，袁潔,企業(yè)人力資本貢獻(xiàn)價值的統(tǒng)計(jì)測量[J]，統(tǒng)計(jì)研究，2002(4)。薪酬同時也是公司成本最大的一部分，在制造行業(yè)中占總成本的60%，在一些服務(wù)型組織中甚至高達(dá)80%。關(guān)于職員個人來講，薪酬治理阻礙他們的購買能力、社會地位和自我價值感夏飛，袁潔,企業(yè)人力資本貢獻(xiàn)價值的統(tǒng)計(jì)測量[J]，統(tǒng)計(jì)研究，2002(4)Robert.S.Kaplan，DavidRnorton.Translatingstrategyintoaction-TheBalanced[J]，HarvardBusiness，SchoolPressBoston，Massaehusetts，2000KraizbergE，TzinerA.，WersbergJ.Employeestockoptions:Aretheyindeedsuperiortotheincentivecompensationsehemes?JournalofBusinessandPsyehology[J].2002，16(3):383-389二、研究目的基于上述的研究背景，本研究的要緊目的包括：首先，回憶和梳理薪酬治理的理論，對薪酬的概念進(jìn)行了界定并劃分薪酬體系的類型；其次，結(jié)合行業(yè)背景，采納SWOT分析法對公司現(xiàn)有治理問題進(jìn)行分析SehulerRSJacksonSE.Linkingcompetitivestrategieswithhumanresourcemanagementpraetices.[J]Ac再次，介紹崗位薪酬治理體系的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，從崗位理論與薪酬構(gòu)成、崗位簇、以及崗位系數(shù)與崗位績效系數(shù)等方面予以講明，同時結(jié)合BSC和KPI理論Ebi1bertoEbi1bertoFMontemayor.CongruencebetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh-performingFirms.[J]JournalofManagement.1996，22(6):889-908.最后，分析崗位績效薪酬治理體系的實(shí)施并總結(jié)本研究的研究成果，討論本研究對治理者和實(shí)踐者的啟發(fā)。總之，本論文的研究目的就在于依照當(dāng)前我國企業(yè)面臨的環(huán)境，在國內(nèi)外企業(yè)薪酬理論及相關(guān)治理技術(shù)、方法研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情和薪酬治理中存在的問題，引入崗位績效薪酬的治理技術(shù)及全面體系和多元化的治理方法，提出崗位績效考核體系基礎(chǔ)下的具有競爭性和激勵性的薪酬治理模式。研究崗位績效考核體系下全面體系多元化治理的薪酬模式的理念、體系結(jié)構(gòu)、運(yùn)作支撐平臺，同時還將研究成果應(yīng)用于實(shí)際企業(yè)的薪酬治理變革中，以有效地指導(dǎo)企業(yè)的薪酬治理。本論文所提出的崗位績效考核體系下全面多元化治理的薪酬模式，關(guān)于指導(dǎo)企業(yè)薪酬治理運(yùn)作具有重要的參考價值，關(guān)于目前薪酬治理混亂的大多數(shù)國有企業(yè)和由國有企業(yè)改制的民營企業(yè)的薪酬改革都有一定的借鑒性。第二節(jié)研究方法本研究致力于設(shè)計(jì)出公司崗位績效薪酬治理體系，因此在研究過程中將重點(diǎn)針對公司存在的治理問題及其薪酬體系和績效考核體系所存在的問題進(jìn)行深入分析，并對其解決方案展開探究性研究，設(shè)計(jì)出適合該公司的崗位績效薪酬治理體系。受時刻和能力的限制，研究過程中將采納的要緊研究方法是文獻(xiàn)回憶法和案例研究法，回憶相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)者提出的理論和研究模型，指導(dǎo)本研究的案例分析。在深入分析公司所存在的問題的基礎(chǔ)上，提出全面的解決方案。第三節(jié)研究過程一、研究架構(gòu)本研究的研究架構(gòu)如圖2.1所示。薪酬治理理論綜述：薪酬概念、薪酬體系類型公司現(xiàn)狀與存在的問題分析崗位薪酬治理體系基礎(chǔ)設(shè)計(jì)崗位績效治理體系基礎(chǔ)設(shè)計(jì)薪酬治理理論綜述：薪酬概念、薪酬體系類型公司現(xiàn)狀與存在的問題分析崗位薪酬治理體系基礎(chǔ)設(shè)計(jì)崗位績效治理體系基礎(chǔ)設(shè)計(jì)崗位績效薪酬治理體系的實(shí)施公司現(xiàn)有治理問題行業(yè)背景SWOT分析公司現(xiàn)狀與組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有薪酬體系的現(xiàn)狀及問題現(xiàn)有績效考核體系的現(xiàn)狀及問題崗位簇崗位理論與薪酬結(jié)構(gòu)崗位系數(shù)與崗位績效系數(shù)績效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟績效治理體系設(shè)計(jì)的理論和方法績效考核的執(zhí)行崗位績效薪酬的計(jì)算崗位績效薪酬的發(fā)放形式依照績效考核結(jié)果挑戰(zhàn)職員的薪酬薪酬體系的運(yùn)行結(jié)果資料來源：本研究整理。二、邏輯框架本研究在對已有理論的回憶、整理和分析的基礎(chǔ)上，得出基于BSC理論的公司崗位績效薪酬治理體系，如圖2.2所示。整個研究過程提出一系列命題，都在試圖推導(dǎo)該體系。保持收益持續(xù)增長保持收益持續(xù)增長加強(qiáng)成本操縱增強(qiáng)市場開拓能力提高客戶中意度內(nèi)部運(yùn)營客戶學(xué)習(xí)與成長財(cái)務(wù)提高資產(chǎn)利用水平加大人才隊(duì)伍建設(shè)投入開展客戶關(guān)系治理提升企業(yè)品牌價值加強(qiáng)施工點(diǎn)安全質(zhì)量治理加強(qiáng)施工能力完善制度建設(shè)，夯實(shí)基礎(chǔ)建設(shè)強(qiáng)化項(xiàng)目治理提高租賃核心技術(shù)能力持續(xù)推進(jìn)有特色的企業(yè)文化建立公司內(nèi)外知識信息互通機(jī)制建立高素養(yǎng)職員隊(duì)伍提高公司信息化水平成為同行業(yè)一流水平的租賃服務(wù)供應(yīng)商圖2.2公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解（BSC）與薪酬體系圖資料來源：本研究整理。三、研究日程本研究日程初步擬定為從2008年10月1日開始，至2008年12月5日結(jié)束。期間具體的時刻安排為以下幾個要緊時期：（一）2008年10月1日至2008年10月20日：進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的理論知識學(xué)習(xí)和梳理，了解該領(lǐng)域的研究情況。具體閱讀有關(guān)企業(yè)績效考核、薪酬治理等方面的理論書籍和學(xué)術(shù)論文。如Ebi1bertoF.Montemayor所發(fā)表的“CongruenebetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh-performingFirms”以理解高績效公司中薪酬政策與競爭戰(zhàn)略的聯(lián)系；加里·P·萊瑟姆、肯尼斯·N·韋克斯利所著的“IncreasingProductivitythroughPerformanceAppraisal”以增加對績效考評的認(rèn)知；了解GeorgeT.Milkovich&JenniferStevens在“BacktoTheFuture：ACenturyofCompensation”一文中所回憶的20世紀(jì)100年的薪酬進(jìn)展史；全面理解GeorgeT.Milkovich所著的“CompensationManagement”中關(guān)于薪酬戰(zhàn)略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系等等全方位的內(nèi)容。那個時期擬定閱讀的相關(guān)中、英文論文和理論著作共計(jì)50余篇，擴(kuò)充相關(guān)理論知識，為本研究的寫作查找更多的理論依據(jù)。（二）2008年10月20日至2008年11月5日：依照自己掌握的相關(guān)理論知識，整理出本研究的思路和邏輯框架，細(xì)化充實(shí)各個部分的理論，并為本研究接著搜尋相關(guān)的文獻(xiàn)作為理論支持。在研究過程中，如有新發(fā)覺和新方法，要及時調(diào)整研究方向和思路，不明白的問題及時與老師和同學(xué)溝通，完全理清脈絡(luò)，就基于BSC理論的XX公司崗位績效薪酬治理體系研究初步形成自己的一套理論模式和體系，并向老師提交中期報(bào)告。（三）2008年11月5日至2008年11月30日：在已有的思路基礎(chǔ)上，接著擴(kuò)充，對相關(guān)的資料進(jìn)一步整理、加工，用以支持本研究，以求論據(jù)詳實(shí)，論述有力。更多的進(jìn)行深入考慮，提出自己的看法和觀點(diǎn)，整理出本研究的模式，找出該模式下的各個關(guān)鍵因素，形成本研究的一套完整的理論體系。（四）2008年12月1日至2008年12月3日：進(jìn)行本研究最后的調(diào)整和修改，及時與指導(dǎo)教師進(jìn)行溝通，發(fā)覺問題及時改正，不放過任何細(xì)小的差錯，力求內(nèi)容準(zhǔn)確、格式無誤，對整個研究問題有一個系統(tǒng)清晰的認(rèn)識和闡述，明確本研究的觀點(diǎn)和模式，最終定稿。（五）2008年12月6日：提交本研究論文。四、調(diào)研地點(diǎn)本研究的調(diào)研地點(diǎn)要緊是：中鐵二局股份有限公司下屬非法人獨(dú)立核算企業(yè)一XX公司，該公司要緊從事對內(nèi)（股份公司下屬單位）和對外（面向社會市場）的設(shè)備租賃業(yè)務(wù)，屬于租賃行業(yè)中有一定代表性的國有企業(yè)。五、調(diào)研對象本研究的調(diào)研對象要緊包括以下五個方面：（一）有關(guān)績效薪酬治理的北歐、北美等學(xué)派的經(jīng)典理論文獻(xiàn)。（二）有關(guān)“績效考核”、“薪酬體系”、BSC、KPI等理論的相關(guān)論文文獻(xiàn)。（三）公司所處行業(yè)的背景以及公司本身的現(xiàn)狀、治理問題、薪酬體系現(xiàn)狀及問題、績效考核現(xiàn)狀及問題等相關(guān)材料。（四）有關(guān)績效薪酬體系實(shí)施的治理學(xué)著作文獻(xiàn)。（五）國內(nèi)、外知名咨詢公司的調(diào)研結(jié)果。第三章有關(guān)崗位績效考核與薪酬治理體系的理論回憶第一節(jié)薪酬治理理論綜述一、薪酬的內(nèi)涵在闡述薪酬的內(nèi)涵之前，有必要了解薪酬與酬勞的區(qū)不。（一）酬勞的內(nèi)涵通常情況下，將職員因?yàn)闉槟硞€組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)稱為酬勞（reward）Gomez-MejiaL.R...Structureandprocessofdiversification,compensationstrategy,andfirmperformance,StrategicManagementJournal,1992,13(5):381-398總體而言，可用兩種不同的方式來對酬勞進(jìn)行分類。一是將酬勞劃分為經(jīng)濟(jì)酬勞（financialreward）和非經(jīng)濟(jì)酬勞（non-financialreward）；另一種是劃分為內(nèi)在酬勞（intrinsicreward）和外在酬勞（extrinsicreward）Milkovich,G·T·.AStrategicPerspectivetoCompensationManagement[A]·InRowland,K·andG·Ferris(Eds·),ResearchMilkovich,G·T·.AStrategicPerspectivetoCompensationManagement[A]·InRowland,K·andG·Ferris(Eds·),ResearchinPersonnelandHumanResourcesManagement,Greenwich[C].CT:JAIPress,1988,6ReddingJ.HardwiringthelearningOrganization[J].TrainingandDevelopment.1997,8:61-67（二）薪酬的內(nèi)涵薪酬顯然是酬勞的一部分，然而，關(guān)于薪酬到底應(yīng)當(dāng)包括那些酬勞，目前并無完全一致的定論。薪酬一詞在英語中直接對應(yīng)詞匯是compensation，那個詞本來就有彌補(bǔ)和補(bǔ)償之意，因此，在本質(zhì)上薪酬是指職員因向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和答謝。事實(shí)上質(zhì)是一種公平交易或交換關(guān)系，是職員在向單位讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)償。然而，即使是在英語中，不同的使用者在使用這一詞匯時，往往也會做出不同的界定。關(guān)于薪酬概念的界定，通常能夠分為三類。第一種是寬口徑的界定，立即薪酬等同于酬勞，即職員由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在酬勞和外在酬勞JosephJ.Martocchio,StrategicCompensation:AHumanResourceManagementApproach,PearsonPrenticeHall,2004,p.2.。第二種是中等口徑的界定，即職員因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主哪里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。這種薪酬概念包括工資（直接經(jīng)濟(jì)酬勞）和福利（間接經(jīng)濟(jì)酬勞）。專門多人力資源治理和薪酬治理方面的教科書都采納這種定義MilkovichandNewman,Compensation,SixthEdition,McGraw-Hill,1999,p.5.JosephJ.Martocchio,StrategicCompensation:AHumanResourceManagementApproach,PearsonPrenticeHall,2004,p.2.MilkovichandNewman,Compensation,SixthEdition,McGraw-Hill,1999,p.5.關(guān)于大多數(shù)的企業(yè)來講，薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分，有些企業(yè)的薪酬成本差不多達(dá)到或超過企業(yè)總成本的30%以上。因此薪酬治理在人力資源開發(fā)和治理中是一項(xiàng)特不重要的內(nèi)容。薪酬治理制度是否科學(xué)，給予職員的福利是否讓職員中意，不僅關(guān)系到職員的切身利益，還會直接阻礙企業(yè)人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)CrossanMM,LaneHW,WhiteRE.Anorganizationallearningframework:fromintuitiontoinstitution[J].AcademyofManagementReview.1999,3:522-537。作為成本的一部分，薪酬是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來預(yù)期收益的資本，是用來交換勞動者勞動的一種手段。它作為企業(yè)的生產(chǎn)成本是資本的投入，企業(yè)就期望獲得一定的資本回報(bào)，因此如何設(shè)計(jì)和治理薪酬的整個分配和運(yùn)作過程來評價職員的工作績效，促進(jìn)勞動質(zhì)量和數(shù)量的提高，激勵職員勞動的積極性使企業(yè)獲得最大限度的效益，就成為人力資源治理者的重要職責(zé)。而對職員來講，薪酬是維持他們生活提高生活質(zhì)量的要緊前提，極大的阻礙職員的工作行為和工作績效。薪酬從市場的角度來看，它是人力資源價值的市場形式，也稱為“人力資源價格”。從分配的角度來看，它是企業(yè)對職員人力資本要素貢獻(xiàn)的回報(bào)CrossanMM,LaneHW,WhiteRE.Anorganizationallearningframework:fromintuitiontoinstitution[J].AcademyofManagementReview.1999,3:522-537DiBellaA,NevisE.Howorganizationlearn[M].SanFrancisco:Jossey-BassPublishers,1998:61-9ArgyrisC,SchonDA.Organizationallearning:Atheoryofactionperspective[M].MA:Addison-Wesley,1978二、薪酬體系的類型薪酬體系的設(shè)計(jì)要緊有以下幾種模式，如圖3.1.1所示。在實(shí)際操作過程中，往往是依照企業(yè)的實(shí)際狀況（財(cái)務(wù)情況、人力資源情況、公司戰(zhàn)略等）選擇合適的薪酬體系模式，并依照情況的變化進(jìn)行修改和調(diào)整。高彈性模式高彈性模式高穩(wěn)定模式折衷模式這種模式下，薪酬要緊是依照職員的績效決定。在不同的時期，職員的薪酬起伏較大。獎金在薪酬中的比重較大，而福利一般比重較小;在基薪部分，實(shí)行績效工資/銷售提成等工資形式，這種模式有較強(qiáng)的激勵功能，但職員缺乏安全感。這種模式，職員的薪酬要緊取決于年資公司的經(jīng)營狀況，與職員個人的績效關(guān)系不大。個人收入相對比較穩(wěn)定。差不多工資占要緊成分，福利水平一般較高。獎金制訂是依照公司經(jīng)營狀況及職員的個人工資的一定比例平均發(fā)放。這種模式有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司的人工成本增長過快，企業(yè)負(fù)擔(dān)加重。這種模式，既有激勵性又有穩(wěn)定性，是一種比較理想的模式。它需要依照公司的經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)及收益狀況合理地進(jìn)行搭配。這種模式是大多數(shù)企業(yè)所追求的薪酬模式，但在操作方面需要大量的人力和物力的支持。圖3.1.1薪酬模式資料來源：劉昕.薪酬治理.中國人民大學(xué)出版社.2002現(xiàn)代企業(yè)的薪酬制度要緊分為以下四類，其特點(diǎn)如圖3.1.2所示：自然人工資體系自然人工資體系崗位工資體系績效工資體系混合工資體系依照勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定勞動者的工資標(biāo)準(zhǔn)，工資跟著職員走。依照每一崗位的重要程度確定崗位工資，工資跟著崗位走。依照勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工:資，工資跟著業(yè)績走。兼有前三種工資體系的特征，博采眾家之長，是一種組合工資。圖3.1.2現(xiàn)代薪酬制度體系資料來源：[美]諾伊等著,劉昕譯.人力資源治理,羸得競爭優(yōu)勢[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2001三、薪酬戰(zhàn)略與薪酬體系到底選擇哪種薪酬體系與薪酬戰(zhàn)略有專門大的關(guān)系。（一）關(guān)于薪酬戰(zhàn)略維度的研究美國學(xué)者LuisR.Gomez-Mejia&TheresaM.Welbourne（1988）將薪酬戰(zhàn)略定義為“在特定條件下會對組織績效和人力資源有效使用產(chǎn)生阻礙的一系列重要的酬勞支付選擇”。Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189酬勞方案選擇的成功與否取決于和當(dāng)時組織的權(quán)變因素是否相符。最早也是最多的研究薪酬戰(zhàn)略意義的文獻(xiàn)也許是經(jīng)理薪酬領(lǐng)域（如Roberts，1959；Kerr&Bettis，1987；Salter，1973）。這些研究要緊集中在酬勞水平、酬勞一攬子打算的設(shè)計(jì)和組織績效的關(guān)系上，同時還對公司戰(zhàn)略和中層治理人員薪酬關(guān)系進(jìn)行了研究和檢驗(yàn)。在對薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行界定的基礎(chǔ)上，LuisR.Gomez-Mejia（1988）等人還指出，薪酬戰(zhàn)略的操作是指酬勞一攬子打算的設(shè)計(jì)、市場定位和酬勞策略的選擇。此后關(guān)于薪酬戰(zhàn)略維度的研究差不多上差不多上循著那個思路，即把薪酬戰(zhàn)略具體界定為3個維度，即酬勞一攬子打算的設(shè)計(jì)，指酬勞方案中薪水、福利和激勵酬勞等成分的比重安排；市場定位是指組織將酬勞水平定位在低于、高于或跟隨其競爭者水平的范圍。RaymondA.Noe等人認(rèn)為，盡管企業(yè)在確定工資水平的時候會受到來自外部的約束，然而它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇的余地；酬勞策略的選擇則由組織的治理體制、效標(biāo)和酬勞職員程序上的方法組成。同時，國外研究者在3維度基礎(chǔ)上又開發(fā)了測量這些維度的量表，共有13個子維度，包括薪水、福利、激勵酬勞、與競爭者相比較的酬勞、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、薪酬的內(nèi)部一致性、酬勞保密、基于績效的酬勞、酬勞分權(quán)、平等酬勞、酬勞參與、基于工作的酬勞和長期酬勞等?？傊壳盀樽疃鄬W(xué)者所同意的是Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189Gomez-MejiaL.R...Structureandprocessofdiversification,compensationstrategy,andfirmperformance,StrategicManagementJournal,1992,13(5):381-398（二）關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略關(guān)系的研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略關(guān)系問題一直是學(xué)術(shù)界爭論的焦點(diǎn)。是公司戰(zhàn)略阻礙人力資源治理戰(zhàn)略進(jìn)而對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接阻礙，依舊人力資源戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略屬于同一層級，公司戰(zhàn)略直接決定薪酬戰(zhàn)略，學(xué)者觀點(diǎn)存在較大分歧。但企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動薪酬戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一觀點(diǎn)差不多差不多成為共識。Simon（1981）認(rèn)為，匹配的概念建立在戰(zhàn)略是可分解的觀點(diǎn)上的。Venkatraman&Camillus（1984）認(rèn)為，組成戰(zhàn)略的因素獨(dú)自的重要性和它們在整體戰(zhàn)略打算中的作用差不多上令人感興趣的。Lawless（1987）認(rèn)為，假如這些因素沒有被整合到總戰(zhàn)略打算中的話，組織的戰(zhàn)略方向就不明確或缺失，導(dǎo)致產(chǎn)出不令人中意甚至功能失調(diào)。Galbriath&Schendel（1983）認(rèn)為，由于這些因素本身是可操縱的集合，從而考慮將它們作為職能戰(zhàn)略成為可能，如薪酬戰(zhàn)略確實(shí)是一種職能戰(zhàn)略。依照那個研究思路，有關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系，更多的研究是從兩者的一致性、適合、匹配和聯(lián)結(jié)的觀點(diǎn)動身，認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略的選擇和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬治理體系也要做出相應(yīng)的調(diào)整和改變。較早把“匹配”這一概念引入薪酬戰(zhàn)略研究的是Gomez-Mejia（1988），他認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是權(quán)變理論，即薪酬戰(zhàn)略要依照環(huán)境的變化，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。Gomez-Mejia（1992）通過實(shí)證研究發(fā)覺，經(jīng)營兩個以及兩個以上業(yè)務(wù)的企業(yè)，其經(jīng)理的平均薪酬水平比經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的企業(yè)高13%，從而對多元化企業(yè)薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行了研究。Andrew（2001）認(rèn)為，隨著企業(yè)之間競爭的日益激烈，以及企業(yè)重組、購并的不斷發(fā)生，薪酬戰(zhàn)略必須能夠適應(yīng)環(huán)境的變化[2]AndrewDzamba·CompensationStrategiestoUseamidOrganizationalChange[J].[2]AndrewDzamba·CompensationStrategiestoUseamidOrganizationalChange[J].Compensation&BenefitsManagemen2001,(4):16-29關(guān)于國內(nèi)關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略關(guān)系的研究，張建國認(rèn)為，薪酬治理作為一種價值分配，不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，也是一種戰(zhàn)略考慮。他認(rèn)為薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展，強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化。王凌云、劉洪、張龍等人在以往研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略類型分成慎重型經(jīng)營戰(zhàn)略和激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略兩種，并把薪酬戰(zhàn)略分成有機(jī)式薪酬和機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略兩種，并研究了他們之間的匹配關(guān)系。王凌云、周曉艷還研究了薪酬戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的匹配，認(rèn)為慎重型多元化戰(zhàn)略適合機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略，激進(jìn)型多元化戰(zhàn)略適合有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略。（三）關(guān)于戰(zhàn)略性薪酬治理創(chuàng)建路徑研究盡管學(xué)者差不多對薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略匹配問題進(jìn)行了深入的研究，并論述了企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略相互匹配的重要意義，但關(guān)于兩者之間如何匹配的研究還不多見，這可能是薪酬戰(zhàn)略設(shè)想難以落地的一個重要緣故MarciaP·Miceli&RobertL·Heneman·ContextualDeterminantsofVariablePayPlanDesign:AProposedResearchFramwork[J]·HumanResourceManagementReview,2000,(11):289-305。關(guān)于薪酬戰(zhàn)略的部分研究確實(shí)是按照如何從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬戰(zhàn)略的研究思路，分析了戰(zhàn)略性薪酬治理體系創(chuàng)建路徑問題MarciaP·Miceli&RobertL·Heneman·ContextualDeterminantsofVariablePayPlanDesign:AProposedResearchFramwork[J]·HumanResourceManagementReview,2000,(11):289-305[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著,孫建敏,李原等譯.組織行為學(xué)(第七版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1997Gerge.T.Milkovich認(rèn)為，不同的人力資源治理戰(zhàn)略（包括薪酬戰(zhàn)略）要適應(yīng)不同的企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會越高。設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。他認(rèn)為基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該包括如下差不多步驟：企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略方案、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、薪酬治理體系、理想的雇員態(tài)度和行為，最后贏得競爭優(yōu)勢Milkovich,G·T·.AStrategicPerspectivetoCompensationManagement[A]·InRowland,K·andG·Ferris(Eds·),ResearchinPersonnelandHumanResourcesManagement,Greenwich[C].CT:JAIPress,1988,6關(guān)于國內(nèi)關(guān)于薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)建路徑研究，文躍然通過研究和總結(jié)，開發(fā)了一種戰(zhàn)略薪酬的制訂技術(shù)文躍然,文躍然,劉昕編著.現(xiàn)代治理制度、程序、方法范例全集:工資治理卷[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1993第二節(jié)崗位薪酬治理體系基礎(chǔ)設(shè)計(jì)崗位薪酬治理體系基礎(chǔ)設(shè)計(jì)是進(jìn)行崗位績效薪酬治理體系設(shè)計(jì)的第一步[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著,孫建敏,李原等譯.組織行為學(xué)(第七版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1997（一）崗位理論與薪酬構(gòu)成1.崗位理論崗位，又稱為職位，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、治理運(yùn)作的細(xì)胞。關(guān)于任何一個組織或是企業(yè)而言，崗位差不多上最差不多、最小的單位，也是最重要的個體。正是一個個具體的崗位才構(gòu)成了整個組織的龐大機(jī)構(gòu)，而每一個崗位目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)使得組織的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此要研究企業(yè)的生產(chǎn)部門，首先就得從崗位研究入手[美]諾伊等著,劉昕譯.人力資源治理,羸得競爭優(yōu)勢[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2001崗位是企業(yè)中最小的單元，每個職員都在特定的崗位上工作，每個崗位都對應(yīng)有相應(yīng)的職員。崗位具有三個差不多特征：（1）崗位是客觀的，不是人們的主觀產(chǎn)物；（2）崗位設(shè)置是“因事設(shè)崗”而不是“因人設(shè)崗”；（3）任何一個崗位都要由合適的人來擔(dān)任，才能實(shí)現(xiàn)崗位本身所擁有的功能。由此可見，崗位具有二重屬性，一是與勞動分工相聯(lián)系的自然屬性（技術(shù)屬性），二是與社會關(guān)系相聯(lián)系的社會屬性[美]加里·德斯勒著,劉昕等譯.人力資源治理(第六版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1999在同一個組織或不同的組織內(nèi)，設(shè)置有形形色色的崗位，每個崗位都有自己獨(dú)特的職責(zé)。然而，不同的崗位卻有一個共同的特性，即都具有相應(yīng)的組成要素[美[美]約翰·特魯普曼著,胡零,劉智勇譯.薪酬方案:如何制定職員激勵機(jī)制[M].上海:上海交通大學(xué)出版社,2002首先，工作要素是崗位的第一要素，是其他要素存在的基礎(chǔ)。工作是指為了實(shí)現(xiàn)整個組織目標(biāo)而要求崗位必須完成的具體任務(wù)，這些任務(wù)決定了每個崗位的要緊功能和性質(zhì)。其次，崗位主持人是崗位要素中唯一的能動要素。崗位主持人是指在各崗位上工作的人員。企業(yè)中所有的崗位差不多上由職員主持的，崗位主持人在自己的崗位范疇內(nèi)獨(dú)立地主持崗位，完成工作。只有依靠崗位主持人的主觀能動性，才能使崗位行為得以連續(xù)性的實(shí)現(xiàn)。只有各個崗位的行為都具備了實(shí)現(xiàn)的連續(xù)性，企業(yè)的經(jīng)營過程才可能完成，企業(yè)的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。再次，職責(zé)是指崗位為完成工作任務(wù)所必須盡到的責(zé)任，包括職責(zé)概要、具體職責(zé)內(nèi)容和安排時刻。職權(quán)是指為盡崗位的職責(zé)所必須擁有的相應(yīng)工作權(quán)力。崗位的職責(zé)、職權(quán)既要結(jié)合，又要對等。崗位的職責(zé)由崗位本身來決定，有權(quán)無責(zé)就會濫用權(quán)力，有責(zé)無權(quán)就難以盡責(zé)。只有責(zé)權(quán)分明，責(zé)權(quán)相輔，才能調(diào)動崗位主持人的積極性，使其盡職盡責(zé)，提高效益Gomez-MejiaL.R...Structureandprocessofdiversification,compensationstrategy,andfirmperformance,StrategicManagementJournal,1992,13(5):381-398最后，環(huán)境要素是界定崗位工作關(guān)系的基礎(chǔ)，是對當(dāng)前崗位的工作條件的概括，包括工作環(huán)境、設(shè)備工具、職位關(guān)系和工作背景等等。激勵與約束機(jī)制是崗位的定向動力要素，它既能保證崗位任務(wù)目標(biāo)的完成，又能充分調(diào)動崗位主持人的工作積極性KerrJ.L.,DiversificationstrategiesandKerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.Academy生產(chǎn)部門的職員績效治理確實(shí)是對生產(chǎn)部門職員的崗位績效進(jìn)行治理，在職員績效治理過程中，要考慮阻礙崗位績效的各種要素EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-9082.薪酬構(gòu)成企業(yè)每月支付給職員的酬勞（月工資）一般就包含崗位薪酬和績效薪酬兩部分。崗位薪酬，概括而言，確實(shí)是職員在各自崗位上因提供勞動和勞務(wù)而獲得的酬勞。它是以崗位為基礎(chǔ)，以職員能力和工作業(yè)績評價結(jié)果為依據(jù)，支付給不同崗位的職員的酬勞總和，以表示對職員的勞動補(bǔ)償和酬勞。事實(shí)上質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是職員在向單位讓渡其勞動關(guān)系或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)償。崗位薪酬設(shè)計(jì)離不開崗位，它是基于崗位設(shè)計(jì)薪酬，但不同于傳統(tǒng)的完全對崗不對人的工資制度，它以科學(xué)規(guī)范的崗位治理體系為基礎(chǔ)，通過科學(xué)的崗位評價、職員能力評定以及市場薪酬調(diào)查，考慮企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況及支付能力等因素，針對不同崗位序列分不設(shè)計(jì)崗位薪酬結(jié)構(gòu)，確定崗位薪酬。最終確定的崗位薪酬方案應(yīng)該體現(xiàn)崗位價值、職員能力與崗位的匹配以及職員在崗位上所作的貢獻(xiàn)。績效薪酬是經(jīng)營策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營治理的核心及職員激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經(jīng)濟(jì)因素的直接阻礙Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189?？冃匠晖ǔＪ菍I(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵職員更好地工作。績效薪酬從廣義上理解是個人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189Gomez-MejiaL.R...Structureandprocessofdiversification,compensationstrategy,andfirmperformance,StrategicManagementJournal,1992,13(5):381-398績效薪酬的內(nèi)涵一般體現(xiàn)在崗位績效工資制度上，什么是崗位績效工資制呢?確實(shí)是以職員被聘上崗的工作崗位為主，依照崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動酬勞，是勞動制度、人事制度與工資制度緊密結(jié)合的工資制度。其特點(diǎn)是從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項(xiàng)目，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，引入了市場機(jī)制，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強(qiáng)化了市場機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把職職員資和企業(yè)效益捆在一起，使職員和企業(yè)形成了利益共同體索普索普,霍曼,姜紅玲等譯.企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)與實(shí)施.電子工業(yè)出版社.2003,第325頁因此，崗位薪酬和績效薪酬是職員薪酬中必不可少的兩個部分。本文要緊從績效薪酬入手探討績效薪酬的設(shè)計(jì)與研究，然而引入了崗位薪酬的部分概念，因此在本論文中將其稱之為崗位績效薪酬。3.寬帶薪酬理論崗位簇和崗位系數(shù)的構(gòu)建是基于寬帶薪酬理論之下的概念，因此在進(jìn)行崗位簇和崗位系數(shù)的建立之前先對寬帶薪酬進(jìn)行簡要的介紹。所謂寬帶薪酬確實(shí)是企業(yè)將原來的十幾甚至二十幾、三十幾薪酬等級壓縮成幾個級不，即在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級不跨度范圍，但同時將每一個薪酬級不所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬治理體系。如下圖3.2.1所示：元/總月部門經(jīng)歷元/總月部門經(jīng)歷1000080006000400020000A（一般職員）B（主管）C（部門經(jīng)理）D（總經(jīng)理）薪酬等級職位薪酬體系下的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)圖3.2.1資料來源：米爾科維奇·紐曼,董克用等譯.薪酬治理(第六版).人民大學(xué)出版社.2002,第586頁從定義來看，寬帶薪酬仿佛是形式的改變，但本質(zhì)上，寬帶薪酬更強(qiáng)調(diào)的是思想的改變，它改變了傳統(tǒng)薪酬的差不多思想，由以職務(wù)為本改為以人為本，由原來的重視崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠?，由職員的縱向流淌為主轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向流淌為主。它是與不強(qiáng)調(diào)資歷，提倡職業(yè)進(jìn)展和成長的扁平化組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)職員個人之間的能力差異，對個人能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。在寬帶薪酬體系中，個人進(jìn)展比升職更重要，職員只要注意進(jìn)展企業(yè)所強(qiáng)調(diào)和要求的技術(shù)和能力，做好與提高企業(yè)核心競爭力的有價值的工作就能夠獲得相應(yīng)的酬勞，就能夠加薪。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)弱化了職員之間的晉升競爭，更多的強(qiáng)調(diào)職員之間的合作和知識共享，共同進(jìn)步，以此來關(guān)心企業(yè)培養(yǎng)積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，從而提高工作績效。因此講寬帶薪酬是一種真正的激勵發(fā)揮自己優(yōu)勢的以人為本的薪酬制度。寬帶薪酬具有下面一些明顯的特點(diǎn)RajivD.Banker，GordonPotter&DhinuSrinivasan:AnEmpiricalInvestigationofanIncentivePlanThanIncludesNonfinaneialPerformanceMeasures[J]，TheAceountingRevies，Vol，75,No，1，January2000.a.寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬的最大特點(diǎn)確實(shí)是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，簡化了過于細(xì)致的職位等級分割，適用于扁平型組織結(jié)構(gòu)。b.寬帶薪酬體系支持團(tuán)隊(duì)文化。寬帶薪酬把專門多職員歸入到同一薪酬等級中，使職員產(chǎn)生一種平等感。通過弱化頭銜、等級這些過于具體的職位描述以及單一的向上流淌方式，向職員傳遞團(tuán)隊(duì)文化；通過弱化職員之間的晉升競爭而更多的強(qiáng)調(diào)職員們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步來關(guān)心企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化。c.寬帶薪酬體系引導(dǎo)職員重視個人能力的提高而不是職務(wù)或薪酬等級的晉升，有利于企業(yè)制造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。d.寬帶薪酬體系有利于適應(yīng)職務(wù)職責(zé)的快速變化以及職員職位的輪換。為適應(yīng)外部環(huán)境和市場的快速變化，企業(yè)的職務(wù)設(shè)置必須保持相當(dāng)?shù)撵`活性，職務(wù)職責(zé)的增減、職務(wù)的合并、職員職務(wù)的輪換越來越頻繁。寬帶薪酬體系減少了過去因職位的細(xì)微變化而必須作的大量調(diào)整工作，不僅保持了薪酬制度的穩(wěn)定性，而且具有更強(qiáng)的靈活性。然而，在我國，寬帶薪酬在實(shí)際應(yīng)用中，的確體現(xiàn)出以往傳統(tǒng)薪酬所不具備的優(yōu)勢，但也逐漸暴露其自身的不足與局限SlaterSF,JCNarver.MarketOrientationandthelearningOrganization[J].JournalofMarketing.1995.6:63SlaterSF,JCNarver.MarketOrientationandthelearningOrganization[J].JournalofMarketing.1995.6:63-74Ⅰ.寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)是從傳統(tǒng)薪酬注重崗位轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃Вw現(xiàn)出“業(yè)績比崗位重要”的思想，必定導(dǎo)致績效評估成為寬帶薪酬的基礎(chǔ)。假如績效評估本身存在著缺陷，企業(yè)治理機(jī)制落后，企業(yè)缺乏對寬帶薪酬的正確理解，就不可幸免地會把問題與毛病“移植”到寬帶薪酬制度中去。譬如，非人為因素導(dǎo)致的績效不穩(wěn)定性，直線經(jīng)理對職員績效評價存在著主觀性，企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，都將導(dǎo)致績效評估失真。又如，在團(tuán)隊(duì)作業(yè)中，由于各種信號噪音降低了個人努力和績效之間的依存度，個人努力與績效的函數(shù)關(guān)系專門難界定，難免產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)中部分職員“搭便車”現(xiàn)象，也將阻礙績效評估的公正性。由此，整個薪酬結(jié)構(gòu)體系就可能遭到破壞RajivD.Banker，GordonPotter&DhinuSrinivasan:AnEmpiricalInvestigationofanIncentivePlanThanIncludesNonfinaneialPerformanceMeasures[J]，TheAceountingRevies，Vol，75,No，1，January2000.Ⅱ.寬帶薪酬體系中，每一個薪酬級不中工資浮動的范圍比較大，甚至同一崗位或同一職位級不上不同職員之間的工資也可能會有專門大差不。盡管這是各自能力的不同所至，但在我國企業(yè)中“，不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化阻礙依舊強(qiáng)勁，那些自認(rèn)為能力不比不人差的職員會對治理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成公司內(nèi)部的上下級之間、同事之間人際關(guān)系的緊張。同時，僅依據(jù)個人績效易造成職職員資浮動大，也會給職員的心理造成不穩(wěn)定感，從而減少了對企業(yè)的歸屬感KraizbergE，TzinerA.，WersbergJ.Employeestockoptions.Aretheyindeedsuperiortotheincentivecompensationsehemes?[J],JournalofBusinessandPsychology.2002，16(3):383-389Ⅲ.實(shí)施寬帶薪酬帶來的直接結(jié)果是，職員晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級不多，職員會按部就班地、比較容易地晉升到上一個職級，對自己的晉升有合理預(yù)期。然而寬帶薪酬制度下的職位級很多，職員專門可能始終在一個職級里面移動，而可不能晉升到另外一個職級，長時刻內(nèi)職員只有薪酬的變化而沒有職位的晉升ArgyrisC,SchonDA.Organizationallearning:Atheoryofactionperspective[M].MA:Addison-Wesley,1978.。值得研究的是，我國的職位晉升對職員來講是一種相當(dāng)重要的激勵手段，這是因?yàn)樗巧霞墝M晉升職員整體素養(yǎng)確信的一種信號，而不僅僅是用于激發(fā)職員掌握企業(yè)的專門技能，激勵“同期”職員間的合理競爭。人們普遍認(rèn)為，薪酬的增加只代表某一職員一段時期內(nèi)在某一崗位上有業(yè)績上的突出表現(xiàn)，而職位的晉升則是在對一位職員整體素養(yǎng)鑒不的基礎(chǔ)上做出的重要決定，是職員價值提升的重要標(biāo)志。由此，在寬帶薪酬體系下，晉升產(chǎn)生的激勵作用得不到有效的利用，薪酬的激勵作用存在邊際遞減現(xiàn)象，尤其關(guān)于知識職員或薪酬達(dá)到一定水平的職員來講更是如此，最終可能導(dǎo)致職員沮喪而失去進(jìn)取熱情ArgyrisC,SchonDA.Organizationallearning:Atheoryofactionperspective[M].MA:Addison-Wesley,1978.ReddingJ.HardwiringthelearningOrganization[J].TrainingandDevelopment.1997,8:61-67IV.寬帶薪酬設(shè)計(jì)程序與實(shí)施結(jié)果會使寬帶薪酬的治理成本上升。一方面，寬帶的設(shè)計(jì)首先要在市場薪酬水平充分調(diào)研基礎(chǔ)上進(jìn)行，要花費(fèi)較大的人力、物力、財(cái)力來掌握市場薪酬水平資料，并在對其進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)制定合適的薪酬結(jié)構(gòu)，這無疑是一項(xiàng)浩大的工程，一般企業(yè)無力承擔(dān)，適應(yīng)于自己有薪酬文化的企業(yè)也不愿承擔(dān)與改變。同時，企業(yè)每個薪酬等級中的薪酬浮動幅度寬泛，會使單個職員的工資操縱點(diǎn)不精準(zhǔn)，假如直線經(jīng)理濫用薪酬決策權(quán)，可能會導(dǎo)致資源白費(fèi)或產(chǎn)生不公AndrewDzamba·CompensationStrategiestoUseamidOrganizationalChange[J].Compensation&BenefitsManagemen2001,(4):16-29寬帶薪酬并不適用于所有的組織。寬帶薪酬在那種新型的“無邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中特不有用EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908（二）崗位簇崗位簇是基于寬帶薪酬的概念，結(jié)合崗位評價建立的，所謂崗位評價是對所有崗位進(jìn)行科學(xué)的分析后，來評定企業(yè)內(nèi)部各崗位之間相對價值的大小，它要緊是解決薪酬對內(nèi)的公平性問題，要緊由兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對重要性，得出相應(yīng)的崗位等級順序；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同部門之間由于職位名稱的不同或職位名稱相同但工作要求或工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資公平性奠定基礎(chǔ)KerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.AcademyKerrJ.L.,Diversificationstrategiesandmanagerialrewards:anempiricalstudy.AcademyGomez,Mejia,L·R·.TowardaContingencyTheoryofCompensationStrategy[J]·StrategicManagementJournal,1987(8):169-182第三節(jié)崗位績效治理體系設(shè)計(jì)崗位績效治理體系再設(shè)計(jì)是進(jìn)行崗位績效薪酬治理體系設(shè)計(jì)的第二步，也是專門重要的一步。本節(jié)要緊是在第二節(jié)分析的問題之上，旨在解決問題并建立針對崗位的部門級和個人級績效治理體系。（一）績效治理體系設(shè)計(jì)的理論和方法績效（performance），《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》中對英文performance的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”。現(xiàn)在，對績效有不同的理解，一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果，即在特定時刻范圍、在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄；另一種觀點(diǎn)是績效的行為觀點(diǎn)，即一套與組織或組織單位的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的行為。在人力資源治理中，績效被定義為職員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了職員對組織的貢獻(xiàn)大小、價值大小。績效評估（performanceappraisal，PA），簡稱考績，又稱績效考核、績效考評、績效評價等，是治理者與職員之間為提高職員能力及績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種治理溝通活動EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908?？冃гu估“是實(shí)期考察和評估個人和小組工作業(yè)績的一種正式制度”。在人力資源治理中，績效評估可定義為是一種衡量、評估、阻礙職員表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示職職員作的有效性及其以后工作的潛能，從而使個人、組織和各利益相關(guān)者都能受益EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908Gomez-MejiaL.R.,T.Welbourne.Compensationstrategy:Anoverviewandfuturesteps,HumanResourcePlanning,1988,11:173-189績效考核的程序有如下幾個步驟SehulerRS，JacksonSE.Linkingcompetitivestrategieswithhumanresourcemanagementpraetices.[J]AcademyofManagementEcecutive.1987，l(3):207-219：SehulerRS，JacksonSE.Linkingcompetitivestrategieswithhumanresourcemanagementpraetices.[J]AcademyofManagementEcecutive.1987，l(3):207-219考核主體考核主體考核客體企業(yè)部門目標(biāo)向下分解指標(biāo)的定義和標(biāo)準(zhǔn)工作行為（任務(wù)與要求）評價尺度（要求與標(biāo)準(zhǔn)）匹配工作行為的發(fā)覺與結(jié)果量化指標(biāo)、等級指標(biāo)、描述指標(biāo)定義標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分級算法評價方法、指標(biāo)的計(jì)分、權(quán)重與算法圖3.3.1績效考核內(nèi)容績效考核中常使用的工具有目標(biāo)治理、平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和360度反饋等?？冃е卫眢w系的設(shè)計(jì)方法專門多，現(xiàn)在比較常用和有效是平衡記分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的方法，本文在兩種方法結(jié)合的基礎(chǔ)上對公司的績效治理體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，下面先詳細(xì)介紹一下兩種方法。1.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效治理體系EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和具體任務(wù)，同時把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：EdilbertoF·Montemayor·CongruenceBetweenPayPolicyandCompetitiveStrategyinHigh(PerformingFirms[J]·JounalofManagement,1996,(6):889-908內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程如何加強(qiáng)和改善內(nèi)部經(jīng)營過程?客戶應(yīng)向客戶展示什么?財(cái)務(wù)應(yīng)向股東展示什么?學(xué)習(xí)與成長如何完善和提高自我?企業(yè)戰(zhàn)略圖3.3.2平衡記分卡示意圖資料來源：AndrewDzamba·CompensationStrategiestoUseamidOrganizationalChange[J].Compensation&BenefitsManagemen2001,(4):16-29卡普蘭和諾頓指出，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：a.在長期與短期目標(biāo)之間。天平一邊是衡量過去努力成果的量度，另一邊是以后業(yè)績的量度DiBellaA,NevisE.Howorganizationlearn[M].SanFrancisco:Jossey-BassPublishers,1998:61-97b.在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間索普索普,霍曼,姜紅玲等譯.企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)與實(shí)施.電子工業(yè)出版社.2003,第325頁c.在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間，盡管平衡記分卡仍然專門重視實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，然而它還包括如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)米爾科維奇·紐曼,董克用等譯.薪酬治理(第六版).人民大學(xué)出版社.2002,第586頁d.在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。一邊是客觀的、容易量化的成果量度，另一邊是主觀的、帶有推斷色彩的業(yè)績驅(qū)動因素孟繁強(qiáng).企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建[J].人力資源開發(fā)與治理，2004,(8):44—47有效的平衡一記分卡績效治理系統(tǒng)是將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核手段相結(jié)合，以達(dá)到改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)以后進(jìn)展藍(lán)圖和戰(zhàn)略的目的。七二二.cn中國最大的資料庫下載那么如何建立一個有效的平衡記分卡績效治理系統(tǒng)呢?其差不多思路是：從企業(yè)的戰(zhàn)略動身，將其按照戰(zhàn)略治理的內(nèi)在要求（即因果關(guān)系鏈），分財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長等四個差不多方面分不確立戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過對與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)的企業(yè)關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessfulFactors，CSF）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndex，KPI）的定義和描述，將定性的戰(zhàn)略目標(biāo)具體轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，從而構(gòu)成一整套以戰(zhàn)略為核心、目標(biāo)指標(biāo)與過程指標(biāo)并存、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重、長期與短期相平衡的平衡記分卡績效治理系統(tǒng)。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI（KeyPerformanceindicator），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具張濤.如何發(fā)揮薪酬激勵的持久性[J].中國人力資源開發(fā),2004年10期,73-75KPI包括以下三個方面的具體含義：a.KPI是用于考核和治理被評估者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。績效指標(biāo)是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；也確實(shí)是講，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的廖泉文,萬希.中國人力資源治理的進(jìn)展趨勢[J].中國人力資源開發(fā),2004年12期,第5頁b.KPI體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。也確實(shí)是講，KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁。因此基于KPI指標(biāo)對績效進(jìn)行治理，就能夠保證真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓舞惠青山.團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)[J].中國人力資源開發(fā),2004年10期,57-58c.通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，職員與治理人員就能夠進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和以后進(jìn)展等方面的溝通。KPI是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了如此一本辭典，治理人員和職員在溝通時就能夠有共同語言。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，是企業(yè)績效治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)Robert.S.Kaplan，DavidRnorton.Translatingstrategyintoaction-TheBalanced[J]，HarvardBusiness，SchoolPressBoston，Massaehusetts，2000KPI的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對企業(yè)進(jìn)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評估，并在其中分析其緣故，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使以后的實(shí)際績效指標(biāo)值能夠達(dá)到令決策者中意的程度。企業(yè)建立績效評估的指標(biāo)體系，不管是應(yīng)用于組織、團(tuán)隊(duì)或是個人的績效考核，都基于以下目的：·能清晰描述績效考核對象的組織工作產(chǎn)出；·針對每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；·劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對重要性等級；·能追蹤績效評估對象的實(shí)際績效水平，以便將評估對象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)對比。按照如此的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們能夠從以下幾個步驟設(shè)計(jì)KPI體系，如圖3.3.3所示：1.確定工作產(chǎn)出1.確定工作產(chǎn)出2.建立評估指標(biāo)3.設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)4.審核KPI指標(biāo)明確組織目標(biāo)，自上而下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)體系利用SMART原則設(shè)計(jì)評估指標(biāo)為各項(xiàng)評估指標(biāo)劃分權(quán)重設(shè)定差不多標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰來進(jìn)行評估明確如何對各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提高反饋及修正信息修正修正修正反饋KPI指標(biāo)體系圖3.3.3KPI體系設(shè)計(jì)步驟資料來源：米爾科維奇·紐曼,董克用等譯.薪酬治理(第六版).人民大學(xué)出版社.2002,第586頁3.二者的結(jié)合平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績效治理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系；弱點(diǎn)要緊是：沒有能進(jìn)一步將績效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層治理和操作人員GherardiS,Niconili.TheOrganizationalLearningofSafetyinCommunitiesofPractice[J].JournalofManagement.2000,1:7-18。KPI的精髓，或者講是對績效治理的最大貢獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點(diǎn)要緊是GherardiS,Niconili.TheOrganizationalLearningofSafetyinCommunitiesofPractice[J].JournalofManagement.2000,1:7-18HuberGP.OrganizationalLearning:TheContributingProcessesandtheLiteratures[J].OrganizationScience.1991.2:88-115平衡記分卡是通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長等四個各有側(cè)重、互相阻礙的方面來對企業(yè)進(jìn)行績效評價，而本文要緊探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及職員的績效指標(biāo)體系EdmondsonA.TheViewthroughaDifferentLens:InvestigatingOrganizationallearningattheGrouplevelofAnalysis[M].ProceedingsofthethirdInternationalConferenceonOrganizationalLearning.Lancaster,NewYork,1999.。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及職員的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢?筆者在這方面做了大量探究，提出了一個解決方法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPD來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及職員績效指標(biāo)體系。具體思路為EdmondsonA.TheViewthroughaDifferentLens:InvestigatingOrganizationallearningattheGrouplevelofAnalysis[M].ProceedingsofthethirdInternationalConferenceonOrganizationalLearning.Lancaster,NewYork,1999.（二）績效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核一一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員下學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的中意度共同驅(qū)動組織以后的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。使用BSC和KPI結(jié)合的績效治理體系設(shè)計(jì)方法具體步驟如圖3.3.4所示：平衡記分卡構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系平衡記分卡構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)各二級機(jī)構(gòu)KPI指標(biāo)(二級部門KPI指標(biāo))部門內(nèi)職員KPI指標(biāo)圖3.3.4構(gòu)建企業(yè)、部門及職員的績效指標(biāo)體系流程圖資料來源：[美]諾伊等著,劉昕譯.人力資源治理,羸得競爭優(yōu)勢[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2001制定部門和職員關(guān)鍵績效指標(biāo)時，要先確定企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，依照企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，結(jié)合部門職責(zé)，得到部門的績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和每個職員崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)[1][[1][美]加里·德斯勒著,劉昕等譯.人力資源治理(第六版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1999第一步，依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，確定部門在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，明確部門的工作職責(zé)，然后依照部門內(nèi)的崗位設(shè)置情況以及不同崗位的工作業(yè)務(wù)流程關(guān)系，把部門的職責(zé)分解到各個崗位上，通過工作分析，明確每一崗位的具體職責(zé)，為每一崗位建立規(guī)范的工作講明書MarciaP·Miceli&RobertL·Heneman·ContextualDeterminantsofVariablePayPlanDesign:AProposedResearchFramwork[J]·HumanResourceManagementReview,2000,(11):289-305第二步，提取工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)是指部門和崗位的工作中所包含的重要職責(zé)。確定工作要項(xiàng)要在明確了工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，通過部門治理人員和部門職員共同討論確定。治理人員與職員的溝通在制定工作要項(xiàng)過程中特不重要，經(jīng)理人員能夠同職員一起討論確定，也能夠由治理人員先確定初稿，然后同職員商討，但這都要求治理人員與