考核與薪酬管理設(shè)計報告

考核與薪酬管理設(shè)計報告引言現(xiàn)代企業(yè)制度強調(diào)職能分解，在科學(xué)地界定員工崗位職責的基礎(chǔ)上，依賴于各負其責的個體努力，到達企業(yè)整體作業(yè)的協(xié)同和高效;它的前提和基礎(chǔ)在于：每一個崗位上的〃責〃、“權(quán)〃、"利〃相統(tǒng)一,"責〃來自于企業(yè)任務(wù)和部門職能，〃權(quán)〃界定工作條件，解決”怎么干〃的問題，“利〃界定工作利益，解決〃為什么要干〃的問題,"權(quán)〃和"利〃是企業(yè)賦予崗位實現(xiàn)〃責〃的保障?？己撕托匠旯芾硎?責、權(quán)、利"體系中不可忽視的環(huán)節(jié)，只有通過系統(tǒng)的考核才能真正明確"責"是什么、識別"責"的完成情況,再借助與考核結(jié)果緊密關(guān)聯(lián)的薪酬管理，實現(xiàn)差異化的薪酬回報，從而進一步推進“責”的更好實現(xiàn)，可以說考核和薪酬管理是管理體系中的動力控制子系統(tǒng)；也是公司管理平臺建設(shè)的關(guān)鍵所在。按照現(xiàn)代企業(yè)制度來衡量，公司當前的考核與薪酬管理屬于很初級的階段，主導(dǎo)理念尚未擺脫"人治〃的束縛。其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：考核與薪酬管理游離于日常管理之外從理念上各層人員都意識到考核與薪酬對管理的價值，由于缺乏可行的、有效的操作方案，對科學(xué)的考核與薪酬管理停留于期盼狀態(tài),沒有大力度地去償試。其結(jié)果是：考核在年末一次性突擊，薪酬主要用于員工進入企業(yè)的價碼。就有兩大方面:通過完善的考核體系得出的成就感;設(shè)置得當?shù)母＠?、保險體系產(chǎn)生的歸屬感和安全感。特別是后者，在企業(yè)經(jīng)營管理到達一定的層次后，很值得在這方面做更多一些努力，對穩(wěn)定中高層骨干很有意義，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更有必要。人態(tài)工資人態(tài)工資是以人的個人狀態(tài)而發(fā)放的薪酬，它既不與崗位關(guān)聯(lián),也不與績效掛鉤，它的作用主要在于一種導(dǎo)向和文化，在一定范圍內(nèi)使用是可以的，但是不可占有很大的比重，否那么日常管理中薪酬的調(diào)控力度就會受到影響。此次公司的薪酬設(shè)計中，人態(tài)工資的比重偏大,主要是考慮防止震動，保持連續(xù)性，建議在時機成熟時，適當減少或者予以結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，至少是在總量上不再增加。保密與公開薪酬保密是一種常用的管理方式，與公開方式相比，各有利弊,利在于防止員工盲目的攀比，影響士氣，特別是薪酬體系不完善的條件下負面影響更大；弊在于薪酬調(diào)控力度發(fā)揮有限，由于目前中國社會文化氣氛并不忌諱交流個人收入情況，因而在一定程度上會引起一些猜疑。對公司當前而言，繼續(xù)采取保密的方式是可取的，因為機構(gòu)和崗位設(shè)置尚未定型，崗位工資結(jié)構(gòu)還沒有到達比擬完善的水平。隨著管理體系的逐步完善，可以逐步走向公開，至少是下級工資對其上級公開，以進一步提高各級管理者的管理調(diào)控的主動權(quán)。公司員工考核管理制度第一條為了開掘員工潛力，幫助員工成功與開展，有效改進員工工作績效，并做為員工升遷、調(diào)派、獎懲、薪金調(diào)整、培訓(xùn)的依據(jù)，特制定本制度。第二條本考核方法適用于試用期滿正式聘用的員工（兼職人員及銷售代表的考核參照本規(guī)定施行）。第三條要求客觀公正，各主管對所屬員工的工作評價，應(yīng)盡可能用數(shù)字化指標來衡量工作及進步狀況，不可以憑主觀感覺或印象等方式來考核，以免造成不公平現(xiàn)象。第四條考核類別、內(nèi)容、作用和時間設(shè)定第五條執(zhí)行機構(gòu)及考核人.由人力資源部負責考核的組織協(xié)調(diào)、日常管理和匯總上報工作。.按組織機構(gòu)圖中的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系線，由直接上級作為考核人負責對下級的考核工作，即：總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)，副總經(jīng)理、總監(jiān)考核所屬部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核部門成員。.所有考核結(jié)果需經(jīng)考核人的直接上級審核。第六條考核標準.考核標準包括考核工程、分值和評分規(guī)那么，以表格形式表現(xiàn)。.所有考核均以百分制記分，工程分值可以不等。第七條績效考核標準的制訂.考核標準制訂的日期定為：每一考核周期開始后兩周以內(nèi)。.考核工程包括兩種類型：規(guī)定工程和自定工程。規(guī)定工程適用于所有員工，由人力資源部制訂；自定工程，由考核方根據(jù)崗位特點自行制訂，人力資源部審核。.規(guī)定工程是為提升公司整體形象和效能而設(shè)立，包括工程名稱、考核標準和分值，其中局部工程不需要考核人賦分，由人力資源部依據(jù)相關(guān)記錄直接賦分。人力資源部可根據(jù)需要，在新的考核周期到來之前更新發(fā)布規(guī)定工程表。.為方便各考核人操作，在規(guī)定工程基礎(chǔ)上，由人力資源部根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點、相關(guān)企業(yè)的考核經(jīng)驗，編輯備選工程表供考核方在設(shè)定自選工程時選用。.目標、崗位績效和工作態(tài)度的比重不作統(tǒng)一規(guī)定，可由考核方根據(jù)崗位和任務(wù)進行設(shè)定，目標、崗位績效局部工程分值控制在50-11%,工作態(tài)度局部工程分值控制在30~50%。.在人力資源部制訂的考核內(nèi)容框架內(nèi)，根據(jù)各崗位人員的崗位職責和季度工作目標，由考核方擬訂，一式三份，經(jīng)考核人和被考核人簽字確認，報人力資源部進行技術(shù)審核后，一份留存于人力資源部，另兩份返回到考核人和被考核人處實施。.當工作任務(wù)發(fā)生變動時或因期初制訂不當，在考核期內(nèi)，考核標準可以進行必要的調(diào)整，但須經(jīng)考核人和被考核人共同認可，還須經(jīng)主管上級批準。被替代的考核標準表作廢，但仍然留存于人力資源部備考查。調(diào)整的最晚期限為考核前的一個月。第八條能力考核標準的制定.考核標準制訂的日期定為，每一考核周期開始后一個月以內(nèi)。.考核工程包括兩種類型：規(guī)定工程和自選工程。規(guī)定工程是參考員工培訓(xùn)情況和相關(guān)成績，由人力資源部制訂；自選工程，由員工直接上級根據(jù)崗位職責和年度工作任務(wù)制訂，由人力資源部審定。第九條考核記錄的填寫.為切實推進考核工作走向規(guī)范化，寓考核于日常工作之中，進入考核期后，考核人必須堅持填寫考核記錄。.考核記錄是針對考核工程的專用記錄，幫助考核人記憶在考核工程上發(fā)生的關(guān)鍵事件，考核人可以根據(jù)崗位特點和考核工程設(shè)定的情況酌情決定繁簡程度，并非日常工作記錄。.考核記錄每月底須交付人力資源部進行簽字確認，考核期結(jié)束后，連同考核表交人力資源部收存。.考核記錄的填寫情況，是對管理者在考核工作的主要衡量標識。第十條考核表填寫.每季度末以前兩周，由人力資源部向各部門發(fā)放考核表，部署相關(guān)事宜，并發(fā)布由人力資源部賦分工程的分值。.考核表先由被考核人填寫，考核人在被考核者個人自我考核填寫之后，依據(jù)考核記錄填寫。.考核表經(jīng)考核人填寫簽字完畢后，交被考核人閱知并簽字確認，由考核人統(tǒng)一交人力資源部。

第十一條考核面談.在被考核人考核表填寫以后，由考核主導(dǎo)安排考核面談，考核人決定是否約請人力資源部人員參加，但對于每位員工來說每年約請不得少于一次。.面談結(jié)束以后，由考核人整理填寫考核面談記錄。第十二條考核結(jié)論爭議處理.被考核人對考核結(jié)論有異議時，須向人力資源部提出正式書面報告，具體說明產(chǎn)生異議的工程、及理由。.考核主管負責對考核人和被考核人進行調(diào)解。調(diào)解無效時，由考核主管向考核人的上級報告，并呈述自己的意見，由考核人的上級進行裁決。第十三條考核期內(nèi)崗位變更.在考核期內(nèi)，崗位任職在一個月以上發(fā)生崗位變更，須按考核規(guī)程提前進行績效考核。缺乏一個月者，其直接上級須提交書面的任職情況報告交人力資源部，由人力資源部轉(zhuǎn)交下一個部門作考核參考。有兩次或兩次以上考核結(jié)果（任職情況報告）者，由人力資源部負責匯總、提出最終結(jié)果。.考核期內(nèi)的崗位變更，是否需要進行能力考核，由新的用人部門提出主導(dǎo)意見,人力資源部和原用人部門協(xié)同實施。所有正式員工必須參加年度能力考核。第十四條考核結(jié)果運用第十四條考核結(jié)果運用.由績效考核分值直接產(chǎn)生績效考核系數(shù)，決定員工績效工資。分值與績效系數(shù)的相關(guān)關(guān)系是:績效考核分值2595>X^8080>X^60<60績效工資系數(shù)：.能力考核小于60分者,建議調(diào)離現(xiàn)任崗位，小于40分者強制調(diào)離。.未參加考核者不發(fā)放績效工資，因故延期考核者，等考核完成后補發(fā)績效工資。.考核人可根據(jù)實際情況，提出專項考核建議報告，在晉級、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、給予特別獎懲等方面提出具體建議。第十五條考核總結(jié).直接上級與員工共同針對考核中未達標準項分析原因，制定相應(yīng)的改進措施計劃，直接上級有責任為員工實施績效改進計劃提供幫助，并予以跟蹤檢查改進效果。.考核人須及時總結(jié)考核標準、考核操作的適宜性和科學(xué)性，總結(jié)經(jīng)驗和缺乏，提出改進方案，并具體落實到下一個考核周期的考核工作中。第十六條考核資料歸檔.需要歸檔的考核資料包括：考核標準、考核記錄、考核評分表、考核面談記錄等相關(guān)文件。.考核結(jié)束時考核人須將全部考核資料進行整理，交人力資源部。.未收到完整的考核歸檔資料者視同考核工作沿未完成。第十七條本制度的解釋權(quán)在公司人力資源部。第十八條本制度自公布之日起執(zhí)行。公司薪酬管理制度第一條為充分發(fā)揮工資的激勵效能，本著公平的原那么，根據(jù)公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的特點，制定本制度。第二條凡本公司員工，除銷售部銷售人員、臨時員工和有特殊規(guī)定外均依本規(guī)定實施。第三條工資構(gòu)成：基礎(chǔ)工資、績效工資、司齡津貼、學(xué)歷津貼、住房津貼、醫(yī)療津貼、職稱津貼、通訊津貼、特別津貼、獎勵工資、特別獎金第四條人員分類依據(jù)公司崗位職能的差異和工作性質(zhì)的差異，將員工崗位劃分七大類別：支持類、業(yè)務(wù)1類、業(yè)務(wù)2類、業(yè)務(wù)3類、管理1類、管理2類、總經(jīng)理。除總經(jīng)理以外，每類均設(shè)定16個級別，每一具體崗位有6個級差的范圍選擇。第五條基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資屬于靜態(tài)工資，主要是根據(jù)崗位技能水準，同時兼顧社會同類薪酬水平而設(shè)定。對于具體的崗位而言，它也是其他工資工程的基礎(chǔ)。第六條津貼津貼屬于人態(tài)工資，其中包括司齡津貼、學(xué)歷津貼、職稱津貼、住房津貼、醫(yī)療津貼、通訊津貼和特別津貼。具體標準和操作方式是：.司齡津貼：每年增加元/月，每年1月統(tǒng)一調(diào)整，不滿一年者按一年計算。.學(xué)歷津貼：中專、大專、大本、碩士、博士的津貼標準分別為：元/月，全日制教育以國家成認為準，非全日制教育需要具體確認，確認具體標準。.職稱津貼：初級、中級、高級的津貼標準分別為：元/月，進入公司以前已具備任職資格者，需要根據(jù)專業(yè)和崗位對口情況予以確認。.住房津貼：每人每月元。.醫(yī)療津貼：每人每月元。.通訊津貼：因崗位工作需要移動通訊工具，由部門經(jīng)理提出申請，經(jīng)主管副總審查，總經(jīng)理批準后按規(guī)定標準執(zhí)行。.特別津貼：為吸引優(yōu)秀人才進入公司，由人力資源部經(jīng)理提出申請，經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行。一次批準的有效期為半年，如有必要可再次申請和批準。第七條績效工資績效工資屬于動態(tài)工資，以員工崗位基礎(chǔ)工資為基準，受所屬崗位類別和個人績效考核結(jié)果影響，以季度為單位進行經(jīng)常性的調(diào)整,員工考核具體方法見員工考核管理制度?？冃ЧべY=基礎(chǔ)工資x績效工資系數(shù)x考核系數(shù)第八條獎勵工資獎勵工資是團隊性獎勵工資，依據(jù)公司完成的工作總量和實現(xiàn)的總業(yè)績，計算出〃浮動系數(shù)〃，以各人的〃基礎(chǔ)工資+績效工資〃為基準發(fā)放，每半年或一年計算一次。獎勵工資二（基礎(chǔ)工資+績效工資）X獎勵工資系數(shù)X浮動系數(shù)第九條特別獎勵.特別獎勵是一種個性化獎勵，它是針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理中不確定因素較多，為鼓勵員工顧全大局、不計個人得失全力投入崗位工作的一鼓勵措施，俗稱"紅包〃。.特別獎勵的發(fā)放權(quán)在總經(jīng)理、副總經(jīng)理，不受常規(guī)制度的約束，根據(jù)員工的工作狀況和業(yè)績發(fā)放，副總經(jīng)理主要關(guān)注普通員工和部門經(jīng)理，并要向總經(jīng)理報告；總經(jīng)理面向全體員工，重點在部門經(jīng)理和副總經(jīng)理，向董事會報告。第十條工資的發(fā)放公司采用下發(fā)工資制，基礎(chǔ)工資和津貼在次月5日發(fā)放；績效工資在下一季度分月隨基礎(chǔ)工資一起發(fā)放，發(fā)放日期遇休息日順延。第十一條初次套定.本制度實施后，全體員工根據(jù)設(shè)定的崗位就近套入相應(yīng)的檔級，如發(fā)生崗位變動須按新的崗位進行調(diào)整，如崗位工作內(nèi)涵發(fā)生調(diào)整，有必要對崗位的類別和檔級進行調(diào)整，需要經(jīng)過總經(jīng)理批準。.此次工資制度改革，原那么上不作工資水平的調(diào)整，在員工考核在合格的前提下基本保證工資總量不減。.新員工轉(zhuǎn)正考核后的技能狀況，套入相應(yīng)檔級，績效工資參照轉(zhuǎn)正考核情況核發(fā)。第十二條工資的調(diào)整.公司在每一工作年度結(jié)束后，根據(jù)員工全年工作考核情況，對表現(xiàn)和技能較好的員工進行晉級調(diào)整。.公司還將參照社會物價波動指數(shù)和公司盈利情況，對全體員工進行全面工資調(diào)整或?qū)べY標準進行系統(tǒng)調(diào)整。第十三條試用期員工工資公司新錄用的員工試用期只享受基本工資，試用期基本工資為500元。（試用期員工工資有特殊情況的需經(jīng)總經(jīng)理批準后按所確定的標準執(zhí)行）第十四條銷售人員、臨時員工工資另行規(guī)定。第十五條公司員工的工資采取保密形式發(fā)放，任何人不得私自詢問、泄露員工薪金，否那么由按公司有關(guān)規(guī)定處分。第十六條公司工資管理制度由人力資源部實施控制管理。第十七條本制度的解釋權(quán)在公司人力資源部。第十八條本制度自公布之日起執(zhí)行。以人態(tài)工資為主，缺乏崗位關(guān)聯(lián)公司的員工數(shù)量是逐步擴大的，很多員工進入企業(yè)是通過談判約定工資，特別是早期進入企業(yè)的員工更加突出，雖然經(jīng)過一些調(diào)整,但并沒有實現(xiàn)按崗定薪的格局，個體之間的可比性較差，企業(yè)內(nèi)部缺乏公平性。薪酬水平固化，缺乏績效關(guān)聯(lián)從時間尺度上看，崗位職責比擬模糊、工作任務(wù)多變，考核難度較大，同時受時間和精力的限制，考核工作沒有得到推進；當然沒有績效評價，薪酬自然是固定為佳。對員工個體來說，投入回報的感覺在時間上存在著不平衡。對員工支配權(quán)與評價和激勵權(quán)別離一般規(guī)律是，隨著企業(yè)的擴大，管理層次的增加，對基層員工的支配權(quán)，由最高管理者自然轉(zhuǎn)移到下一層。而目前評價權(quán)處于虛化狀態(tài)，激勵權(quán)停留于高層，中層管理者的支配權(quán)自然大打折扣，作為企業(yè)管理中強有力的工具和杠桿，中高層管理人員對考核評價及薪酬的動態(tài)調(diào)控作用都沒有真正發(fā)揮出來。基于以上原因，在公司的管理平臺建設(shè)中，考核和薪酬管理自然成為重點，咨詢工作過程中，除了幫助建立方案、擬定制度工作以外，更多地進行討論，并編制了此項設(shè)計報告,希望引起各級管理者的更大關(guān)注。公司經(jīng)營管理特點在現(xiàn)實管理活動中，在一個企業(yè)中實施了一項新的管理制度，發(fā)揮了突出的效果，同樣的制度應(yīng)用于另一個企業(yè)，其結(jié)果卻可能大不相同，甚至于出現(xiàn)了負面效應(yīng)。管理制度的設(shè)計，除了要符合管理學(xué)的原理，更重要的是它和采用此管理措施的企業(yè)的適宜性，只有充分認識了企業(yè)業(yè)務(wù)特點，基于這些特點、通過創(chuàng)新思維才有可能找到適宜于自己的管理制度。從考核與薪酬管理的角度來看公司，我們認為值得注意的特點是：木桶效應(yīng)突出集成性是房地產(chǎn)企業(yè)突出的特點，公司也是如此，雖然公司只有81人左右，但是崗位類別卻到達了崗位對企業(yè)開展都產(chǎn)生舉足輕重的影響，用“木桶現(xiàn)象〃的比喻來說，公司的“木板〃數(shù)量更多，出現(xiàn)"短板〃的機率更高，這些崗位的協(xié),同性對公司開展至關(guān)重要。因此，考核與薪酬制度的設(shè)計，要充分注意促進團隊整體協(xié)同性的提升。作業(yè)可預(yù)見性差房地產(chǎn)企業(yè)與外部接觸面廣，企業(yè)內(nèi)部作業(yè)交叉多，在業(yè)務(wù)推進的過程中，許多細小環(huán)節(jié)的變化和調(diào)整，都有會對其它作業(yè)產(chǎn)生影響。此外，無論是外部經(jīng)濟環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)和管理技能，都處于開展的初級階段，進一步加重了作業(yè)的不可預(yù)見性。在企業(yè)現(xiàn)實操作中，表現(xiàn)為作業(yè)計劃經(jīng)常性調(diào)整，計劃的剛性弱、預(yù)見性差。這種現(xiàn)象是客觀存在，而且在短時期內(nèi)不可能根本扭轉(zhuǎn)，考核與薪酬管理制度的設(shè)計必須主動面對這一現(xiàn)實。工作效果難以量化在房地產(chǎn)工程運作中，參與具體作業(yè)的崗位類別多、崗位之間協(xié)作頻繁，中間成果獨立價值低，這必然造成了單一崗位的工作成果難以界定，更談不上量化，因而崗位之間的可比性自然較差。與許多工業(yè)類和商貿(mào)類企業(yè)相比，如果說他們有條件追求精確的量化考核和高度關(guān)聯(lián)的績效薪酬，那么作為房地產(chǎn)企業(yè)的公司，應(yīng)當更多地探索模糊化的考核和相對合理的績效薪酬。作業(yè)質(zhì)量表現(xiàn)具有滯后性房地產(chǎn)工程運作周期長，造成企業(yè)階段性效益評價難度加大，對于具體崗位上的員工來說，其作業(yè)質(zhì)量表現(xiàn)具有更大的滯后性，無論用什么樣的科學(xué)評價方法，對具體作業(yè)進行實時的評價，都會產(chǎn)生或多或少的主觀性和不公正性，這就要求探索模糊化考核與薪酬制度同時，應(yīng)當適當拉長考核與薪酬關(guān)聯(lián)的周期，建立有利于吸引員工長期工作的機制，時機成熟時可以考慮采取骨干員工持股、完善的福利、保險體系等措施,促進員工安心于企業(yè)，并全力以赴地投身于工作。管理模式探索階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在我國開展的歷史較短，企業(yè)管理模式化程度低,可借鑒的經(jīng)驗少，公司更是一個年輕的企業(yè)，高效管理模式的建立還需要較長的一段時間，考核與薪酬作為其中一個重要的組成局部，也同樣面臨著經(jīng)常性的調(diào)整和完善的過程,此次設(shè)計的考核和薪酬管理制度只是這一過程的開始，在現(xiàn)實的操作中會面臨著許多問題，需要不斷調(diào)整，這一階段是不可逾越的，沒有探索和解決問題的過程，優(yōu)化的管制度是不可能產(chǎn)生的?？己梭w系設(shè)計要點公司從年夏開始意識到考核的作用，并導(dǎo)入考核管理，起到了一定的作用，由于考核程序上存在著較大欠缺，再加上考核崗位職責界定、目標管理等工作基礎(chǔ)薄弱，使考核管理的作用沒有很好地發(fā)揮出來。此次設(shè)計重點在于，考核程序上的閉合，保障考核管理的持續(xù)應(yīng)用，在應(yīng)用中完善和開展。融入日常管理考核管理分為三個階段：考核準備、考核實施和考核反應(yīng)，這三個階段相輔相成，不可偏廢，只有三個階段緊密結(jié)合，才能真正發(fā)揮考核管理的效能。公司過去的考核，之所以成為各級管理者和普通員工的一項事務(wù)，甚至是負擔，與管理工作關(guān)聯(lián)度不大，起不到應(yīng)有的作用，主要起因于沒有考核準備和考核反應(yīng)兩個階段的配合。為此，此次設(shè)定的考核管理制度，在這兩個環(huán)節(jié)上給予了明確的界定和規(guī)范,它是考核管理體系不可分割的組成局部。逐級考核根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度逐級授權(quán)、逐級負責的理念，在此次設(shè)計中,明確地將考核權(quán)完整地交到各層員工的直接上級手中，從考核標準的設(shè)定到考核實施，從考核記錄到考核反應(yīng)，直接上級自始至終把握主動權(quán)，同時給予了較大的透明度，被考核人也參與了考核管理的全過程，并賦予了一定程度的申訴權(quán)。由于考核管理與薪酬管理緊密關(guān)聯(lián),通過考核管理的實施，在一定程度上完善了中層管理者的管理職能,使他們得到了真正的"指揮棒強制性操作考核管理在許多企業(yè)推進的力度不大，是因為人們還不習(xí)慣于考核管理的操作，考核意識普遍冷淡。公司的員工也不例外，這是考核管理推進的一大障礙，基于這樣的現(xiàn)實，在考核制度中加入了一些強制性措施，也賦予人力資源部較大的督導(dǎo)權(quán)。如為更加有效地推動考核制度的建立，在考核管理制度中明確界定了考核完成的標準，并強制性地將考核與薪酬緊密關(guān)聯(lián)。這需要高層管理者的大力支持，也需要全體員工理解和支持。只有通過這種強制性的操作規(guī)程，才能逐步形成考核管理的習(xí)慣、培養(yǎng)起全體員工考核管理意識。逐步完善此次管理平臺的搭建，公司的管理體制優(yōu)化走上了快車道，隨著新的管理體系的推行，崗位設(shè)置和崗位職責還需要不斷地調(diào)整和優(yōu)化,目標管理也會逐步探索出更好的管理方式，考核管理更是如此。就目前的目標管理的精細程度、崗位職責明確性和穩(wěn)定性而言,二者都不能直接形成崗位的考核標準，需要各崗位的主管依據(jù)目標管理和崗位職責，進行創(chuàng)造性地提煉。為此，在考核管理制度中，把考核標準制訂的自由度放得比擬大，在崗位、目標和現(xiàn)實工作任務(wù)的范圍內(nèi)，管理者有比擬大的選擇余地，隨著時間的推移可形成更多相對崗位更細的規(guī)定標準。這樣做，一方面，可以較為順利地推進考核管理實施，另一方面，也可以通過考核管理進一步發(fā)現(xiàn)前兩者的問題,進而到達完善體系管理之目的，當然考核管理在這一過程中會逐步的提升和完善。薪酬體系設(shè)計要點公司現(xiàn)行的薪酬水平不低，管理程序也沒有明顯的問題，關(guān)鍵在于在較大程度上保存了“人治〃的因素，內(nèi)在管理機制與現(xiàn)代企業(yè)管理不相適應(yīng)，隨著管理平臺的建立，各項管理日趨完善，有條件徹底改變原有的管理狀態(tài)。此次薪酬管理體系設(shè)計，根據(jù)新的管理平臺的支撐能力和現(xiàn)行的隊伍的管理素質(zhì)狀況，本著平穩(wěn)過渡的原那么，重點在于轉(zhuǎn)換機制。按崗設(shè)薪，以績定酬在公司開展初期，崗位分工不穩(wěn)定不具體，員工的聘用主要考查其素質(zhì)狀況，依據(jù)素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)技能確定薪酬，由于沒有系統(tǒng)的考核管理，很難界定員工的工作效果，工資以人態(tài)為主、相對固定,這當然也是正確的選擇。提高薪酬水平，僅僅可以解決優(yōu)秀人才進入企業(yè)的問題，不能持續(xù)調(diào)發(fā)動工的工作熱情，也是管理平臺建設(shè)的重大障礙。作為管理平臺建設(shè)的重要組成局部，新的薪酬體系是以〃崗位責任〃為核心，按崗位職責設(shè)定基本薪酬水準，按崗位績效確定具體薪酬數(shù)額。劃分人員類別，建立差異結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要多專業(yè)協(xié)同工作，崗位之間的技術(shù)含量差異大，作業(yè)的質(zhì)量表現(xiàn)的時間尺度不同，統(tǒng)一的工資結(jié)構(gòu)難以準確把握,必須進行分類管理。在公司薪酬體系設(shè)計中，以技術(shù)含量和作業(yè)質(zhì)量評價難易程度為主線，將員工劃分為7大類別。設(shè)定不同的靜、動態(tài)比例結(jié)構(gòu)，通過績效工資，拉開不同技術(shù)含量的薪酬水平差距；對于與公司整體業(yè)務(wù)關(guān)系較大，而平時又難以評判工作績效的崗位，主要通過加大獎勵系數(shù)的方式，提高其收入水準，形成準年薪制。減少部門比擬，增加時間調(diào)控在崗位類別劃分時，沒有采用按部門分類的方法，自然也不會按部門設(shè)置動態(tài)或靜態(tài)獎勵系數(shù)，這樣不僅可以更準確地把握部