區(qū)域集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度樣本

母子公司管控體系制度匯編之區(qū)域集團(tuán)成員公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度服務(wù)單位:七月本報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用,未經(jīng)華彩公司書面許可,其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制

目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章 總則 2第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系 3第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制 4第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理 6第五章 經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與偏差分析 7第六章 附則 8附件一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模版 9附件二：區(qū)域集團(tuán)重要計(jì)劃管理睬議匯總表 14附件三：區(qū)域集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版 17附件四：成員公司月度經(jīng)營(yíng)記錄分析報(bào)表 22第一章 總則為了加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，促進(jìn)公司快速健康發(fā)展，特制定本制度。公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)M向劃分為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為區(qū)域集團(tuán)計(jì)劃、區(qū)域集團(tuán)總部職能部門計(jì)劃、成員公司計(jì)劃等層次。公司建立“上下結(jié)合擬定、推動(dòng)計(jì)劃”的計(jì)劃管理體系，按照PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)行管理。本制度合用于區(qū)域集團(tuán)及所屬成員公司。

第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系區(qū)域集團(tuán)設(shè)立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)，指導(dǎo)公司年度、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整。年度、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)由區(qū)域集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、成員公司總經(jīng)理、區(qū)域集團(tuán)總部各職能部門經(jīng)理組成；月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由區(qū)域集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和計(jì)劃管理部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理部門經(jīng)理組成。區(qū)域集團(tuán)計(jì)劃管理部門是計(jì)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)行，組織考核。區(qū)域集團(tuán)各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定本部門年度、季度、月度計(jì)劃并組織實(shí)行。成員公司依據(jù)區(qū)域集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織實(shí)行與考核。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)以季度為單位考核區(qū)域集團(tuán)總部職能部門、成員公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完畢情況，考核結(jié)果與職能部門、成員公司的薪酬掛鉤。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的記錄應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各級(jí)管理人員必須重視，嚴(yán)禁弄虛作假。

第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，計(jì)劃管理部門組織編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。區(qū)域集團(tuán)每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，具體流程見附件一：第一步：區(qū)域集團(tuán)總經(jīng)理組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)，審閱公司戰(zhàn)略，通過對(duì)歷史業(yè)績(jī)的回顧和未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，擬定下一年度的重要經(jīng)營(yíng)目的；第二步：區(qū)域集團(tuán)各成員公司結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出建議；第三步：計(jì)劃管理部門根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、各成員公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案；第四步：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)對(duì)計(jì)劃管理部門編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充；第五步：董事會(huì)審議擬定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的模版見附件二；第六步：區(qū)域集團(tuán)職能部門、各成員公司負(fù)責(zé)逐層分解、貫徹區(qū)域集團(tuán)擬定的本中心或本單位年度計(jì)劃。計(jì)劃管理部門根據(jù)董事會(huì)擬定的公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)區(qū)域集團(tuán)職能部門、成員公司編制區(qū)域集團(tuán)職能部門、成員公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（可參考區(qū)域集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的模版編寫）、年度工作計(jì)劃，通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)審議修正通過后組織實(shí)行。董事會(huì)根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與總經(jīng)理就區(qū)域集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目的簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書；總經(jīng)理就成員公司年度經(jīng)營(yíng)目的與成員公司總經(jīng)理簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書責(zé)任書的簽訂詳見《區(qū)域集團(tuán)成員公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理辦法》。計(jì)劃管理部門根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上季度計(jì)劃完畢情況在上季度末編制區(qū)域集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。區(qū)域集團(tuán)成員公司、職能部門根據(jù)區(qū)域集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部門年度計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完畢情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。區(qū)域集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過后實(shí)行。計(jì)劃管理部門根據(jù)區(qū)域集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上月計(jì)劃完畢情況編制區(qū)域集團(tuán)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議討論通過后實(shí)行。區(qū)域集團(tuán)成員公司、各職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上月計(jì)劃完畢情況，參照區(qū)域集團(tuán)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)行。如遇特殊情況區(qū)域集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須經(jīng)區(qū)域集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。

第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表達(dá)。計(jì)劃指標(biāo)是公司在計(jì)劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目的和水平。計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來擬定。計(jì)劃指標(biāo)要具有激勵(lì)性，需通過努力才干實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層貫徹。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)上進(jìn)行反饋。公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理。公司指標(biāo)(總指標(biāo))由計(jì)劃管理部門負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各成員公司相關(guān)計(jì)劃管理部門歸口管理。總經(jīng)理對(duì)區(qū)域集團(tuán)指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級(jí)部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。公司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事會(huì)擬定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向計(jì)劃管理部門提出申請(qǐng)，并具體說明因素（涉及計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過。調(diào)整公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)區(qū)域集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃執(zhí)行。調(diào)全年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請(qǐng)，以保證計(jì)劃的平衡、協(xié)調(diào)。調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃指標(biāo)考核。

第五章 經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與偏差分析經(jīng)營(yíng)目的設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)也許存在的偏差并采用相應(yīng)舉措，保證公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃受控及目的的最終實(shí)現(xiàn)。區(qū)域集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控由計(jì)劃管理部門牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況，各職能部門及成員公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。區(qū)域集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版見附件三。成員公司每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完畢情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)決定。報(bào)告的模版見附件四《成員公司月度經(jīng)營(yíng)記錄分析報(bào)表》，對(duì)經(jīng)營(yíng)記錄的規(guī)定見《區(qū)域集團(tuán)成員公司經(jīng)營(yíng)記錄分析管理辦法》。經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡(jiǎn)樸羅列數(shù)據(jù)，并針對(duì)出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)負(fù)責(zé)人和時(shí)間規(guī)定。當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，成員公司向區(qū)域集團(tuán)總部說明發(fā)生因素并提出整改計(jì)劃，區(qū)域集團(tuán)隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)采用有效措施予以解決，以保證計(jì)劃的順利完畢。當(dāng)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理述職，限期進(jìn)行整改。當(dāng)經(jīng)營(yíng)偏離目的非常嚴(yán)重時(shí)，責(zé)令經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理述職，區(qū)域集團(tuán)成立專門小組協(xié)助進(jìn)行整改。偏離限度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各提成員公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目的以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)定擬定。檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充足運(yùn)用記錄報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查計(jì)劃的實(shí)際完畢數(shù)，一律以記錄報(bào)表數(shù)為依據(jù)。區(qū)域集團(tuán)總經(jīng)理每季度對(duì)區(qū)域集團(tuán)計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。計(jì)劃管理部門會(huì)同人力資源中心提供數(shù)據(jù)支持。第六章 附則本辦法經(jīng)區(qū)域集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，區(qū)域集團(tuán)計(jì)劃管理部門負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)區(qū)域集團(tuán)對(duì)成員公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和區(qū)域集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定。本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。附件一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模版一、公司內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)績(jī)效與潛力分析 （1）經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析經(jīng)營(yíng)績(jī)效一般以收益性和成長(zhǎng)性兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析。A、收益性分析在公司經(jīng)營(yíng)中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握公司的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對(duì)投下資本的收益力進(jìn)行評(píng)估。B、成長(zhǎng)性分析至少以三年期間或五年期間公司的變化來觀測(cè)其成長(zhǎng)。公司成長(zhǎng)的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，公司成長(zhǎng)不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增長(zhǎng)，還必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力的提高。（2）經(jīng)營(yíng)潛力分析公司的經(jīng)營(yíng)潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個(gè)方面加以判斷。A、銷售力：可從營(yíng)銷政策的適應(yīng)性和推動(dòng)狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷部門的組織活力、市場(chǎng)開拓能力以及營(yíng)銷管理能力等方面加以考察。B、技術(shù)力：技術(shù)力可從公司的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面加以分析。C、生產(chǎn)力：公司生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計(jì)劃性等方面加以分析。D、文化力：公司文化力可從公司經(jīng)營(yíng)決策的知識(shí)化、公司運(yùn)作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析的目的是綜合判斷公司經(jīng)營(yíng)的好壞，并可簡(jiǎn)樸歸納為“公司是否順利成長(zhǎng)？”、“公司收益性如何？”、“公司經(jīng)營(yíng)是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營(yíng)全局。分析工具上可以采用財(cái)務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦分析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財(cái)務(wù)分析。管理分析公司管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開：（1）管理制度：公司管理的制度平臺(tái)是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。（2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃性分析：公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、展開、實(shí)行與達(dá)成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對(duì)生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。（4）部門建設(shè)分析檢討：對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)、企劃等部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理限度，以及信息系統(tǒng)是否適合公司業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。（6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。公司內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)公司內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足公司自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘公司強(qiáng)弱勢(shì)因素的時(shí)候，還要注重同重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來講，公司內(nèi)部強(qiáng)弱勢(shì)總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和改善點(diǎn)即可。二、外部環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價(jià)格）、增長(zhǎng)率，細(xì)分市場(chǎng)（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長(zhǎng)率，產(chǎn)品技術(shù)的改善、工藝技術(shù)的改善。客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。供應(yīng)商狀況：重要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。競(jìng)爭(zhēng)者狀況：重要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額的變化，競(jìng)爭(zhēng)者研究開發(fā)方向和進(jìn)展，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價(jià)格，銷售條件的變化，競(jìng)爭(zhēng)者的基本策略。潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者替代品的威脅機(jī)會(huì)與威脅：以上方面對(duì)公司而言的機(jī)會(huì)和威脅三、計(jì)劃的假設(shè)前提計(jì)劃是面對(duì)不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時(shí)，必然會(huì)面對(duì)一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計(jì)劃的前提。基本上，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動(dòng)，不是公司所能控制的時(shí)，就必須做一些假設(shè)及說明計(jì)劃是在什么前提下進(jìn)行的。由于計(jì)劃自身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計(jì)劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時(shí)，便能迅速評(píng)估及修正計(jì)劃。一般常見的假設(shè)，例如：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對(duì)美元的匯率維持在8.20—8.30元之間3、原輔料價(jià)格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增長(zhǎng)50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的目的（銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利、鈔票等），競(jìng)爭(zhēng)策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)，擬采用的重大措施。銷售計(jì)劃目的的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時(shí)間分解），實(shí)現(xiàn)目的的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。年度技術(shù)研究開發(fā)重點(diǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改善目的與措施，新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門，打算增長(zhǎng)哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計(jì)，是否要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動(dòng)化的限度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競(jìng)爭(zhēng)者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制限度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，如何招募，庫存如何減少，如何減少成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。質(zhì)量：如何減少犯錯(cuò)率，質(zhì)量如何改善，一次交檢合格率要達(dá)成什么水平，如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推動(dòng)等。采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的限度，種類，價(jià)格變動(dòng)，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時(shí)交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉儲(chǔ)管理如何自動(dòng)化，如何減少材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運(yùn)送成本，如何節(jié)省材料儲(chǔ)存空間，如何掌握貨源，是否尋找長(zhǎng)期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競(jìng)爭(zhēng)者的采購策略。財(cái)務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分派、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、公司價(jià)值管理、鈔票流量如何管理；會(huì)計(jì)表達(dá)、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬款的條件；如何使會(huì)計(jì)資料更能成為有效管理的工具；財(cái)務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長(zhǎng)需要。成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費(fèi)用，銷售所發(fā)生的銷售費(fèi)，職能部門為管理發(fā)生的管理費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)。投資計(jì)劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出（涉及項(xiàng)目型投資等）。人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計(jì)劃，干部和技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)，部門之間、上下級(jí)之間、與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎(jiǎng)金、福利、報(bào)酬分派，開發(fā)、培訓(xùn)等費(fèi)用預(yù)算。安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人負(fù)傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達(dá)標(biāo)率等都要達(dá)成什么樣的安全目的。行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補(bǔ)充計(jì)劃；機(jī)密文獻(xiàn)的解決；公司文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的解決；OA規(guī)劃；本部門的組織、發(fā)展、預(yù)算；如何加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。五、重要風(fēng)險(xiǎn)及防范舉措影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目的完畢的重要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生也許性，影響限度和防范舉措：風(fēng)險(xiǎn)因素影響領(lǐng)域也許發(fā)生的概率消除/減低影響的措施責(zé)任部門/負(fù)責(zé)人附件二：區(qū)域集團(tuán)公司重要計(jì)劃管理睬議匯總表會(huì)議名稱會(huì)議內(nèi)容參會(huì)人員召開時(shí)間會(huì)議目的組織部門會(huì)議主持準(zhǔn)備材料會(huì)后事項(xiàng)備注年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)總經(jīng)理介紹公司總體財(cái)務(wù)目的盼望；計(jì)劃管理部門負(fù)責(zé)人介紹區(qū)域集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目的并向各單位初步分解；各成員公司/職能部門呈報(bào)各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，接受與會(huì)人員質(zhì)詢；明確各成員公司/職能部門需要修改的要點(diǎn)及時(shí)間表。總經(jīng)理、副總經(jīng)理、區(qū)域集團(tuán)區(qū)域集團(tuán)總部各中心總經(jīng)理、各成員公司負(fù)責(zé)人（成員公司預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)人員可以在本單位質(zhì)詢時(shí)參與）12月中，1-2天對(duì)公司以及各成員公司/職能部門的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，保證各成員公司/職能部門經(jīng)營(yíng)目的的切實(shí)可行，保證公司整體目的的實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃管理部門總經(jīng)理計(jì)劃管理部門下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目的；（提前4-5周）計(jì)劃管理部門下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則，材料規(guī)定；（提前3周）各成員公司/職能部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。（提前1周）按修改要點(diǎn)和規(guī)定期間表進(jìn)行修改，計(jì)劃管理部門跟蹤進(jìn)度，總經(jīng)理審核，由董事會(huì)最終審批。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算制訂過程中涉及啟動(dòng)會(huì)、中間的各種溝通會(huì)議等區(qū)域集團(tuán)季度/年度業(yè)績(jī)監(jiān)控/考核會(huì)計(jì)劃管理部門負(fù)責(zé)人介紹上一季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算完畢情況，總結(jié)分析差距；對(duì)各成員公司的計(jì)劃和預(yù)算完畢情況進(jìn)行報(bào)告，揭示問題，責(zé)成解決；總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需要解決的問題，明確改善目的。總經(jīng)理、副總經(jīng)理、區(qū)域集團(tuán)區(qū)域集團(tuán)總部各中心總經(jīng)理季度會(huì)議四、七、十月中旬1天年度會(huì)議一月下旬1-2天對(duì)前一季度各單位計(jì)劃完畢情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中潛在的問題。計(jì)劃管理部門總經(jīng)理計(jì)劃管理部門在每月初完畢季度計(jì)劃完畢情況表；計(jì)劃管理部門在會(huì)前3天對(duì)本季度計(jì)劃完畢情況做出差距分析并找出重要疑點(diǎn)；各單位提前1周作出對(duì)自己的計(jì)劃完畢情況的差距分析和解決的擬用舉措。計(jì)劃管理部門負(fù)責(zé)人總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果、會(huì)議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人；計(jì)劃管理部門跟蹤以上事項(xiàng)的完畢情況，及時(shí)向有關(guān)部門通報(bào)；人力資源部記錄、記錄考核結(jié)果。季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論擬定季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。同上每季度末擬定下一季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同上同上計(jì)劃管理部門提前1周下達(dá)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；各單位提前3天提交本單位計(jì)劃。各單位貫徹實(shí)行月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論制定月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總經(jīng)理、副總經(jīng)理、計(jì)劃管理部門、財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人每月底擬定月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同上同上計(jì)劃管理部門提前3天提交月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各單位貫徹計(jì)劃。專題會(huì)議討論公司經(jīng)營(yíng)中碰到的問題區(qū)域集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、計(jì)劃管理部門、財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人列席不定期總經(jīng)理總經(jīng)理注：1、本表只列舉公司重大的計(jì)劃管理睬議，未涉及平常經(jīng)營(yíng)過程中的溝通協(xié)調(diào)會(huì)議；2、3、6、9月度計(jì)劃會(huì)可以與季度計(jì)劃會(huì)合并；3、成員公司參照區(qū)域集團(tuán)計(jì)劃管理睬議的規(guī)定作出相應(yīng)安排。附件三：區(qū)域集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版前言經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析是區(qū)域集團(tuán)成員公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、貫徹貫徹公司核心價(jià)值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的重要手段。經(jīng)營(yíng)目的設(shè)定后，定期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)也許存在的偏差并采用相應(yīng)舉措，保證公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受控及目的的最終實(shí)現(xiàn)。區(qū)域集團(tuán)的績(jī)效監(jiān)控由計(jì)劃管理部門牽頭組織，各職能部門及成員公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對(duì)出現(xiàn)問題提出改善建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)負(fù)責(zé)人和時(shí)間規(guī)定。本報(bào)告重要提供應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。關(guān)于填寫經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的總體規(guī)定經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告是服務(wù)于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目的監(jiān)控目的，結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行。因此分析報(bào)告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡(jiǎn)樸羅列數(shù)據(jù)、中心/成員公司完畢的工作任務(wù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況的分析和問題的解決方案才是分析報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)。計(jì)劃管理部門需要加強(qiáng)對(duì)各中心/成員公司分析報(bào)告的理解和研究，加強(qiáng)與各部門/成員公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)影響公司運(yùn)作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報(bào)告必須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措之間必須具有關(guān)聯(lián)性。問題的解決方案不是就每一個(gè)問題孤立地談改善舉措或方案，而應(yīng)綜合各中心/成員公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決策參考。經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具有邏輯性。第一部分區(qū)域集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析區(qū)域集團(tuán)重要指標(biāo)完畢情況1、利潤(rùn)（財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)填寫）(單位：萬元)指標(biāo)名稱計(jì)劃值實(shí)際完畢值與計(jì)劃值偏差去年同期與去年同比增長(zhǎng)率占年度計(jì)劃比重當(dāng)期累計(jì)年度當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)累計(jì)3、管理費(fèi)用（由財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)填寫）單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際計(jì)劃完畢率實(shí)際完畢率偏差率123456784、其他指標(biāo)(由相關(guān)部門提供)指標(biāo)名稱單位計(jì)劃值實(shí)際完畢值與計(jì)劃值偏差去年同期二、非正常指標(biāo):指超過指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo)非正常指標(biāo)名稱實(shí)際完畢值與計(jì)劃完畢值差異備注絕對(duì)數(shù)比例（