組織行為學(xué)第八章-沖突與談判

組織行為學(xué)第8章沖突與談判第一頁，共五十八頁。我不愿意我的周圍有任何“惟命是從”的人，我要每個人都跟我講實話，即使這意味著他為此而丟掉工作。

——S·高德溫迪斯尼的沖突：1995首席執(zhí)行官艾斯納雇傭新總裁奧維茨，14個月后解聘奧維茨。第二頁，共五十八頁。什么是沖突？沖突指的是個人和群體內(nèi)部，個人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或感情并引起對立或敵對的相互行動的一種形勢沖突過程包含著異議對立不兼容反對資源缺乏第三頁，共五十八頁。中國人的沖突價值觀強(qiáng)調(diào)和諧與團(tuán)結(jié)謙虛禮讓、關(guān)系和諧；萬事和為貴；大事化小，小事化了；面子講究信任推崇忍讓：小不忍則亂大謀避免訴訟與法律解決生不入官門，死不下地獄私了第四頁，共五十八頁。沖突的定義：

沖突是一種過程，當(dāng)一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時，這種過程就開始了。沖突觀念的變遷：傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的、應(yīng)該避免的。人際關(guān)系觀點：沖突是與生俱來的，有時還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點：管理者要維持一種沖突的最低水平，可以使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。第五頁，共五十八頁。對沖突的觀點演變傳統(tǒng)的觀點：不利、有害，應(yīng)盡量避免、清除人際關(guān)系觀點：不可避免，應(yīng)該接納?；佑^點：沖突有弊亦有利第六頁，共五十八頁。沖突的特性1、客觀存在性

不以人的意志為轉(zhuǎn)移2、主觀知覺性

人們進(jìn)入緊張狀態(tài)時，才意識到?jīng)_突3、沖突作用的兩重性

建設(shè)性、有益性的積極作用

破壞性、有害性的消極作用功能正常的沖突：支持群體的目標(biāo)、并能提高群體工作績效的沖突。功能失調(diào)的沖突：阻礙群體工作績效的沖突。第七頁，共五十八頁。沖突水平與組織績效之關(guān)系A(chǔ)BC低沖突水平高高低組織績效第八頁，共五十八頁。沖突的雙重作用沖突的積極作用沖突的消極作用第九頁，共五十八頁。沖突的分類以對組織的作用分類1、建設(shè)性沖突凡是由于雙方的目的一致，而手段（或途徑)不一致所產(chǎn)生的沖突，大多屬于建設(shè)性沖突2、破壞性沖突由于雙方目的或認(rèn)識等不同而產(chǎn)生的沖突，大都屬于對抗性沖突第十頁，共五十八頁。沖突的分類

認(rèn)識沖突

情感沖突

目標(biāo)沖突

程序沖突第十一頁，共五十八頁。沖突的分類沖突表現(xiàn)的激烈程度1、辯論性沖突

最緩和的一種情況2、戰(zhàn)斗性沖突

存在根本性利害沖突，自我控制能力下降3、競爭性沖突

介于兩者之間，在優(yōu)勢中解決沖突第十二頁，共五十八頁。沖突的分析模式1、龐迪

三種類型：討價還價模式

官僚模式

系統(tǒng)模式2、杜布林

（1）沖突起于輸入部分

（2）經(jīng)過干涉變量

（3）產(chǎn)生輸出

（4）結(jié)果又會反饋回去第十三頁，共五十八頁。

沖突的層次

個體自身沖突個體之間沖突群體內(nèi)部沖突群體之間沖突組織內(nèi)部沖突組織之間沖突第十四頁，共五十八頁。個體自身的沖突當(dāng)個體知道他們自己思想不一致(失調(diào)）時，就出現(xiàn)了個體自身的認(rèn)識性沖突包括人們對他們自身、他們的行為、他們的環(huán)境的信念解決方法：（1）改變信念，（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。第十五頁，共五十八頁。個體之間的沖突第十六頁，共五十八頁。囚犯的選擇？ 甲的選擇 承認(rèn) 否認(rèn) 乙 承 的 認(rèn) 選 否 擇 認(rèn)甲判6年乙判6年甲判10年乙判1年甲判1年乙判10年甲判3年乙判3年第十七頁，共五十八頁。沖突的層次群體層次的沖突1、群體內(nèi)部沖突

群體內(nèi)成員之間的沖突

個人與群體間沖突2、群體間的沖突

在組織中群體或者團(tuán)隊發(fā)生的分歧和對抗行為第十八頁，共五十八頁。

組織內(nèi)部沖突

縱向沖突橫向沖突斜向沖突崗位沖突第十九頁，共五十八頁?？v向沖突組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突。原因：為上級試圖控制下級和下級傾向抵制這種控制而產(chǎn)生。溝通不足、利益沖突（目標(biāo)性沖突）對信息和價值缺乏一致的觀點（認(rèn)識性沖突）第二十頁，共五十八頁。橫向沖突一個組織內(nèi)同一等級的職員部門之間的沖突?；酒鹨蛟谟诖蠖鄶?shù)組織中存在的本位主義導(dǎo)致目標(biāo)性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導(dǎo)致沖突。1、各部門職能的相互依賴性提高；2、部門之間的緩沖減少；3、部門之間對共同資源的依賴增大。第二十一頁，共五十八頁。斜向沖突一線管理部門與職能部門之間的沖突個人特點不同而引起沖突一線管理人員可能覺得，是職能管理人員侵入了它們合法權(quán)力的范圍顧問人員可能會埋怨他們的考績是由他們認(rèn)為并不內(nèi)行的主管來評定。第二十二頁，共五十八頁。沖突的根源1、杜布林人的個性對有限資源的爭奪角色的沖突追逐權(quán)力指責(zé)規(guī)定不清組織變動組織風(fēng)氣不佳價值觀和利益的沖突第二十三頁，共五十八頁。沖突的根源2、比斯諾生物社會型根源個性和交往型根源結(jié)構(gòu)型根源文化和觀念形態(tài)型根源復(fù)合型根源第二十四頁，共五十八頁。圖1沖突過程階段1潛在的對立或失調(diào)階段2認(rèn)知和人格化階段3行為意象階段4行為階段5結(jié)果前提條件溝通結(jié)構(gòu)個人變量認(rèn)識水平上的沖突情感水平上的沖突沖突處理的行為意象競爭協(xié)作折衷回避遷就公開的沖突沖突各方的行為對方的反應(yīng)提高群體績效降低群體績效第二十五頁，共五十八頁。沖突管理1、沖突管理的定義廣義與俠義之分2、沖突管理的原則把沖突控制在適當(dāng)?shù)乃綄嵭腥嫦到y(tǒng)的沖突管理保持持中、貴和的態(tài)度具體問題具體分析第二十六頁，共五十八頁。

托馬斯沖突管理模式自我肯定性合作性UncooperativeCooperative肯定不肯定競爭回避協(xié)作遷就·折衷第二十七頁，共五十八頁。CASE：沖突解決的方法2022/10/2428實例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財務(wù)部要求馬上提出貨款200萬元，財務(wù)部的柴經(jīng)理說高于100萬元的款項，必須提前一周向財務(wù)打報告。兩人都認(rèn)為自己都是為公司爭取利益，誰也不讓步。方法一：競爭特征：①正面沖突，直接對抗；②雙方高度武斷、高度不合作。③雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖證實自己是正確的，他人是錯誤的。④只顧勝負(fù)、曲直，不顧后果；⑤各不相讓，團(tuán)隊沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅持都是正確的。優(yōu)點：快，能立即分出勝負(fù)來。缺點：不能解決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力。第二十八頁，共五十八頁。2022/10/2429實例解決方法及行為特征選取方法的理由柴經(jīng)理今天要組織財務(wù)部針對今年的年度審計開個會，為此他已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備，他說先放一放，財務(wù)部先召開會議。肖經(jīng)理正好來了一個客戶，就沒再堅持。方法二：回避特征：①既不合作也不武斷；②雙方試圖忽略沖突；③雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗；④團(tuán)隊沖突被掩蓋。差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴(yán)重的問題來。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。第二十九頁，共五十八頁。2022/10/2430實例解決方法及行為特征選取方法的理由來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因為公司一直是款到付貨，可是這個老客戶確實對公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。方法三：遷就特征：①高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見；②把對方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲；③這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，

可以維護(hù)比較好的人際關(guān)系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責(zé)沒有得到維護(hù)。第三十頁，共五十八頁。2022/10/2431實例解決方法及行為特征選取方法的理由肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會又來找他，因為和出外開會的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個辦法：根據(jù)公司規(guī)定，你有100萬元的緊急簽單權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無法得到這種許可。你可以先動用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保，還是同意了。方法四：妥協(xié)特征：①介于武斷與合作中間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；②沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；③沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊成員之間的關(guān)系也能維持良好；④團(tuán)隊沖突得到暫時解決。沒有一個人或是一種想法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法不會只有一個，你必須先付出，才能有所收獲。優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠

及時達(dá)成共識。缺點：一些根源性的問題沒有解決。第三十一頁，共五十八頁。2022/10/2432實例解決方法及行為特征選取方法的理由與此同時，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。經(jīng)過多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)理通過電話對柴經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)：批準(zhǔn)肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動用總經(jīng)理基金補(bǔ)上另外的100萬元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時間之前付足了貨款。

方法五：合作特征：①對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。②合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；③相互尊重與信任；④團(tuán)隊沖突得到完全消除。當(dāng)雙方都能坦誠地討論爭執(zhí)點時，就可以找出一個相互都能獲益的解決辦法，并且不會讓任何人做出重大讓步。優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此

類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一

次類似問題的發(fā)生。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。第三十二頁，共五十八頁。

沖突管理方式的適用時機(jī)1、強(qiáng)壓式：鐵令如山，堅決果斷

緊急狀態(tài)：需要快速、決斷時非尋常時：需要以不尋常的行動解 決重要問題時。對組織利益至關(guān)重要而且確定自己 立場是正確時對付利用非競爭手段而獲利的人時對付“欺軟怕硬”、愛占便宜者時第三十三頁，共五十八頁。2、合作式：目標(biāo)一致、攜手共進(jìn)

想融合不同觀點時想達(dá)成共識、獲取承諾時想提供學(xué)習(xí)的機(jī)會時想解決利益重大、不易妥協(xié)的重要事項時想爭取支持時第三十四頁，共五十八頁。3、躲避式：敬而遠(yuǎn)之，退避三舍

當(dāng)有更重要的問題等待解決時當(dāng)必須冷靜并重新認(rèn)識問題時當(dāng)滿足自己的需求的機(jī)會十分渺茫，繼續(xù)爭論也徒勞無功時當(dāng)解決問題的時機(jī)還不成熟，需要進(jìn)一步收集信息，等待更有利時機(jī)時當(dāng)由他人可更有效地解決爭端時即使?fàn)幎说玫浇鉀Q，仍得不償失時當(dāng)爭論離題或可能引發(fā)其它爭議時第三十五頁，共五十八頁。4、妥協(xié)式：握手言和、兩全其美雙方勢均力敵但愿意顧及彼此對立的目標(biāo)立場時情況復(fù)雜，一時難以找到更好的的解決方法，以此為權(quán)宜之計時引起沖突的目標(biāo)雖然重要，但不值得一方或雙方為此作出犧牲時在時間的壓力下，需要快速解決問題時當(dāng)競爭和合作方式都行不通時第三十六頁，共五十八頁。5、遷就式：安撫緩和、讓步求和

發(fā)覺自己理虧時問題對他人比對自己更重要時想以犧牲自己為代價保持關(guān)系，促進(jìn)合作時組織的穩(wěn)定是當(dāng)前首要任務(wù)，希望保持和諧避免分裂時在沖突中作些讓步，受點損失，可以減少或避免更多的損失時想讓參與者從錯誤或失敗中吸取教訓(xùn)，從根本上改正錯誤時第三十七頁，共五十八頁。既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決緊急而不重要的工作采取遷就或妥協(xié)的方式解決不緊急而重要的工作采取合作的方式解決《時間管理》第二象限工作法重要不緊迫既重要也緊迫不重要緊迫不重要不緊迫第三十八頁，共五十八頁。沖突管理技術(shù)解決沖突的技術(shù)問題解決；提出一個更高目標(biāo)；資源拓寬；回避；緩和；折衷；權(quán)威命令；改變個人因素；改變結(jié)構(gòu)因素激發(fā)沖突的技術(shù)運用溝通引進(jìn)外人重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者第三十九頁，共五十八頁。談判1、談判：雙方或多方相互交換產(chǎn)品或服務(wù)，并試圖對他們之間的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程。第四十頁，共五十八頁。談判2、談判的目標(biāo)挑釁性競爭性合作性保護(hù)性自我中心綜合性第四十一頁，共五十八頁。談判3、談判的條件基本條件：雙方存在利益沖突沒有解決問題的原則不愿意公開爭斗，兩敗俱傷，愿意洽談磋商第四十二頁，共五十八頁。談判3、談判的條件談判成功的必備條件：雙方存在相互依賴的關(guān)系具有相互影響的手段和方法具有緊迫性雙方各自都知道問題延誤的不利后果第四十三頁，共五十八頁。談判1、按照談判中的整合程度分類跨越式深化式平衡式棄取式2、按照討價還價的結(jié)果分配性整合性第四十四頁，共五十八頁。談判的分類分配談判：W—L型談判綜合談判：W—W型談判第四十五頁，共五十八頁。談判

分配談判與綜合談判談判特點分配談判綜合談判可以利用的資源進(jìn)行分配的資源數(shù)量固定進(jìn)行分配的資源數(shù)量可變主要動力你贏，我輸我贏，你贏主要利益相互對立相互融合或相互一致關(guān)系的焦點短時長時第四十六頁，共五十八頁。

談判過程準(zhǔn)備與計劃界定基本規(guī)則闡述與辯論討價還價與解決問題結(jié)束與實施第四十七頁，共五十八頁。談判中值得注意的問題人格特質(zhì)在談判中的作用談判中的性別差異談判中的文化差異第三方談判：調(diào)停人、仲裁人、和解人、顧問給管理者的建議運用競爭運用協(xié)作運用回避運用遷就運用折衷第四十八頁，共五十八頁。北美人依賴并熱衷用事實和邏輯說服別人，他們根據(jù)客觀事實反駁對方的提議，他們很少在談判的初始階段為了建立關(guān)系而作出讓步，并常常對對手作出的讓步給予回報。他們認(rèn)為談判的最后期限十分重要。阿拉伯人則試圖通過感染對方的情緒來說服別人，他們以主觀的感覺來反駁對方的提議，他們可以在談判過程中的任何時到作出讓步，并肯定會對對手的讓步給予回報，但他們不在意談判的最后期限。前蘇聯(lián)人則以過分自信的理想主義作為提議的基礎(chǔ)。他們極少作出讓步，任何對手作出的讓步部被認(rèn)為是軟弱的表示，并且不會得到回報。他們傾向于忽視最終的談判期限。第四十九頁，共五十八頁。你是商務(wù)談判好手嗎？商務(wù)談判情景測試，一共10題，記錄下你的答案哦，最后計算總分。1、你認(rèn)為商務(wù)談判（）

A、是一種意志的較量，談判對方一定有輸有贏。

B、是一種立場的堅持，誰堅持到底，誰就獲利多。

C、是一種得妥協(xié)的過程，雙方各讓一步一定會海闊天空。

D、雙方的關(guān)系重于利益，只要雙方關(guān)系友好必然帶來理想的談判結(jié)果。

E、是雙方妥協(xié)和利益得到實現(xiàn)的過程，以客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議可得到雙贏結(jié)果。第五十頁，共五十八頁。2、在簽訂合同前，談判代表說合作條件很苛刻，按此條件自己無權(quán)做主，還要通過上司批準(zhǔn)。此時你應(yīng)該（）

A、說對方談判代表沒有權(quán)做主就應(yīng)該早聲明，以免浪費這么多時間。

B、詢問對方上司批準(zhǔn)合同的可能性，在最后決策者拍板前要留有讓步余地。

C、提出要見決策者，重新安排談判。

D、與對方談判代表先簽訂合作意向書，取得初步的談判成果。

E、進(jìn)一步給出讓步，以達(dá)到對方談判代表有權(quán)做主的條件。

3、為得到更多的讓步，或是為了掌握更多的信息，對方提出一些假設(shè)性的需求或問題，目的在于摸清底牌。此時你應(yīng)該（）

A、按照對方假設(shè)性的需求和問題誠實回答。

B、對于各種假設(shè)性的需求和問題不予理會。

C、指出對方的需求和問題不真實。

D、了解對方的真實需求和問題，有針對性地給予同樣假設(shè)性答復(fù)。

E、窺視對方真正的需求和興趣，不要給予清晰的答案，并可將計就計促成交易。第五十一頁，共五十八頁。4、談判對方提出幾家競爭對手的情況，向你施壓，說你的價格太高，要求你給出更多的讓步，你應(yīng)該（）

A、談判更多的了解競爭狀況，堅持原有的合作條件，不要輕易做出讓步。

B、強(qiáng)調(diào)自己的價格是最合理的。

C、為了爭取合作，以對方提出競爭對手最優(yōu)惠的價格條件成交。

D、問：既然競爭對手的價格如此優(yōu)惠，你為什么不與他們合作？

E、提出競爭事實，說對方提出的競爭對手情況不真實。

5、當(dāng)對方提出如果這次談判你能給予優(yōu)惠條件，保證下次給你更大的生意，此時你應(yīng)該（）

A、按對方的合作要求給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠條件。

B、為了雙方的長期合作，得到未來更大的生意，按照對方要求的優(yōu)惠條件成交。

C、了解買主的人格，不要以“未來的承諾”來犧牲“現(xiàn)在的利益”，可以其人之道還治其人之身。

D、要求對方將下次生意的具體情況進(jìn)行說明，以確定是否給予對方優(yōu)惠條件。

E、堅持原有的合作條件，對對方所提出的下次合作不予理會。第五十二頁，共五十八頁。6、談判對方有誠意購買你整體方案的產(chǎn)品（服務(wù)）但苦于財力不足，不能完整成交。此時你應(yīng)該（）

A、要對方購買部分產(chǎn)品（服務(wù)），成交多少算多少。

B、指出如果不能購買整體方案，就以后再談。

C、要求對方借錢購買整體方案。

D、如果有可能，協(xié)助貸款，或改變整體方案。改變方案時要注意相應(yīng)條件的調(diào)整。

E、先把整體方案的產(chǎn)品（服務(wù)）賣給對方，對方有多少錢先給多少錢，所欠之錢以后再說。7、對方在打成協(xié)議前，將許多附加條件依次提出，要求得到你更大的讓步，你應(yīng)該（）

A、強(qiáng)調(diào)你已經(jīng)做出的讓步，強(qiáng)調(diào)“雙贏”，盡快促成交易。

B、對對方提出的附加條件不予考慮，堅持原有的合作條件。

C、針鋒相對，對對方提出的附加條件提出相應(yīng)的附加條件。

D、不與這種“得寸進(jìn)尺”的談判對手合作。

E、運用推銷證明的方法，將已有的合作伙伴情況介紹給對方。第五十三頁，共五十八頁。8、在談判過程中，對方總是改變自己的方案、觀點、條件，使談判無休無止的拖下去。你應(yīng)該（）

A、以其人之道還治其人之身，用同樣的方法與對方周旋。

B、設(shè)法弄清楚對方的期限要求，提出己方的最后期限。

C、節(jié)省自己的時間和精力，不與這種對象合作。

D、采用休會策略，等對方真正有需求時再和對方談判。

E、采用“價格陷阱”策略，說明如果現(xiàn)在不成交，以后將會漲價。9、在談判中雙方因某一個問題陷入僵局，有可能是過分堅持立場之故。此時你應(yīng)該（）

A、跳出僵局，用讓步的方法滿足對方的條件。

B、放棄立場，強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。

C、堅持立場，要想獲得更多的利益就的堅持原有談判條件不變。

D、采用先體會的方法，會后轉(zhuǎn)換思考角度，并提出多種選擇等策略以消除僵局。

E、采用更換談判人員的方法，重新開始談判。第五十四頁，共五十八頁。

10、除非滿足對方的條件，否則對方將轉(zhuǎn)向其它的合作伙伴，并與你斷絕一切生意往來，此時你應(yīng)該（）

A、從立場中脫離出來，強(qiáng)調(diào)共同的利益，要求平等機(jī)會，不要被威脅嚇倒而做出不情愿的讓步。