銷售經(jīng)理不同意考核個人業(yè)績指標(biāo)HR要怎么辦

銷售經(jīng)理不同意考核個人業(yè)績指標(biāo)HR要怎么辦老板要求考核個人指標(biāo)，銷售經(jīng)理一起反對，除了這兩種針鋒相對的意見和做法，難道就沒有第三種甚至其他做法了？我認(rèn)為是有的，請看：1、其他部門經(jīng)理是怎么考核的正常講，部門或其他類型崗位的經(jīng)理，只要管理了一定數(shù)量的下屬，也就是有一個相對獨(dú)立的部門或班組的管理人員，如果被考核，肯定是既要考核自己個人業(yè)績即需要承擔(dān)個人業(yè)績指標(biāo)，也要對部門或班組即自己所管理團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，包括管理好所有下屬及其業(yè)績，這是管理者的職責(zé)，沒什么可以講的。以上通常的做法，想必題主所在公司，對其他部門經(jīng)理的考核也應(yīng)當(dāng)是如上操作的,那么，這樣的考核，HR是可以拿來類比勸說這些銷售經(jīng)理的。至于以上的考核怎么沒有加上個人業(yè)績指標(biāo)，完全可以說考核也如其他管理制度一樣有一個"逐漸完善的過程"，需要在實(shí)踐中不斷豐富和修改，這是非常正常的，沒有哪一項(xiàng)制度或做法能夠一塵不變的使用到底。如果其他部門經(jīng)理目前的考核沒有涉及個人業(yè)績指標(biāo)，那么，這一次也可以借機(jī)完善起來，也就是包括幾個銷售經(jīng)理在內(nèi)，公司所有經(jīng)理甚至中高層都加上"個人業(yè)績指標(biāo)"，這樣，對大家都一視同仁，沒有例外，幾個銷售經(jīng)理就無話可說了。2、經(jīng)理說法欠妥他們認(rèn)為"只要部門業(yè)績能達(dá)標(biāo)，證明他們的業(yè)績有完成"。這樣的推理或邏輯，表面上看是沒有問題的，但經(jīng)過仔細(xì)推敲，是站不住腳的。比如：有時部門綜合業(yè)績達(dá)標(biāo)甚至優(yōu)秀時，卻為什么有的員工業(yè)績卻很差呢，原因是員工中，有的非常優(yōu)秀，有的一般，有的比較差，如果大家綜合平均起來算，還是能夠達(dá)標(biāo)的，如果只從綜合平均來看，就可能遮蓋部分員工的不達(dá)標(biāo)情況，這是工作中常見的現(xiàn)象，這也是為什么"南郭先生吹竽"而產(chǎn)生"濫竽充數(shù)”這個成語。也就是說，部門業(yè)績雖然達(dá)標(biāo)，也不能說明部門經(jīng)理的業(yè)績就完成了，仍然存在不達(dá)標(biāo)的可能，這就是為什么要加進(jìn)個人業(yè)績指標(biāo)的真正原因，不能眉毛胡須一把抓，不能搞大鍋飯，要一個個拉出來溜溜。還有"他們要管理部門，如果時間精力花在個人業(yè)績上，部門管理肯定沒現(xiàn)在好”的說法，更是很不負(fù)責(zé)任。試想：部門經(jīng)理，如果為了自己個人業(yè)績提上去，就不顧部門管理和下屬們的表現(xiàn)和業(yè)績，對他們不管不問，這還叫經(jīng)理嗎，這樣的經(jīng)理稱職嗎，這兩負(fù)擔(dān)子只能挑一頭的人，還能勝任嗎，既然是經(jīng)理，肯定是要保證兩擔(dān)都挑、兩擔(dān)都要好的，能力不具備、思想覺悟低下的人，不如早早換下來為好。3、個人指標(biāo)要界定清楚經(jīng)理人員身上到底有哪些個人業(yè)績指標(biāo)？這需要根據(jù)他們具體承擔(dān)了哪些工作，可能每個月都不固定，所以，設(shè)置時，一定要與當(dāng)期考核所面對的具體工作計(jì)劃結(jié)合起來，用具體的工作完成情況來考核。比如：銷售經(jīng)理們，有的負(fù)責(zé)了某些大客戶或某些區(qū)域某些產(chǎn)品的營銷，還有產(chǎn)品宣傳推廣、對下屬的培養(yǎng)/管理、個人遵章守紀(jì)等情況，都是可以納入考核的個人業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，其他部門的經(jīng)理考核時，也需要結(jié)合其具體承擔(dān)工作的情況來考慮招標(biāo)，即使都是銷售經(jīng)理，在個人指標(biāo)上也是可以有區(qū)別的。4、指標(biāo)合理設(shè)置老板要求"考核指標(biāo)里加上個人業(yè)績指標(biāo)"，實(shí)事求是講，這是非常合理的。也就是說，考核經(jīng)理時，除了掛上部門指標(biāo)外，還要有經(jīng)理的個人指標(biāo)，當(dāng)然，二者的設(shè)置，最好不要重復(fù)，部門指標(biāo)里有的，個人指標(biāo)就不要出現(xiàn)了，如果想在個人指標(biāo)里體現(xiàn)，那么就不要在部門指標(biāo)里出現(xiàn)。當(dāng)然，個人指標(biāo)，也不宜個人承擔(dān)的所有工作，不管大小巨細(xì)都設(shè)置成考核指標(biāo)，抓主要工作就行了，如果能夠體現(xiàn)3個左右的個人指標(biāo)，我看也就不差不多了。5、權(quán)重等設(shè)置考核的具體方案，我想才是經(jīng)理們更為關(guān)心的，比如：權(quán)重、加扣分細(xì)則等。權(quán)重包括兩個方面，一是部門指標(biāo)與個人指標(biāo)在權(quán)重方面的占比情況。作為部門經(jīng)理，如果將個人指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置過多，是不合適的，畢竟部門的管理即全體下屬的工作才是重點(diǎn)，我認(rèn)為，部門與個人指標(biāo)在權(quán)重分配上可以三七開，也就是部門七個人三，這樣顯得更合理一些。另外，個人這三成的權(quán)重，如何在幾個個人指標(biāo)中進(jìn)行分配，就拿銷售經(jīng)理來說，個人指標(biāo)顯然離不開收入或利潤的完成，假如個人指標(biāo)包括：利潤、違紀(jì)、新客戶三項(xiàng),要分配好這三成的權(quán)重，利潤可以更重，然后是新客戶，最后是違紀(jì)情況，如果可以的話，可以532式，也就是這30%的權(quán)重，利潤15%、新客戶9%、違紀(jì)情況6%0加扣分細(xì)則，不能只設(shè)置扣分情況而不設(shè)加分情況，也不能扣分比加分苛刻，應(yīng)當(dāng)對等公平，而且只能扣完本項(xiàng)為止，不能另外扣其他考核項(xiàng)目，除非是重大安全事件，可以實(shí)行一票否決制，當(dāng)然，加分也不能無止境，可以進(jìn)行封頂