CRM項目策劃管理基本概述

內(nèi)容簡介：

本書講明了CRM項目的成功因素和風(fēng)險因素，不考慮銷售商、產(chǎn)品和技術(shù)問題，也不考慮行業(yè)和部門，強調(diào)最安全地實施和治理CRM項目并給出切實的解決方案。

本書重點講明在實際環(huán)境下如何實施CRM。比如，客戶無法可能的無效措施實際上隨處可見，而且，人們或者不喜愛改變現(xiàn)狀，或者希望保持原有方式，因此，他們所得到的，也只有無效過程的回報。另外，在治理和執(zhí)行層次上，本書還分析一些組織、文化和政治的因素，可能其綜合性的阻礙，并對通常情況進行了描述。

最后，本書介紹“作業(yè)型CRM”，它相關(guān)于“分析型CRM”，后者是“事后的東西”，它是一個互動的過程，是在銷售、營銷和客戶服務(wù)的過程中，面對客戶所產(chǎn)生的“實際情況”，通過分析來自“作業(yè)型CRM”的系統(tǒng)和不直接面對客戶的公司內(nèi)部系統(tǒng)的綜合信息，試圖理解客戶的行為。本書的中心內(nèi)容在于詳細(xì)討論“作業(yè)型CRM”與“分析型CRM”之間的區(qū)不：它們完全屬于兩個不同的領(lǐng)域，前者是后者的先決條件。作者：[英]邁克爾·金特爾來源：中國水利水電出版社出版時刻：2004年1月第一章被夸大的事實1.1一條捷徑

每個人，只要他曾經(jīng)對各種CRM定義感到迷惑，同時曾經(jīng)做過產(chǎn)品供應(yīng)，可能都會認(rèn)為，自己就像進入迷宮的老鼠，迷宮中，隱藏著少量的但種類豐富的奶酪（Computer-World，1993）。關(guān)于專門多高級主管而言，CRM意味著最終的競爭優(yōu)勢，它能夠使企業(yè)識不、把握并最終擁有能夠帶來最大利潤的客戶，能夠通過多種渠道將產(chǎn)品推銷給他們，并使他們真正感到中意，而且對企業(yè)忠誠。信息技術(shù)是一種令人振奮的新技術(shù)，因為這種技術(shù)最終將是可信任的，并開發(fā)出了一條通往用戶的捷徑。而悲傷的銷售代理則被困在中間，迷惑不解：假如CRM確實是答案的話，那么，最開始的問題又是什么呢？毋庸置疑，CRM是引人矚目的概念，它差不多取得了專門大的成就，但被人們誤導(dǎo)了。專門多業(yè)內(nèi)人士大概都認(rèn)為，這些工具和技術(shù)確實是他們的最終目標(biāo)，而忽視了實際過程中的復(fù)雜性，以及組織結(jié)構(gòu)的變化性。在每五個CRM項目中，就有四個是完全失敗的，或沒有獲得明顯的業(yè)務(wù)收益。本章的要緊內(nèi)容有：■

大部分失敗的CRM項目能夠歸結(jié)為公司的運作不力，缺乏“應(yīng)有的力度”。有專門多明顯的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險因素，都與公司本身緊密相關(guān)，而不是與供應(yīng)商和咨詢顧問相關(guān)?！?/p>

某些專家指出，CRM是一種生存工具，需要付出巨大的代價，對人員和過程進行完全的調(diào)整。能夠講，這些調(diào)整是令人難以同意的高額賭博，同時不符合現(xiàn)實；或者講，在一般的業(yè)務(wù)環(huán)境中，為了達到業(yè)績要求，即使這種方式是可行的，然而并非明智之舉?！?/p>

為了成功地實施一個CRM項目，必須考慮到組織結(jié)構(gòu)的不斷變化，其阻礙力也是特不深遠(yuǎn)的。在看到有效的成果前，必定要通過一段較長的磨合期?！?/p>

10年來，BPR（BusinessProcessRe-engineering，業(yè)務(wù)過程再設(shè)計）和CASE（Computer-AidedSoftwareEngineering，計算機輔助軟件工程）的經(jīng)驗表明，那些可能會從全然上改變企業(yè)的關(guān)鍵而全面的概念，通常特不難以理解，晦澀艱深。然而，在本書中那個概念將會得到深入淺出的清晰闡述。1.2進入谷底

關(guān)于熟悉Gartner集團聞名的hypecycle周期（見圖1-1）的人而言，CRM差不多通過了“期望值峰值”，現(xiàn)在，顯然正位于“覺醒的谷底”。那個循環(huán)一般會反復(fù)出現(xiàn)在信息技術(shù)的領(lǐng)域里，如PC機、客戶/服務(wù)器、CASE、BPR、ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源規(guī)劃），以及現(xiàn)在討論的CRM。那個周期表特不有用，能夠從中發(fā)覺，實際中新的技術(shù)和理念是如何從起步時期開始，通過實踐的檢驗進展而成為市場主流的，它有助于理解進展的方向，使我們能夠建設(shè)性地看待問題。本著如此的方法，我們來看一下CRM是如何進展到現(xiàn)在那個時期的。圖1-1

Gartner的hypecycle周期

摘自：GartnerResearch（Gartner版權(quán)所有）在20世紀(jì)90年代末期，業(yè)內(nèi)的權(quán)威人士預(yù)測，CRM將會得到廣泛的承認(rèn)和重視。他們認(rèn)為，CRM將改變傳統(tǒng)的單渠道、產(chǎn)品導(dǎo)向型的公司，使其成為令人振奮的具有多渠道同時以客戶為中心的公司，這種公司將具有完善的集成化過程和系統(tǒng)，從其忠實的客戶那兒得到豐厚的利潤。因此，那些自詡為先驅(qū)者的人們專門快就發(fā)覺，改變諸如營銷、銷售和客戶服務(wù)這些部門的過程，并獵取相關(guān)信息，然后，使所有這些獨立的系統(tǒng)能夠相互協(xié)作，如此的工作講起來容易，做起來卻相當(dāng)困難。來自專門多聞名公司（Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等）的大量研究和調(diào)查表明，CRM的項目成功率專門低。不管如何統(tǒng)計，最多只有20%左右的CRM項目能夠算作是成功的，緣故何在？現(xiàn)在，我們并不是在研究航天技術(shù)。是否理論與實踐中的差距如此之大，以致于在得到有效的結(jié)果前，需要經(jīng)歷過付出巨大代價的教訓(xùn)呢？答案是特不確信的：“是的！”關(guān)于PC機、客戶/服務(wù)器、CASE、BPR、ERP以及其他受到關(guān)注的行業(yè)，當(dāng)它們照舊處于探究時期，并在hypecycle周期中逐步前行時，差不多上如此的答案。因此，必須承認(rèn)，CRM也必須通過如此的學(xué)習(xí)時期，這也就意味著，需要了解CRM的關(guān)鍵成功因素，以及可能導(dǎo)致失敗的風(fēng)險因素。1.3CRM失敗的緣故

CRM項目具有相當(dāng)高的失敗率，究其緣故，要緊能夠歸結(jié)為以下幾點：1．在實施項目的初始時期，沒有考慮一些差不多（有一些，也并不是如此全然性的）IT業(yè)和商務(wù)原則；2．項目實施后，才發(fā)覺有可能導(dǎo)致失敗的隱患，隨著項目的深入開展，這些隱患越來越難以操縱。下面總結(jié)了最常見的問題，在后面的章節(jié)中，還會就這些問題進行深入的研究：■

缺少明確的業(yè)務(wù)案例及目標(biāo)，也確實是講，缺少公認(rèn)的已解決的業(yè)務(wù)問題，以及能夠用來驗證投資正確性的適當(dāng)利益（例如，減少x百分點的客戶關(guān)系；縮短產(chǎn)品ABC的銷售周期到六個星期；回答80%客戶的詢問時無需轉(zhuǎn)接電話）。多數(shù)CRM的業(yè)務(wù)案例都沒有通過詳細(xì)的調(diào)查，這是因為它們不是太不明確，確實是太模糊不清，因而無法實際評估（例如，增加了銷售額），其結(jié)果也就沒有實際意義（例如，得到了100%的客戶中意度）?！?/p>

缺少積極的項目支持人來解決上述問題，以及確保項目進行的動力。僅僅是使執(zhí)行官的名字與該項目有某種關(guān)聯(lián)是不夠的，還需要有一個全權(quán)負(fù)責(zé)的主管，或負(fù)責(zé)向主辦者進行報告的經(jīng)理來實施那個項目。因為如此的案例專門少，因此支持人專門快就成為了傀儡，他們并只是問實際的項目實施情況，這導(dǎo)致他們最終將會選擇放棄?！?/p>

IT導(dǎo)向的項目。當(dāng)IT是要緊的驅(qū)動力時，項目本身會更傾向于技術(shù)，而不是以業(yè)務(wù)為核心，因此，這就造成了一種假象：這是IT項目，而不是業(yè)務(wù)項目。這不利于客戶進行大宗交易。專門多CRM項目差不多上以IT為導(dǎo)向的，但這不能講確實是以IT為主體，業(yè)界同樣也錯誤地認(rèn)為，CRM要緊是作用于系統(tǒng)和技術(shù)，如此的觀點也就解釋了什么緣故一個傀儡執(zhí)行官（前面所講的）特不情愿將項目實施的目標(biāo)轉(zhuǎn)向IT?！?/p>

認(rèn)為CRM是一個系統(tǒng)。大多數(shù)公司都認(rèn)為，CRM要緊與安裝系統(tǒng)和技術(shù)相關(guān)。事實上，并沒有什么CRM系統(tǒng)，至少在定義上是如此的，它不像電子制表程序或字處理程序那樣，能夠直接安裝并使用。CRM是業(yè)務(wù)概念，與業(yè)務(wù)過程相關(guān)，完全依靠系統(tǒng)、技術(shù)和人來支持（注：為了方便，當(dāng)講道“CRM供應(yīng)商”的整體方案時，我們也會使用到“CRM系統(tǒng)”或“CRM方案”如此的術(shù)語）。■

缺少為CRM而進行的有組織的預(yù)備。必須有確定的前提條件，有完善的組織和過程，才能實施CRM。否則，就像是沒學(xué)會走就想跑。假如項目能夠在如此的條件下實施，專門快將會發(fā)覺，只有在達到所要求的完善程度后，才能實現(xiàn)原來確定的CRM的目標(biāo)。依照所進行項目的具體情況，這些先決條件可能需要一年或更長的時刻來預(yù)備。■

不切實際地擴大項目范圍。因為CRM涉及到整個企業(yè)，常常就會產(chǎn)生一種傾向，希望一開始就把項目的效果擴大到每個職能部門，如銷售治理和訂單治理。這對人力、過程和系統(tǒng)差不多上巨大的考驗。而采納一種遞減的、和氣的方式進行治理，則更符合實際。CRM是一種手段，更是一種過程，但不是目的，需要充分考慮到過程的崎嶇性和結(jié)果的不確定性，并以此建立實際的時期性目標(biāo)。■

缺少足夠的企業(yè)內(nèi)部變革力量來支持方案的實施，比如，從業(yè)務(wù)角度來進行培訓(xùn)，或是調(diào)整過程的實施以確保得到中意的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。這些都被錯誤地理解為“IT技術(shù)支持”，因此沒有得到足夠的預(yù)算。通常，當(dāng)最后出現(xiàn)問題以后，再去從當(dāng)前的預(yù)算中爭取資金就太晚了。因此，企業(yè)也就不能或不情愿為人們提供相應(yīng)的功能服務(wù)了。■

沒有得到最終用戶的支持。高級治理人員（他們專門少使用那個系統(tǒng)）錯誤地認(rèn)為，最終用戶會專門情愿同意CRM，因為CRM對客戶和公司都有好處，等等。實際上，用戶有自己的情況做，他們一般會認(rèn)為，這些情況同CRM沒有任何關(guān)系，而且，用戶只會同意那些給他們的工作帶來便利的新工具和新過程。這種情況在銷售部門最為明顯?！?/p>

為系統(tǒng)集成商簽發(fā)空白支票，以此來驅(qū)使他們進行后續(xù)工作。當(dāng)集成商和咨詢顧問確實能夠發(fā)揮作用時，其顧客就有責(zé)任來實現(xiàn)并維持這種情況產(chǎn)生的條件。但常常是，這種情況會被其顧客嚴(yán)峻低估，甚至被完全忽略。在那個地點又與對CRM的認(rèn)識聯(lián)系起來，錯誤地認(rèn)為，CRM的一切確實是關(guān)于如何使系統(tǒng)處于適當(dāng)?shù)奈恢茫虼司陀辛巳绱说恼J(rèn)識：能夠?qū)⑦@些問題交給集成商來處理，然后，過3～6個月以后再來看結(jié)果。■

組織結(jié)構(gòu)的改變和公司的政治。啟動CRM項目的不是公司，而是公司的人員。這些人具有積極的想像力，他們是項目成敗的關(guān)鍵因素。然而，公司的具體情況表明，這些人一般是無法或全然不愿在決策者的層次尋求合作，因此，一旦預(yù)算的提供者因為許多次地進行改組，但沒有得到顯著的效果而退出后，最初的設(shè)想也就隨之自然而然地破滅了?！?/p>

缺少合適的領(lǐng)導(dǎo)者。他應(yīng)該能夠在足夠長的一段時期（2～3個月）內(nèi)負(fù)責(zé)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，從最終用戶那兒獲得支持，并確認(rèn)和更正只有在具體環(huán)境中才會出現(xiàn)的問題。專門多項目一開始做得轟轟烈烈，或者，只有一個名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，在開始時期他們?nèi)f萬沒有想到，最后可能會出現(xiàn)放棄項目的情況。從現(xiàn)在的經(jīng)驗看來，如此的項目，專門可能最終以混亂的模式結(jié)束，而且可能會遭到完全的失敗，或者，為了實現(xiàn)最終目標(biāo)，而不擇手段，這些都可不能考慮到所要付出的代價?！?/p>

缺少有效的數(shù)據(jù)。通常，多年來統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)都忽視了從前的系統(tǒng)，無疑這些系統(tǒng)是不能為新的CRM系統(tǒng)提供有效數(shù)據(jù)的，因此，依靠業(yè)務(wù)本身有限的資源而得到的片面數(shù)據(jù)，只能使情況的進展惡化。除非對這些數(shù)據(jù)及時修正，嚴(yán)格使用，否則，只能完全重新開始項目的實施，這將無法幸免地導(dǎo)致信任度的降低。■

復(fù)雜的國際項目缺乏業(yè)務(wù)上的合理評估。國際性的CRM項目往往耗資驚人，同時在技術(shù)和組織上都異常復(fù)雜，因此，應(yīng)該需要有一種合理的基于跨國界服務(wù)的業(yè)務(wù)環(huán)境，在實際操作的層面（而不是只在報告的層面上）對數(shù)據(jù)實現(xiàn)國際化的共享。然而，專門多公司并不是如此做的，他們實施國際性CRM項目的理由是：“國際性交流”、“規(guī)范化的運作”、“通過國際性合作來降低成本”，盡管這作為附帶的目標(biāo)是會產(chǎn)生好處的，然而，假如作為要緊的業(yè)務(wù)動力，在成本上就可不能有合理的評估了。■

國際項目治理不力。國際項目通常被子公司認(rèn)為是總公司強加的項目，因此經(jīng)常只是粗略地處理掉，而沒有像國內(nèi)的大額訂單那樣得到重視，同時不可幸免地導(dǎo)致了子公司的不滿，使其采取消極的措施進行處理。■

使用傳統(tǒng)的瀑布式方法。也確實是講，采納僵化的、集中性、全過程解決的方法，這會導(dǎo)致可能在一年多的時刻內(nèi)，也不能產(chǎn)生任何有用的結(jié)果。這種情況通常發(fā)生在由缺乏軟件包方面經(jīng)驗的IT部門負(fù)責(zé)項目的時候，盡管這種解決方案在其他一些不同條件下的項目中可能是適合的，但關(guān)于CRM項目而言，它顯然是不適用的，因為CRM項目需要不斷調(diào)整目標(biāo)，而如此的目標(biāo)最好是作為循環(huán)過程的一部分來處理，并依照工作環(huán)境和標(biāo)準(zhǔn)制定3～4個月的循環(huán)周期?！?/p>

ofRequirements，需求分析），然后，確實是對某種產(chǎn)品依照SoR中的詳細(xì)要求進行的專門定制。因此，從理論上來講，最后可交付用戶的產(chǎn)品是符合“要求”的，但實際中，如此的方式是不可取的?！?/p>

復(fù)雜的離線應(yīng)用。多數(shù)CRM軟件包都被同意在銷售部門的筆記本電腦上實現(xiàn)離線狀態(tài)的操作使用，然后，在方便的時候，撥號接入中央數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的同步。在專門多情況下，使用筆記本電腦（而不是一種像PDA如此的便攜設(shè)備）進行離線工作的業(yè)務(wù)效益被銷售部門夸大了，關(guān)于他們而言，往往方便比什么都重要。但實際上，這種工作模式帶來了技術(shù)上的復(fù)雜性，以及業(yè)務(wù)上的局限性，尤其是在瞬息萬變的數(shù)據(jù)環(huán)境下，可能會迅速導(dǎo)致CRM項目失敗。■

IT阻礙了組織結(jié)構(gòu)的改變。當(dāng)面對CRM的一些現(xiàn)實問題時，這種情況常見于業(yè)務(wù)部門中，盡管在一些IT部門如此的情況同樣也存在，但一般來講，IT部門屬于一種縱向平行的治理結(jié)構(gòu)，比如銷售、訂貨、客戶服務(wù)都可由不同的人獨立負(fù)責(zé)，是縱向平行結(jié)構(gòu)中不交叉的分支。然而，作為一種面向客戶的業(yè)務(wù)，CRM要求，IT部門成為橫向交叉的結(jié)構(gòu)，這與傳統(tǒng)的格局有專門大的不同，可能導(dǎo)致IT部門更多地依靠其內(nèi)部系統(tǒng)，而不是適應(yīng)CRM的業(yè)務(wù)要求進行橫向聯(lián)系。1.4是否應(yīng)該責(zé)備銷售商和咨詢顧問。

能夠確信地講，上述觀點也確實是老生常談了，并非什么新的結(jié)論，其中，有專門多都適用于所有項目，而CRM才剛剛出現(xiàn)幾年。那么，什么緣故這些觀點從2002年起才受到重視呢？實際上，人們早已在網(wǎng)站、CRM論壇和銷售商同客戶會議等場所及咨詢簡報上討論這些話題了。然而這是一個時刻差的問題：最終終于獲得了這些信息，但往往這時你的項目差不多在運作過程中了。因此，除了期望能夠在后面的過程中糾正這些問題之外，做其他的事差不多來不及了。你認(rèn)為銷售商和咨詢顧問對這些都了解嗎？因此，他們對這些差不多上專門清晰的，他們歷經(jīng)了一次又一次的失敗，也許還會在那個清單上再補充幾點（本書假設(shè)建立CRM的前提是用來購買軟件包，而不是確立內(nèi)部解決方案，重點放在咨詢顧問而不是內(nèi)部職員上。我們也沒有考慮ASPs（ApplicationServiceProviders，應(yīng)用程序服務(wù)提供商），在編寫本書時，他們還未成為主流。這就能成為他們虛假填報訂單或百般抵賴的借口嗎？因此讓我們分析一下他們的銷售過程，然后再回答那個問題。關(guān)于銷售商來講：■

產(chǎn)品應(yīng)該如展示的樣品一樣在正常運轉(zhuǎn)（盡管樣品是由專業(yè)水平比一般用戶高專門多的專家操作完成的）?！?/p>

只需要幾周的時刻來解決（假設(shè)你的運作沒有偏離正常情況太多，同時了解你自己的運作過程）。■

用戶化（依照具體情況，可能要花上幾天、幾周甚至幾個月）。■

為了長遠(yuǎn)利益和客戶源，促使銷售和營銷部門與共享信息資源（前提條件是事先在以下方面取得共識：數(shù)據(jù)的擁有權(quán)，數(shù)據(jù)的采購，采購后是否進行以及由哪方來進行數(shù)據(jù)的輸入及日后的升級，哪方來保證信息的可靠性和一致性等等）?！?/p>

能夠使銷售人員同其他環(huán)節(jié)的職員在銷售周期內(nèi)共享信息，同時能夠在比往常少得多的時刻內(nèi)完成交易（假設(shè)現(xiàn)有運作同整體協(xié)作運作過程相同，針對性不強，同時所有環(huán)節(jié)上職員都同意改變其工作方式）?！?/p>

能夠利用產(chǎn)品定做實質(zhì)上減少無效訂單，使訂單的處理時刻減少數(shù)天乃至數(shù)周，相應(yīng)也就能夠縮短銷售收入的回收時刻（假設(shè)營銷、銷售和訂單在錄入時使用相同的產(chǎn)品定義以及產(chǎn)品代碼，同時在價格的業(yè)務(wù)規(guī)定、訂單的配置以及填寫表單等方面都得到了驗證和達成了共識）?！?/p>

能夠同意公司中任何服務(wù)于客戶的職員都能向客戶提供訂單的處理狀態(tài)（假設(shè)有專門的過程和職員來執(zhí)行這些任務(wù)，而且要求處理訂單的后臺系統(tǒng)本身擁有這些信息，同時能夠傳送給CRM系統(tǒng)）?！?/p>

能夠使呼叫中心的服務(wù)人員能夠訪問橫向渠道中的客戶信息，提供令人中意的服務(wù)，以及訪問運作過程中的橫向和縱向的銷售（假設(shè)有專門的運作過程和職員執(zhí)行這些任務(wù)，同時有明確安置的職員負(fù)責(zé)提供和維護這些信息，尤其是需要確保來自其他系統(tǒng)的信息）?！?/p>

盡管絕對數(shù)量上來看比較昂貴，但假如能夠完成上述所有要求，那么從現(xiàn)有的特性和ROI（ReturnOnInvestment，投資回報）時刻來看依舊特不劃得來的。關(guān)于咨詢公司來講：■

它們確實帶來了關(guān)于企業(yè)的運作過程和系統(tǒng)的知識，以及CRM如何給公司帶來效益（假設(shè)公司差不多達到了在組織結(jié)構(gòu)和運作過程方面的要求）?！?/p>

它們確實擁有客戶所缺少的技術(shù)資源，擁有一套能夠迅速獲得可靠結(jié)果的實施方法（假設(shè)所有條件和必需都已得到了滿足，尤其是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)資源在有需求和定做的時期能夠得到保障，同時要求新系統(tǒng)中所見的運作過程通過審查、驗證同時符合實際要求）?！?/p>

它們確實價格昂貴，然而，假如能如約定的在短時刻內(nèi)做到上述幾點，從ROI的角度來看將會得到專門好的收益。因此，按照上述的要求進行項目實施，能夠講，不管是銷售商依舊咨詢顧問，都可不能遇到任何非法索賠。甚至還能夠講，不僅上述假設(shè)條件合乎情理，而且實施起來容易上手。幾乎所有的內(nèi)容差不多上關(guān)于客戶和客戶組織結(jié)構(gòu)的，而不是關(guān)于銷售商的產(chǎn)品或咨詢顧問的服務(wù)的。銷售商和咨詢顧問可能會因為其他情況出現(xiàn)錯誤，比如講對產(chǎn)品的推斷過于簡單，或是對現(xiàn)實給人們帶來的困難和過程變化的可能不足。但他們確實不用再因吹噓其產(chǎn)品和服務(wù)而感到內(nèi)疚了，尤其是那些出售硬件、ERP軟件和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的銷售商。因此任何情況都可能發(fā)生，但又可能可不能發(fā)生。這正是問題的癥結(jié)所在—產(chǎn)品和服務(wù)的銷售差不多上建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)上的，而這些假設(shè)僅僅是理想狀態(tài)。正如我們所明白的，現(xiàn)實的世界同理想情況相比，有些情況是完全不一樣的。如此就意味著仍然是他們的錯誤，不是嗎？怎么講，假如他們指明所有這些銷售過程中會遇到的實際情況，我們在實施這些項目之前會重新考慮的。但我們就真會如此做嗎？讓我們來想像一下如此的情況，假設(shè)銷售商在推銷時試圖指出以上的所有問題，以一種高姿態(tài)的方式來防止CRM背上不行的名聲，因為幾乎所有這些因素都會阻礙到客戶的組織結(jié)構(gòu)；銷售商不必?fù)?dān)心如此會給自己產(chǎn)品帶來負(fù)面阻礙，因為它們正是像宣傳的那樣在運作著。因此策略上，在他們的介紹演示中常常會盡量指出可能導(dǎo)致項目失敗的因素，例如：■

“你沒有決策者？好的，我們強烈建議聘請一個，因為經(jīng)驗表明……”■

“我們注意到那個房間中的大多數(shù)人差不多上從事IT行業(yè)的，誰才是業(yè)務(wù)中執(zhí)行合同的要緊人選呢？依照我們的經(jīng)驗……”■

“關(guān)于你的提問，這種我們?nèi)绱祟l繁提到的叫做‘變革治理’的東西是什么呢？簡單而言，它確實是……”■

“你認(rèn)為營銷不是項目第一時期的組成部分，而現(xiàn)時期他們所需要的是在這一時期利用此系統(tǒng)來替換現(xiàn)有的Access數(shù)據(jù)庫，但要保證額外好處的可能性，你才能夠確定他們會同意Access數(shù)據(jù)庫。但因為有出軌的危險，我們依舊建議你將他們納入該打算?！薄?/p>

“既然你差不多看到了產(chǎn)品定做產(chǎn)生的利益，因此，我們必須指出，關(guān)于其中發(fā)生的任何情況，你的營銷、銷售和服務(wù)交付必須要在一種差不多的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和定價規(guī)則下工作?！焙?，現(xiàn)在你們應(yīng)該差不多意識到了問題所在。任何采納這種方式的銷售商幾乎都會發(fā)覺，自己將遇到下列的情況之一或更多：■

無人理睬：“這些人以為我們是什么人？業(yè)余愛好者嗎？難道他們就不能提醒自己管好自己的情況而不要喋喋不休地告訴我們該做什么或不該做什么嗎？”■

無人理睬：“這些人對我有點過分。他們確實以為能夠像對待沒有項目經(jīng)驗的初學(xué)者那樣向我們鼓吹嗎？我會真情愿以后在這種公司工作，讓他們像老師教導(dǎo)學(xué)生那樣教導(dǎo)我們？”■

無人理睬：“實際上，我對這一切并不了解。假如真是如此的話，我們遇到苦惱了。也許我們?nèi)痪筒粦?yīng)該按照自己的方法來實施那個項目。也許我們本應(yīng)該放棄所有這一切。”■

理直氣壯地講：“我們專門觀賞你能夠依照你和其他客戶的經(jīng)驗幫我們做出明確的推斷，但我們曾經(jīng)治理過類似規(guī)模和程度的項目，因此，關(guān)于其組織結(jié)構(gòu)和其他需要掌握的差不多問題特不了解。因此，我認(rèn)為，在目前那個時期，你最好將精力放在產(chǎn)品和你應(yīng)該做的情況上，而關(guān)于我們的工作，那是我們需要考慮的問題。感謝。”即使他們是用了最富外交辭令的語言，任何善意的銷售商都會盡量增加超過界限的CRM風(fēng)險所帶來的復(fù)雜性的透明度。假如情況樂觀的話，他們會告訴人們，對這些情況所明白的一切，但是，如此的循循善誘大概是對人們智力的輕視，而最壞的情況下，他們所提供的內(nèi)容反而會被誤解為對客戶專業(yè)性的質(zhì)疑。能夠依照理性的推斷得到確定的結(jié)論，沒有任何一個項目會以CRM為結(jié)果而停止，或者哪怕是僅僅拖延一段時刻。假如如此的方法確實會導(dǎo)致銷售商的銷售減少，那么，最可能的緣故在于潛在的銷售趨勢對有好“態(tài)度”的銷售商較青睞。你也能夠設(shè)想一家代理公司的情況，將會得到相似的結(jié)論。1.5慎重查驗：是客戶的問題嗎？

CRM具有80％的失敗率，并不是銷售商和咨詢顧問的錯誤，而在專門大程度上是由于我們中的專門多人所能同意的結(jié)論導(dǎo)致的。然而關(guān)于這種困惑的局面，我們能責(zé)備誰呢？而且，假如不是銷售商和咨詢顧問的過錯，就只有我們自己來承擔(dān)責(zé)任了。確實是像你我這些客戶！這就稱之為慎重查驗，其完全是客戶的責(zé)任。物資出門，概不退換，或叫做“買主須自行當(dāng)心”，正是現(xiàn)在CRM的真實寫照。那么確實是客戶有問題嗎？假如幾年前問那個問題，那時候，CRM還只是剛剛出現(xiàn)的新生事物，所有的培訓(xùn)課程也才處于起步時期，這種情況下答案是“不”也不能簡單地把責(zé)任歸咎為培訓(xùn)課程，怎么講那個時期它還沒有得到充分了解……然而在新世紀(jì)，答案專門明顯為“是”?，F(xiàn)在，那些之前沒有經(jīng)歷過慎重查驗?zāi)ゾ毦蛥⑴cCRM項目的人員，除了他們自己以外，不能責(zé)備其他任何人。目前在那個領(lǐng)域差不多有大量的相關(guān)書籍，也有專門多的人員來咨詢（比如講其他曾參與項目的公司、專業(yè)的咨詢機構(gòu)、甚至你查訪的銷售商）?，F(xiàn)在，什么緣故在面對CRM項目的時候，想你我這些應(yīng)該負(fù)責(zé)的人員沒能進行應(yīng)有的慎重查驗?zāi)ゾ?？同樣的，我們在生活中購買了一千零一種其他物品，從汽車到化妝品：有意識的或無意識的，我們引入了一種能帶來美好回憶的、誘人的向往，假如如廣告中的承諾和演示的那樣成為現(xiàn)實，那么，這些物品將會是什么樣呢？即使我們差不多決定采取慎重的態(tài)度，但缺少客觀性：我們總是集中精力在那些促使我們購買的“發(fā)覺”上，但可能常常只會忽略一些需要小心的地點。銷售商因此明白所有這一切：不考慮達到目標(biāo)的前提假設(shè)和首要必備條件，前瞻和承諾專門重要。有了來自咨詢顧問、研究分析人員和出版商的大力支持，CRM銷售商差不多為企業(yè)定做了一個迷你版本的CRM，并許諾最低限度為企業(yè)帶來巨大的改進。因此，用來吸引對產(chǎn)品興趣的關(guān)鍵信息，并不像那些賣車和化妝品的信息那樣盲目和模糊，那些只是為了增強客戶健康和增加財寶以及吸引異性。不，正因CRM如此嚴(yán)肅的一個課題，與之相關(guān)的信息差不多成為企業(yè)健康進展并增加財寶的關(guān)鍵，并在客戶群中建立了較高的知名度……通常會遇到的差不多信息一般能夠分成如下幾種：■

CRM是最終的競爭目標(biāo)，它能夠使一個企業(yè)能夠確定、獵取并保留將會帶來巨大利潤的客戶，通過多種渠道進行銷售，在運作過程中提供真正令人中意的服務(wù)和維持絕對的客戶忠誠度?！?/p>

看一下（結(jié)合產(chǎn)品介紹、銷售商的報告書，以及其他參考客戶的證明等）我們的CRM產(chǎn)品是如何關(guān)心公司取得上述的競爭優(yōu)勢，至少也是取得了巨大的潛力的！■

使用了我們的CRM產(chǎn)品，公司也就會成為那個勇于創(chuàng)新的新世界的一部分。同時，在那個過程中競爭將會出現(xiàn)，或?qū)ｉT快將會激化，因此，生存可能會成為問題。而且，時刻緊迫?！?/p>

是的，我們有專門多客戶，然而因為商業(yè)機密我們不能講出他們是誰……關(guān)于這些有效的營銷信息，我們中的多數(shù)人都會放下警惕而同意。而且，當(dāng)演示者不可幸免地使用了帶有所有這些客戶標(biāo)志的幻燈片時，你可能依舊會感到釋然，因為錯過的只是一次機會而已。只是現(xiàn)在你可能也會希望“去擁有它”，只是因為你要緊的競爭對手們擁有它，即使你沒有得到任何關(guān)于它如何改變了那些對手的日常運作，并使他們更加成功的關(guān)鍵信息。怎么講，如此多的聞名公司哪兒會都犯同樣的錯誤呢？就像任何優(yōu)秀的廣告信息一樣，這一個也是依據(jù)事實且沒有虛假聲明。然而，同時，它也在專門大程度依靠于前提假設(shè)和首要必備，沒有這些條件，某些前瞻和承諾是無法實現(xiàn)的。1.6高額賭注

一旦在IT領(lǐng)域出現(xiàn)任何出色的概念和技術(shù)，差不多確信將會被咨詢顧問、研究分析人員和出版商所采納，將其進一步開拓、研發(fā)、分析，并專門快在各方面都產(chǎn)生轟動效應(yīng)。這確實是hypecycle周期的第一個曲線部分（見圖1-1），也確實是到達了所謂的“過高期望的頂峰”。這些期望過于巨大，即使是合理的懷疑意見，也只能讓位于急迫的要求、方法和前進的動力，因而退居次席。而那些具有專門大潛質(zhì)的有味概念，你可能希望好好了解一下，但它們是可不能阻礙到企業(yè)的生存問題，它們專門快會被人遺忘，尤其在你和公司遇到困難的時候，就更可不能考慮這些概念了。從1998年到2000年這段時期內(nèi)飛速進展的CRM市場中，能夠了解成功的公司是如何介入這種情況的，我們會看到，一個概念如何經(jīng)歷了從范例到應(yīng)用的生存考驗。它差不多被人們吹噓過頭，以致于被認(rèn)為，假如不實施CRM項目，幾乎確實是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。我明白，一家下設(shè)IT部門的公司，擁有數(shù)十億美元的資產(chǎn)，在2001年，它在一個CRM項目上面，投入了幾百萬美元的巨額資金，而沒有考慮到實際上那個項目對他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)全然毫無關(guān)心。決定采取什么方法是由CEO和董事會來決定的，他們和咨詢顧問坐在一起，討論并了解CRM的好處，分析公司整體的運作方式，進行方案規(guī)劃，采取適合的技術(shù)和產(chǎn)品，然后驅(qū)使公司去盈利。關(guān)于只有一百多名職員和單一生產(chǎn)線，在市場中僅占有小份額的小型公司而言，這可能是一個巨大的工程。然而，那些實施CRM的多數(shù)公司，差不多上擁有數(shù)百萬乃至數(shù)十億資產(chǎn)的大公司，都有著成千上萬的職員，在不同的廠址工作，擁有數(shù)條產(chǎn)品生產(chǎn)線，在市場上也占據(jù)了專門大的份額。只是，又是如何通過這么多人員、運作過程和系統(tǒng)，來獲得CRM所暗示的巨大改進呢？而且，同時還要保證他們可不能遇到業(yè)務(wù)上的失敗和歇業(yè)的遭遇。我們來做一個類比。一個排名位于聯(lián)盟中流的一般足球隊，決定在賽季中期采取一種與以往完全不同的策略，這會使球隊排名毫無爭議地升至前列。這種新的策略基于一些對大多數(shù)球員來講特不陌生的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并將在隨后的訓(xùn)練中開始應(yīng)用，并逐漸會在本賽季后面的競賽中使用。在這段時期內(nèi)，教練必須讓隊員同意這種調(diào)整，并按照這種新的策略來競賽，而且因為差不多到了賽季末期，沒有改動他們?nèi)魏稳说暮贤?。只是，最重要的是，教練必須去按照這種方式來完成如此的調(diào)整，假如沒有立即取得理想的結(jié)果（官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，只有1/5成功的機會），球隊最好也就能保持住現(xiàn)在的名次，不能改善在一系列競賽中失敗的境況，在賽季結(jié)束后，還可能會掉落到榜尾，甚至?xí)导?。這確實是高額賭注。關(guān)于銷售商、咨詢顧問、研究分析人員和出版商而言，用如此充滿刺激的程序來獲得業(yè)務(wù)上的改變，甚至將如此的改變延伸到關(guān)系公司生死存亡的領(lǐng)域，差不多上不現(xiàn)實的。它忽視了一個事實，確實是講，在現(xiàn)實世界中，公司需要引入產(chǎn)品、開發(fā)市場、爭奪市場份額，滿足銷售目標(biāo)，提供客戶服務(wù)，并努力使股價上漲。任何可能導(dǎo)致他們的正常行為受到阻礙的情況，都會被認(rèn)為是具有風(fēng)險的。另一個被忽視的事實是，在現(xiàn)實世界中，面對的差不多上像你我如此的一般客戶，同CRM領(lǐng)域中描述的苛刻客戶專門少有相似之處，而這些苛刻客戶卻是銷售商的最高標(biāo)準(zhǔn)，他們要求最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，無可挑剔的服務(wù)，并時刻預(yù)備選擇更好的銷售商：對不起，我不買你的產(chǎn)品了。除去如此的苛刻客戶，通常的規(guī)律是：“Betterthedevilyouknow”，也確實是講，多數(shù)客戶希望盡量防止由于銷售商的變化而產(chǎn)生的苦惱，更不希望由此而導(dǎo)致進入另一個認(rèn)知循環(huán)。在當(dāng)前的商務(wù)環(huán)境下，包括產(chǎn)品和對一系列質(zhì)量不合格產(chǎn)品所提供的服務(wù)，以及一般的售后服務(wù)，所有客戶都希望產(chǎn)品價格合理，發(fā)貨單準(zhǔn)確易明白，服務(wù)和常規(guī)咨詢處理迅速。只要滿足了這些期望，因此，超過更好，公司就能夠得到人們的贊揚，在CRM方面也就能夠順利地進行。CRM目前得到了權(quán)威人士的高度贊揚，它是一種接近于改革的巨大轉(zhuǎn)變，也正如我們所理解的，通常情況下，改革在業(yè)務(wù)上是不太合適的（后來任何經(jīng)歷過BPR和CASE那段時期的人都能證明）。真正通往CRM的道路，大概應(yīng)該是循序漸進的改進。盡管所有關(guān)于CRM的討論都講它是一種戰(zhàn)略性的措施，需要CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力，實際上，CRM最終依舊知識創(chuàng)新的一步，可能會也可能可不能產(chǎn)生戰(zhàn)略性的效果。1.7B2B（企業(yè)對企業(yè)）—或稱差不多要素

對CRM的過多宣傳差不多造成了當(dāng)前“采納或死亡”的局面，也在無意中導(dǎo)致了如此一種傳言的出現(xiàn)：CRM差不多確實是最好的了。成功地實施CRM，不是為了稍好一點，或者隨著時刻的推移有一致的進展，所需要的是最終的勝利。就像競賽一樣，最終勝利的那位少數(shù)人才能分享戰(zhàn)利品。打個比方，CRM的講法是，不管你在高中、大學(xué)依舊工作后是否參加過足球、籃球或網(wǎng)球運動，假如你希望認(rèn)真參與（不僅如此，還要爭取勝利），就必須以世界杯、NBA總決賽和大滿貫賽事為目標(biāo)，而不考慮自己的水平與為了要有適當(dāng)?shù)膭恿挽`感，以明星為目標(biāo)或向最高境地努力，因此是美好的和必定的，然而，這不應(yīng)該同現(xiàn)實中可實現(xiàn)的目標(biāo)相混淆?，F(xiàn)時期，CRM不只是用于促使公司向最高境地沖擊，還要保證這些公司能夠有實力來爭取實現(xiàn)那個目標(biāo)，否則，公司可能全然可不能去考慮進行競爭。實際上每個公司都如同每一個網(wǎng)球選手和足球隊一樣，在其自身所處的聯(lián)賽中都有不同的起點。從那個起點開始，就能夠得到所需的過程，這不是為了CRM的盡善盡美，而是為了在該聯(lián)賽中取得一個可能的里程碑，例如成為冠軍的候選者，或?qū)⒔衲甑氖驍?shù)降到去年的一半。與此類似，世界上的多數(shù)公司都具有從整體上提高各種規(guī)格產(chǎn)品的潛力（包括營銷、銷售和服務(wù)），這會為維持客戶數(shù)量和底線產(chǎn)生重要的阻礙。即使是差不多的電話培訓(xùn)，提醒職員對客戶更有禮貌，并保證在24小時內(nèi)給客戶回電話更不用講第一時刻找到客戶，都會使客戶的中意程度有大幅的提高，因此，其他結(jié)果也能夠認(rèn)為是在CRM的某種程度上達到了要求。通過這些持續(xù)增長過程，這些公司，正如網(wǎng)球員選手和足球隊一樣，最終會實現(xiàn)他們的既定目標(biāo)。一旦那個時期的結(jié)構(gòu)和過程達到了一定程度，那么，現(xiàn)在得到廣泛贊譽的CRM實現(xiàn)就成為了可能。然而在這之前，應(yīng)該通過改進，在一些差不多要求上集中力量，由現(xiàn)有的或新系統(tǒng)來支持，而那個系統(tǒng)有可能跟CRM沒有關(guān)聯(lián)。1.8CRM的成本

從絕對數(shù)量上講，CRM的成本特不昂貴：每年，每個用戶至少要3,000～15,000美元。在大額項目中一般需要8,000～15,000美元，依照咨詢顧問獨立程度以及系統(tǒng)集成的程度，還可能高達20,000～30,000美元。例如，一個制藥公司中，具有某高度系統(tǒng)集成的國際性CRM項目的獨立排外性，使每個用戶在第一年需要花費總共30,000美元。與此類似，在跨國性的石油公司中，僅僅一個國家地區(qū)的一個用戶，第一年的花費就高達35,000美元。在這兩個例子中的成本，還要受銷售和營銷的阻礙。然而，相對而言，假如考慮到由于客戶變化導(dǎo)致的信用額度底線的阻礙因素減輕了，并減短了銷售周期，改善了廣告效果，減短了收入回收期等等，這些成本依舊能夠同意的，事實上并沒有多大的改變。只是，假如你仍然沒有意識到這些好處，那么，從現(xiàn)金流失的角度來看，依舊會受到信用額度底線的重要阻礙。設(shè)想一下，在一個500人的公司，其中包括決策人員250名（營銷、銷售、銷售支持、訂單治理、客戶服務(wù)），在如此一個公司中實施CRM的項目，讓我們來計算一下具體的成本。這250個使用者的每一個每年都要花費5,000美元，也確實是每年在CRM上的花費需要125萬美元。假如每年決策人員的花費平均每人超過50,000美元，那么，這就意味著每年每個用戶5,000美元在CRM上的成本增加了其年成本的10％，也確實是講，每個使用CRM軟件的決策人員每年將要花費55,000美元。因此，每一筆必要的成本不能孤立考慮，而應(yīng)該看到由此帶來的潛在利益，然而，我們最好先看一下這125萬美元除了花在CRM上，還能做些其他什么情況。例如，不花費在CRM上的話，能夠用來增加決策人員的數(shù)量，每個決策人員每年花費50,000美元，125萬美元能夠另外再聘用25個職員，或者講，在原有250人的基礎(chǔ)上增加了10%。在那個地點，我可不能建議增加職員人數(shù)，而是應(yīng)該把鈔票花在CRM上。因此，我們還需要有成功的業(yè)務(wù)案例作為指導(dǎo)。然而，至少這是公司情愿同意的一種選擇，例如，增加銷售力量的10%就能夠得到可觀的效益。假設(shè)你本人建議CEO給250個決策人員增加10％的年花費，共計125萬美元，同時，要講明這筆鈔票不是要用于招聘25個職員，因為你認(rèn)為ROI無法保證，但假如這筆鈔票是用來實施一種叫做CRM的東西，將比ROI潛在收益好得多，盡管你還無法保證這一點（最好的結(jié)果是有一半的機會，保守可能為1/5）。毫無疑問，你必須認(rèn)真預(yù)備。在面對董事會或CEO，預(yù)備介紹業(yè)務(wù)案例時，能夠參考CarvingJelly的《ProvingtheROIcase（投資案例實證）》一節(jié)（《Siragher》，2001：70）。1.9先投資，再考慮

在2001年，我參加了一個頂尖CRM銷售商的歐洲用戶聯(lián)盟年會。其中，有一個對客戶成功案例的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分類總結(jié)的部分。一個來自某家跨國電信公司的副總裁，對CRM項目中沒能進行足夠的考慮而感到遺憾。通過對他們共同經(jīng)歷過的一些錯誤（例如，剛開始的功能太多，IT導(dǎo)向的項目，引入的銷售力量不足，等等）以及在項目產(chǎn)生效益前必須進行的糾正進行總結(jié)，他在幻燈片上寫道：“先考慮，再投資！”，這句話表明，假如再重新進行CRM項目時，他們將會采取如此的方法。然而，我的看法不同。從理論上講，實際中只有在碰到苦惱并陷入困境時，才會開始考慮，而當(dāng)你一旦遇到苦惱，就意味著花鈔票！因此，現(xiàn)實中應(yīng)該只能采取另一種方式，即“先投資，再考慮！”。心理學(xué)家認(rèn)為，在痛苦沒有達到一定的程度時，是可不能有動力去采取措施來解決問題的。那個地點所講的痛苦，不僅是指生理疼痛，而且泛指任何使你無法忽視的不適。這也講明了盡管有足夠證據(jù)表明吸煙是特不危險的適應(yīng)，但讓健康人戒煙依舊特不困難，只有當(dāng)它對個人開始有阻礙的時候，才會真正產(chǎn)生動力來改變這種適應(yīng)，比如，當(dāng)你發(fā)覺在上樓梯后會有咳嗽癥狀。商業(yè)中有著類似的規(guī)律。假如某個縱向功能組織沒有信息，或僅有少量信息共享，那么向著CRM所要求橫向功能組織進行轉(zhuǎn)變，關(guān)于專門多人、過程和系統(tǒng)而言，確實是一種復(fù)雜且“痛苦”的經(jīng)歷。在認(rèn)真規(guī)劃和預(yù)備后，盡管這種痛苦能得到部分緩解，但在人們能夠真正開始考慮克服方法前，怎么講依舊要經(jīng)歷最初的痛苦?，F(xiàn)在，我不是建議在投資前不通過任何考慮，或者是不通過任何預(yù)備，就花鈔票購買軟件許可證，以及支持并開始實施項目。顯然，我們需要理智地完成這件事，然而機遇來源于個人所經(jīng)歷的經(jīng)驗教訓(xùn)而不是從公司方面得到的，這些形成了后面所需要考慮的基礎(chǔ)?？赡墚a(chǎn)生爭議的是，CRM最好的候選者（甚至是惟一的候選者）是那些經(jīng)歷過失敗的人，他們將會獲得成功。下面這句話值得每個從事CRM的決策者銘記：“你將會失敗，你將付出代價，且最初嘗試的CRM項目可不能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。”1.10BPR—關(guān)于以后

到目前為止，CRM顯然不是有關(guān)技術(shù)的東西，而是與人和運作過程緊密相關(guān)，同時又需要技術(shù)的大力支持。大約10年前，BPR主導(dǎo)了IT和商業(yè)界內(nèi)的流行概念。CASE和客戶/服務(wù)器，以及當(dāng)時其他流行的術(shù)語，逐漸不再那么引人矚目，Hammer和Champy在1994年出版的著作《Reengineering》，取代了TomClancy的著作，而后者在1993年夏季是商業(yè)和IT界決策者的必讀書籍。咨詢顧問、研究分析人員和出版商突然發(fā)覺，在現(xiàn)代化的集團成立后的幾十年，某些部門的內(nèi)部職能常常是基于一些特不限定的目標(biāo)。在極端的情況下，可能會導(dǎo)致一種不恰當(dāng)?shù)倪壿嬎季S而出錯，不利于整體進展。Hammer和Champy舉了一個例子：在一家航空公司中，有一架存在技術(shù)故障的飛機，在故障飛機所在機場的倉庫中有所需要的備件，然而，那個地區(qū)的經(jīng)理沒有積極地從自己的庫存中動用備件來解決問題。如此，飛機就停留在原地一直到第二天備件從飛機的原基地空運來。那個地區(qū)倉庫的經(jīng)理只是按照自己限定的預(yù)算目標(biāo)處理情況。BPR本來是不應(yīng)該同意如此的情況發(fā)生，因為總體目標(biāo)是保證飛機的飛行能力并能產(chǎn)生利潤，那個目標(biāo)應(yīng)該是比任何局部目標(biāo)更優(yōu)先，所有部門都應(yīng)該依照這些大目標(biāo)來考慮問題。BPR的目標(biāo)是改變公司的過程，這些過程使企業(yè)方面更加具有一致性，從部門的角度也不例外。我們能夠先選擇一個高級的運作過程（如訂單收集），然后，將那個過程分解為若干子過程。每個子過程應(yīng)該包括：■

一個或多個人員負(fù)責(zé)那個子過程的實施（通常是指來自企業(yè)一個或多個職能部門的職員）；■

一個或多個來自不同人員的信息輸入（如傳真和電話），這些人員能夠是內(nèi)部的職員，也能夠是外部的銷售商或客戶；■

一個轉(zhuǎn)換，也確實是這些人員實際的工作內(nèi)容，如提醒客戶驗證他們輸入的信息，然后，將訂單輸入到系統(tǒng)中；■

一個或多個輸出，例如，一份有效的訂單，同時給客戶發(fā)傳真確認(rèn)。多數(shù)公司中，如此的過程不經(jīng)歸檔，因為只有專門少一部分是通過深思熟慮得到的結(jié)果，更多的是作為機構(gòu)中長久以來不同人職員作方法的演變結(jié)果。而且，常常最終會出現(xiàn)一系列需要得到改進的無效過程。假如歸檔記錄下了這些過程，就能以一種非部門性和成本有效性的角度來分析它們，進而能夠改進這些過程，減少或優(yōu)化其中沒有價值的子過程。這一切差不多上完美的。然而，假如不考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)、實際意義、成本效益等等全部好處，實現(xiàn)BPR的要緊動力確實是削減成本，遺憾的是，這需要通過裁員來實現(xiàn)。因此，這并不表示參與者會齊心協(xié)力，而且這也是BPR項目成功的要緊障礙之一，看來BPR勢必要成為電視節(jié)目《Survivor（幸存者）》的等價物。隨之而來的是90年代初企業(yè)紛紛縮小規(guī)模和裁員，這些舉動，不管是對是錯都受到BPR的阻礙。不用講，這些都標(biāo)志著那個詞匯不再那么流行了。這是BPR應(yīng)用的方式，它被認(rèn)為是裁員的先兆，而不講明是由于本質(zhì)上產(chǎn)生錯誤才導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。不管如何，假如90年代初經(jīng)歷的是人才市場繁盛期而不是經(jīng)歷了以裁員為主的衰退期，那么，由于BPR所釋放的資源應(yīng)該能夠重新得到合理的配置，Hammer和Champy也將被奉為圣明。盡管BPR不再是當(dāng)時流行的詞匯，但這并不意味著，它作為一種概念而消逝了。怎么講它的主旨依舊有用的。因此，有一些企業(yè)開始應(yīng)用這些原理，但只是在小范圍內(nèi)開展，同時考慮了人的因素，來改善他們的業(yè)務(wù)過程，因為從成本效益和客戶（CRM的優(yōu)勢出現(xiàn)了）的角度來看差不多上有一定意義的。今天的人們專門少使用“BPR”那個術(shù)語，他們更喜愛采納一些中性術(shù)語來代替，如“過程再設(shè)計”、“過程再構(gòu)造”、“過程制定”或“過程定義”等。不管使用哪個術(shù)語，當(dāng)前BPR差不多上必要環(huán)節(jié)，正如現(xiàn)今我們所見證的，它是CRM的先決條件。盡管過程的再設(shè)計通常需要調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)，有時還要安裝新系統(tǒng)，BPR要緊是一種業(yè)務(wù)問題，而不是技術(shù)問題。怎么講，不像現(xiàn)今的CRM，不存在“BPR系統(tǒng)”或“BPR銷售商”如此的事物。然而，那個地點給我們的感受，看起來CRM最終確實是BPR在決策人員方面（營銷、銷售、服務(wù)）的應(yīng)用，也同內(nèi)勤方面有一定的關(guān)系，并得到技術(shù)上的大力支持。今后自這些部門的客戶進行分析，以便能夠像對待企業(yè)財寶那樣考慮和處理，這也是CRM所要求的，只能通過改變其過程（如使用BPR）來完成。關(guān)于任何CRM的實施者而言，這差不多上不爭的事實。另一個無可爭議的事實是，CRM阻礙范圍越廣泛，差不多的BPR處理范圍也就相應(yīng)越廣泛。一個獨立部門內(nèi)的過程再設(shè)計，或者同另一個部門在某些領(lǐng)域進行合作后再設(shè)計，這與在企業(yè)層次上實現(xiàn)過程再設(shè)計完全是兩碼事。這在10年前就差不多得到證明，在企業(yè)范圍實施BPR是多么困難。因此，從BPR的實際經(jīng)驗來看，實施戰(zhàn)略性的、相互融合的CRM，與實施一系列靈活的CRM相比，前者成功的機會要小一些。1.11CASE和CRM的差不多類推

在80年代末90年代初，IT界流行一種新的技術(shù)，叫做CASE，從在hypecycle周期（圖1-1）中曲線變化的趨勢看，它與CRM特不相似。正如我們現(xiàn)在看到的，CASE能夠讓我們更好地理解CRM帶來的挑戰(zhàn)。CASE給IT帶來了生產(chǎn)和質(zhì)量上的效益，在這方面和其他計算機輔助技術(shù)如CAD/CAM（Computer-AidedDesign/Computer-AidedManufacturing，計算機輔助設(shè)計/計算機輔助制造）是一樣的。這一時期，工廠仍然桎梏于本身的致命缺陷中：高成本，低回報，沒完沒了的維護，以及永久不中意的客戶。差不多前提是系統(tǒng)開發(fā)依舊一種半手工過程，需要依靠程序員的設(shè)計依舊手工勞動。這特不昂貴而且費時，亟需合適的自動化技術(shù)，如計算機輔助，來加快開發(fā)時刻并降低開發(fā)成本。假如對CASE有了一定的了解，能夠略過下面這一節(jié)的介紹，直接閱讀后面的部分。1.11.1

簡述CASE在編寫源代碼時期，也確實是IT的“制造”部分，要緊的工具是編程語言（例如COBOL）以及一系列的差不多指令（例如read、write、add等），程序員用如此的工具來開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。如此的方式有兩個要緊缺陷。首先是耗時，因為有限的詞匯或指令集，導(dǎo)致程序動輒成百上千行，假如英語也只有如此有限的詞匯，我們能夠想像，若希望告訴你的狗Rover“Fetch（取物品回來）”，就得講“Watchme；seewheresticklands；runindirectionofstick；stopatstick；pickupstick；returntome（看著我；注意那個棍子在什么地點；向棍子跑；在棍子的位置停下；咬住棍子；回到我那個地點）?！逼浯?，因為每個人寫程序差不多上按照他們自己的邏輯思維來進行，關(guān)于其他程序員而言，這些程序就不太容易理解。這意味著，假如其他程序員不管為了某種緣故而不得不修改程序時，而這時原來的程序員又不在，那么，這種“維護”將會占用專門長的時刻，因此，時刻的長短要看程序的復(fù)雜程度而定。假如用房屋建筑來做類比，假設(shè)建筑者并不是使用符合標(biāo)準(zhǔn)的裝配規(guī)格，而是按照他們自己的技術(shù)特點，用自己的方式組建，如此建成的房屋可能同樣也是安全的，但從外表看房屋，實際沒有任何兩個在結(jié)構(gòu)和成份上相同，因此，后面的維修關(guān)于其他建筑者來講將會特不困難。在編寫代碼前的設(shè)計時期，也確實是“體系結(jié)構(gòu)”部分，也完全是手工過程，以一種技術(shù)工人的方式來完成。數(shù)據(jù)建模，類似于建筑中的繪制規(guī)劃圖表，完成后，起著重要的基礎(chǔ)作用。數(shù)據(jù)庫設(shè)計，如能夠保存客戶的數(shù)據(jù)和指令數(shù)據(jù)的文件或表，以及它們彼此之間的聯(lián)系，都沒有依照恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計原則來進行，無規(guī)律或按時刻順序。這種情況關(guān)于簡單的系統(tǒng)還能夠同意，但當(dāng)系統(tǒng)比較復(fù)雜時，簡直就像是一種災(zāi)難了。一個熟練的建筑者應(yīng)該在工作中學(xué)習(xí)如何以最小的代價完成交易任務(wù)，并建筑一個小型的單層房屋，然而，假如他試圖去建筑更復(fù)雜的多層大型建筑物，盡管從外表上看來也許依舊不錯的，但它可能會在幾年后出現(xiàn)各種問題，或者，當(dāng)你想在更早些的時刻進行擴建時，問題就會出現(xiàn)。設(shè)計中出現(xiàn)的錯誤，可能會導(dǎo)致后面專門多問題的發(fā)生，一旦系統(tǒng)安裝后再進行改正，會耗資巨大。研究表明，在設(shè)計時期發(fā)覺的錯誤改正起來花費不大，一旦到了編碼時期才發(fā)覺錯誤并進行改正，其花費將是前者的3倍以上，而假如一直到了實際使用時才發(fā)覺錯誤，在維護時期需要的花費高達10倍以上。出現(xiàn)了CASE后，它被認(rèn)為是將IT從手工時代推入到了工業(yè)時代，因為：

通過數(shù)據(jù)建模貫徹設(shè)計原則；

引入了標(biāo)準(zhǔn)“組件”和“模板”；

為編程語言提供了更加智能化的詞匯。由此可能產(chǎn)生的阻礙有：

由于數(shù)據(jù)建模的原則，使設(shè)計更加可靠；

由于程序更短，使生產(chǎn)率更高（現(xiàn)在能夠只使用一條指令“Fetch”，來命令你的狗Rover取回棍子，使用一條“codegenerator”就能夠自動生成6條底層指令）；

由于每個人現(xiàn)在都使用了標(biāo)準(zhǔn)的組件和模板，其他人對這些也同樣理解，不再需要去揣測其他人蹩腳的邏輯方法，使得代碼宜于維護。由此帶來的生產(chǎn)率和質(zhì)量將同意：1.系統(tǒng)投入業(yè)務(wù)應(yīng)用的時刻更短，成本更低；2.由于業(yè)務(wù)需求的改變而進行的維護時期更短。1.11.2

CASE和CRM的類比CASE銷售商推舉在設(shè)計時期（“upper-CASE”）或編碼時期（“l(fā)ower-CASE”）使用工具，有時，將這兩種集合在一個單獨的工具（“full-CASE”）中。推銷的理由特不有誘惑力，因為只要購買了這些工具，IT部門就能夠從手工時代步入工業(yè)時代，并將其華而不實的形象，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌虻玫讲蝗诵湃蔚某墒煨蜗蟆，F(xiàn)在開始CASE與CRM的類比，其中一些要緊的假設(shè)就不講了。就像CRM目標(biāo)用戶并沒有客戶意識一樣，多數(shù)IT部門也沒有軟件工程的意識：（1）在設(shè)計時期，假如不曾用筆和紙來進行數(shù)據(jù)建模，那么，也不大可能去使用工具來進行建模。CASE會強制實施這一時期。（2）在編碼時期，程序員被要求放棄那種體現(xiàn)他們個人風(fēng)格的“制造性”，要去遵守“紀(jì)律”，將那些現(xiàn)成的組件裝配到一起。然而，IT主管和經(jīng)理在CASE引入上沒有任何問題，CASE存在的目的顯然確實是為了獲得業(yè)務(wù)利益，而那些真正不得不使用工具的IT職員要緊指程序員，情況就不同了。正如對CRM的一樣，IT經(jīng)理和治理者錯誤地認(rèn)為，他們的職員因此會希望采取軟件工程的方法，因為這種方法對業(yè)務(wù)和IT更有意義。然而，采納軟件工程必將導(dǎo)致放棄原有的工作方法，而需要以一種全新的方式來重新開始。積存至今的所有的經(jīng)驗可能不再是一種優(yōu)勢了，實際應(yīng)用中，還可能會起反作用：沒有老方法束縛的新職員，實際上能夠比那些資深同事更快地同意新方法。因此，最終就像CRM一樣，我們目前只能確實是擁有了一個概念，那個概念關(guān)于實施和治理都有著巨大的前景，然而，在職員中普及還有著不小的難度。而且，IT主管可不能將整個IT部門完全交給CASE，也可不能在所有項目中都使用CASE。因此，CASE的成功引入，應(yīng)該首先在典型試驗的層次上完成，先由一部分職員在一些小項目上使用，為部門內(nèi)的其他人進行概念驗證。也有一些是完全失敗了，那些IT部門對CASE下了巨大的賭注，將它直接用在要緊項目上面。在典型試驗層次上成功引入了CASE的IT商家，具有新職員和同意再培訓(xùn)的老職員的組合；不可幸免的，他們也必須讓不能或不愿在新制度下工作的職員離開。然而，他們成功地轉(zhuǎn)變了其組織結(jié)構(gòu)，并因此獲得了效益：依照個人的經(jīng)驗，端對端的開發(fā)周期，以及成本降低三分之一或更多的情況并不常見。表1-1按照引入組織的難點進行分析總結(jié)了CASE和CRM之間的相似之處。表1-1

CASE和CRM的比較

CASECRM全然的轉(zhuǎn)變/極具潛力的新范例？是是最初就被認(rèn)為特不有效：你所需做的確實是購買這項技術(shù)，然后將獲得效益？是是

續(xù)表

CASECRM銷售商和咨詢顧問面對的目標(biāo)群執(zhí)行官、董事、經(jīng)理執(zhí)行官、董事、經(jīng)理直接利益歸屬業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)間接利益歸屬IT部門客戶通常會明確看到效益的高層治理者高層治理者通常無法明確看到效益的非治理人員（程序員）中層治理者（銷售經(jīng)理）和非治理人員（銷售人員）工作中要緊使用者非治理人員（程序員）中層治理者（銷售經(jīng)理）和非治理人員（銷售人員）使用的前提條件理解軟件工程，理解對業(yè)務(wù)的最終獲利理解客戶的觀點，理解對業(yè)務(wù)的最終獲利是否與現(xiàn)有工作方法截然不同？是是反對改變的要緊來自非治理人員（程序員）中層治理者和非治理人員（用戶）是否非治理者的用戶希望使用新系統(tǒng)？不：除非他們天生喜愛用CASE不：除非他們天生喜愛用CRM新的范例是否會產(chǎn)生巨大的轉(zhuǎn)變不：除非IT部門滿足其他的條件不：除非業(yè)務(wù)上滿足其他的條件成功的要緊標(biāo)準(zhǔn)？首先人們同意了新的理念，然后合理使用工具首先人們同意了新的理念，然后合理使用工具什么緣故CASE的成功概率是有限的呢？上述緣故能夠總結(jié)如下：每個人都會為技術(shù)和工具（計算機輔助部分）著迷，而忽視或低估了基礎(chǔ)的設(shè)計（軟件工程部分）。換句話講，在能夠得到計算機輔助前，首先必須成為一名軟件工程師，或者講，“有工具的傻瓜怎么講依舊傻瓜”。要求一個人應(yīng)用一種新的工具進入到一個新的工作中去比較困難，而只有在他進入新的工作后才能得到那個工具。前面差不多講過，CASE作為一種理念還沒有真正消亡，怎么講它的原理依舊依舊有效的。盡管這項技術(shù)差不多不再是作為一項產(chǎn)業(yè)而不斷成長，但IT界內(nèi)的部分企業(yè)依舊悄無聲息地應(yīng)用這些理論來縮短開發(fā)周期，如此更起作用。也確實是講，首先要給予數(shù)據(jù)和過程建模一定的重視，然后才是工具。現(xiàn)在專門少有人使用術(shù)語“CASE”了，大伙兒的重點差不多轉(zhuǎn)移到了過程建模和數(shù)據(jù)建模，而且，我們現(xiàn)在使用的多數(shù)開發(fā)工具都能夠依照數(shù)據(jù)模型直接生成源代碼?？偠灾琁T界中有些人還記得10年前由于引入CASE而給我們帶來的挑戰(zhàn)，他們現(xiàn)在應(yīng)該能夠預(yù)想到在商業(yè)界中CRM將如何面對眾多相同的挑戰(zhàn)。CASE的成功是在靈活的方案（明確指定的項目）上實現(xiàn)的，而不是以一種戰(zhàn)略性的方案（董事會中所有的IT項目）得到的。CASE的實際經(jīng)驗大概表明，戰(zhàn)略性的、互相融合的CRM獲得成功的機會，小于那些系列性的、靈活的CRM設(shè)想。1.12本章小結(jié)

本章總結(jié)如下：

CRM是有效的業(yè)務(wù)概念，能夠為公司和客戶帶來巨大的效益。然而，它被人們過分夸張了，以致于專門多人都認(rèn)為，工具和技術(shù)就能夠解決一切問題了，他們也低估了過程的復(fù)雜性和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的困難。

CRM的成功率之因此如此低，要緊能夠歸結(jié)為公司在實施項目時缺乏應(yīng)有的勤勉。確實存在著成功因素和風(fēng)險因素，這些因素幾乎都直接與實施項目的公司有關(guān)，而不是提供產(chǎn)品及服務(wù)的銷售商和咨詢顧問。

CRM現(xiàn)在被權(quán)威人士所推崇，實際上，它只是是一種生存工具，要求人員和工程付出巨大的代價進行全然性的轉(zhuǎn)變。這些差不多上高額賭注，與一般公司環(huán)境的實際情況和現(xiàn)實性都不相符。

為了成功地實施CRM所必須的組織結(jié)構(gòu)改變，是特不復(fù)雜的，以致于僅僅是學(xué)習(xí)的時期就將持續(xù)幾年，然后我們才能開始獲得中意的結(jié)果，而且，由于每個公司的自身特點，其結(jié)果通常取決于該公司早期CRM的經(jīng)驗。

10年來BPR和CASE的經(jīng)驗表明，戰(zhàn)略性和相互融合的觀念盡管被認(rèn)為將會完全改變企業(yè)，但常常是極為困難和難于理解的。戰(zhàn)略性的CRM明顯屬于此類，這需要我們加倍小心，同時需要考慮到在實際中能夠取得成功的那些靈活的CRM方案。簡單介紹了CRM后，本書的其他部分詳細(xì)闡述第1章中涉及到的主題，并將得出一系列關(guān)鍵的成功因素和風(fēng)險因素，這將總結(jié)為一篇由40個問題組成的風(fēng)險分析，最后本書以三個案例分析作為結(jié)束（其中兩個是成功的案例，另一個是完全失敗的案例）。第三章CRM的組織預(yù)備3.1是否應(yīng)該考慮實施CRM

因為CRM是關(guān)于確定、保持和增加來自最佳客戶的收益，這是現(xiàn)在每個商業(yè)企業(yè)最終的追求目標(biāo)，看來，你希望問的最后一個問題是CRM到底是不是適合你。遺憾的是，由于你只有1/5成功的機會，而且，這次簡單的嘗試可能需要每年在每個用戶身上花費5,000美元到15,000美元，因此，你希望得到一個確信的答案?！?/p>

你是否擁有大量的人員在銷售和服務(wù)上直接與客戶進行聯(lián)系，比如講大于30人？■

你是否來自一個高度合作化的環(huán)境，同客戶的交互過程需要來自每個部門（指銷售和服務(wù)）不同職員的信息輸入？■

你是否出售為客戶量身定做的復(fù)雜產(chǎn)品？■

你是否有著為數(shù)眾多的客戶，比如講超過10,000人？■

你是否認(rèn)為，從利益的角度看一種代表性的客戶關(guān)系特不重要，失去一個客戶意味著你將損失巨大？■

你是否能夠與客戶通過多種渠道取得聯(lián)系？■

你是否需要制定和每個客戶通過這些渠道聯(lián)系時的內(nèi)容？假如你對其中專門多問題的答案差不多上確信，那么能夠考慮嘗試CRM的實施了，假如不是如此，那些CRM需要的投入和組織調(diào)整就不值得了，這時應(yīng)該考慮一些更簡單的工具，如任命公關(guān)經(jīng)理來負(fù)責(zé)記錄那些需要確定的業(yè)務(wù)過程就能夠了（見圖2-4）。3.2客戶的成熟度

大多數(shù)公司都不在那個測試中出現(xiàn)引用中的情況，關(guān)于那些出現(xiàn)了這種情況的公司來講，可能性在于：1.客戶差不多失去了，做什么都太晚了；2.沒有電子格式的信息能夠用來分析以解釋為何客戶會離開，例如客戶服務(wù)交互、關(guān)于產(chǎn)品使用或付款方式的信息。專門多公司特不明確地明白，它用了多少成本來生產(chǎn)、運送產(chǎn)品及開發(fā)新服務(wù)，以及制造的所有收入（他們必須如此做，如此能夠計算出它們的毛利）。有許多公司會將他們的收入按產(chǎn)品分開，也有一些公司沒有如此做，也確實是講，他們只能看到最后所有產(chǎn)品總的銷售數(shù)字。例如，有些電信公司只能看到應(yīng)用于所有產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)功能，無法講明是哪一些產(chǎn)品能制造最大的收入。然而，當(dāng)從客戶這邊看的時候情況就開始變得模糊了，要緊是：■

誰會去購買特定的產(chǎn)品和服務(wù)呢？那個答案能夠讓我們以類似的客戶群作為目標(biāo)，然后將他們吸引為自己的客戶。■

什么緣故客戶會到競爭對手那邊去呢？那個答案將能夠使我們確定與之相關(guān)的問題，明確那些面臨著類似問題的客戶群，然后盡可能地防止他們離開?！?/p>

實際中，客戶是如何使用產(chǎn)品和服務(wù)的呢？他們和公司的關(guān)系本質(zhì)上又是什么呢？那個答案能夠使我們看到銷售機會。因此，客戶的成熟度能夠用來作為衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)，來可能該公司從基于產(chǎn)品的經(jīng)營模式（也確實是以最低的成本出貨）進展為基于客戶的經(jīng)營模式（也確實是“誰購買了我們的產(chǎn)品，他們什么緣故喜愛我們的產(chǎn)品，我們?nèi)绾卧u估中意程度，什么緣故他們會離開，我們?nèi)绾文苜u給他們更多的產(chǎn)品？”）。對客戶成熟度最重要的測試方法是，通過使用一個在復(fù)合系統(tǒng)中獨一無二的客戶確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)。從實際情況看到的一些客戶成熟度的例子，可能差不多上以更好地了解客戶為目的，并實施下面的內(nèi)容，例如：■

以某些過程為參考，同競爭對手相比較；■

與真實的客戶溝通；■

盡量明確能帶來最大利益的客戶；■

與從前的客戶溝通，了解他們什么緣故會離開；■

快速回答客戶最常見的問題。以上所述的多數(shù)差不多上實施CRM前的鋪路石，可能還會因此帶來如下系統(tǒng)之一或幾個：■

數(shù)據(jù)庫，或一個甚至更多的數(shù)據(jù)集（依照數(shù)據(jù)挖掘的能力而定）；■

SFA（SalesForceAutomation，銷售力量自動化）系統(tǒng)；■

營銷信息系統(tǒng)；■

面向所有客戶咨詢的一步到位的呼叫中心；等等。上述每一步都可能需要花費六個月到兩年，甚至更長的時刻，需要投入數(shù)百萬美元的資本。當(dāng)客戶的成熟度越高，那么，通往CRM的道路上障礙就會越少。3.3過程的完善度

過程的完善度能夠恰當(dāng)?shù)赜梢韵聨拙湓拋砜偨Y(jié)：1.“假如不明白自己身居何處，地圖是沒有用的”；2.“你無法改進你不能評估的東西”。換句話講，CRM的工具和技術(shù)融入企業(yè)的難易程度直接取決于貫穿銷售、營銷和客戶服務(wù)中面向客戶的功能過程是否完善。先不考慮嘗試去建立一個過程完善度的模型，以用于銷售、營銷和客戶服務(wù)，讓我們回過頭看一下來自軟件開發(fā)和軟件工程領(lǐng)域的一個簡單的類比。依照CASE和CRM的比較結(jié)果（見第1章），專門明顯，關(guān)于IT組織而言，利用CASE工具和技術(shù)的能力直接取決于那個IT部門的運作過程的完善度。這就需要引入聞名的（至少在IT業(yè)界內(nèi)）“過程完善度等級”，它是由SEI（SoftwareEngineeringInstitute，軟件工程學(xué)院）的沃茨·漢弗萊（WattsHumphrey）在1989年具里程碑意義的著作《ManagingtheSoftwareProcess》（治理軟件過程）中定義的，后來，在1993年4月的《iSeriesNEWS》中一篇文章，復(fù)述如下：■

第1級：開始時期。在運行過程得到統(tǒng)計意義上的操縱之前，想實現(xiàn)過程改善中的系統(tǒng)進步是不可能的。盡管有多種層次上的統(tǒng)計意義上的操縱，第一步依舊需要取得打算和成本的差不多可預(yù)測性。■

第2級：可重復(fù)。通過對職責(zé)、成本、打算和變化實施嚴(yán)格的項目治理，組織差不多取得了具有可重復(fù)級不統(tǒng)計意義上操縱的穩(wěn)定過程。■

第3級：可確定的。組織差不多明確了過程是持續(xù)實施和加強溝通的基礎(chǔ)，從這點來看，先進技術(shù)可能引入并得到應(yīng)用。里德·梯·弗菜明（ReadTFleming）將其以更加通俗的話概括為“FiveAgesofMethodologySophistication（方法論完善的5個時期）”（來自1993年4月出版的《iSeriesNEWS》中的同名文章）：■

混亂時期：什么情況都會發(fā)生。■

自發(fā)流傳時期：老的工程師在就餐時為新的工程師傳授經(jīng)驗。■

方法論時期：軟件設(shè)計實現(xiàn)的方法被記錄下來，而且在實際中，也按照如此的方法來實現(xiàn)。■

規(guī)范時期：產(chǎn)品和過程都按照標(biāo)準(zhǔn)化的方式來評估?！?/p>

啟蒙時期：通過連續(xù)的質(zhì)量提高生產(chǎn)力，這與生產(chǎn)中的做法特不類似。無需太多想像就能夠看出，上述的完善度水平也能夠相同地應(yīng)用在公司的運作過程上面，如銷售、營銷和客戶服務(wù)。舉例來講，在銷售過程中，將上述的“軟件開發(fā)過程”換為“銷售過程”，將“工程師”換為“銷售職員”。從定義看，客戶服務(wù)和訂單治理部門變得更加面向運作過程，因為它們的工作內(nèi)容是面向任務(wù)導(dǎo)向和評估導(dǎo)向的，也確實是發(fā)送訂單和處理客戶咨詢（至于它們的過程是否有效，確實是另一個問題了）。然而，眾所周知，銷售和營銷的過程是缺省的，因為它們的工作性質(zhì)不是那種機械式的。比如講，營銷是一種慣性，專門少或全然沒有考慮過競爭實戰(zhàn)性。關(guān)于銷售人員而言，他們從定義看是個性化的，且抵制制度，關(guān)于他們來講，完成的結(jié)果是重要的，如何完成倒是次要的。甚至是銷售通道這種曾經(jīng)被認(rèn)為能夠最大程度地減少過程和檢驗的工具，而現(xiàn)在銷售人員認(rèn)為只是在報告一些啰嗦的情況：從第一次與有希望成為客戶的人接觸，到最后交易完成，都像是黑魔法在起著作用！因此，現(xiàn)在關(guān)于銷售和營銷而言，這是一個專門好的機會來改進過程。有一些實際中關(guān)于過程完善度的例子，它們差不多上為了提高圖2-5中的規(guī)范而實施的任務(wù)或項目，這些規(guī)范包括：■

領(lǐng)先的緊密程度；■

銷售周期；■

送貨時刻；■

一次呼叫解決的比率；■

其他。這些規(guī)范都與CRM有著必定的聯(lián)系，可能會由此產(chǎn)生如下的系統(tǒng)之一，或其中幾個：■

SFA系統(tǒng)；■

訂單定制系統(tǒng)；■

接口系統(tǒng)，連接兩個系統(tǒng)用來減少信息的重復(fù)分配以及提高生產(chǎn)量；■

其他。因而，在實際中，關(guān)于還沒有達到“可重復(fù)”時期的公司，若想僅僅因為沒有自動化過程就去使用CRM軟件，即使是有這種可能的話也將是特不困難的。他們不應(yīng)該一門心思地投入CRM，而應(yīng)該集中力量來確定其差不多過程，然后，這些過程將在諸如公關(guān)經(jīng)理如此簡單工具的關(guān)心下，逐漸實現(xiàn)自動化。一般來講，剛成立的新公司（見3.6節(jié)）就屬于上述類型。正如客戶完善度一樣（上一節(jié)），上述過程完善的每一步都可能會花費6個月到兩年，甚至更長的時刻，以及數(shù)百萬美元的資金。從“可重復(fù)”等級向上，過程的完善度等級越高，通往CRM道路上的障礙就越少。3.4系統(tǒng)的完善度

依照前面討論的客戶完善度和過程完善度，我們開始看一下關(guān)于系統(tǒng)完善度的評估：1.交易系統(tǒng)從“自動化的孤島”進展成為帶有接口的系統(tǒng)（如圖3-1所示，這張圖與圖2-6實質(zhì)相同，只是縱向代表的范疇不一樣）；2.決策支持成為其中的一部分，同時交易系統(tǒng)改進后建立了數(shù)據(jù)庫，以及有選擇的建立數(shù)據(jù)集（如圖3-2所示）。高

（iii）完全信息共享，能夠看到整個生命周期的完整客戶視圖，與辦公系統(tǒng)有接口（還有一個數(shù)據(jù)庫，沒有顯示出來）

（ii）單獨的系統(tǒng)，有一些接口，信息不完全共享，在整個生命周期，能夠看到部分客戶視圖（還有一個數(shù)據(jù)庫，沒有顯示出來）

銷售

交貨

售后

營銷

銷售

訂單治理

交貨

出賬單

客戶服務(wù)

（i）系統(tǒng)完全獨立，沒有接口，信息沒有共享

低

圖3-1

系統(tǒng)完善度（交易系統(tǒng)）銷售

訂單

服務(wù)

出賬單

等等

交易系統(tǒng)

系統(tǒng)完善度

DM1

DM2

其他

數(shù)據(jù)合并

數(shù)據(jù)庫

高

低

圖3-2

系統(tǒng)完善度（決策支持）系統(tǒng)完善度的增長是一個長期的過程，需要關(guān)鍵的接口和數(shù)據(jù)庫，并需要大約六個月到兩年，甚至更長的時刻。系統(tǒng)完善度越高，通向CRM道路上的障礙也就越少。3.5人及其動機的成熟度

最后，但不是不重要的，我們不要忽略了人的因素，沒有人，也就談不上過程和系統(tǒng)。人可不能自發(fā)出來擁護CRM，他們需要有如此做的動機。圖3-3是聞名的馬斯洛三角形，在所有心理學(xué)的學(xué)生和研究動機基礎(chǔ)的人中廣為流傳。最先由動機心理學(xué)家安德魯·馬斯洛在1943年提出，它解釋了動機是如何依據(jù)個人和環(huán)境條件而產(chǎn)生的，即馬斯洛所稱的“需求等級”。被尊重的需求自尊，成功，社會地位社會性需求情感，被同意，友情安全需求愛護軀體和情感免受損害生理需求食品，住房…

自我實現(xiàn)的需求做事

圖3-3

馬斯洛的“需求等級”三角形例如，關(guān)于還不具備差不多食物和住房條件（生理需求）的人，不可能要求他們擁有諸如取得成功和社會地位（被尊重的需求）如此的方法。同樣，因為CRM有意義，同時對客戶和公司有利，就認(rèn)為人們會自發(fā)地?fù)碜o它，這種方法是不對的，這同樣需要具備某些人和環(huán)境因素的條件。采納馬斯洛的方法，我們能夠給具有擁護CRM動機的人總結(jié)出“需求等級”。在我努力從專家那兒了解關(guān)于動機那個我不擅長的領(lǐng)域之前，要強調(diào)的是，我只對“需求等級”那個類比感興趣。假如有人想在那個話題上探討得更為深入，并在三角形中加入了其他需求，我并不反對。由于受到本書所討論問題的限制，在那個地點假設(shè)，一般涉及到的內(nèi)容都和鼓舞用戶使用CRM有關(guān)。有了這些限定，我們來看一下CRM的“需求等級”三角形，如圖3-4所示。其中要緊的觀點是講，假如人們的工作內(nèi)容與CRM有關(guān)，那么，他們會更傾向于實施CRM，假如他們又普遍對其職業(yè)感到中意，從良好的工作環(huán)境中受益匪淺，同時不必?fù)?dān)心會失去工作，那他們就更可能會實施CRM。CRM（包括概念和工具）職位與CRM的相關(guān)性（過程，任務(wù)，回報…）職位的中意度（職業(yè)，薪酬，福利，老總，社會地位，進展前景）工作環(huán)境（位置，辦公空間，供暖，照明…）職位的安全感（是否穩(wěn)定，行業(yè)的進展前景如何，就業(yè)市場如何，是否有許多雇主……）

圖3-4

CRM的“需求等級”三角形相反，假如人們的工作內(nèi)容和CRM沒有什么關(guān)系，那么就不太容易吸引這些人擁護實施CRM。假如他們的收入是最低水平，同時認(rèn)為自己的工作缺乏挑戰(zhàn)性，那么情況就更加復(fù)雜了，當(dāng)面對惡劣的工作環(huán)境、職員的高流淌率和失業(yè)率時，例如在經(jīng)濟衰退期內(nèi)，鼓舞這些人實施CRM會更加困難。在實際中，有關(guān)CRM動機的話題，通常差不多上在工作中意程度和工作內(nèi)容相關(guān)層次上展開的，舉例來講，不需要重新定義業(yè)績和薪水，將CRM的責(zé)任與當(dāng)前工作相聯(lián)系。一般來講，最先考慮到的人員是呼叫中心的客服人